La nacionalización: acontecimientos históricos y representaciones locales

Para los ferroviarios juninenses entrevistados, la nacionalización constituye un hito en la historia del ferrocarril y en la experiencia vivida en la empresa, aun cuando la mayoría de ellos ingresaron luego de que el conjunto de compañías extranjeras, principalmente de origen británico, fueran nucleadas en la empresa Ferrocarriles del Estado. A partir de este acontecimiento, emergieron nuevas prácticas asociadas al trabajo, simultáneamente a que siguieron vigentes prácticas previas, ligadas a la gestión inglesa. Esta yuxtaposición generó tensiones a lo largo de toda la historia del ferrocarril estatizado que impulsaron a sus actores a construir sentidos que apuntaron a interpretar lo vivido.

Calderoni asegura sobre este suceso: “Ahí empezó toda la decadencia. Fue degradándose de a poco, de ahí en más”. Ferrari habla en términos similares: “Cuando se nacionalizaron los ferrocarriles, se fue degradando”. En tanto, Damián califica: “La nacionalización fue la desgracia”.^[1] El ingeniero Calcagni, por su parte, coincide en interpretar este acontecimiento como una bisagra en la historia ferroviaria, que separa una etapa de otra: “Decayó mucho. Yo creo que la época de esplendor del taller se terminó con la nacionalización. Fue un taller de primera mientras estuvieron los ingleses y en los primeros tiempos de la nacionalización”.^[2]

Resulta recurrente que para explicar esa desgracia, degradación o decadencia que tuvo lugar, se oponga, como estrategia discursiva, la incapacidad de los argentinos de gestionar la empresa frente a la capacidad de los ingleses. Como comenta Cruz:

… los ferrocarriles andaban, y andaban bien. Hasta que los compramos… A partir de ahí fue la decadencia… Lo que somos nosotros, los argentinos. Nosotros… aunque no todos, porque había gente que cuidaba y quería al ferrocarril.^[3]

Ferrari manifiesta algo similar, caracterizando el “ser argentino” con la falta de hábito hacia el trabajo: “[Luego de la nacionalización] anduvo bien un tiempo, pero después a lo último se fue dejando de hacer muchas cosas que hacían bien los ingleses y nosotros no estábamos acostumbrados a esa cosa, al trabajo”.^[4]

En la misma línea, el ingeniero Calcagni diferencia la exigencia de los ingleses hacia los operarios, frente a la laxitud de los argentinos en el cumplimiento de las tareas:

Los ingleses manejaron el ferrocarril al corte inglés: orden, imposibilidad de réplica, las cosas se cumplían. En el tiempo argentino, la cosa cambió, se democratizó, entonces ya se hacía o no se hacía, se hacía bien o se hacía mal, igual pasa…^[5]

Por otra parte, son muy comunes las representaciones que asocian la idoneidad en los puestos de jefatura durante la gestión inglesa en contraposición a la importancia de los vínculos personales en espacios de decisión cruciales durante la gestión de los Ferrocarriles del Estado.

Después de la nacionalización, se fue deteriorando, como todo lo que es argentino. En vez de buscar gente idónea en la materia, nombraban por el amiguismo, como ocurre en los gobiernos subsiguientes. A lo mejor nombran un gerente de ferrocarril porque es amigo. Y para administrar el ferrocarril, sabía como yo. Tenés que nombrar a gente competente, gente idónea, fuera de la política. Antes, los jefes que ponían los ingleses eran jefes. Lo que pasa, como decía recién, en la época en que fue argentino estaba el amiguismo. Y a lo mejor había un ingeniero determinado y lo mandaban a Europa a comprar vagones, para X ferrocarril. Compraba los vagones y a lo mejor había que reformar la plataforma de las estaciones porque eran más bajos.^[6]

Aparece otra palabra con que se caracteriza y asocia a la gestión del ferrocarril nacionalizado: “política”. Damián asegura: “Con la nacionalización entró la política. Con los ingleses, no estaba. Todo fue cambiando. Los ferroviarios tenían que afiliarse… al partido gobernante”.^[7] Marone, en congruencia con los testigos anteriores, caracteriza a la gestión inglesa por su capacidad y a la gestión argentina, por lo contrario:

Cuando se nacionalizaron los ferrocarriles…. se transformó en una cartera política y lo único que se desarrollaron fueron los gremios. Los planteles no tenían el mismo nivel de preparación y yo te diría que fue decayendo.^[8]

Marone, en el extracto anterior, introduce un nuevo término que, en el imaginario de estos ferroviarios, quedó asociado a la nacionalización en un sentido negativo, junto al término “política”: “gremio”. Lo mismo plantea Ferrari:

Cuando se nacionalizaron los ferrocarriles, con Perón, entró el gremialismo y se vino todo abajo. Era bravo, los gremialistas eran de temer. Ellos hacían paro y cosas. Al principio, estuvo bastante tiempo manejado como nos habían enseñado los ingleses, pero ya con la intervención del gremio que empezaba a molestar. Ellos hacían paro, en el tiempo de Perón fue eso.^[9]

Aun cuando Rinaldi se declara un “fanático de la nacionalización” porque, de acuerdo a sus convicciones, “toda la energía eléctrica, los ferrocarriles, el gas, el petróleo, los minerales, todas las fuentes naturales tienen que estar nacionalizadas”, critica que, luego de que esta tuvo lugar,

entró un poco la política, jubilaron a los ingleses que habían estado como jefes y ya cambió bastante. Se introdujo bastante la política en el ferrocarril. Fue increíble el aumento de personal por razones políticas más que nada. En todo… menos en los lugares donde había que trabajar, donde había que producir algo [risas].^[10]

La risa de Rinaldi en la última parte del relato exhibe, al mismo tiempo, su desaprobación y resignación a la experiencia que transitó y que, en momentos, puede haber puesto en cuestión sus convicciones. La misma contradicción parece manifestar De Giulio al aprobar la nacionalización y, al mismo tiempo, preferir el tiempo inglés: “Perón hizo un bien al nacionalizar, pero para los gremios no. A veces parece que me contradigo. Pero lástima, mejor hubieran seguido los ingleses… Tendríamos trenes”.^[11]

Todo este conjunto de testimonios parece sugerir que las prácticas políticas, antes externas al ferrocarril, comenzaron a influir en el interior de la empresa luego de la nacionalización, lo cual generó resistencias respecto de las prácticas laborales anteriores, propias de la gestión inglesa. Al mismo tiempo, también parecen mostrar que el gremio como actor habría tomado una relevancia mayor en su poder de decisión dentro de la empresa estatal, frente a otros actores, como la jefatura. Ambas cuestiones, desde la óptica de estos ferroviarios juninenses que ingresaron en las décadas del cuarenta y cincuenta, habrían tenido resultados negativos en relación con la productividad. De esta manera, “política” y “gremio” son términos que adquieren, en general, connotaciones negativas y, en el contexto del relato de los testigos, permiten, incluso, explicar el fracaso de la empresa estatal de ferrocarriles. El lamento de De Giulio, así como muchas otras referencias de los testigos al tiempo presente, en el que no hay trenes, da cuenta de que este mojón o hito en la historia vivida (la nacionalización) es empleado no solamente para dar cuenta de un momento importante de la experiencia transitada, sino además para explicar el porqué del presente. El siguiente diálogo con Martínez también expresa la función que el suceso cobra en la historia de vida y en la historia experimentada por los actores:

—VM: La nacionalización significó lo que pasó en el ferrocarril.

—ALS: ¿Y qué pasó?

—VM: Y… ¿no ves cómo quedó? Pero los viejos no tuvieron nada que ver ahí, gente de respeto y de confianza. Después, cuando llegó el peronismo, gritaban “Viva Perón” y ya estaba todo arreglado. Antes no era así. La política no, no…^[12]

En términos de Williams (2000), que entiende la hegemonía como un “cuerpo de prácticas y expectativas en relación con la totalidad de la vida”, “un vívido sistema de significados y valores que en la medida en que son experimentados como prácticas parecen confirmarse” o “un sentido de realidad para la mayoría de las gentes de la sociedad”, puede interpretarse que las tradiciones laborales vinculadas a la gestión inglesa actuaron como prácticas residuales frente a las nuevas prácticas que intentaron instalarse como dominantes a partir de 1948. Para este autor, lo residual se vincula con aquellos elementos formados en el pasado que todavía se hallan en actividad en el actual proceso cultural, es decir, experiencias, significados y valores vividos y practicados sobre la base del remanente de alguna formación o institución cultural anterior. En esa línea, puede sostenerse que las tradiciones inglesas residuales pudieron haber actuado en cuanto prácticas de oposición respecto de la nueva cultura dominante que pretendía consolidarse a partir de la nacionalización (Williams, 2000: 131-147).

Puede observarse, además, que las críticas a la nacionalización que los testigos asumen en el presente apartado no están vinculadas al acontecimiento en sí, sino a las prácticas laborales que tuvieron lugar a partir del suceso. En otras palabras, a la gestión posterior de la empresa. Marone recuerda sobre este evento que existía, en aquel momento, “un sentido nacionalista muy grande”:

En líneas generales, [la nacionalización] se vivió con mucha euforia porque había un sentido de rescatar para la nación todo lo que estaba en manos extranjeras. Perón fue un ídolo porque rescataba para el país un montón de empresas de capitales foráneos. Creo que en líneas generales casi todo el mundo estaba de acuerdo, sin profundizar si para el futuro era todo bueno o había cosas que no eran tan buenas.^[13]

Poch, quien había ingresado en 1942, recuerda que aquel suceso “fue una alegría para Argentina”, aunque también se lamenta de que “no llevó el mismo ritmo de los ingleses”.^[14] En el mismo sentido, uno de los fraternales plantea, por un lado, su adhesión ideológica a la nacionalización y, por el otro, su disconformidad respecto de la eficiencia posterior de la empresa:

Yo como argentino lo acepto, contento de que fue nacionalizado, pero después vienen las consecuencias. Que no anduvieron las cosas como debieran haber andado. Ese es mi concepto. O sea, se siguió trabajando, pero se vino un poco abajo el ferrocarril.^[15]

Rinaldi, aun teniendo la convicción de que los servicios públicos debían ser propiedad del Estado, tal como expuso antes, denuncia la utilización posterior de la empresa para fines político-partidarios:

Lamentablemente, acá todo lo que se nacionalizó sirvió para hacer una empresa en cada una de ellas tremendamente grande. Porque fue el negocio para tener votos en las elecciones por parte de los partidos políticos. Como desgraciadamente hubo distintos cambios, porque hubo varias clases de partidos, se aprovechó esa situación para desprestigiar cada una de esas empresas.^[16]

Tornello, representante gremial, a pesar de considerar que “la nacionalización fue lo mejor que puede haber ocurrido, porque no se puede concebir un país sin ferrocarril”, y de estar a favor de las transformaciones en las relaciones laborales que tuvieron lugar a partir de 1948, reconoce abusos por parte de los trabajadores:

La relación entre obrero y patrón, porque los ingleses eran patrones, era muy distinta a la época peronista. La disciplina era otra, los medios de producción eran otros. Con la nacionalización cambió abruptamente. Y tenemos que decir que también hubo excesos por eso de parte de algunos obreros. Porque, si no decimos toda la verdad, queda como que aquello era todo malo y esto era todo bueno.^[17]

Como recuerda Marone acertadamente, la nacionalización de los ferrocarriles ocurrió en un contexto social en el que existía un intenso consenso nacionalista en la opinión pública. De hecho, las primeras tratativas del gobierno de generar una empresa mixta de capitales británicos y argentinos (septiembre de 1946) fueron rechazadas por los sectores nacionalistas por considerar que Perón estaba “traicionando los compromisos asumidos” y que esta alternativa constituía una “entrega vergonzosa” a favor de los británicos (López et al., 2016: 143). Según López, la propuesta de adquisición completa sorprendió a los mismos ingleses, que, en febrero de 1947, arribaron a un acuerdo con el gobierno argentino para vender los activos ferroviarios y no ferroviarios por ciento cincuenta millones de libras. La prensa oficial celebraba que “se había roto la cadena con el imperialismo”, mientras que un diario nacionalista, aun reconociendo que el precio era alto, al ser superior a lo que el gobierno argentino había anunciado que iba a pagar, consideraba que mediante la adquisición “se compraba la liberación”. El autor observa que “solo un diario tradicional” advirtió que “existían serias dudas acerca de la capacidad de las nuevas autoridades para administrar lo adquirido”, una observación contemporánea a la época estudiada que parece ir en línea con lo que los propios testigos experimentarían posteriormente e interpretarían mucho tiempo después (López et al., 2016: 144).

Luego de diversas negociaciones, finalmente, el 1 de marzo de 1948 el gobierno argentino tomó posesión de las empresas británicas ferroviarias. López critica la “irresponsable actuación de la oposición y los formadores de opinión nacionalista” que llevaron a preferir la compra a la formación de una compañía mixta. En ese sentido, el autor observa la falta de preparación que tenía el Estado para gestionar la empresa y brindar el servicio que, hasta el momento, se había proporcionado, así como afrontar los problemas demorados por la falta de inversión en materia ferroviaria durante 15 años.

“¡Perón cumple, ya son argentinos!”. Dos fantasías nacionalistas repetidas hasta el cansancio por la propaganda oficial, se convertían en creencia generalizada […] la compra de los ferrocarriles debió haber cerrado una etapa y ser el comienzo de una nueva. El futuro cobraba más importancia que el pasado y nadie pareció comprenderlo (López et al., 2016: 146).

Siguiendo a López, con la nacionalización se puso en marcha un plan para alejar de los cargos al personal superior, a través de un sistema de jubilaciones anticipadas al que adhirieron cuatrocientos funcionarios. Además, de acuerdo al autor, comenzaron en forma inmediata los “maltratos” y la privación de cargos. Algunos ferroviarios juninenses recuerdan con dolor esta transformación en las modalidades en que las relaciones laborales habían tenido lugar hasta el momento, como Crocco:

Cuando se nacionalizan los ferrocarriles, el jefe del taller Junín era Mr. Murphy.^[18] Era un señor de un porte elegante y grandote. Antes, cuando este señor salía a recorrer, se corría la bolilla por todas las secciones. “¡Che, salió Murphy, salió Murphy!”. Todo el mundo corría, todo el mundo trabajaba, todo el mundo en orden. Era un respeto total. Luego de la nacionalización, con el correr del tiempo, y antes de que Mr. Murphy renunciara, ni se molestaban ni en mirarlo, ni en saludarlo. Ahí se fue perdiendo y deteriorando el respeto.^[19]

Para López, mediante las medidas que, luego de la nacionalización, apuntaron a alejar a los directivos británicos de sus puestos, se destruyeron uno de los activos más importantes que se habían adquirido: la organización empresarial (López et al., 2016: 147). Desde esta óptica, las autoridades argentinas, en lugar de recuperar el saber y la experiencia de los británicos en la gestión de la empresa, intentaron reemplazarlo por un nuevo modo de gestión sin haber contemplado una etapa de transición que resultara útil para el nuevo rol que el Estado asumía ahora como empresario. Sin embargo, la experiencia de los británicos seguiría estando presente como práctica residual de los trabajadores en lo que muchos ferroviarios juninenses coincidieron en denominar “la escuela inglesa”, la cual aludía a una modalidad de trabajo que será descripta y comparada en los próximos apartados.

