Los cuadros asistenciales del macrismo en la Ciudad de Buenos Aires y el nivel nacional (2007-2019)

Agustín Salerno

Introducción

Luego de la primera experiencia en el gobierno nacional de la alianza Cambiemos y de su permanencia al frente de diferentes gobiernos subnacionales, las ciencias sociales han revitalizado el interés por el estudio de las derechas en la Argentina.^[1] Desde los trabajos pioneros sobre el PRO en la ciudad de Buenos Aires hasta los estudios más recientes preocupados por comprender las consecuencias de las políticas implementadas luego de 4 años de gobierno nacional, las investigaciones mostraron algunas dimensiones que caracterizan a esta nueva derecha (como la preeminencia de CEOs^[2] en el gabinete nacional), al tiempo que expresaron el modo en que las ciencias sociales abordan este objeto de estudio.

En general, los trabajos se enfocaron en la conformación del partido PRO y de la alianza Cambiemos e hicieron hincapié en el análisis de los elencos gobernantes estudiando particularmente los vínculos con las elites empresarias (Canelo y Castellani, 2016; Vommaro, 2017, entre otros). Pocos trabajos (Arcidiácono y Luci, 2021; Perelmiter y Marcalle, 2020; Salerno, 2020) prestaron atención a las áreas socio-asistenciales pese a que mantuvieron su importancia presupuestaria, incluso en estos gobiernos que formularon discursos meritocráticos y críticos de la asistencia estatal (Canelo, 2019). Además, los trabajos se enfocaron en un solo nivel de gobierno aunque una buena cantidad de funcionarios ocuparon cargos públicos en diferentes escalas asumiendo roles diversos y enfrentando realidades distintas.

Este capítulo se propone analizar los ministerios socio-asistenciales de CABA y de Nación durante los gobiernos del PRO y de Cambiemos (2007-2019), estudiando particularmente los mundos sociales de la política que primaron en esas carteras. Nos preguntamos: ¿Qué perfiles y saberes valorizaron el PRO y Cambiemos para gestionar las áreas asistenciales? No sólo individuos provenientes del mundo empresarial y sus ONG ocuparon posiciones de gobierno, sino que, además, un conjunto de ideas y valores de un nuevo espíritu del capitalismo permearon las políticas ministeriales. Identificamos distintos momentos en esa relación entre el Estado y los mundos sociales de los que se nutrió el macrismo para gestionar las áreas socio-asistenciales y analizamos las disputas que se dieron al interior de los elencos gubernamentales por definir un modo legítimo de gestionar la asistencia estatal. En ese sentido, nos preguntamos específicamente por el rol de los expertos en pobreza (Vommaro, 2011) y de los voluntarios procedentes de distintas ONG empresariales, al tiempo que analizamos las representaciones que se jerarquizaron respecto de los saberes de gestión social estatal en dos carteras con desafíos bien distintos.

Además de los estudios sobre el PRO y Cambiemos, dialogaremos con un conjunto de trabajos que analizaron las elites socio-asistenciales en otras experiencias de gobierno. Enfocados en el reclutamiento político y en las destrezas valoradas en el área, estas investigaciones destacaron la primacía de cuadros católicos en experiencias previas de gobiernos de derecha (Giorgi, 2015; Osuna, 2016) o la relevancia de individuos formados en una nueva expertise de “lucha contra la pobreza” en los años 90 (Vommaro, 2011), al tiempo que resaltaron la construcción de un tipo particular de burocracia en los años kirchneristas marcada por la búsqueda constante de construir proximidad estatal (Perelmiter, 2016). Con esos antecedentes nos preguntamos: ¿Qué lugar ocuparon los cuadros católicos en las áreas sociales de esta nueva derecha? ¿Cómo construyó autoridad Cambiemos en un ministerio “plebeyo”?

Para responder a estas preguntas analizaremos las trayectorias y los discursos de los funcionarios políticos del Ministerio de Desarrollo Social de CABA (MDS-CABA) (2007-2019) y del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación (MDSN) (2015-2019)^[3], prestando particular atención a aquellos perfiles que son definidos al interior de esos espacios como expertos en la gestión social. Realizamos una base de datos con las trayectorias sociales, educativas, profesionales y políticas de los 124 funcionarios que ocuparon cargos públicos entre 2007 y 2017^[4] y entrevistamos a 28 funcionarios/as y a 11 trabajadores/as estatales. Complementamos la información recabada con datos secundarios (prensa partidaria, autobiografías, entrevistas publicadas en medios gráficos y televisivos, notas periodísticas, páginas web de los ministerios y documentación oficial, etc.).

Como veremos más adelante, la experiencia de gobierno en la ciudad de Buenos Aires les permitió a algunos cuadros formados en los 90 en una nueva expertise de “lucha contra la pobreza” comprometerse con el partido PRO ocupando cargos relevantes en la cartera porteña y, luego, en el nivel nacional. En cambio, el MDSN mostró trayectorias y saberes diferentes a los que se jerarquizaron en CABA: un nuevo grupo de individuos vinculados a la gestión empresarial y al trabajo social en fundaciones afines a ese mundo empresario ocuparon una importante cantidad de cargos, pero se supeditaron a la conducción de los “políticos” del PRO provenientes de la ciudad de Buenos Aires y “politizados” allí.