Desde un plano político económico, Horowicz (2011) también critica las consecuencias que tuvo para la Argentina la nacionalización de los ferrocarriles, ya que la estatización de los servicios públicos en su conjunto consumió el noventa por ciento de las reservas argentinas de ese momento. Según el autor, esto impidió la concreción del conjunto de acciones previstas por el Plan Quinquenal, el cual apuntaba a transformar la estructura económica del país a partir del fomento de la industria. Específicamente, el costo de las nacionalizaciones en los primeros dos años del gobierno de Perón fue de 983 millones de dólares, de los cuales 645 millones estuvieron destinados a los ferrocarriles (dos tercios del total). Las reservas de Argentina eran de 1.100 millones de dólares, lo cual significa que el noventa por ciento de ellas fueron empleadas para nacionalizar. Si se compara esta cifra con el costo estimativo del Plan Quinquenal, de 1.270 millones de dólares, se comprueba que el ochenta por ciento de este plan se dispuso para nacionalizar. “Nunca más, en toda la historia económica argentina, gobierno alguno dispuso del equivalente a un año completo de exportaciones (1.100 millones de dólares) como masa de reserva financiera, sin la contrapartida de una voluminosa deuda externa” (Horowicz, 2011: 121).

En rigor, el cincuenta y cinco por ciento de las reservas de aquel momento estaban compuestas por libras bloqueadas en bancos británicos, como consecuencia de las deudas que Gran Bretaña había adquirido con la Argentina por el envío de alimentos durante la contienda bélica que fue la Segunda Guerra Mundial. Para Horowicz, en un contexto en que Estados Unidos se erigía como la primera potencia mundial mientras Gran Bretaña perdía su hegemonía, Argentina contaba con un “aliado implícito” que habría permitido el empleo de esas libras bloqueadas para la adquisición de equipos industriales, ya que toda libra de libre disponibilidad era susceptible de transformarse en dólares destinados al mercado norteamericano. Según el autor, el gobierno argentino estaba en condiciones de utilizar las libras bloqueadas “con el sencillo trámite de una negociación diplomática inflexible” (Horowicz, 2011: 121).

La ausencia de una política orientada en ese sentido –compra de equipos industriales– impone una reflexión: destinar el noventa por ciento de las reservas a las nacionalizaciones equivale a reconocer que el programa de inversiones del Plan Quinquenal no era prioritario… (Horowicz, 2011: 122).

Para el gobierno argentino, las nacionalizaciones aportaban soberanía, autodeterminación, en el marco de análisis hecho por nacionalistas como Raúl Scalabrini Ortiz, Ricardo Ortiz y otros. Estas permitían poner un freno a Gran Bretaña, quien había impedido el desarrollo industrial de vastas regiones de Argentina a partir del manejo de tarifas, en alianza con los terratenientes argentinos que se servían del ferrocarril para transportar carnes y granos hacia el puerto de Buenos Aires.^[20] El contexto mundial, sin embargo, se había transformado: “La nacionalización del ferrocarril anunciaba […] el comienzo del fin del dominio británico, cuando el dominio británico estaba herido de muerte” (Horowicz, 2011: 124). El nuevo escenario, entonces, estaba caracterizado por una Gran Bretaña debilitada, imposibilitada de abastecer al mercado mundial.

Para el autor, la nacionalización de los ferrocarriles continuó beneficiando al sector agropecuario del país a través de las tarifas subvencionadas que generaron un déficit ferroviario, ocasionado, principalmente, por el transporte de carga. De esta manera, se terminaba atendiendo a los intereses de los terratenientes que no requerían divisas, y solo muy limitadamente a los intereses industriales. En cambio, para que la nacionalización contemplara adecuadamente los intereses industriales, hubiera sido preciso que se efectivizara sin divisas; es decir, que se pagara con moneda nacional. De esta manera, se hubiera alcanzado un doble propósito: entregar el ferrocarril al Estado y conservar divisas para la importación de equipos básicos (Horowicz, 2011: 125).

Adicionalmente, siguiendo al autor, la adquisición de los ferrocarriles siguió preservando la relación con Gran Bretaña, que estaba interesada en desprenderse de esos bienes desde antes de la década de 1930 y seguía siendo el principal comprador a crédito de productos nacionales. En síntesis, si bien la nacionalización intentó representarse desde un plano simbólico como una ruptura frente a quienes habían sido los aliados principales de Argentina, implicó una continuidad no solo porque evitó conflictos con esta nación, sino también porque no tendió a modificar la estructura productiva que el país había tenido hasta el momento. Esto estaba motivado porque, desde la perspectiva de Perón, el desarrollo industrial era dependiente del desarrollo agropecuario: “… veía en su solvencia toda la posibilidad de crecimiento industrial. Su fórmula sería así: a mayores exportaciones agrarias, mayor actividad industrial” (Horowicz, 2011: 126).

Ilustración 9. Sector Tornería de los Talleres Junín
durante la gestión británica (1935)

Fuente: Archivo Histórico de Junín.

La “escuela inglesa”: representaciones sobre la eficiencia y la calidad británicas

Los sentidos que la nacionalización tuvo para la historia del ferrocarril son explicados por los ferroviarios juninenses a partir de las representaciones asociadas a la etapa en que la empresa era de capitales británicos. En otras palabras, las interpretaciones que los testigos hacen respecto de la experiencia vivida en los ferrocarriles del Estado son realizadas a partir de lo que podría denominarse la “vara inglesa”: lo que el actor experimentó en sus treinta o cuarenta años como trabajador frente a lo que emanaba de aquel modelo británico; lo que sucedió, muchas veces, frente a lo que debió suceder. Como dice Damián, que evita contar anécdotas asociadas a su historia personal, pero que, en momentos, ilustra de una manera muy sintética el imaginario compartido respecto de lo que los testigos coinciden en denominar “los ingleses” (para referirse a las personas a cargo de la gestión de la empresa de capitales británicos): “Todo lo lógico lo tenían ellos”.^[21] Conviene aclarar, en este punto, que solo un tercio de los entrevistados experimentó directamente el acontecimiento histórico de la nacionalización como trabajador dentro de la empresa. Así y todo, para el resto, los sentidos asociados a la experiencia británica en el ferrocarril funcionan con un vigor tal, que son capaces de permitir interpretar y comprender la experiencia transitada por ellos mismos. Esto se explica porque, por un lado, los testigos ingresaron a una comunidad de ferroviarios que sí transitó la experiencia inglesa y construyó relatos que tuvieron una reproducción exitosa entre sus miembros, o bien porque sus padres y abuelos ferroviarios fueron portadores de esos relatos que transmitieron a sus hijos o nietos en el entorno familiar. Por el otro, porque, en los primeros años de la nacionalización, ocurrió una transición en la que algunas tradiciones se mantuvieron, mientras que nuevas prácticas comenzaban a instalarse.

Uno de los sentidos asociados a lo que, en adelante, se denominará “etapa inglesa” o “época inglesa” es el de la eficiencia. En esa línea, puede afirmarse que una de las narraciones más exitosas para probar esa cualidad asociada a “lo inglés” refiere a la puntualidad de los trenes.^[22] De Giulio, que ingresó al ferrocarril en 1952, comenta: “A mí me hubiera gustado que sigan los ingleses porque los trenes eran un reloj. Seguían los trenes bien cuando yo entré, andaban bien al principio”.^[23] En tanto, uno de los fraternales evoca con emoción: “Uy, en aquel momento, los vecinos ponían el reloj a horario cuando pasaba el Cuyano, porque no perdía un minuto”.^[24] Dall’Occhio, hijo de un jefe de estación y trabajador ferroviario desde 1956, recuerda cómo el tránsito del tren influenciaba en la vida cotidiana y marcaba los ritmos de la ciudad:

En la época de los ingleses, la gente controlaba la hora con la llegada del tren. O sea, la gente ajustaba los relojes con la llegada del tren. Porque un atraso de un tren significaba un problema muy serio. Había que informar y justificar muy bien por qué se atrasaba. Había que ser muy guapo para contestar por qué esto había ocurrido. Era una carrera de regularidad el ser conductor de locomotora.^[25]

De la misma manera que afirmó antes Dall’Occhio, uno de los fraternales coincide en la necesidad de fundamentar los atrasos, en casos en que estos tuvieran lugar, y explica esta exigencia a partir de las condiciones de trabajo que brindaba la empresa británica:

En la época de los ingleses, si vos perdías tiempo con un tren de pasajeros un minuto, tenías que informar bien las causas y que estuvieran justificadas, ¿eh? Por qué lo perdías. Pero te daban las herramientas para que puedas cumplir. A lo mejor vos tenías que hacer una semiparada en una estación. Y ahí ya te perdías un minuto. Entonces tenías que documentar el motivo.^[26]

El llamado “Cuyano”, tren que partía de Retiro, pasaba por Junín y llegaba a Mendoza, es asociado por muchos ferroviarios a la mencionada puntualidad inglesa, aun cuando el tren habría continuado funcionando de manera similar, algunos años después de la nacionalización.^[27] “Yo creo que el Cuyano fue así durante la máquina de vapor”, dice uno de los fraternales. Un cuento recuerda que en 1952 el Cuyano era “uno de los trenes más prestigiosos del parque ferroviario argentino, a solo cuatro años de su nacionalización. El personal que lo conducía trabajaba para cuidar esa reputación brindando confort, puntualidad y calidad de atención al pasajero”.^[28] Otro cuento titulado “Ese día paró el Cuyano” asegura que este tren tenía fama bien ganada de “cumplir sus horarios en invierno y verano, todos los meses, durante años, y era así”, pero, sin embargo, bajo la excepción de la huelga de 1961, se detuvo por los reclamos de los trabajadores.^[29]

Daniele, quien ha tenido por afición guardar revistas y diarios de la época inglesa del ferrocarril, algunos de los cuales donó al Archivo Histórico Municipal de Junín, recuerda que en 1928 una revista ferroviaria aseguraba que “el famoso Cuyano era el tren más rápido de Sudamérica” y ejemplifica mediante el recuerdo de otro material la importancia que los ingleses le otorgaban a la puntualidad de este tren:

En una revista aparece el detalle del horario en que paró en cada estación, donde cargaba agua según la pendiente del terreno, dónde llegaba adelantado, dónde atrasado. Y este tren llegó tres minutos atrasado a Retiro. Increíble. ¿Por qué? Porque tuvo una demora extra, demasiado equipaje para bajar en Palermo, que son 6 km a Retiro. ¡No es nada!^[30]

Este ferroviario, aun habiendo ingresado en 1953, exhibe una gran nostalgia por el tiempo inglés. Cuando se da cuenta de que una y otra vez evoca a los británicos, se justifica: “No es que tenga a los ingleses a flor de boca, pero ellos…”. Luego de lo cual enuncia algunas características asociadas a la gestión inglesa que permitirían fundamentar estas reiteraciones. Daniele reproduce otra anécdota que posibilita consolidar la asociación entre ingleses y puntualidad, e ingleses y eficiencia:

Hay una anécdota de un hombre que está en los 90 años, [Pedro] Bertinotti, y él se inició como peón en el galpón de locomotoras. Me cuenta que una vez lo mandó a llamar un inglés, un tipo joven. Y le llamó la atención que en la oficina no había ningún papel. Porque no se manejaban con papeles, para eso tenía el servicio de ayudantes. Y dice que había un papelito nada más, un telegrama. Él entró, lo saludó y no le contestó. Y entonces el inglés lee, sin saludarlo: “Cuyano atrasó en Laoboulaye veinte minutos, por obstrucción de la cañería de petróleo. Que no se repita”. Nada más le dijo [risas]. “Buen día”, le respondió, y salió con la cola entre las patas [risas]. Y dice que ya estaban en la calle y decía el capataz de turno “Vos vas a hacer esto, vos lo otro, vos lo otro…” [risas]. Eran muy estrictos. Para ellos el horario era fundamental, estricto, estricto. Antes vos decías “Son las nueve y cuarto, porque pasaba el tren”.^[31]

En tanto, Marone también es parte de estos relatos que contribuyen a fortalecer el imaginario de la eficiencia asociado a la experiencia inglesa:

Yo calculo que el mejor momento fue antes de que yo entrara, cuando era inglés, porque tenían los servicios más eficientes, más en horario. Los trayectos, a pesar de que se hacían con locomotora de vapor, se cubrían a una velocidad muy importante. Se me ocurre que la época más floreciente del ferrocarril fue la anterior a la nacionalización.^[32]

La eficiencia inglesa también quedó asociada en el imaginario con la exigencia hacia los trabajadores y con el uso eficaz del tiempo, así como de los recursos humanos y materiales.^[33] Poch, quien ingresó en 1942, comenta: “Los ingleses nos enseñaron a cumplir, a trabajar siete horas y no nos podíamos despegar del escritorio porque teníamos mucho trabajo”. Ferrari contrapone lo que sucedió luego de la nacionalización con lo que ocurría en la etapa en que el ferrocarril era de capitales británicos:

Ellos tenían los encargados en cada parte y te hacían trabajar hasta que tocaba el pito. Entonces, te limpiabas y, recién cuando tocaba el segundo pito, te ibas. En cambio, después de los ingleses, se lavaban con kerosene antes de que sonara el primer pito. Dejaban de trabajar como una hora antes y nadie decía nada. ¡Los ingleses no! Utilizaban bien el tiempo, se aprovechaba bien. Te hacían trabajar y rendir, como debe ser. Vos tenés que ganar lo que rendís, si no, la empresa se viene abajo.^[34]

Damián considera que esa exigencia de los ingleses estaba acompañada por un sentido de justicia, con relación al salario, y de sensatez, con relación a las posibilidades del trabajador:

Mi papá se jubiló a los 50 porque los ingleses pagaban bien, pero exigían bien. Los talleres, en aquel momento, eran un hervidero de gente, que lo controlaban con más disciplina. Exigían los ingleses. Pagaban bien y exigían bien, entonces sabían que más de los 50 años el hombre no podía trabajar. Entonces los jubilaban, porque no rinde.^[35]

Otro de los recuerdos que pueden vincularse con el atributo de la eficiencia inglesa, que implicaba el aprovechamiento del tiempo del trabajador en la empresa, se refiere a la imposibilidad de circulación y la obligación de mantenerse en el puesto de trabajo. Ferrari recuerda:

Yo trabajé un año al mismo tiempo que mi papá, porque mi papá se jubiló en el 46 en el ferrocarril y yo entré en el 45. Pero no lo pude ver, porque, en la sección que trabajaba él, no le permitían deambular a otra parte. Hasta eso, tenían todo controlado los ingleses.^[36]

Martínez, quien ingresó en 1947, asegura que, “cuando estaban los ingleses, era más serio, era más recto”, e intenta ilustrar dos momentos que, de acuerdo a su óptica, sintetizan toda la historia vivida por él en el ferrocarril, uno anterior a la nacionalización y otro posterior, y que también dan cuenta del control sobre los empleados: “No era que uno le marcaba la tarjeta al otro, últimamente no iban a trabajar y le marcaban la tarjeta”.^[37] Es de notar que el adverbio de tiempo empleado, “últimamente”, involucra más de cuarenta años de la historia del ferrocarril del Estado. No es la primera ni la única vez que los entrevistados realizan este tipo de salto temporal.