El ascenso y la politización de los expertos: la experiencia de gobierno en la Ciudad de Buenos Aires

Desde su llegada a la jefatura de gobierno de la ciudad de Buenos Aires, el PRO convocó a una multiplicidad de perfiles para ocupar cargos públicos en la cartera de Desarrollo Social, aunque mostró algunas regularidades en su reclutamiento anclado en tres grandes espacios que operaron como trampolines a la gestión socio-asistencial local: el peronismo, el propio Estado de la ciudad de Buenos Aires y distintas ONG. En este capítulo nos centraremos en aquellos individuos que pasaron por distintas fundaciones incorporando relaciones claves para ocupar cargos públicos en el GCBA y desarrollando allí saberes valorados por el PRO para gestionar el MDS-CABA.

Gráfico 1. Cantidad de funcionarios según experiencia de participación previa (2007-2017)

Fuente: base de datos de elaboración propia.
*Las participaciones no son excluyentes entre sí.

El rol de las fundaciones en las trayectorias del funcionariado: el desarrollo de una expertise y la construcción de confianza política

Del total de funcionarios del MDS-CABA, más del 35% participó en algún momento de su vida en una ONG, aunque con distintos objetivos y experiencias según revelan las entrevistas. En un contexto de fuerte crítica a la política institucional y desde una concepción de “ayuda”, participaron en organizaciones de la sociedad civil “preocupadas” por el cuidado de los sectores vulnerables. Sin embargo, la tradición caritativa no estuvo acompañada de la preeminencia en el área de cuadros católicos como si sucedió en el reclutamiento nacional de la derecha de los años sesenta y setenta (Osuna, 2016).^[5] Se destacan quienes pasaron por fundaciones preocupadas por temáticas específicas, algunas de ellas especializadas en la gestión de políticas sociales, valorizando dicha expertise en el marco de una división del trabajo político que le asignó a Horacio Rodríguez Larreta un rol clave en el área social del gabinete (Salerno, 2020).^[6]

En general, las organizaciones de este tipo creadas antes de la victoria del macrismo en CABA, como el Grupo Sophia^[7], generaban para sus voluntarios inserciones laborales en el Estado precarias e inestables:

Y bueno, sí, seguí trabajando en Sophia hasta el 2000 y ahí dejé un poco el trabajo en Sophia y empecé a trabajar en el INAP, también con muchos compañeros de Sophia, digamos. Que fue durante el gobierno de la ALIANZA, así que nada, trabajé en el INAP hasta que hubo cambio de gobierno. Y ahí por un tiempo perdí contacto, no seguí obviamente en el INAP porque vino el 2001 así que ahí no seguí en contacto. (Directora general, entrevista propia, 11/7/2017, La Plata)

Luego del cambio de coyuntura que implicó la victoria del kirchnerismo en 2003, varias de estas ONG modificaron la estrategia de intervención política de ingresar a la alta burocracia estatal como técnicos, participando de lleno en el lanzamiento político de los dirigentes que impulsaron estas fundaciones, ya sea a partir de sus propias candidaturas o de la incorporación a un proyecto político específico. La victoria del macrismo en 2007 permitió que muchos “voluntarios” pasaran a ocupar cargos públicos en el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (GCBA) a partir de la activación de redes y la capitalización de saberes generados en esos espacios. “Conocí un montón de gente súper interesante, que de hecho es la gente por la que yo termino como contactándome finalmente con María Eugenia” (Directora general, entrevista propia, 11/7/2017, La Plata).

Sin embargo, pese a que el reclutamiento político valorizó el paso previo por fundaciones con experiencia en la gestión de las áreas socio-asistenciales, distinguimos en quienes tienen estos recorridos dos perfiles diferentes: quienes desarrollaron una expertise fundamentalmente técnica y quienes se formaron técnicamente en organizaciones de referentes del PRO.^[8]

Entre los primeros se destacan quienes se formaron en fundaciones de referentes que perdieron peso político, aunque desarrollaron allí algún saber técnico específico. El margen de maniobra respecto a sus superiores y la libertad para trabajar eran percibidos como una característica distintiva del trabajo en este tipo de organizaciones que otorgaba, en algunos casos, la posibilidad de saltar a la gestión en un proyecto político diferente al que impulsaba quien financiaba la ONG.

De hecho, la fundación apoyaba este tipo de cuestiones, era parte de sus objetivos formar funcionarios, dirigentes y después poderlos ubicar en la gestión. Tenía todavía una cosa particular, después se fue convirtiendo en otra cosa cuando De Narváez lanza su candidatura política. (Director general, entrevista propia, 10/11/2016, CABA)

En el segundo grupo, se destacan las trayectorias de siete funcionarias que formaban parte de la Fundación Grupo Sophia. Agotada “la estrategia de intervención política de ingresar por la ‘ventana’ a la alta burocracia estatal como técnicos” (Simón, 2006: 162), fundaciones como Sophia decidieron jugar de lleno en el armado PRO, interviniendo en varias de las áreas de gestión pública del GCBA luego de la victoria electoral de 2007.

El caso de María Eugenia Vidal es emblemático en este sentido: trabajó con Larreta en el Grupo Sophia en el diseño y evaluación de programas sobre transferencias de ingresos, seguridad alimentaria y protección de la niñez, ocupando en el año 2000 la conducción del área de desarrollo social de la fundación (Belloti, Vommaro y Morresi, 2015). Antes de su ingreso al armado PRO, Vidal fue asesora en el Ministerio de Relaciones Exteriores en 1996, trabajó en ANSES entre 1997 y 1998, en la Subsecretaría de Políticas Sociales de la Nación entre 1998-1999 y para el Instituto de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados (PAMI) entre 1999 y 2000. Estos tres últimos lugares del Estado (ANSES, la subsecretaria de Políticas Sociales y el PAMI) fueron conducidos por Larreta (1995-1998; 1998-2000; 2000-2001, respectivamente) en esos años.

Integró un grupo de mujeres muy ligadas a Horacio Rodríguez Larreta que se formó en el Grupo Sophia y que se insertó en el Estado en las gestiones menemistas y aliancistas a partir del vínculo con el mencionado dirigente. Luego de la decisión de Larreta de incorporarse al armado PRO, se convirtió en una referente del área social del macrismo y desarrolló más tarde un perfil político-electoral vinculado a dimensiones claves del área como la cercanía y la sensibilidad (Salerno, 2020). Como veremos a continuación, esas lealtades y saberes previos repercutieron en el desarrollo de la gestión donde los perfiles más “técnicos” y las cercanas a Larreta mostraron estrategias y objetivos distintos: mientras que los primeros se mantuvieron en el tiempo de forma extendida o tuvieron pasos fugaces por la gestión PRO, las segundas ocuparon las posiciones más importantes de ministerio desarrollando nuevos discursos y prácticas comprometidos con los objetivos electorales del PRO.

La cercanía como diferencial: los perfiles técnicos y los “politizados”

En el transcurso de la gestión, estos “voluntarios” fueron construyendo diversos recorridos y todo un nuevo repertorio de acción que describiremos diferenciando dos grupos: por un lado, hallamos un conjunto de individuos que ocuparon posiciones desde un perfil técnico y, por el otro lado, se destacan quienes ocuparon los cargos más relevantes de la cartera, comprometiéndose con el PRO a partir de su paso por la gestión pública y generando un conjunto de discursos y prácticas que buscaban construir un perfil cercano y sensible.

El primer grupo está integrado por individuos que eran portadores de un saber específico, adquirido en ONG diferentes al Grupo Sophia, y que intervinieron en áreas particulares de la cartera desde una concepción de gobierno marcada fuertemente por la primacía de la técnica sobre la política. Poseían un menor compromiso con el PRO, aunque construyeron confianza con individuos de peso en el ministerio.

Yo me alejé de hacer política. Yo tomé la decisión de no entrar en la forma de hacer política que tiene el PRO. Porque veía sentidos de pertenencia muy fuertes y yo no tenía esos sentidos de pertenencia adentro del PRO. Estaba el grupo Sophia, estaba el grupo peronista […] En ese momento la nombran a Guadalupe y también ahí había una cuestión de ¿Qué necesitas? Ella había sido mi subsecretaria y me dijo si te quedas me haces un favor. (Directora general, entrevista propia, 2/12/2016, CABA)

Menos preocupados por generar cercanía con los destinatarios de las políticas socio-asistenciales, valorizaron distintas herramientas de gestión aportando algunos de ellos conocimientos en los procesos de diseño, monitoreo y evaluación de las respectivas áreas de gobierno. La permanencia en el tiempo de estos funcionarios en los cargos públicos del ministerio se posicionó en dos polos opuestos: experiencias fugaces por la gestión (57% de ellos) o muy extensas (43%) pero sin ascensos en términos de organigrama. En tiempos de victorias electorales mantuvieron sus cargos previos a partir de la valorización del conocimiento del área y de la comodidad que implicaba trabajar allí.

Destacamos aquí la trayectoria de quien condujo la dirección general de Ciudadanía Porteña, que había trabajado en el SIEMPRO y en la fundación Unidos del Sud de Francisco de Narváez, desde donde saltó al GCBA durante la gestión de Gabriela Cerruti. Se sostuvo en ese cargo hasta el año 2017, valorizando su participación en la creación del programa de transferencia condicionada de ingresos más importante que tiene la ciudad, institucionalizado a partir de una ley de la legislatura desde los años previos a la llegada del macrismo.

Nosotros acá adentro diseñamos el Programa Ciudadanía Porteña, después se crea la dirección en el 2006 que contenía el programa y el ticket social que es la transformación de un programa que repartía cajas de comida y que tenía un padrón inflado, imposible de verificar que se manejaba a través de las organizaciones que era imposible de chequear. (Funcionario de CABA, entrevista propia, 10/11/2016, CABA) 

A partir de la construcción de un perfil técnico forjado en la fundación Unidos del Sud y en sus experiencias previas en la gestión pública nacional y subnacional, entendía su permanencia extendida (y excepcional) en el cargo en virtud de sus capacidades técnicas:

Yo no tengo una aspiración política en este armado ni en ningún otro, al contrario, a mí en todo caso me llama mucho más cualquier desafío técnico que político. Si tengo ese espacio y me siento importante, y me escuchan y me respetan, sostenerlo me parece central. (Ibíd.) 

En relación a las internas políticas del ministerio y a su relación con sus superiores en el organigrama, ya sea ministros o subsecretarios, decía: 

Yo no roté porque es un programa grande, con cierta complejidad, de mucha trascendencia, de visibilidad. Si vos venís y llegás a un ministerio como este vos querés que esto siga funcionando, no querés tener problemas ahí. Si la persona que está al frente no te plantea conflictos y está de acuerdo con tus indicaciones, no hay problema. (Ibíd.) 