Taberna recuerda que, habiendo ingresado luego de la nacionalización, en 1953, aún se mantenían algunas tradiciones británicas en las prácticas laborales. La evocación que realiza resulta una mezcla de ternura y nostalgia por ese joven inexperto y temeroso a quien observa a través del tiempo (él mismo):

Cuando yo entré, todavía estaba esa disciplina, esa rigidez. Tenía como jefe a don Pablo Gandini, que era jefe de división. Él fumaba con pipa. Al fondo había una oficina vidriada en la que trabajaba él, levantaba la vista y veía todo. Yo no me olvido más. Hacía poco que había entrado, tenía un problema y había un muchacho conocido y lo llamé, me explicó el problema y se quedó charlando en el tablero. En lugar de uno, éramos dos. Estaba en el fondo yo. Recién empezaba, era muy nuevito. Bueno, Gandini levantó la cabeza y siguió trabajando. Volvió a levantar la cabeza, se vino, parecía una locomotora con la pipa, pisaba fuerte para colmo… ¡Uy, no me olvidé más en mi vida! ¡Nos dio un repunte! ¡Ay! Después se volvió y me dijo: “Es la segunda vez que levanto la vista y los veo conversando”. “No, yo lo llamé a él porque quería”. “A ver, ¿cuál es el problema que tiene?”. ¡Yo no sabía qué decirle!”.^[38]

Ese control sobre los movimientos de los empleados es rememorado a través de algunas descripciones muy precisas que asocian a las tradiciones inglesas con el orden:

La división técnica parecía un santuario cuando yo entré, impresionaba. Eran todos tableros. Ocupaba como media cuadra, en calle Newbery hacia España,^[39] estaba en el piso alto. Era toda gente inclinada trabajando sobre los tableros que hacía dibujos y proyectos que se hacían después en los talleres. Era extraordinario. Yo entré a mediados del 53, porque primero entré al taller. Todavía quedaba algo… Hasta el té. No podías tomar mate. Venía el conserje a las tres de la tarde, uniformado, con traje, con la bandeja y las tazas de té.^[40]

El relato de Taberna se distingue por sus evocaciones visuales y las memorias de los espacios físicos de trabajo. Una de las contribuciones que realiza es el recuerdo sobre los baños construidos durante la gestión británica, diseñados de forma tal que los jefes pudieran controlar el tiempo que allí pasaban los empleados, evitando así las actividades ociosas que en un espacio privado pudieran realizar y asegurándose de que la cantidad de tiempo que los empleados le dedicaban al trabajo fuera la máxima posible. A diferencia de otros recuerdos vinculados a las tradiciones inglesas previas que él parece celebrar, Taberna evoca este acontecimiento con indignación y aprueba que, luego de que él ingresara, en 1953, el diseño de los baños se hubiera modificado:

Yo lo alcancé a ver… los baños del taller. Fijate que hasta denigrante era. Había unos baños que eran dos hileras. El que iba al baño se le veía la parte de acá para arriba [el torso y rostro]. Era denigrante. Vos pasabas y veías quién estaba en el baño. Era para controlar, que no perdieran tiempo… Eso fue terrible. Después rompieron todo e hicieron puertas y baños comunes, como tiene que ser un baño. Vos fijate qué desprecio por la dignidad humana. Eran así [los ingleses].^[41]

Así como la gestión británica apuntaba al aprovechamiento máximo del tiempo del trabajador en la empresa, también promovía un uso eficiente de los recursos materiales. Dall’Occhio opina que “la mejor época del ferrocarril tiene que haber sido anterior a la nacionalización”, y luego añade, sugiriendo esa disposición británica hacia la eficiencia: “Porque prácticamente los ingleses plantaban los árboles para hacer los vehículos. Acá se hacía todo”. Más tarde, Dall’Occhio exhibe un material impreso y se explaya sobre este punto:

Este boletín es del año 1938. Acá dice cómo cuidar el consumo de combustible de la locomotora. La locomotora a vapor usaba carbón de piedra, pero tiene mucha importancia cómo vos distribuís el carbón para el aprovechamiento del fuego, para que sea eficaz. Acá te dice que, si se ahorrara medio kilogramo de carbón por kilómetro recorrido, la economía que esto representa asciende a 197 mil por año. ¿Qué ocurre? Si vos en tu cocina metés el mechero fuerte para calentar una simple pavita para tomar mate, el agua hierve a cien grados y hierve de la misma forma a plena potencia que a media potencia. Entonces, tenés que bajar el mechero para consumir menos gas. Lo que te dice esta nota es que la locomotora tiene instrumentos que te dicen la cantidad de vapor seco producido. Una vez alcanzado ese nivel, vos tenés que ponerle carbón de a poco, no excederte de carbón, de manera que el consumo de carbón alcance para ir manteniendo el nivel de vapor y no ir metiendo palada y palada.^[42]

En la misma línea, Daniele afirma, con admiración, sobre los ingleses:

… ellos explotaban todo, hasta los cañaverales que se ponían donde había terraplenes para reforzar y que no se disgregara la piedra. Los cañaverales los vendían. Los hacían cortar, venía el interesado y vendían paquetes de caña a los quinteros. Y vendían el hinojo que crecía como yuyo a los costados de las vías. ¡Increíble! Eso desapareció, el hinojo desapareció prácticamente. Venía el inspector de vía, el interesado iba al lugar y cortaban la cantidad que quisieran. Me acuerdo que eso se vendía por metro cuadrado. Cortaban, lo dejaban secar y después lo golpeaban y juntaban. Yo tenía siete, ocho años. Yo acompañaba a mi padre…^[43]

De acuerdo a Poch, empleado administrativo de Contaduría que además fue integrante de la Unión Ferroviaria, el cuidado de los recursos materiales caracterizaba a los ingleses, lo cual se transformó cuando la empresa pasó a manos del Estado:

—JP: En la época inglesa, había cuatro inspectores que se repartían la tarea de cada coche, lo recorrían. Ahora se roban todo, en aquella época nadie robaba nada. Porque ellos pasaban y veían. Se empezaron a robar las cosas porque eran de bronce…

—ALS: ¿Cuándo comenzó a pasar eso?
—JP: Cuando pasaron a manos argentinas. Como las perchas eran de bronce, vení pa’cá.^[44]

Nótese, nuevamente, el salto temporal que realiza Poch, de la misma manera que lo hace Martínez: “antes”, en la época en que el ferrocarril era de capitales británicos; “ahora”, luego de que el ferrocarril fue de capitales argentinos. Esto demuestra el enorme significado que tiene la nacionalización para los testigos, la cual se constituye en un hito biográfico que, al mismo tiempo, les permite explicar la historia del ferrocarril desde la propia experiencia.

Podría decirse, entonces, que los actores coinciden en “detenerse” en este acontecimiento, así como en “acelerar” otros procesos históricos transitados. Precisamente, Candau observa que recordar el pasado no implica para el actor tener conciencia, simultáneamente, de la dinámica del acontecimiento. Mientras que, a veces, “la memoria contrae el tiempo”, otras veces “se esfuerza por lentificar o eternizar el pasado” (Candau, 2002: 30). Halbwachs, pionero de los estudios de la memoria, también decía:

Hay horas bajas y días vacíos, mientras que en otros momentos, cuando los acontecimientos se precipitan o nuestra reflexión se acelera, o nos encontramos en un estado de exaltación o agitación afectiva, tenemos la impresión de haber vivido años en tan solo una horas del día (Halbwachs, 2004: 92).

En suma, “los ingleses”, modo con que se intenta caracterizar una forma de gestión que se originó antes de la nacionalización, quedaron asociados en el imaginario a una serie de cualidades como rectitud, disciplina, seriedad, orden, eficiencia. Daniele, aun habiendo ingresado luego de la nacionalización, se considera “de la escuela inglesa” y sintetiza varias de estas cualidades en un solo enunciado: “Yo soy de la escuela inglesa. Seguimos con esa tradición, ese respeto, esa seriedad, después se fue perdiendo. Pero en los inicios era todo rectitud”. En la misma línea, Murgia, que ingresó en 1954, refiere a la experiencia británica y la contrapone con lo que sucedió luego: “Sé lo que contaba la gente vieja que había orden, autoridad, disciplina, que después en alguna medida se perdió un poco. Porque se empezaron a dar otras condiciones”. Marone, que ingresó en 1951, también recupera la experiencia inglesa a partir de relatos de terceros: “A mí me contaba la gente que había trabajado en la época de los ingleses que era jodido disciplinariamente, pero en el trabajo te enseñaban a trabajar”.^[45]

Varios de los testigos hacen referencia a la existencia de una “escuela inglesa”, como dice Daniele en el enunciado anterior. Como Marone:

Nosotros tuvimos una escuela inglesa. Yo a los ingleses no los quiero, pero por otras razones. Pero me doy cuenta que ellos tenían una escuela, que respetaban, que les servía para ordenarse y manejarse. Porque, si no se hubiesen ordenado administrativamente, les hubiera resultado muy difícil manejar la empresa. Tanta gente, tantos problemas, tantas líneas. Si vos no tenés un orden administrativo, llega un momento que salís a buscar algo y no lo encontrás. Uy, dónde está el documento ese, dónde está el documento aquel, dónde están los antecedentes de tal… Los ingleses lo tenían todo ordenadito y bien guardado. Todos los expedientes con numeración, identificación…^[46]

De esta manera, la “escuela inglesa” refiere a una modalidad de trabajo propia de los británicos, que fue aprendida por los trabajadores ferroviarios locales y que implicó orden, organización y control de los materiales y de los recursos humanos.^[47] Rinaldi, que, como se ha dicho antes, se declaró un “fanático de la nacionalización”, valora el legado británico en la empresa y manifiesta, aun habiendo ingresado en 1949:

El cariño por el ferrocarril lo logré a través de ver lo que se hacía, de cómo se trabajaba y en cierto modo un poco me gustaba el diseño o la programación de los ingleses, de buena limpieza, ordenamiento, buena organización, buena administración. Y como yo seguí estudiando, eso me interesaba sobremanera.^[48]

Marone se explaya sobre el orden administrativo de los británicos:

Había muchas normas de organización de la empresa que se mantenían con las enseñanzas y el orden que tenían los ingleses. Porque en el área administrativa los ingleses eran muy ordenados. En ese punto nosotros aprendimos mucho. Cuando nosotros egresamos de la escuela, teníamos mucho conocimiento técnico, pero conocimiento administrativo, nada. Cómo se manejaban los expedientes, cómo se ordenaban, cómo se guardaban, cómo se expedían, cómo se buscaban. Cómo se guardaban las cosas importantes y cuáles se dejaban de lado porque no eran tan importantes. Saber seleccionar las cosas importantes para guardarlas. Porque a veces a vos te parece que esto no tiene importancia hoy y lo tirás. Y, a los diez años, decís “Por qué no habré guardado aquello que me hubiese servido”. Toda esa enseñanza los ingleses la aplicaron con mucha capacidad y creo, me animo a decir, que los argentinos que trabajábamos en el ferrocarril la aprendimos.^[49]

Murgia también expresa admiración por el modo de documentar el material por parte de los ingleses:

Cuando yo entré, había algunas reminiscencias de los ingleses. Cuando me empecé a inmiscuir, tuve acceso y empecé a mironear… en el panel de herramientas y de los planos, tuve acceso, vi que había cartones, que era una forma de hacer método, de programación, era una forma de decirle al obrero cómo tenía que hacerlo. Entonces, estaba el plano y estaban las herramientas. Vos ibas al cuarto de herramientas y decías “Dame el equipo tal”, te daban la mecha que necesitabas, así vos no tenías problemas al armar la pieza. Otra cosa que me di cuenta es que había gente que leía, que estudiaba y que sabía, no era casualidad que las cosas andaban como andaban.^[50]

Lo que el testimonio anterior parece sugerir es que el aprendizaje de los trabajadores locales respecto de las prácticas laborales propias de la gestión británica pudo haber tenido lugar a través del acceso a los documentos archivados y dejados en la empresa por parte de los jefes anteriores, una vez que estos se fueron de la empresa. Aunque luego Murgia caracteriza a los ingleses como “una organización un poco cerrada”, existen otros testigos que dan cuenta de enseñanzas transmitidas por jefes que fueron parte de la gestión anterior. Por ejemplo, Poch, quien parece diferenciarse de un colectivo del ferrocarril que “no sabía trabajar” y se identifica, él mismo, como parte de otro agrupamiento que fue instruido por los ingleses: “Yo aprendí a trabajar con los ingleses. Yo aprendí lo que ellos me enseñaron, mientras había gente que esperaba que le dijeran lo que tenía que hacer. Había gente que no sabía nada de nada”. Marone, como Poch, también refiere a los saberes transmitidos por los británicos: “Uno se daba cuenta que esos tipos sabían lo que hacían y dónde estaban parados. Era gente que no era egoísta en enseñarte cosas, si vos tenías interés en aprender. Eran abiertos”.^[51] En tanto, Ferrari, quien estuvo tres años trabajando con la gestión británica, expresa respecto de los conocimientos que estos jefes compartieron con los jóvenes ingresantes:

Lo que más admiré es la enseñanza que dejaron esta gente, la forma de trabajar. Toda esa formación que nos dieron y lo que han trabajado los ingleses en Argentina es impagable. Ellos también fueron los que me enseñaron a trabajar. En ese tiempo, no había mucha papelería, ni nada. Era todo muy práctico. Ellos te dejaban también trabajar a uno. Y, si fallabas, te corregían. Por eso te tomaban exámenes.^[52]

Como en el testimonio anterior, existen algunas referencias a la practicidad de los ingleses y a la limitación en el uso de papelería, observación que, a la vez que valorar el ordenamiento del material documental por parte de la gestión británica, también pareciera tener la intención de contraponerse con la gestión nacional posterior, probablemente más burocrática. Martínez decía con relación al tiempo inglés: “Quiero lo de antes, porque había más respeto, era más prolijo. No había esa clase de… acá va una nota, ahí no corría”, Daniele, en un relato anterior, contaba que los escritorios de los jefes ingleses parecieran estar libres de papeles: “Ellos no se manejaban con papeles, para eso tenían el servicio de ayudantes”.^[53] Ferrari ahonda sobre este aspecto:

Nosotros aprendimos mucho de ellos. Cuando estaban los jefes ingleses, nos enseñaban a trabajar en una forma muy… no había ninguna burocracia, nada. El jefe le hacía una nota en papel a Inglaterra para pedir una pieza, manuscrita. Y después, cuando empezaron con la fotocopia, hacían veinte mil copias, una burocracia bárbara que no iba para ningún lado.^[54]

Otra cualidad que quedó asociada en el imaginario a “lo inglés” y que los testigos recuerdan con admiración y nostalgia es la que podría denominarse “impecabilidad”.^[55] Como en el resto de los atributos que los entrevistados traen a cuento, este, también, tiene la función en el relato de contrastar con lo que sucedería luego de la nacionalización. Uno de los fraternales rememora con impotencia:

Si usted hubiese visto las máquinas, que nosotros llamábamos las verdes, salían de los talleres lustradas. ¡Lustradas! Era una maravilla. Después se fue deteriorando, no había mantenimiento, limpieza. Como todo… a lo nuestro no lo queremos.^[56]

En la misma línea, plantea Martínez: “Las secciones eran un lujo. Los pisos eran un lustre. La madera brillaba. Hoy están un desastre”.^[57] Y Dall’Occhio: “Acá vivía el hijo de un maquinista irlandés. En una locomotora a vapor, nosotros lo distinguíamos de lejos porque venía con una chalina de seda blanca. La locomotora venía impecable. Todo eso se fue perdiendo”.^[58]

Los trabajadores ferroviarios también hablan con admiración de la calidad de las construcciones inglesas. Como en el resto de los enunciados de los testigos, esta calidad asociada a “lo inglés” se contrasta con la ausencia (de calidad) por parte de “los argentinos”. El fraternal Cruz dice: “Lo que dejaron los ingleses… todas las estaciones con construcciones de primera. Ahora, los argentinos hacemos reparaciones y porquerías, no es lo mismo”. Baltazar, trabajador de Vía y Obras e integrante del gremio de la Unión Ferroviaria, coincide: “Si uno ve lo que habían hecho, los kilómetros y kilómetros de vía, las instalaciones del ferrocarril, el chalet de Mr. York, las oficinas generales, no sé si lo hubiéramos hecho”.^[59] En el mismo sentido, plantea Ferrari:

Los ingleses construyeron edificios, vías… ¡Vos sabés las vías que había en el ferrocarril en toda la república! ¡Y para mantener esas vías! Vos sabés que después se fue bajando el rendimiento porque no hubo mantenimiento. Porque antes los ingleses tenían bien manejada cada dependencia.^[60]

Es posible hallar también algunas anécdotas que los trabajadores ferroviarios recuerdan con curiosidad y humor, que dan cuenta de lo que podría denominarse “rigurosidad inglesa”. En el marco del conjunto de testimonios, estos relatos parecieran cumplir la función, además de amenizar el intercambio a través del aporte de datos curiosos, exhibir cualidades propias de los británicos que contrastaban con las de los argentinos. Calcagni cuenta:

Yo a veces me ponía a revisar expedientes de la época de los ingleses, por supuesto que ellos escribían todo en inglés salvo cuando tenían que dirigirse a un criollo, pero, si no, entre ellos… Encontré una carta del hotel en Yacanto^[61] dirigida al jefe del laboratorio, una carta en la que le pedía un análisis del agua que le preguntaba por la aptitud de esa agua para hacer el té [risas]. Los dos eran ingleses. Luego se envían frascos para la toma de muestra. Supongo que el resultado se le han comunicado telefónicamente. Me parece que eso demuestra lo puntillosos que eran los ingleses, para cualquier cosa, incluso para una tontería como esa, que probablemente no era una tontería para ellos.^[62]

Calderoni, en el mismo tono, entre jocoso y nostálgico, rememora:

Eran tipos muy rectos. Cuando fui a la oficina, me pusieron con un inglés que se llamaba Anderson, que hacíamos todos los proyectos en los tableros de dibujo. Había que hacer una reforma, entonces nos mandaban de talleres a sacar medidas, después pasarlo al plano para que lo fabricaran en el taller. Este inglés era una cosa tan metódica, que tenía en el escritorio de él un tablero acá y dos allá. Entonces, nosotros abríamos un poquito la ventana para que entrara el aire, entonces él decía “No, porque el aire entra acá, pega allá y me pega a mí”. Un tipo que en la casa limpiaba los picaportes con un trapo. Una vez se enfermó y yo fui a verlo. Y fui a ver al inglés y resulta que el tipo tenía tanto miedo a los virus y a los cosos, que se tapaba así para hablarme [se ríe], no me dio la mano, nada, nada.^[63]

Otra cualidad que en el imaginario aparece asociado a “lo inglés” es la astucia o viveza. Eridé Rinaldi considera:

Los ingleses eran muy vivos. Cuando un operario le pedía que un hijo entre al taller, entraba siempre que él haya tenido muy buen desempeño. O sea que eso era el mejor antecedente. No le iban a pedir ni a hacer análisis psicológico, no, no. Si no tiene medidas disciplinarias, si no ha sido faltador, si no ha sido enfermo consuetudinario… Porque ¿sabe quién iba a cuidar al hijo? El padre, no el jefe, no el supervisor.^[64]

Ferrari, por su parte, también parece ir en la misma línea cuando afirma:

Los ingleses eran tan vivos que, cuando les hacían problemas en alguna sección que había un caudillito que quería mandar, entonces el inglés lo ponía a él de jefe, al tipo que no quería trabajar, al vago que quería mandar. Y él defendía a los ferrocarriles a muerte.^[65]

Como síntesis, puede afirmarse que los ingleses quedaron asociados en el imaginario a la eficiencia, atributo logrado a partir de prácticas laborales en las que la gestión británica hacía un control riguroso de materiales, así como de los tiempos y movimientos del trabajador, logrando un aprovechamiento máximo de ambos recursos. Los espacios de trabajo, construidos con máxima calidad y mantenidos con sumo orden y limpieza, también contribuyeron a consolidar ese tipo de representaciones. Finalmente, todo este conjunto de prácticas laborales habrían permitido brindar un servicio de calidad que involucraba previsibilidad en los horarios de salida y llegada de trenes, así como confort en las instalaciones destinadas a los usuarios de trenes.^[66] Este imaginario asociado a “lo inglés” y la “escuela inglesa” habría operado fuertemente, aun luego de la nacionalización, en las prácticas laborales de los trabajadores ferroviarios, como un modo de actuar en la empresa y, también, como una frustración en torno a lo que no era posible de ser llevado adelante como consecuencia de nuevas prácticas que también comenzaban a instalarse en los ferrocarriles del Estado.

El trato entre jefes y subordinados: tradiciones y transformaciones

Otra cualidad que los entrevistados parecen añorar del “tiempo inglés” refiere al trato entre jefes y operarios, el cual es calificado por los ferroviarios como “respetuoso”. Calderoni cuenta:

Yo entré con la jefatura inglesa. Los jefes eran todos ingleses. Estaba Murphy, jefe de talleres. O’Connor, el segundo jefe. Clark. Era un respeto y una cosa que vos no te podés imaginar porque había una puertita que estaba al lado del galpón de soldaduras que venía de la estación. Entraban los ingleses por ahí y esa puertita después iba junto a la oficina. Nosotros teníamos el galpón de soldaduras frente a la oficina donde estaba la jefatura, ¿viste? Cuando sentíamos que venían los ingleses, nos poníamos a trabajar [risas].^[67]

Crocco recuerda, como Calderoni, que la sola presencia de un jefe de la gestión británica de alto rango, como Mr. Murphy (jefe de talleres entre 1940 y 1950), generaba la movilización de los empleados y el cumplimiento de las tareas:

Era un señor de un porte elegante y grandote. Cuando este señor salía a recorrer las secciones, se corría la bolilla: “Che, salió Murphy, salió Murphy”. Todo el mundo corría, todo el mundo trabajaba, todo el mundo en orden. Era un respeto total.^[68]

Martínez recuerda algo similar: “En ese tiempo estaba Murphy y después había un jefe general inglés en Primera Junta. Cuando salía a recorrer, avisaban y todos se movían”.^[69] En la misma línea, lo hace Daniele:

El trato en el trabajo, eran ellos, para eso eran los jefes, me entiende. Había respeto. Pero, después en la calle, jugaban al fútbol juntos, al hockey, al tenis. Había una división, que era para mí lo que debía ser.^[70]

Ese respeto al que los testigos refieren una y otra vez parece exponer un tipo de vínculo basado en el reconocimiento de la autoridad que detentaba el personal superior, así como el temor a ser sancionados por las faltas que los operarios pudieran cometer por el no cumplimiento de las tareas asignadas, las cuales, a su vez, no se podían cuestionar. De acuerdo a Marone, este tipo de trato, procedente de la etapa inglesa, se mantuvo algunos años después de la nacionalización. Puede considerarse, además, que la convicción que los actores tenían respecto de que este era el modo de vinculación apropiado en el contexto laboral permitió que, una vez que ellos mismos se convirtieron en jefes (como Marone, Dall’Occhio, Rinaldi, Calderoni, Crocco, entre otros), lo incorporaran en sus propias prácticas en el nuevo contexto:

Duró un tiempito la misma tradición que traían los ingleses en el manejo de la empresa. La tradición era que el que era jefe era jefe, y el que no era jefe no era jefe. Y el que no era jefe tenía que respetar al jefe. Y lo que decidía la jefatura era palabra santa. Y las decisiones del área técnica, administrativa se respetaban… porque los demás éramos empleados.^[71]

El ingeniero José Calcagni también expone, como Marone, la imposibilidad de cuestionar las decisiones de la denominada “superioridad” en la época inglesa y contrapone esta modalidad en los vínculos laborales con lo que sucedería luego de la nacionalización. Al mismo tiempo, ese rigor en la asignación de tareas que debía ser respetado permite explicar, a partir de su argumentación, la eficiencia inglesa aludida en el apartado anterior, así como la falta de eficiencia del ferrocarril estatal:

Los ingleses manejaron el ferrocarril al corte inglés: orden, imposibilidad de réplica, las cosas se cumplían. En el tiempo argentino, la cosa cambió, se democratizó, entonces ya se hacía o no se hacía, se hacía bien o se hacía mal, igual pasa… En el tiempo de los ingleses, cuando estaba Kimberley,^[72] pasó que un jefe del taller tenía el programa del trabajo para todo el mes y tenía que entregar 31 coches reparados. Y resulta que no pudo cumplir y le quedó un coche sin terminar. Black era irlandés, no inglés, y puso 31.^[73] Pero a Kimberly no se le escapó y lo echó. Después… eso se arreglaba: “No pudiste, bueno…”.^[74]

En otras palabras, la rigurosidad del sistema inglés al que aluden los testimonios anteriores, en el que las decisiones debían ser acatadas sin cuestionamientos ni contemplaciones, resulta el fundamento, bajo este argumento, de la eficiencia inglesa. Es probable que ese sea el motivo por el cual los actores insisten en añorar esa modalidad en el trato.

Por otra parte, los testigos describen que, en ese tipo de vínculo, existían dos categorías de actores: los jefes, que gozaban de la facultad de dirigirse al personal subordinado, y los empleados comunes, que carecían de esta posibilidad. Victorio recuerda esa modalidad que primaba en la época inglesa y el cambio al que él mismo asistió como testigo:

Antes estaba el rigor del sistema inglés que vos no podías parar a un jefe para hacerle una pregunta. En el sistema inglés, tenías que esperar, ir bien presentado, si no, tomaban medidas disciplinarias. Con la nacionalización esto ya empezó a cambiar. Esta gente empezó a hacerse más compañero del obrero, más accesible, ¿viste? Y si un empleado le preguntaba alguna cosa de un coche o algo así, se paraba, le hablaba, como si fuera en familia. Una cosa muy linda. Y ahí se vio un cambio muy bueno.^[75]

En la misma línea, va el relato de Baltazar:

A un jefe inglés, no te podías dirigir. Era alguien inalcanzable. Después, cuando el ferrocarril pasó a manos del Estado, uno podía hablar con un superior, te atendía. Con los jefes ingleses, no podíamos hablar; en cambio, con los jefes que eran argentinos, sí.^[76]

Las normas de la empresa en la época inglesa contemplaban la posibilidad de que el empleado se dirigiera solo a su jefe inmediato para cualquier consulta o inquietud. Un documento del Departamento Mecánica de BAP puntualiza que, cuando un empleado u obrero quiera presentar

alguna idea, proyecto o iniciativa que a su juicio pueda significar una ventaja para el mejor funcionamiento de una máquina, la perfección de una herramienta, el mejoramiento de un sistema […] y se sienta animado por el deseo de prestar su cooperación al ferrocarril […] debe dar a conocer esas ideas a su jefe inmediato que las elevará a la superioridad.^[77]

De esta manera, dirigirse a un superior no directo podía ser considerada una falta grave y mucho más todavía si se trataba del jefe máximo, aunque más no sea para establecer un saludo de cortesía, tal como ilustra una anécdota entre Dall’Occhio y Calcagni:

—JC: Me acordé de otra de Kimberly. Salió del taller y se cruzó con un operario, y el operario le dijo: “Buen día, señor Kimberly”.

—JD: ¡Ay!

—JC: Lo trasladó a Mendoza.