En el segundo grupo, ubicamos las trayectorias de un conjunto de mujeres que participaba en el Grupo Sophia, entre las que se encuentran las tres ministras, que ocuparon en estos años los cargos más relevantes del ministerio, siempre durante la totalidad de sus períodos. La idea de que las ministras “conocían” el área y sus políticas estaba vinculada en los discursos de los entrevistados no sólo al trabajo en fundaciones sino también a la experiencia que forjaron en el GCBA y, en el caso de Vidal, a su pasaje por la gestión pública nacional.

El PRO en nuestro ministerio llega de la mano de María Eugenia, nosotros ya la conocíamos porque habíamos trabajado en el SIEMPRO. Yo vengo de la gestión anterior, pero María Eugenia manifestó desde el primer momento que ella consideraba las políticas de transferencia de ingresos como el paradigma de la política social. Ella decía que lo que se había hecho en términos de ciudadanía porteña estaba bien y que lo iba a sostener. (Ibíd.) 

En todas ellas, la experiencia de gestión en los años PRO les permitió desarrollar un perfil en un área específica legitimándose frente a distintos actores políticos, sociales y ministeriales. Se destacó en este sentido el recorrido ministerial de la única funcionaria que ocupó cuatro cargos distintos en el ministerio. Además, previamente había trabajado para Larreta como asesora de la presidencia del Instituto de Previsión Social de la Provincia de Buenos Aires entre 2000 y 2001, pasando luego a la ciudad de Buenos Aires donde ejerció cargos no electivos en la legislatura y en la Auditoría General de la ciudad. A partir de la victoria del PRO en CABA logró consolidar un perfil asociado al área de las políticas sociales ocupando cuatro cargos en el MDS-CABA (directora general de la Mujer en 2010, directora general de Atención Inmediata 2010-2011, subsecretaria de Promoción Social 2011-2013, ministra de Hábitat y Desarrollo Humano 2015-2019) y la presidencia del Consejo de los Derechos de Niñas, Niños y Adolescentes de la ciudad entre 2013- 2014.

La cercanía de esta funcionaria al nuevo jefe de gobierno porteño, un hombre clave del PRO y del ministerio, y su consolidación en las redes de confianza de las dos ministras le permitieron construir una “carrera ascendente” hacia adentro de la cartera ocupando el máximo cargo del área luego de la victoria de Larreta en la ciudad y del PRO en provincia de Buenos Aires y nación, lugares hacia los que migraron varios de los dirigentes más encumbrados de Desarrollo Social. 

La valoración positiva de “lo objetivo” y de las cifras o datos estadísticos fue parte de la formación de un conjunto de funcionarias que pasaron por las fundaciones de Larreta y por la gestión estatal inscriptos en el modelo gerencial del Estado.

Algo que hace Vidal interesante es empezar a, todo lo que es transferencia de ingresos, se empieza a trabajar electrónicamente. Stanley ya con esta Red Integrada, en donde lo que hacía era lo siguiente, por ejemplo, vos tenés terminales en todos los servicios sociales zonales, con una base de datos integrada en donde vos tenés una lectura del hogar. (Funcionario burocrático alto de CABA, entrevista propia, 3/8/2017, CABA)

Sin embargo, la incorporación de herramientas típicas del modelo gerencial, como el monitoreo y la evaluación, no implicó la reproducción de esa época tal como se había consolidado en los 90 en el área nacional de las políticas socio-asistenciales. El paso por la gestión en los años 90, la crisis del 2001 y la incorporación de los cuadros de Sophia al área Social de la gestión PRO (y el compromiso de ellos con los resultados electorales del partido) mostró un estilo de gestión en CABA diferente al que implementó Eduardo Amadeo a nivel nacional (Salerno, 2020).

La novedad tuvo que ver con la importancia que asumió en los discursos de algunos funcionarios la presencia directa y el contacto (individual) con las personas en situación de vulnerabilidad social. Esta estrategia, afín a las particularidades que asume la nueva democracia de proximidad (Annunziata, 2012), se propuso interpelar a los destinatarios de las políticas sociales y a los trabajadores del ministerio a partir de dispositivos institucionales específicos como el Operativo Frío.

Mientras que los perfiles más técnicos se mostraron más reticentes a generar estrategias de cercanía, las funcionarias ligadas a Larreta desarrollaron un conjunto de discursos y prácticas preocupados por construir cercanía con la ciudadanía: “Algo que siempre nos pidió María Eugenia que le diéramos a la gestión, es más, como, cercanía, calidez, que la gente no nos sintiera lejanos” (Directora general, entrevista propia, 11/7/2017, La Plata).

El contacto directo con el vecino o con organizaciones de la sociedad civil cercanas al macrismo aparecía como una novedad en un conjunto de individuos formados en el think thank de Rodríguez Larreta donde primaba una matriz gerencial y eficientista del Estado. Entre los funcionarios se repetían los relatos que resaltaban procesos de gestión cercanos en los cuales quienes ocupaban altos cargos públicos en el MDS-CABA participaban a la par del resto del ministerio en procesos de implementación que incluían el contacto cara a cara con los destinatarios de las políticas sociales. Resulta significativo destacar que la cercanía no tenía que ver sólo con la acción de los operadores de los programas, sino que involucraba a aquellos funcionarios políticos que ocuparon los cargos públicos del ministerio en estos años.

Hubieron como varios momentos de una apuesta fuerte a trabajar de una manera distinta, que se hicieron de una manera muy cuidada, muy organizada, y donde ahí, a pesar de que yo estaba en un área donde en teoría era un área administrativa y presupuestaria y más técnica, por la impronta de trabajo que tenía María Eugenia era imposible no estar en el territorio digamos. (Directora general, entrevista propia, 11/7/2017, La Plata)

Esa pretensión de cercanía que tuvo como hito el Operativo Frío^[9], se complementó con una concepción liberal de la intervención estatal. Los destinatarios de las políticas sociales eran concebidos por los funcionarios del MDS-CABA de manera individual desde un registro que denunciaba la intermediación y la existencia de organizaciones sociales como un defecto de la implementación de políticas públicas. La intermediación de las organizaciones sociales (entre las cuales no se consideraba las ONG PRO) era vista como obstáculos para una gestión directa y transparente desde una lógica que reivindicaba un vínculo directo entre el Estado y los individuos. La incorporación de colectivos que organizaban los reclamos de políticas sociales y su participación en la gestión era denunciada como falta de transparencia.

Eso fue un hito súper importante en la vida del ministerio, un logro de María Eugenia increíble, porque hasta entonces se entregaban alimentos a través de, obviamente, de punteros políticos, de intermediarios, que siempre generan algún valor, y obviamente, el que genera algún valor para sí de alguna manera le quita algún derecho o algún beneficio a las personas que la necesitan. Así que la implementación de ticket social desde el operativo fue un desafío enorme porque era muchísima gente, miles de personas, que tenían que re empadronarse de alguna manera y que tenían que generar un vínculo directo con el Estado. Entonces poder llegar a esas personas a las que nosotros no estábamos llegando de manera directa sino a través de intermediarios fue un gran desafío. (Ibíd.)

La tensión entre discursos que priorizaban la interpelación individual directa y prácticas que promovían la negociación con actores colectivos, observadas en políticas claves como los Centros de Primer Infancia, se presentó como un desafío de gestión socio-asistencial. Sin embargo, la matriz liberal prevaleció discursivamente en un área conducida por individuos provenientes de distintas fundaciones y en el marco de un nuevo conjunto de gobernantes que mostró diferencias sustanciales con la mirada comunitarista de la derecha católica pero que también construyó estrategias nuevas respecto de su propio paso por la gestión en los años 90. La experiencia de gobierno en la ciudad de Buenos Aires y el nuevo compromiso asumido con el PRO mostraron recorridos diversos en los distintos perfiles con trayectorias previas en fundaciones y la revalorización de la cercanía como una forma PRO de hacer política en el área socio-asistencial.

Políticos del PRO, CEO y voluntarios en el MDSN

En el nivel nacional, los trabajos que estudiaron los elencos gubernamentales del macrismo subrayaron la importancia cuantitativa que tuvieron los CEOS en distintas carteras del gabinete (Canelo y Castellani, 2016). En el área de Desarrollo Social, tres espacios de reclutamiento se destacaron en las trayectorias de los funcionarios: el ejecutivo porteño, el sector empresario y las ONG. Como veremos a continuación, estos últimos dos espacios expresaron la decisión de Cambiemos de valorizar un saber de gestión proveniente del mundo empresarial y sus satélites sociales que mostró diferencias significativas respecto de lo analizado para la ciudad de Buenos Aires.

ONG y empresas como espacios de reclutamiento político

Mientras que quienes venían de la gestión porteña aportaron la experiencia previa de gestión en el área y un compromiso histórico con los objetivos políticos de la coalición, un conjunto de individuos provenientes del mundo empresario y sus satélites sociales activaron redes sociales y políticas para pasar ocupar cargos públicos en el MDSN, capitalizando un saber de gestión en el sector privado y social valorado por Cambiemos para el armado del gabinete.

Si bien los objetivos políticos de la cartera estuvieron delineados por el ala política procedente de la ciudad de Buenos Aires (Salerno, 2020), que entre otras cuestiones se encargó de las negociaciones con los movimientos sociales, Cambiemos incorporó a la gestión socio-asistencial individuos provenientes del mundo empresarial y sus fundaciones con la misión de mejorar los procesos de gestión estatal en el marco de un diagnóstico crítico de la gestión previa por la falta de datos y por la excesiva intermediación en las relaciones entre el Estado y los ciudadanos. En ese marco, diferenciamos dos grupos que aportaron destrezas, redes y saberes diversos.

En primer lugar, se destacan un conjunto de individuos que venía del sector privado (19%), donde construyeron una heterogeneidad de perfiles que incluyeron desde una editora de la sección Clarín Mujer hasta un desarrollador de proyectos inmobiliarios con experiencia en la construcción de barrios cerrados. La mitad de ellos ocupaba inmediatamente antes cargos altos empresariales mientras que el resto ejercía su profesión de manera independiente o eran empleados técnicos en diferentes empresas.