—JD: Sí, no se podía hablar.
—JC: Era como un acto de desprecio, algo así como “Plebeyo, cómo osas dirigirme la palabra a mí”.^[78]

Marone también se hace eco de esta modalidad en el trato que involucraba a quien fuera jefe máximo de Mecánica hasta 1945: “Los ingleses eran medio jodidos, no trataban con los empleados. Cuando Kimberley pasaba, no volaba una mosca, no tenía trato con los empleados”.^[79] Taberna, por su parte, añade la prohibición que tenían de cruzar la mirada con este jefe, lo cual permite afirmar que, aunque esto no fue experimentado directamente por estos ferroviarios, quedó plasmado en la memoria del colectivo a partir de los relatos de otros:

Había un jefe de departamento que, cuando pasaba por el taller, no lo podían mirar. O sea que él pasaba recorriendo todo, y el que estaba trabajando agachaba la cabeza, no lo podían mirar. Creo que era Kimberly. Uno que usaba guantes. Yo no lo vi, te aclaro.^[80]

Este mismo ferroviario además recuerda que esta modalidad en el trato también era acompañada por una disposición del espacio de trabajo:

En la oficina vos entrabas por la puerta principal, había un pasillo largo, y, al final del pasillo a la derecha, estaban las oficinas del jefe de departamento, pero, antes de esas oficinas, había una reja. O sea que ahí no podías pasar. Yo pasé años trabajando en la división técnica y no hubiese llegado nunca al fondo, a ese lugar. Vos fijate que los ingleses tenían una disciplina estricta. Los ingleses, siempre ellos. Marcando diferencias entre el personal. O sea, acá estamos nosotros y allá ustedes.^[81]

Algunas de esas tradiciones en el trato personal entre jefes y empleados de menor rango se habrían mantenido luego de la nacionalización, con algunas variaciones. Taberna, quien, en los dos enunciados anteriores, parece desaprobar esa modalidad inglesa que implicaba desprecio hacia el personal subordinado, en el siguiente testimonio, sin embargo, parece acordar con la modalidad de trato distante y respetuoso entre personal jerárquico y subordinado que se mantuvo luego de la nacionalización:

Yo era el más chico con 16 años, se hizo una peña que se llamaba “Los de Riba”, que todos los meses se pagaba una cuota y se hacían unas fiestas impresionantes en el Club Inglés, iba toda la oficina. Gandini era el jefe de la oficina, y Mitchell era jefe de presupuesto, o sea, era el segundo jefe de la división técnica. Uno estaba en una punta y otro estaba en la otra punta. Vos sabés que yo iba a cobrarle, siempre estaba con la cabeza gacha. Yo iba y me paraba al lado, no le hablaba, con la lista, y él seguía trabajando. Por ahí levantaba la vista y me veía. Y me preguntaba qué quería. Don señor Mitchell, vengo a cobrar la cuota… Y entonces sacaba y me pagaba. ¡Pero vos fijate el respeto que tenía! Si él no levantaba la cabeza y me preguntaba, yo no lo interrumpía. Otro ejemplo, estaban los escritorios puestos y el baño atrás. Uno de los empleados tenía un librito de cowboys o esas pavadas en el cajón, y estaba leyendo, entusiasmado. Pasó Mitchell, que iba al baño, siempre con el cigarro prendido. Pasó por al lado y no dijo nada. Este estaba tan entusiasmado que no se dio cuenta. Cuando salió del baño, cerró el cajón. Y pasó Mitchell y sin pararse le dijo: “La próxima vez que te agarre leyendo te mando dos días a tu casa”. Yo creo que ni el día de hoy leyó más. Otra. Arriba se hacían los dibujos y había una máquina que sacaba los planos. Bueno, eso estaba en la terraza, había una pequeña habitación donde funcionaba eso. Había un muchacho que había tomado la costumbre todas las mañanas de irse arriba a leer el diario La Verdad y allá se tomaba mate porque era un poquito más abierto… Y bueno, se engolosinó, iba todos los días. Yo no sé si a Mitchell le avisó alguno, y un día sube la escalera. Entonces, lo vieron y dijeron “Ahí viene el inglés”, así le decían a Mitchell. Este salió como para la terraza, que estaba después de la máquina. Y había unas tomas de aire, que eran así como unas columnas, salió y se puso detrás de la columna, se escondió [risas]. El inglés salió derecho y se fue detrás de la columna. Se tuvo que entregar. ¿Sabés lo único que le dijo? Le dijo: “Mirá, me parece que yo no soy tan jodido como para que vos me hagas estas cosas”. La cuestión es que no fue más a leer el diario, se anotó en el ciclo técnico, se recibió de técnico mecánico y después tuvo un puesto de dirección. No precisó más que eso. No le gritó, nada. Le dijo eso. ¡Mirá vos el respeto que le tenían! ¡Era un respeto extraordinario! Yo lo recuerdo como un gran jefe. Era recto, esa disciplina que tenían. Una barbaridad. Don Carlos Mitchell.^[82]

También Dall’Occhio recuerda una falta cometida por él mismo, aproximadamente una década después de la nacionalización, cuando se dirigió a un superior no directo, como consecuencia de lo cual fue reprendido por su superior inmediato:

A mí me pasó, yo estaba en el taller tomando unas medidas, y pasaba Caruso,^[83] era el jefe del taller y no me acuerdo qué consulta hice, yo era muy joven, tenía 19 años, no sabía que eso no se hacía. Cuando vuelvo a la oficina, me dicen que eso no se podía hacer, cuando usted necesita hablar con el señor Caruso, usted me dice a mí y yo voy a hablar.^[84]

Este hecho da cuenta de que, aunque había tradiciones y normas que se mantenían luego de la nacionalización, otras se transformaron. Mientras que aquel empleado, por un simple acto de cortesía a Mr. Kimberley antes de 1945, fue castigado mediante el traslado, Dall’Occhio, que aproximadamente en 1957 estableció un tipo de comunicación más próxima haciéndole a Caruso un planteo laboral concreto, solo fue regañado verbalmente por su superior directo. Gracias a esta falta cometida, además, el joven tuvo la oportunidad de aprender normas de la empresa y de la comunidad ferroviaria, antes desconocidas por él mismo. En otras palabras, más de dos décadas después de que Kimberley dejara de ser el jefe máximo, la norma que impedía dirigirse a un superior no inmediato seguía vigente, aunque los castigos contemplados para este tipo de faltas no eran los mismos. El siguiente testimonio de Marone da cuenta de este cambio que implicó una transformación en el trato de los ingleses que aún permanecía luego de la nacionalización:

Yo entré con 18 años y había gente de 50, que había vivido toda la época inglesa. Ellos nos contaban a nosotros de cuando estaban los ingleses. Ya los ingleses últimos que quedaban tenían otro trato porque ya no eran dueños del circo. Pero, mientras eran dueños del circo, ¡disciplina, castigo para los que no hacían las cosas bien!^[85]

En suma, estos actores, que fueron empleados del ferrocarril en Junín desde las décadas de 1940 y 1950, se apropiaron de algunos aspectos de las prácticas laborales inglesas, como el valor del respeto entre jefes y subordinados, mientras que otros los desestimaron, como el menosprecio que algunos jefes ingleses podían tener por los operarios locales. De esta manera, fueron construyendo un imaginario, en el sentido de una representación totalizante de la sociedad (como un orden), que tomó como “insumo” representaciones anteriores porque, tal como plantea Castoriadis: “Todo simbolismo se edifica sobre las ruinas de los edificios simbólicos precedentes” (1983: 208).

Puede interpretarse que el respeto que los empleados añoran y que es parte de aquella visión de cómo debían ser los vínculos fue seleccionado como valor porque se consideraba que la diferenciación jerárquica estaba basada (y debía estarlo) en capacidades diferentes (por formación o talentos personales) y que la obediencia del personal subordinado hacia la jefatura contribuía a la eficiencia de la empresa. Sin embargo, las prácticas humillantes de la época inglesa fueron desechadas, a partir de la nueva convicción de que cada aprendiz que ingresaba tenía la potencialidad de convertirse en jefe, sin estar excluidos de antemano por una cuestión de nacionalidad. Ese respeto defendido como un valor, en el marco de un proceso social dinámico, iba a entrar en conflicto con otros valores que emergieron luego de la nacionalización y que serán analizados más adelante.

Conocimiento versus política: dos valores en disputa

Entre los ferroviarios entrevistados, la administración inglesa es asociada con la búsqueda de la excelencia, entre otras cuestiones, por la selección que hacían para el ingreso de los nuevos operarios, optando por los jóvenes que demostraran contar con mayores capacidades. Concretamente, los diez egresados que hubieran tenido los mejores promedios del año de la Escuela de Artes y Oficio Antonio Bermejo podían ingresar directamente al ferrocarril, como premio a su desempeño académico.^[86] Si, a lo largo del año, existían nuevas vacantes, los interesados, que eran muchos ya que era una fuente laboral considerada “prometedora”, podían tener la oportunidad de ingresar mediante un examen. Es decir, la capacidad y la formación eran los principales valores tenidos en cuenta, a los que se sumaban la pertenencia a una familia ferroviaria, que parecía otorgarle a la empresa la certeza en la previsión de una conducta obediente y disciplinada por parte del nuevo trabajador.

Sobre el examen que la empresa realizaba a los aspirantes antes de la nacionalización, en un documento del BAP se especificaba que era teórico-práctico y tenía como finalidad “conseguir un mejor tipo de aprendiz”. El procedimiento de selección habría dado buen resultado ya que el mismo documento plantea: “Se ha conseguido formar un grupo de aprendices dotados de cierta capacidad que los habilita para llegar más fácilmente a ser buenos operarios de oficio […] y aún para poder desempeñarse en puestos más importantes”.

Una vez que los jóvenes hubieran ingresado en la empresa, la formación continuaba en el espacio de trabajo. Por un lado, los aprendices trabajaban a la par de los oficiales, quienes les iban enseñando los saberes prácticos del oficio y, por el otro, asistían a la Escuela de Aprendices, una formación que duraba tres años. Sobre esta formación, el documento aludido plantea:

La Superioridad se interesa de distintas maneras en favor de los aprendices. A tal efecto trata de estimular sus aptitudes de distintos modos con el fin de que se capaciten […] por lo tanto cada uno de nuestros aprendices debe […] poner toda su mayor preocupación e interés para que sus conocimientos aumenten progresivamente y se perfeccionen cada vez más. No solo dentro de la rama que corresponde a la especialidad de trabajo de cada uno de ellos sino también en toda materia que deje vislumbrar una posible ventaja para su porvenir.^[87]

De esta manera, a través de este documento, la empresa expresaba el valor que le otorgaba a la formación de los empleados, ya que consideraba que, cuanto más formados estuvieran, mayores beneficios le podrían brindar al ferrocarril. Al mismo tiempo, apelaba a que ellos mismos se interesaran por su capacitación y perfeccionamiento, teniendo en cuenta las ventajas que esto significaría en su “su porvenir”; incluso se refiere a la posibilidad de desempeñarse en “puestos más importantes”, estableciendo una suerte de promesa de que, a mayor capacitación, mayores serían los beneficios económicos y simbólicos en BAP.

La formación en la Escuela de Aprendices les permitía a los operarios mejorar sus ingresos al rendir el examen anual. Calderoni, que ingresó con la gestión inglesa, recuerda el estímulo de esta jefatura a la formación y especialización, así como la exigencia de desarrollar al máximo sus capacidades:

En el primer examen que yo di [en la Escuela de Aprendices], me saqué setenta puntos. Entonces, me llamó el jefe inglés y me dice: “Calderoni, anduvo bastante bastante flojo en el examen”. ¡Yo había sacado setenta puntos! “Los cinco centavos se los voy a dar igual”, pero dice: “Especialícese, preocúpese” [risas].^[88]

Esta formación en la empresa que involucraba una instancia teórica (en la Escuela de Aprendices) y otra práctica (en el taller, junto a un oficial) se habría mantenido luego de la nacionalización, según Taberna, quien ingresó en 1953:

Yo entré como aprendiz, esa modalidad venía de los ingleses, que consideraban que, para ser un buen oficial, se necesitaban tres años de aprendiz, entonces te ponían al lado de un oficial que te iba enseñando a trabajar. Y sabían, ¿eh? Ellos tenían un ojo clínico. Entonces, a los mejores chicos, los ponían con los mejores oficiales, y ahí salían los mejores operarios.^[89]

De esta forma, la “escuela inglesa” apuntaba, a través de la formación en la empresa, a que cada operario perfeccionara al máximo sus capacidades técnicas, especialmente, los jóvenes que en el ingreso exhibían cualidades superiores al resto, como sugiere el testigo anterior y otros ferroviarios como Rinaldi, quien plantea: “Los ingleses elegían a dedo y no se equivocaban”. Con la nacionalización, paulatinamente, iban a cobrar importancia otros valores para el ingreso y progreso en la empresa. Poch, integrante de la comisión ejecutiva de la Unión Ferroviaria, reconoce:

Yo aprendí a trabajar con los ingleses. Yo aprendí lo que ellos me enseñaron, mientras había gente que esperaba que le dijeran lo que tenía que hacer. Había gente que no sabía nada de nada. Porque, cuando se compraron los ferrocarriles, se empezaron a desvirtuar muchas cosas. A políticos que no sabían nada, los acomodaban, los ponían de jefes, y no sabían nada de nada. Vinieron jefes que eran políticos. Entró la política y se fueron todos los jefes de antes.^[90]

Waddell (2016) sostiene que una de las medidas más criticables de los primeros años de la administración nacional de los ferrocarriles fue, precisamente, la expulsión de los empleados británicos, la cual no solamente involucró a los cuadros gerenciales, sino también a los cuadros medios y técnicos, y “contra todo aquel que tenía un origen británico: la política gubernamental fue limpiar las empresas del elemento imperialista”. El autor considera que las consecuencias fueron “desastrosas” para la posterior gestión, ya que gran parte de los despedidos pertenecían a las oficinas técnicas, eran ingenieros y especialistas en transporte ferroviario. Siguiendo al autor, el gobierno argentino renunció a un saber adquirido durante más de ochenta años de experiencia en desarrollo ferroviario. Adicionalmente, sustituyó esos cuadros técnicos por “argentinos sin experiencia y que solo llegaban a posiciones importantes por su pertenencia al partido oficial o por amiguismo con el líder o sus colaboradores inmediatos” (López et al., 2016: 161-162).

En línea con este planteo, entre los ferroviarios entrevistados, prevalece la representación que asocia la nacionalización con la importancia que cobró la pertenencia política para el ingreso y las promociones. Al mismo tiempo, el gremio de la Unión Ferroviaria habría tomado una capacidad de decisión dentro de la estructura de la empresa que no tenía con la administración anterior. A esta situación, los ferroviarios que se dicen llamar de la “vieja escuela” se opusieron, tensión que caracterizó toda la historia del ferrocarril estatal en Junín. Calderoni cuenta con una mezcla de humor e indignación:

La política estuvo presente siempre, después de que se fueron los ingleses. Tal es así que los políticos pusieron a gente, gente en distintos lugares, gente que era inexperta. Yo era ayudante de un jefe, de un jefe que salió del peronismo. Y yo era ayudante de él, pero él no hacía nada y yo tampoco. Porque no tenía conocimiento. Entonces yo me la pasaba fenómeno. Y otro muchacho que estaba conmigo lo pasaron con un inglés que había quedado. Entonces él lo tenía cortito todo el día y yo me reía porque él estaba todo el día laburando y yo lo miraba [risas].^[91]

Podríamos afirmar, a partir del testimonio anterior de Calderoni, que, para acceder a algunos puestos de jefatura, los valores políticos que detentaba una persona, determinada por su arco de relaciones con actores locales y nacionales, comenzaron a ser tanto o más importantes que los valores ligados a la preparación o el conocimiento para el puesto. El testimonio de Rinaldi, si bien exhibe que el conocimiento no había dejado de ser importante para el ascenso, expresa este cambio en el que otros atributos en el trabajador habían empezado a ser cruciales:

Yo entré por la escuela, nada que ver con la política. Pero hubo una época que, si usted no estaba afiliado al partido peronista, no tenía ascenso y no tenía ingreso. Muchos de mis compañeros que han tenido ascenso lo lograron por antigüedad también, pero fundamentalmente tenía que estar registrado en algún comité.^[92]

Marone también rememora una anécdota en la que se impide el ingreso de una persona con calificaciones excelentes de la Escuela Industrial por su posible pertenencia partidaria, lo que muestra la importancia que iba tomando el gremio como actor en el plano de las decisiones:

… empezaron a promocionar a través de la política del gremio, y no a través de los méritos de mucha gente, que a lo mejor era mucho más merecedora de ser promovida y no lo fue por una cuestión política. Eso se vio muy clarito en la época peronista. Yo me acuerdo cuando nosotros entramos desde la Escuela Industrial, entraban los mejores promedios de cada año. Bueno, en el grupo mío, de los mejores promedios, había un muchacho que el papá trabajaba en el ferrocarril y era una persona muy identificada con el socialismo. Y cuando llegó el momento de que los egresados de la escuela ingresáramos al taller, a ese muchacho, no se le permitió el ingreso. Ahora, ¿quién no le permitió el ingreso? Los gremialistas, que sabían que este chico era hijo de este otro hombre que era socialista, y ellos querían que no ingresara gente que no fuera de la orientación política de ellos. O por lo menos querían que ingresara gente que no tuviera orientación política, como me pasaba a mí. Como de mí no conocían si tenía una orientación política… Porque a lo mejor podía pasar que, aun conociendo que no era peronista, si no era activista, podía correr. Pero este muchacho tenía la particularidad de que el papá era activista. Dentro del gremio todo el mundo sabía que era socialista, como sabían quién era comunista y demás. El chico no participaba en política, pero el papá sí. Cuando estabas adentro, pasaba lo mismo. Si se generaba una vacante importante, algún salto dentro de la estructura, primero tenías que tener la conformidad del gremio. Esa fue una política sucia que se aplicó desde el Estado.^[93]

Calderoni, por su parte, cuenta su experiencia personal en la que se le exigió su afiliación para seguir ascendiendo en la empresa:

Cuando me tenían que dar el título de técnico ferroviario [en la Escuela de Aprendices], ya los ingleses no estaban más, estaban los peronistas. Y habían puesto de jefe de talleres a un tipo que no sabía ni hablar ni escribir. Lo primero que me dijo es “Calderoni, si querés que te dé el título de técnico, me vas a tener que traer la afiliación”. Entonces yo, como no era peronista y mi padre todo el mundo lo conocía que no era peronista, pero que tenía muy amigos peronistas, de otra época, entonces me consiguió la afiliación y yo seguí haciendo la carrera, ¡¿te das cuenta?!^[94]

Las anécdotas anteriores de Calderoni y Marone permiten ilustrar que aquella tradición por la cual la administración inglesa elegía a “los mejores” de la Escuela de Artes y Oficios (luego Industrial) no era lo único que se transformaba. Con este cambio también comenzaba a horadarse el prestigio ligado a la actividad ferroviaria. El mismo Marone, en una entrevista que tuvo lugar años después, lo plantea:

… se les daba prioridad a quienes pegaban carteles en épocas de elecciones y no a los que a lo mejor tenían condiciones técnicas para poder progresar dentro de la empresa. Todas esas cosas fueron quitándole valor al ferroviario, porque ya empezaron las críticas, la desvalorización, y así terminamos. Se fue desvalorizando el trabajo ferroviario. Cuando nosotros ingresábamos al ferrocarril, generalmente éramos todos de escuela, al poco tiempo de la nacionalización, ingresábamos diez de la escuela y veinte del gremio o de la política, que eran las dos cosas que participaban con más fuerza en el manejo de la empresa. Pero ya no eran gente de escuela, gente de estudio.^[95]

Resulta muy significativa la comparación en la que Marone estima que, luego de la nacionalización, por cada diez que ingresaban por méritos académicos, ingresaban otros veinte por relaciones personales con actores políticos ligados a la empresa o gremiales. Esto lleva a interpretar que el valor simbólico que implicaba ingresar al ferrocarril a través de la escuela estaba perdiendo su potencia como signo de orgullo personal y, con ello, también se dañaba el prestigio ferroviario que, aunque se intentó sostener por medio de las prácticas posteriores que trataban de poner en vigencia los valores heredados, habría quedado asociado en el imaginario a la administración británica. Por eso muchos se identifican con la “escuela inglesa”, aun habiendo ingresado luego de 1948.

Algunos testigos, como Martínez, parecen verificar, por experiencia propia, la importancia que podían adquirir las relaciones personales:

… en política nunca me quise meter. Y yo era muy amigo de Palma, que fue de la CGT. Cuántas veces él me preguntó: “¿Qué precisás, qué precisás?”. Y yo tenía dos hijos y una hija, le podría haber pedido trabajo, pero no lo hice.^[96]

En tanto, De Giulio fue uno de los que reconoce haber ingresado por vínculos personales: “Yo entré porque conocía a un peronista ahí adentro, que era medio pariente lejano de mi mamá”. Sin embargo, fue también su afinidad partidaria inicial la que más adelante le impidió seguir ascendiendo, lo que muestra que este tipo de prácticas no fueron exclusivas de los peronistas:

—ALS: ¿Cómo fue su carrera?

—RD: Tornero, siempre tornero.

—ALS: ¿A veces había algunos que ascendían?

—RD: Sí, sí, los más acomodados. Ya cuando yo… si hubiera estado los otros, sí. Pero, como ya cambió la política, yo me quedé.

—ALS: ¿Por qué cambió la política?

—RD: Y… cambió… Te imaginás que entraban los radicales, los peronistas, todas esas cosas. ¡¿Quién no era peronista en el ferrocarril?! Y después iba por edad, el más viejo ascendía. Alguno más acomodado pasaba, como me pasó a mí. Yo entré en el 52 y había otro ferroviario, que había entrado en el 57; sin embargo, cuando lo ascendieron figuraba él con más antigüedad que yo. Todo se cocina.

—ALS: ¿Y por qué lo ascendieron?

—RD: Porque era radical.^[97]

Este diálogo permite mostrar que, si bien el peronismo intervino fuertemente en las decisiones durante la primera parte de la gestión de los Ferrocarriles del Estado Argentino, los gobiernos posteriores al derrocamiento de Perón también habrían incidido en los puestos de la empresa. En ese contexto, el gremio, que mantuvo un vínculo profundo con el peronismo durante toda la historia de los ferrocarriles del Estado, cobraba más o menos importancia de acuerdo al signo político del gobierno de turno y, sobre todo, en función de si el gobierno era o no constitucional. Rinaldi cuenta: “Cuando los gobiernos estaban a favor de ellos, podían influir para ingresar gente. En la época de los militares, la comisión de reclamo no existía”.^[98] En tanto, Marone comenta:

Mientras los movimientos militares estaban al mando del proceso, la influencia de los gremios era prácticamente nula, la política, menos. Entonces, durante esos tiempos no se manejaba tan arbitrariamente los ascensos y las promociones. Porque no había un gremialista o un político que saliera a decir: “A este no lo promuevas porque no es de mi color político”. En los gobiernos militares, la política y los gremios estaban anulados. Esas situaciones no se daban. Pero, cuando entraban los gobiernos constitucionales, en el caso de Frondizi, Illia, el mismo Alfonsín, volvía la política y el gremio volvía a tener cierta manija.^[99]

Crocco considera que no pudo ascender durante el peronismo por su falta de pertenencia al partido y también sugiere que, durante otros gobiernos constitucionales, le fue negada esta posibilidad por motivos similares. Le cuesta plantear explícitamente que el reconocimiento a su preparación tuvo lugar durante el gobierno de facto de Juan Carlos Onganía (1966-1970), lo que sugiere que su apoyo ideológico a los gobiernos democráticos no se condice con las oportunidades personales que estos le brindaron:

La política pesaba mucho. A mí me pesó mucho. El no pertenecer a ningún partido político, por varios años, me afectó. Los cargos se hacían designándose un poquito a nivel extraorganizativo. La política siempre influyó. Yo, lamentablemente, debo decirlo, me duele decirlo, que tuve oportunidad de progresos cuando los gobiernos no fueron democráticos. Me duele decirlo. ¡Me duele decirlo!^[100]

La importancia que, a partir de la nacionalización, comenzó a adquirir el gremio de la Unión Ferroviaria como actor con poder de influencia en la empresa se evidencia en los mismos testimonios de quienes formaron parte de él. Por ejemplo, cuando Baltazar plantea que, a ellos, como representantes de los trabajadores, los jefes los tenían que tratar quisieran o no quisieran (“por fuerza”):

Nosotros íbamos a Talleres, a Tráfico, a las oficinas. Íbamos y conversábamos con los compañeros. Aunque no nos llamaran. Ahí nos enterábamos o visualizábamos cómo estaban. Por ahí nos atendía un jefe y, por la manera de atendernos, nos dábamos cuenta cómo actuaba ante sus subordinados. Algunos eran intratables, otros no. A nosotros nos tenían que tratar por fuerza, porque éramos representantes de los compañeros. Porque una cosa es estar al frente del gremio y otra cosa es ser obrero… El obrero a veces solo no se puede defender.^[101]

Las relaciones de fuerza, en el nuevo contexto, se habían transformado. El gremio, entonces, contaba con un poder que antes no tenía, lo cual les planteaba conflictos a los integrantes de la jefatura que persistían en la intención de regirse a partir de los viejos esquemas en que, como decía Marone, “lo que decía la jefatura era palabra santa”.^[102] Decarre cuenta cómo los jefes, luego de la nacionalización, se vieron impedidos de ejercer el poder de castigo que antes tenían hacia sus subordinados, lo que habría dificultado el cumplimiento de las tareas y, en definitiva, disminuido la eficiencia de la empresa:

… cuando yo entré [1953], ya empezaba a tallar la política, empezó el gremialismo a meterse a incursionar dentro de la parte laboral. Empezaron los actos de indisciplina, ya los jefes empezaron a verse limitados en tomar una medida disciplinaria con alguien. Sucedía que venía un gremialista y al jefe lo dejaba pagando porque le levantaba una medida disciplinaria que le había puesto un jefe por haber cometido un acto de indisciplina. No, no, venía un gremialista y decía: “Esto, no, déjemelo a mí, porque voy a tomar medidas yo”. Entonces los jefes empezaron a verse limitados y a tener que, en una de esas, permitir cosas que antes no se permitían.^[103]

Ese poder que, luego de la nacionalización, el gremio de la Unión Ferroviaria comenzó a tener por su identificación con el gobierno peronista contrastaba con lo que sucedía previamente, en la administración británica. Además, según Calderoni, aquellos gremialistas de la vieja gestión gozaban de una autoridad frente a los trabajadores y a la jefatura que los nuevos sindicalistas, de la nueva etapa del ferrocarril nacionalizado, no tenían:

… la Comisión de Reclamo antes eran tres tipos y se le tenía tanto respeto a la comisión de Reclamo como si fueran jefes. Porque vos no le ibas a hacer un reclamo que los tipos sabían que era una pavada. Te retaban a vos. Ahora la comisión que se había formado le daba curso a todas las barbaridades que los tipos reclamaban. Y estaban todo el tiempo reclamando cosas.^[104]

En la misma línea, parece ir el testimonio de Martínez: “Los viejos que habían sido de la Comisión de Reclamo hasta el tranvía se pagaban cuando iban a Buenos Aires. Últimamente cuando iban, iban al mejor hotel, al mejor todo”.^[105] Nótese que tanto Martínez como Calderoni contrastan la etapa previa a la nacionalización con la posterior a través del uso de adverbios de tiempo (“antes”, “ahora”, “últimamente”), a partir de los cuales, nuevamente, es posible afirmar, por un lado, el hito que representó la nacionalización y, por el otro, la continuidad que interpretan que existió en la historia del ferrocarril desde ese acontecimiento.

Murgia también diferencia a los gremialistas previos y posteriores a la nacionalización. Aunque reconoce los logros alcanzados en beneficio de los obreros ferroviarios gracias al poder que los nuevos sindicalistas habían cobrado en la empresa, también describe el abandono de prácticas que lo ligaban a la cotidianeidad del trabajador y, en consecuencia, la pérdida de sentido de su propio rol como representante del obrero.