No observamos un patrón claro de reclutamiento de este tipo de perfil: es valorada la experiencia en la gestión privada en sí misma y en algunos casos se vincularon en el MDSN a áreas en las que se desempeñaban desde el sector privado. Respecto a los ejemplos mencionados anteriormente observamos que quien trabajaba en un medio gráfico fue nombrada directora nacional de Diseño y Comunicación Institucional mientras que el ingeniero vinculado al negocio inmobiliario fue designado en una dirección nacional con el objetivo de que las cooperativas dejen obras como contraprestación de los programas:

Lo mío es el fierro, el cable, el caño de cloaca, el caño de agua, la calle, la pendiente, el desagüe. De hecho, cuando yo entré acá lo hice con la idea de tratar de llevar originalmente Argentina Trabaja hacia algo que ya había sido, pero retomar esa senda, ver qué cambiar qué no cambiar, etc., y hacer obras con Argentina Trabaja. Así fue que todo 2017 estuve laburando en eso como director nacional y después a partir de marzo de este año con el cambio de estructura pasé a… pero el objetivo siguió siendo el mismo, ahora con Hacemos Futuro^[10] pero no cambió la esencia de mi laburo que era hacer capacitación en obra. (Funcionario nacional, entrevista propia, 27/7/2018, CABA)  

En la mitad de estos casos, sus trayectorias previas incluyen algún tipo de participación política o social complementaria. Además de una abogada de la UCR, cuyo partido tuvo una presencia casi inexistente en los cargos políticos del ministerio, encontramos fundamentalmente experiencias de voluntariado en ONG que aparecen para los entrevistados como antecedentes importantes respecto de una preocupación por lo social que los llevó a interesarse ante la posibilidad de ocupar un cargo público en la cartera analizada:

Es una Fundación que hace algo muy similar a lo que hacemos en Hacemos Futuro, en lo que hoy es la Dirección Nacional de Gabriela, que es enseñar oficios a personas para que después puedan salir y ganarse la vida con ese oficio que acaban de aprender. Eso es la fundación Oficios, y yo como colaborador en esa fundación lo que hacía era tutorear a algunos alumnos. Ayudarlos a armar el CV, simular entrevistas, y acompañarlos en la transición hacia una mejor posibilidad de vida.  (Íbid.)  

En general, estos perfiles privados, algunos con experiencia de voluntariado, se agruparon en las Secretarías de Coordinación y Monitoreo Institucional y de Organización y Comunicación Comunitaria.

El segundo grupo estuvo conformado por individuos que venían de ocupar inmediatamente antes cargos de dirección en diferentes ONG ligadas al empresariado (19%). Este grupo se ordenó fundamentalmente debajo de las áreas que condujo un funcionario proveniente de ese mundo, primero en la Unidad Ejecutora de Ingreso Social con Trabajo y luego en la Secretaría de Economía Social, donde se gestionaron programas importantes como Argentina Trabaja, Ellas Hacen y el monotributo social.^[11] Desde allí consolidó un capital político personal a partir de la designación de funcionarios que provenían del mundo ONG y que se referenciaron en su persona.^[12]

En este segundo grupo, aunque en muchos casos hay trayectorias educativas en instituciones religiosas, son pocos los que se acercaron a una parroquia de manera permanente con el objetivo de desarrollar sus perfiles sociales.^[13] El liberalismo vertebró las opciones de participación social previas, ya sea a partir de emprender un proyecto con amigos o a partir del ingreso, como profesionales, a una ONG importante. Allí forjaron una “sociabilidad sectorial” (Arcidiácono y Luci, 2021) y una mirada común sobre “la forma adecuada de construir un mundo mejor”, que se ponderó en áreas específicas del ministerio durante la gestión Cambiemos.

Y para mí es mucho más fácil convocar a un equipo a partir del mito, que haya venido de una ONG, que que no. Porque quieren cambiar el mundo igual que yo, y quieren despertarse mañana en un mundo mejor. Como que tenemos una visión compartida que no tengo que explicar. (Funcionaria nacional, entrevista propia, 23/7/2018, CABA)  

En general, en principio hubo un pasaje por ONG más chicas y en un segundo momento una primera experiencia laboral en el gobierno de la ciudad de Buenos Aires o en ONG más grandes y profesionalizadas. En las experiencias previas de gestión social en el tercer sector hubo un aprendizaje en relación a las temáticas y a las dinámicas de trabajo, que presentaban algunas similitudes, en diferentes escalas, con los desafíos que encontraron al ocupar cargos públicos en el MDSN.

Arranqué con un proyecto que era una prueba piloto de un programa de empleo subsidiado, sólo para la red solidaria judía, que eran unos 7 mil beneficiarios de 5 organizaciones judías, una norteamericana y el resto de Argentina. Y ese proyecto que era 3 meses terminó durando algo así como 7 u 8 años. Y después pasé a coordinar una de las sedes del servicio de empleo y los últimos 3 o 4 años el área específica de diversidad e inclusión laboral. Más o menos, fue como haciendo un camino que es lo que vine a hacer acá cuando me convocaron en el 2016, pero en vez de hacerlo para 8 mil personas en todo un año en AMIA, a los números de hoy son 250 mil personas, todos los días todo el año. (Funcionaria nacional, entrevista propia, 23/7/2018, CABA)

Sólo 6 funcionarios estudiaron temas afines a las políticas sociales e incluimos aquí a quienes realizaron maestrías sobre Responsabilidad Social Empresaria (RSE) o sobre Desarrollo Local. A ellos se suman un conjunto más amplio de funcionarios que no estudiaron posgrados pero que sí trabajaron vinculados a esos mundos sociales/empresariales. Los conceptos de RSE y de empresas de triple impacto surgieron al interior del mundo empresarial, en un contexto de cambio del capitalismo, como un nuevo discurso de legitimación empresarial. Como explican Boltanski y Chiapello (2002), el moderno espíritu del capitalismo consistió en incorporar las críticas más importantes que se le habían hecho en los últimos años y convertirlas en factores de cambio e innovación. En este caso, desde una perspectiva que promovía la búsqueda de rentabilidad, los individuos habían participado en fundaciones o empresas que se proponía construir procesos que fueran positivos para quienes trabajaban en la empresa, pero también para sus clientes, el medio ambiente y la comunidad en general.