Siempre en el ferrocarril existió el delegado, pero antes estaba al pie de su trabajo, según tengo entendido. Hacía un poco más de la obligación. Matizando con su trabajo, se ocupaba del reclamo del compañero. Después ya vino el delegado que tenía cierta comodidad. Había delegados que prácticamente no trabajaban. Andaban siempre en la gestión, que este problema, que este otro. Vino otra forma de hacer gremialismo. Obvio que ellos consiguieron muchas cosas para el personal. Yo me acuerdo en la época de los ingleses mi madre remendando el traje azul que usaban los ferroviarios, y que mi padre se lo tenía que comprar. Y los zapatos de trabajo también se los tenían que comprar. Ya cuando vino este cambio de que era argentino, la ropa te la empezaron a dar, también los zapatos. Y después la actualización de los sueldos con la inflación. Pero el gremialista empezó a ser otra cosa, empezó a ser una persona más cómoda.^[106]

No obstante, es preciso aclarar que la importancia de los vínculos con actores políticos y gremiales para el ingreso y las promociones en Talleres Junín, en el Departamento de Mecánica y Vía y Obras no habría sido tal para el colectivo de los conductores de locomotora (perteneciente a Tráfico), nucleados en el gremio La Fraternidad, al menos de acuerdo a sus protagonistas. “Política en el ferrocarril siempre hubo. Ahora en La Fraternidad, no había política”, asegura Cruz. “En La Fraternidad no había política. De la puerta para afuera, puede ser, pero para adentro ni se nombraba”, dice otro colega en una entrevista grupal.

Little (1979) estudió la relación de los gremios con el gobierno peronista. Según el autor, durante la primera etapa (1946-1951), el peronismo intentó expandir y consolidar la idea de un sindicalismo dominado por el Estado. En ese sentido, trató de suprimir cualquier tipo de oposición, así como la diversificación sindical. En una segunda etapa (1951-1955), se impuso un control monolítico sobre los sindicatos obreros y una incorporación de ellos al movimiento peronista (Little, 1979: 364).

En el caso puntual de La Fraternidad, Little considera que cooperó con el peronismo hasta que esto le planteó un dilema de principios. Concretamente, señala dos conflictos que tuvo con este movimiento: el primero, en 1945, cuando se desafilió de la CGT por negarse a proclamar públicamente su apoyo a Perón, al considerar que esto violaba los principios estatutarios del sindicato. El segundo, en 1951, cuando el secretario general de la CGT les exigió a los delegados fraternales la participación en actividades proselitistas de apoyo a la candidatura de Perón. Frente a esto, el gremio se negó a participar, bajo el argumento de que sus principios estatutarios eran incompatibles con la acción política. Esto le valió al gremio su intervención por parte de la CGT. En relación con la Unión Ferroviaria, el autor categoriza a este gremio como “peronista independiente”, ya que aceptó las políticas del Estado implementadas, aunque se guardó el privilegio de una acción autónoma en determinados casos.

Siguiendo a Little, a partir de 1951, Perón les exigió a los gremios el apoyo a su candidatura y la lealtad al movimiento. De esta manera, los sindicatos nucleados en la CGT pasaron a ocupar una posición subordinada al Estado. Incluso La Fraternidad, uno de los gremios que originalmente mantuvo distancia con Perón lo apoyó abiertamente durante este período y postuló a algunos de sus dirigentes como candidatos, lo cual parece constituir parte de los “olvidos” del colectivo fraternal cuando asegura que jamás participó en política.^[107]

El trabajo de Little permite mostrar el vínculo que durante los primeros años del peronismo tuvieron los gremios ferroviarios con el gobierno y, como los mismos testigos denuncian, “con la política”, lo cual para algunos contradijo la función misma de los sindicatos, que, desde esa óptica, debían ocuparse de la mejora de las condiciones de los sindicados sin injerencia en la política partidaria externa a la empresa. En el caso de La Fraternidad, el vínculo fue conflictivo en sus inicios y de apoyo recién en los últimos años. En el caso de la Unión Ferroviaria, fue de apoyo abierto durante todo el período, aunque es preciso mencionar el acontecimiento que tuvo lugar durante la huelga de 1951 en el que las bases sostuvieron una huelga en contra de Perón y en disidencia con la cúpula sindical. Sin embargo, es de notar que, mientras que los fraternales aseguran que la política estuvo siempre “afuera” del gremio, probablemente porque no incidió en las prácticas laborales y las normas previas para el ingreso y las promociones, los trabajadores de Talleres y de Mecánica denuncian la injerencia que el gobierno le dio a la Unión Ferroviaria en estas dos cuestiones, lo cual habría transformado prácticas previas que estaban consensuadas por el colectivo.

Puede afirmarse que, durante el gobierno peronista, la Unión Ferroviaria se convirtió en un actor con poder de decisión, capaz de disputar y competir con otro actor que, durante la administración británica, había monopolizado las decisiones: la jefatura. Ese poder del gremio se fue consolidando durante el período al que los actores hacen referencia. Por ejemplo, Rinaldi se queja de la dificultad de ejercer su autoridad como jefe: “A mí me cansó, me significó un tropiezo la parte gremial. Yo andaba muy bien con esa gente, pero dificultaba mucho las tareas”. Ferrari, por su parte, califica a los gremialistas como “bravos”, “de temer”, porque “ellos hacían paro y cosas”. Daniele cuenta que “los gremios atosigaban”. Marone plantea con claridad el conflicto entre los dos actores mencionados, el sindicato y el personal jerárquico:

En el ferrocarril, la participación política y gremial pasó a ser más importante que el peso de la propia estructura directriz de la empresa. La estructura directriz de la empresa estaba armada con gente que había venido de la época de los ingleses con sus modos de promocionar y seguía… Cuando llegó la nacionalización, ya dejó de tener peso esa línea estructural y pasó a tener mucha más importancia las decisiones políticas y gremiales, que las decisiones de la propia gente que manejaba, que conducía la empresa.^[108]

En rigor, el conflicto estaba dado por los valores tenidos en cuenta para ingresar y acceder a las promociones. Para unos, la identificación con el partido peronista, los vínculos personales con algunos de sus líderes y la militancia eran valores que permitían predecir un accionar futuro del trabajador, en favor de la transformación cultural que se estaba intentando gestar. Para otros, la preparación y el talento personal eran los valores que debían privilegiarse. Ambas corrientes lucharon por imponerse a lo largo de todo el proceso: la primera con un apoyo político inicial por parte del gobierno peronista; la segunda, tomando insumos de tradiciones anteriores correspondientes a la administración británica y transmitiendo dichos valores a partir de relatos de lo que habían sido o lo que habían hecho “los ingleses”.

Podría plantearse, en términos de R. Williams (2000), que estos dos “sentidos de realidad” convivieron a lo largo del período estudiado y se disputaron la hegemonía dentro de la organización.^[109] Por ejemplo, Rinaldi cuenta que sus logros se vinculan con su preparación:

Yo no tuve en ese sentido mala suerte, a mí me respetaron siempre. O sea, no pasó por encima mío alguien que fuera apañado políticamente. Pero sí que ha entrado mucha gente, acomodada, en esas condiciones. Sea más debajo de uno, pero en forma política.^[110]

Marone también se refirió, en distintos momentos de la narración, a que sus promociones se debieron a su formación y a que esta posibilidad la tuvo porque, aunque no apoyaba explícitamente al peronismo, tampoco lo enfrentaba. En el siguiente enunciado, expresa la convivencia entre ambos valores para el ingreso y progreso:

Había gente muy capaz, pero no era del signo político y por ahí se complicaba. De todas maneras, el que tenía inquietudes lo hacía. Después, la fortuna, las circunstancias que se podían presentar les daban a algunos la posibilidad de mejorar y a otros de llevarse una amargura porque, con todo lo que había hecho y estudiado, le negaban la posibilidad de un ascenso. Se mezcló la política, el gremio y se empezó a complicar bastante todo. Igualmente yo, particularmente, no me puedo quejar.^[111]

Daniele, por su parte, cuenta:

Para esos tiempos ya había gente que influía en la ubicación de la gente. Muchos candidatos eran de los gremios y lógicamente tenían que tener conocimiento del ferrocarril. Pero había otra gente que era tanto o más capaz de la que proponían ellos.^[112]

Rinaldi brinda pautas para analizar, por un lado, por qué el peronismo intentó privilegiar a personas leales al partido en los inicios:

… después que se nacionalizó, había puestos que necesitaban tener gente que fueran más políticos que de conocimiento. Que supiera mandar y… favores. Entonces, hubo varios jefes, supervisores que fueron puestos por el partido, por el comité. Por ejemplo, el jefe de personal es el que permitía que hubiera ingresos de parte del partido peronista. Y después, en algunos cargos pusieron jefes afines al peronismo, cuando se producían vacantes, por los ingleses que se iban yendo. Bueno, hubo personas que no desentonaban mucho, pero no les correspondía. Ahí el caso de capacidad y antigüedad no corrieron. Eso fue hasta el año 55, más o menos.^[113]

La postura de Waddell (2016) parece ir en línea con la experiencia vivida por estos ferroviarios y las interpretaciones por ellos realizada cuando asegura que, en la nueva empresa recién creada, a los partidarios “se los premiaba y recibían ascensos” y a los contrarios se los “trasladaba a regiones inhóspitas”. Incluso su denuncia es mucho más grave y directa que las de la mayoría de estos testigos cuando plantea que “(los ferrocarriles) se convirtieron en centro de caza de brujas, de espionaje y de persecución para quienes no eran del partido gobernante” (López et al., 2016: 162).^[114]

Para Rinaldi, luego de 1955 se continuó “buscando a gente por el conocimiento”. Lo que interesa no es tanto la precisión temporal que establece para referirse al momento en que los valores vinculados al conocimiento habrían sido tenidos en cuenta nuevamente, sino la lúcida interpretación que el testigo hace respecto de lo que permitió que esto hubiera sido posible: el consenso de los pares:

¿Sabe qué pasa? Una cosa que se ha mantenido bastante es que ha habido muy buenos supervisores, muy buenos empleados, que han gozado mucho del apoyo de sus compañeros para ir subiendo. Y que han hecho una buena escuela. O sea, que han trabajado para mantener su ubicación hacia arriba, hacia delante.^[115]

La persistencia de viejos valores frente a los nuevos también se manifiesta en el testimonio de Marone:

Había una potencialidad joven importantísima, producto de todos esos años de convenios que se habían hecho, por el cual todos los años ingresaba gente joven proveniente de la escuela. Detrás de eso se colaban unos cuantos que no tenían nada que ver con la escuela, ¿eh? Eran los que pintaban, los que empapelaban, los que iban al comité. Pero había un grupo importante de gente con preparación, con estudio.^[116]

Calcagni resume las consecuencias que este proceso habría tenido. Por un lado, la pérdida de la eficiencia de la empresa estatal y, por el otro, la pérdida de prestigio de la profesión ferroviaria:

Más o menos en los cincuenta, ser ferroviario dejó de ser un honor. Yo creo que pasó en otras empresas del Estado, en las que empezó a influir demasiado la política en el manejo de las empresas. Cuando más que la eficiencia empieza a ser importante el manejo político, la cosa cambia.^[117]

En definitiva, puede afirmarse que, a partir de la nacionalización, tuvo lugar una transformación en la cultura ferroviaria en la que nuevos valores y prácticas se instalaron en grupos determinados, mientras que otros valores y prácticas, que tomaban como referencias materiales simbólicos precedentes, persistían e intentaban imponerse también. El resultado de ello desencadenó un proceso conflictivo. Precisamente, como plantea Baczko sobre el imaginario, este es “el lugar de los conflictos sociales y una de las cuestiones que están en juego en esos conflictos” (1999: 28).

Ilustración 10. Sector Vagones durante la gestión británica

Fuente: gentileza de la Familia de Héctor Ferrari.

Representaciones marginales

Podría resumirse hasta aquí que existieron dos representaciones predominantes en el colectivo de estos ferroviarios juninenses respecto de la historia vivida. Una que sostiene que, en la etapa en que el ferrocarril era de capitales británicos, se apuntaba a lograr la máxima eficiencia de la empresa y, por ello, se promovía que los empleados mejoraran sus capacidades al máximo, a partir de la formación y dedicación. De esta manera, la posibilidad de brindar un servicio de excelencia (trenes confortables y a horario) a la sociedad se vinculaba con la exigencia y el impulso que la empresa hacía para que los trabajadores ferroviarios mejoraran la calidad de su trabajo mediante el estudio y el aprendizaje en el ámbito laboral.

Por el otro lado, la segunda representación predominante en el colectivo estudiado, que resulta complementaria a la anterior, refiere a que la nacionalización fue el acontecimiento que transformó estos acuerdos. De esta manera, la formación y la capacidad dejaron de ser atributos que aseguraban el progreso en la empresa por parte de los empleados, porque, antes que esto sucediera, la eficiencia del servicio había dejado de ser un horizonte para los funcionarios de la empresa. En su lugar, se habría hecho un uso político de la empresa y se habrían privilegiado los valores políticos en los empleados por sobre los valores vinculados a su formación, capacidad y talento.

No obstante, en el relato de las experiencias, los ferroviarios introducen algunos recuerdos que permiten complejizar y matizar las dos representaciones predominantes. Una de ellas cuestiona la asociación de la gestión inglesa con la valorización hacia el conocimiento de los empleados. Por ejemplo, Taberna, hijo y nieto de ferroviarios, asegura que no todos los ingleses lucían el atributo que, supuestamente, intentaban fomentar en los empleados: “Por el solo hecho de ser inglés, ocupaban cargos… Algunos eran buenos y otros eran ingleses”. Dall’Occhio, por su parte, cuenta una anécdota que ha circulado en el colectivo ferroviario y que pareciera tener la función de contradecir, en cuanto memoria, la asociación entre ingleses y eficiencia, ingleses y calidad, ingleses y excelencia. Es notable que este recuerdo, que involucra al principal jefe inglés que tuvo Junín desde 1927 hasta 1945, no haya surgido en el primer encuentro, sino recién en el tercero:

A los ingleses les gustaba mucho… [hace un gesto con el dedo índice hacia la boca, por lo que se comprende la supuesta afición de los británicos por el consumo de bebidas alcohólicas]. Bueno, [Rupert] Kimberly “no venía bien esa mañana” y se chocó una columna de hierro redonda, donde estaban los cables de alta tensión. Claro, hubo varios que se dieron cuenta que se había llevado por delante la columna, se golpeó la cara. Una semana después corrieron la columna porque estaba mal ubicada [risas]. Esa no la vi yo, porque yo a Kimberly no lo conocí, pero era vox populi. Y no me extraña.”^[118]

Si se analiza, esta anécdota extiende la afición de este inglés particular a todos los ingleses (“a los ingleses les gustaba…”) y, en ese sentido, lleva a poner en duda la ligazón entre los británicos y la eficiencia. Es de notar que si, como afirma Dall’Occhio, el relato era vox populi, ninguno de los entrevistados hizo referencia a él. Probablemente, porque ella tenía la potencialidad de horadar la sólida representación construida sobre los británicos, en la que estos estaban asociados con los atributos ya enunciados, como los de la seriedad, el respeto, la justicia.

Una representación que también quedó asociada a la gestión británica es la que vincula la especialización en determinado saber con la posibilidad de lograr un ascenso en la escala laboral. Esto imprimía a las promociones que tenían durante la administración inglesa un sentido de “justicia” que luego se perdería en la gestión posterior, en la que, como decía Decarre, “empezó a tallar más la política”.^[119] Sin embargo, estas representaciones también entran en contradicción con algunos relatos puntuales. En un diálogo con Marone en el que le observo que los jefes, antes de 1948, eran británicos, el ferroviario reconoce:

[Durante la administración británica] los puestos altos eran para los ingleses. Pero, de todas maneras, se valoraba a la gente de abajo en las promociones más de trabajo. Podías ser un oficial, un especialista, un encargado, un capataz. En ese nivel en que nos manejábamos los criollos, ahí sí se valoraba al que más valía. Pero podías llegar hasta la supervisión. Ahora, la dirección la agarraban ellos. El manejo era de ellos. Cuando se nacionalizaron los ferrocarriles, en cambio, se empezó a tener acceso a los cargos de dirección, pero ya empezó a hacerse política.

Es de notar que los relatos que horadan las que parecen sólidas representaciones proceden de los mismos actores que las construyeron, quienes cuentan que las posibilidades de progreso en sus carreras se debieron al esfuerzo que hicieron por capacitarse. Marone, Rinaldi, Dall’Occhio, Ferrari, Calderoni son ejemplos de ferroviarios que tuvieron la oportunidad de acceder a puestos de jefatura como consecuencia del retiro del personal superior de origen británico, proceso que tuvo lugar luego de la nacionalización. Ferrari rememora: “Antes, muchos de los jefes de departamento eran ingleses. Después empezó toda la camada de acá, que era gente muy capaz”. Marone, que en su testimonio insiste en denunciar reiteradamente la injerencia de la política en el ferrocarril, considera que, para su caso particular, no tuvo influencia: “Las posibilidades de ascenso se me fueron dando y nunca tuve un compromiso de acción política o gremial”.^[120] Además, también refiere a las nuevas oportunidades que se les abrieron a los trabajadores locales y que los impulsaron a capacitarse para, precisamente, ocupar los cargos de dirección que iban a quedar vacantes:

Todavía en los cincuenta había muchos jefes ingleses, pero ya desaparecían. Empezábamos a promocionarnos los criollos en los puestos de supervisión y dirección, cosa que antes no ocurría porque lo ocupaban los ingleses o los descendientes de ingleses. Entonces, notábamos que teníamos que tener en lo posible una preparación técnica un poco superior, para el momento en que los ingleses se fueran yendo.^[121]

Tornello, militante de la lista rosa de la Unión Ferroviaria, cuestiona la representación que liga las promociones con vínculos políticos o gremiales. A su vez, su relato parece confirmar que esas representaciones, que muchos testigos reproducen, circulaban en el colectivo:

[Las promociones] no eran por cuestiones políticas. Te aseguro que no. Si vos no tenías capacidad para ese puesto, no llegabas. Venían de Buenos Aires a veces a tomarte exámenes. Lo que pasa que se distorsionó todo diciendo que era todo por acomodo, por peronismo, por radical y no era así. Si vos no tenías capacidad, no ibas a ocupar un puesto que no te correspondía.^[122]

El intercambio con los testigos para esta investigación apuntó a que ellos dejasen fluir libremente el relato de su vida en el ferrocarril, empleando como instrumento principal la entrevista en profundidad. El objetivo era comprender las interpretaciones y los significados que les dieron a los acontecimientos vividos, rescatando así los sucesos del pasado procesados por la experiencia posterior y las expectativas e interpretaciones de la situación presente (Sautu, 2004: 45). De esta manera, mis intervenciones fueron mínimas y tuvieron el objetivo de encauzar nuevamente el relato hacia el objetivo de la investigación, o bien estimular el recuerdo en algún aspecto puntual. Sin embargo, solo en el tema que se desarrolla en el presente apartado, mi intervención fue algo más activa, con la finalidad de promover interpretaciones no explicitadas previamente por ellos y, también, de contribuir a una mejor comprensión del fenómeno estudiado. A continuación, se reproduce un diálogo con Poch que busca, justamente, ampliar la comprensión:

—JP: Cuando se compraron los ferrocarriles, se empezaron a desvirtuar muchas cosas. A políticos que no sabían nada, los acomodaban, los ponían de jefes, y no sabían nada de nada.

—ALS: Pero muchos ferroviarios me contaron que había concursos…

—JP: Sí, por capacidad. Y también había becas. Para ascender había que rendir examen.

—ALS: Entonces, ¿cómo dice que se metió la política?

—JP: Porque vinieron jefes que eran políticos. Cuando entró la política, se fueron todos los jefes.

—ALS: Mendiburu, Marone ¿fueron políticos?

—JP: No, era gente muy capaz.

—ALS: Entonces, ¿algunos por política y otros no?

—JP: Claro, algunos sí, otros no. Pero la cosa es que despacito se fue metiendo la política. No se podía meter de lleno porque, lógicamente, ahí nos conocíamos todos las capacidades que teníamos.^[123]

Años después, realicé una entrevista que no respetó la modalidad habitual, ya que las anteriores, salvo la de los fraternales jubilados, fueron encuentros entre la entrevistadora y el testigo en la intimidad del hogar del ferroviario. En esta oportunidad, el encuentro era con una persona a quien antes no había contactado y que pertenecía al selecto grupo de profesionales que trabajó en Ferrocarriles Argentinos en Junín: el ingeniero José Calcagni, presentado por Juan Dall’Occhio, quien también participó en la entrevista. Dado que ya hacía un tiempo que venía trabajando sobre el tema, me permití realizarles preguntas más directas que pudieran poner en cuestión las representaciones imaginarias predominantes que los ferroviarios construían, las cuales ligan a la nacionalización con la política y al “tiempo inglés” con la valoración de las capacidades individuales. Lo que primero se observa es el desconcierto ante la pregunta, lo cual se expresa a través de un silencio reflexivo, seguido de algunos enunciados que parecerían confirmar mi inquietud inicial:

—ALS: Ustedes dicen que es con el peronismo que el ferrocarril decae. Pero, si uno observa los nombres de quienes fueron jefes de Talleres y de Mecánica en Junín, y ocuparon los más altos cargos en la línea, antes de la nacionalización eran ingleses y, luego, muchos eran graduados de la Escuela Industrial. Entonces, pareciera que se abrieron oportunidades de ascenso para los argentinos con la nacionalización. ¿Qué opinan?

Un breve silencio, luego se retoma la conversación:

—JC: Sí, hasta la nacionalización fueron todos ingleses. Acá en Junín, el primero fue Carrió,^[124] después Schwartz,^[125] después Roqués,^[126] todos argentinos.

—JD: Caruso^[127] estuvo también, pero muy poco tiempo. Estuvo Diego González.^[128]

—JC: Muy buen jefe de departamento.

—JD: Después estuvo Nadín,^[129] después Marone.^[130]

—JC: Estuvo Taylor^[131] también.

—ALS: La pregunta sería: ¿es posible que los argentinos hayan tenido mejores posibilidades de progreso luego de la nacionalización?

—JD: Sí, fue mayor cuando llegaban a niveles superiores. Indudablemente.

—JC: ¿Comparando? Claro, antes los que ascendían eran los ingleses.

—JD: Bajo esa mirada, sí. Pero estás hablando de cuatro mil operarios, de los cuales podían ascender veinte.

—JC: Ascendieron algunos argentinos casi al final del tiempo de los ingleses.Pero, en general, nunca pasaban de jefe de sección.

—JD: Pero ocurría una cosa. Mi padre fue jefe de estación del último ramal que se hizo en la línea San Martín, Laboulaye a Sampacho. El primer jefe de estación de Malena fue mi padre. En el medio de La Pampa, ni ranchos había. Perdí un hermano porque el parto se atendía como los animales. Mi padre hizo la forestación de la estación y todos los años recibía una nota del jefe del departamento de Tráfico felicitándolo hasta que llegó una de la Administración que vino con el escudo inglés, en un papel transparente. En una hay un mes de sueldo de premio, cuando mi papá en plena guerra juntaba huevos para mandarlos a Inglaterra para los heridos de guerra. Qué sé yo, tenían sus cosas los ingleses.^[132]

 

El intercambio anterior posee diversos puntos para analizar. En primer lugar, ante el nuevo planteo interpretativo que les presento a los ferroviarios al inicio, la primera respuesta de los testigos es el silencio, el cual puede entenderse como un sentimiento de sorpresa y un momento que emplean para reflexionar acerca del argumento presentado. A continuación, puede observarse un reconocimiento implícito de la validez del argumento, con la afirmación de Calcagni que conviene en que “hasta la nacionalización [los jefes] fueron todos ingleses”. Seguido de tal reconocimiento, la conversación se vuelve a desviar en la enumeración de todos los jefes argentinos del Departamento de Mecánica que hubo luego de la nacionalización. Ante este desvío de la conversación, les vuelvo a inquirir, directamente, si los argentinos, luego de la nacionalización, tuvieron mayores posibilidades de progreso. Los testigos, en este caso, no pueden evitar reconocer la validez de la argumentación, la cual se sostiene, ni más ni menos, por los acontecimientos que ellos mismos relataron: los de estos dos exjefes de Mecánica que aparecen en este diálogo, sumados a los que refieren a su propia historia de vida, en la que el esfuerzo y el estudio jugaron un rol clave en su progreso. Luego de este reconocimiento, Dall’Occhio intenta contraargumentar, con el planteo de que los puestos de dirección eran, en realidad, pocos en relación con la totalidad de empleados que había en los ferrocarriles del Estado (algo que ya había sugerido Marone antes). Es decir, que los ingleses, si bien no permitían el acceso de los argentinos a los cargos de dirección, procedían con justicia para el personal perteneciente a los escalafones medios e inferiores. Luego, Dall’Occhio intenta volver a poner en valor a los ingleses evocando sus recuerdos como hijo de ferroviario, la sobriedad en que su familia vivía y el reconocimiento simbólico (carta de felicitación) y material (un mes de sueldo) que los directivos británicos hicieron por la dedicación y los servicios de su padre en beneficio de la empresa. A esta altura, su valoración a la gestión británica se tiñe de aspectos emotivos que no contribuyen a sostener su contraargumentación (“Qué sé yo, tenían sus cosas los ingleses”). Este trabajador ferroviario no es el único que, perteneciendo a una familia ferroviaria y habiendo vivido de niño durante la gestión inglesa, va a exhibir un sentimiento de admiración y aprecio por los británicos que no tiene correlato con los sucesos a partir de los cuales plantea su defensa a la gestión. Por ejemplo, Damián, hijo de otro ferroviario, expresa su admiración por los ingleses de una manera que, en apariencia, resulta contradictoria: “Mi experiencia me dice que los ingleses eran una porquería, pero eran buenos tipos”. O Ferrari, que asegura que “los ingleses eran algo espectacular”.^[133] Puede afirmarse que lo que es común en estas expresiones es la fascinación que ejerció el colectivo británico en muchos ferroviarios, que ha quedado en la memoria colectiva e influido en la experiencia posterior.^[134]

En el presente apartado, entonces, se han presentado algunas experiencias y recuerdos por parte de los mismos actores que parecieran haber matizado toda una serie de representaciones arraigadas en el colectivo ferroviario en relación con los ingleses y con el significado que tuvo la nacionalización. De esta manera, se ha logrado mostrar que, aun cuando la administración británica quedó predominantemente asociada en el plano imaginario a la valoración de las capacidades individuales, fue, en rigor, luego de la nacionalización cuando los trabajadores locales tuvieron mayores oportunidades concretas de progresar en la empresa. También, aun cuando la gestión de los Ferrocarriles del Estado Argentino quedó mayormente asociada, desde el imaginario, al uso político de la empresa, beneficiando de esta manera a los que eran cercanos al partido y no a los más capaces, se ha demostrado que muchos de nuestros protagonistas ascendieron por sus propias aptitudes, las cuales habían logrado con estudio y esfuerzo.

Por otro lado, si se observa la representación que vincula a la gestión británica con la excelencia, en este análisis se puso en evidencia que algunos actores centrales que formaban parte de esta administración no eran los más aptos y exhibían algunas cualidades reprochables, de acuerdo al sistema de valores imperante en el colectivo (por ejemplo, alcoholismo).

Es preciso aclarar, sin embargo, que lo que se intentó analizar y demostrar líneas antes no tuvo como meta denunciar la inexactitud de los recuerdos que los actores le dieron a la experiencia vivida, ya que se apuntaba a conocer las interpretaciones y los sentidos que les dieron a los acontecimientos históricos de los que fueron testigos. Más bien, lo que se pretendió evidenciar es que los imaginarios sociales implican un esquema colectivo de interpretación de las experiencias individuales y, en esa construcción, pueden dejar afuera algunos acontecimientos capaces de hacer tambalear el edificio simbólico construido colectivamente. Porque, como señala Bazcko, los sistemas simbólicos sobre los cuales se apoya y trabaja la imaginación social se construyen a partir de las experiencias de los agentes sociales, pero también a partir de sus deseos, aspiraciones, intereses: “Todo campo de experiencias sociales está rodeado de un horizonte de expectativas y recuerdos, de temores y esperanzas” (Baczko, 1999: 30). En ese sentido, podría sostenerse que los imaginarios sociales poseen una potencia unificadora que permite conducir a los individuos a acciones comunes y, por tanto, precisan presentar una constelación de representaciones que involucran normas, valores, recuerdos y esperanzas apropiados para moldear esas conductas y movilizar las energías de los actores.

Gracias, entonces, a que se han reiterado los encuentros con algunos de los protagonistas, a que se ha logrado una relación de confianza entre los testigos y la entrevistadora y, en consecuencia, a que se ha podido guiar la conversación de modo tal que se profundizara en algunos aspectos puntuales, han podido emerger algunos recuerdos marginales que, a la vez que mostraron la naturaleza ficcional de los imaginarios sociales, permitieron complejizar nuestra mirada sobre ese pasado recordado. Esta naturaleza ficcional a la que se alude no implica restarle valor al imaginario, ya que, como plantea Castoriadis, este es central para la organización de la vida colectiva porque permite que “el mundo sea captado de una manera práctica, afectiva y mental”. Por eso, según el autor, el imaginario social puede ser más real que lo real (Castoriadis, 1983: 235, 252).