Estos posgrados “sociales” vinculados al nuevo discurso empresarial se diferencian de los que se crearon desde mediados de los años 90 en distintas universidades públicas y privadas, enfocados en el diseño, la implementación y la evaluación de las políticas socio-asistenciales. Como veremos en el apartado siguiente, la especialización técnica que primó en los 90, en la que se formaron Vidal y Stanley pero también otros expertos que formaron parte del MDS-CABA, enfocada en el análisis de distintos programas socio-asistenciales implementados en diferentes países de la región impulsados por organismos como el BM o el BID, perdió peso en el nivel nacional donde se valorizaron un conjunto de habilidades manageriales orientadas a la capacidad de instrumentar decisiones estratégicas.

El saber managerial: traer inversiones, manejar equipos y hacer que las cosas pasen

Con un menor conocimiento previo de las características de los programas, los funcionarios del nivel nacional provenientes del mundo empresarial y sus ONG subrayaban sus capacidades para gestionar ¿Cuáles eran esas capacidades según los propios actores y que similitudes y diferencias encontramos con otras experiencias históricas, incluso la del PRO en la ciudad de Buenos Aires? ¿Qué características asumió esta nueva idea de gestionar lo socio-asistencial durante estos años y que tensiones presentó con las tareas del ala política?

En primer lugar, voluntarios y CEOs ponderaron al interior de los equipos de trabajo la construcción de liderazgos “horizontales” importando una forma de construir autoridad propia de una nueva cultura empresarial.^[14] La cercanía hacia afuera del ministerio, característica de la gestión social PRO en CABA que exportaron algunos perfiles políticos al ministerio nacional participando de timbreos o de la implementación de algunas políticas, generaba incomodidad en estos perfiles que asociaban esas prácticas a los objetivos electorales de la alianza gobernante: “Teníamos que ir a timbreos pero era una reverenda pelotudez. Me hacía el boludo y fui a dos o tres” (Funcionario nacional, entrevista propia, 17/7/2018, CABA). Sin embargo, al interior de la Secretaría de Economía Social los entrevistados destacaron la cercanía que buscaron construir los funcionarios jerárquicos en contraposición a la autoridad verticalista y compartimentada que observaban en perfiles con trayectorias extensas en el Estado o en la política partidaria.

En general la dinámica de la Secretaría es muy transversal. Digamos que hay una definición de roles que tienen que ver con la responsabilidad y con la incumbencia temática, pero es poco verticalista a la hora del funcionamiento. Da lugar a que de repente yo hable directo con el secretario o que una persona del equipo de Gabi, un coordinador, hable directo con alguien de otra área, es muy en función del objetivo, de lograr resultados y de que esto hay que sacarlo adelante y si requiere que yo hable con tal lo hago. (Jefa de gabinete de funcionaria nacional, entrevista propia, 26/7/2018, CABA)

En segundo lugar, una de las destrezas que se valorizó en la gestión Cambiemos del MDSN tuvo que ver con la importancia que asumió la capacidad para atraer inversiones del sector privado con el objetivo de potenciar proyectos sociales. En palabras del más alto funcionario de Economía Social, el mercado es entendido como “Driver de la economía social, como driver del cambio” (Funcionario nacional, entrevista propia, 10/9/2018, CABA). La pregunta que aparecía de manera latente o manifiesta en muchas de las entrevistas que realizamos se podría formular de la siguiente manera: ¿Cómo hacer que las inversiones vayan a los sectores más vulnerables? Como nos explicaba un funcionario respecto a su experiencia previa de trabajo en un grupo global de inversión de impacto:

Era básicamente cómo canalizamos capital para financiar agenda social y ambiental en el mundo, no solamente a través de gasto público y filantropía sino a través de inversión posta, y cómo la inversión pasa a fluir de un lugar a otro (…) pero buscando optimizar el impacto social. (Funcionario nacional, entrevista propia, 16/10/2018, CABA)

Con inversión “posta” se refería a capital privado nacional e internacional, que en la concepción de los funcionarios se presentaba como una posibilidad de construir otra escala de intervención social. El desafío luego de la victoria de Cambiemos fue llevar a la gestión pública esta idea que circula en distintos ámbitos del voluntariado empresarial pero que se presentaba como una novedad en la gestión pública del MDSN.

Y con Mario hablando las primeras veces, cuando yo estaba en Londres, sentimos que la cuestión del hábitat popular era un ámbito donde necesitábamos escalar en soluciones a partir del capital privado.  Entonces vine a conocer un poco qué hacíamos y a proponer una alternativa. (Ibíd.)

Si bien esta propuesta no se cristalizó en un área de envergadura presupuestaria, y en ese sentido las continuidades con la gestión anterior fueron importantes, se destacaron en estos años algunas iniciativas, algunas de ellas impulsadas desde la Subsecretaría de Responsabilidad Social.

Mi laburo es un poco acercar al sector privado a los desafíos de revertir la pobreza. Así que al principio en el 2015 fue tratar de entender en realidad, porque la experiencia de que la Responsabilidad Social sea desde un organismo público es una experiencia nueva. Nueva no sólo en Argentina, en Latinoamérica. De hecho, existía esta subsecretaria, la crea Alicia Kirchner un par de años antes del 2015 pero tenía una lógica diferente, no es la lógica que fuimos planteando. Al principio fue tratar de entender qué hacía el sector privado respecto a los desafíos de la pobreza. Después de entenderlo y de conocer un poco sobre eso, empezar a pensar estrategias. Lo que vimos es que el sector privado tiene en sus áreas de Responsabilidad Social que hoy fueron virando a lo que hoy es desarrollo sostenible, sostenibilidad, mucho más volcado hacia lo medioambiental. Respecto a lo social, gran parte del sector empresarial todavía lo mira como estrategias de filantropía, en donde debe donar dinero para resolver una problemática puntual, pero sin sostenibilidad. (Funcionaria nacional, entrevista propia, 14/8/2018, CABA)

La creación de un Registro Único de Organizaciones y del Foro Nacional de Responsabilidad Social tuvieron como objetivo impulsar desde el Estado una agenda de trabajo conjunta con distintas ONG y el sector empresario.^[15]

En tercer lugar, estos individuos aportaron su capacidad para tomar decisiones estratégicas. Lograr que “las cosas pasen” se presentó como un desafío fundamental de estos perfiles que se supeditaron a la conducción del ala política. A diferencia de lo que sucedió en los años de gestión PRO en CABA y del modelo gerencial que primó en el nivel nacional en los años 90, hubo un pasaje de la valoración de competencias técnicas hacia la búsqueda de habilidades manageriales (Szlechter, 2015). El conocimiento previo de los programas en muchos casos era escaso lo que representó un desafío específico:

Cuando a mí me ofrecen ser el director de economía social yo no vengo del palo de la economía social, yo te podría decir no sé suficiente. Ahora aprendí un montón, y leí un montón y me preocupé por aprender, con mucha sinceridad. Pero sí me siento muy sólido en el vínculo con las personas. Entonces dije che tengo que hacer uso de lo que me siento más sólido para ponerme… Eso y sinceridad por arriba por ahí de alguna falta de expertise. Y lo primero que hice fue sentar a todos los que saben de Economía social y les dije: che, explíquenme de economía social. (Funcionario nacional, entrevista propia, 19/9/2018, CABA)

En consonancia con los procesos de managerización de las empresas, la especialización técnica, que remite a la formación sistemática en un área específica a lo largo del tiempo, perdió peso frente a las competencias más abstractas del saber managerial que refieren a la capacidad para instrumentar decisiones estratégicas.

Pero siempre como jefa de gabinete de ella que es un poco la coordinación de todo el equipo, todo lo que tenga que ver con lo administrativo de la dirección, desde la planificación presupuestaria, la rendición de metas físicas, la rendición de indicadores mensuales, pedidos de información de auditorías, trabajar quizás más fuerte, codo a codo con las personas, en lo que son cuestiones estratégicas que tienen que resolverse como para acompañar y después salirme y que lo sigan las personas a cargo. (Jefa de gabinete de funcionaria nacional, entrevista propia, 26/7/2018, CABA)

A ese saber de gestión, por el que se jerarquizaron CEOs e individuos provenientes de las ONG, se sumaba en estos últimos la relación con algunas ONG que articularon proyectos con el MDSN y la experiencia para gestionar proyectos sociales diversos. Sin embargo, la experiencia previa de trabajo en el sector privado o en el tercer sector eran insuficientes para abordar algunos desafíos del área socio-asistencial pública, incluso en la gestión de Cambiemos afín a esa gramática. Los problemas mencionados refieren a cuestiones inter y extra ministeriales. Entre las primeras, destacaban la dificultad para coordinar con otras áreas, las lealtades políticas que permiten o imposibilitan relaciones con actores ministeriales y las características del funcionamiento burocrático cotidiano. El conocimiento escaso de estas dimensiones, que ellos mismos entendían como importantes para crecer y para “hacer” en el sector público, aparecieron como desafíos constantes.

Es una Secretaría muy unida, una relación muy directa, muy no formal, no jerárquica en el sentido de que nadie se ofende si salteas, como que hay una muy buena relación dentro de la Secretaría por lo cual en ese sentido muy bien. Y después con otros superiores ya más en diagonal o en otros ministerios, ahí ya empieza a jugar el ámbito público donde hay tensiones complejas de entender que a veces nunca llegas a entender que es lo que está pasando de fondo y sin embargo hay algo que está sucediendo sin que lo sepas. Y ahí hay veces que ha sido excelente y hay veces que ha sido incomprensible, como si habláramos egipcio uno y no sé qué otro idioma el otro. He tenido los dos extremos de las relaciones. (Funcionario nacional, entrevista propia, 27/7/2018, CABA)

Entre las segundas, las manifestaciones visibles del conflicto social se presentaron como grandes desafíos en el marco de trayectorias ancladas en experiencias de filantropía social o de gestión empresarial.

Cuando hay problemas, o cuando hay algún momento crítico o alguna cuestión, el nivel de histeria, el nivel de tensión que se genera es mucho más intenso que en lo privado. Los picos de intensidad son más intensos. Y a veces mucho menos previsibles. Vos en lo privado sabés: este proyecto viene mal, de alguna manera vas moderando la escala. Acá es multidimensional y de cualquier origen puede surgir una escalada o una situación de estrés o de tensión, desde que de repente estás trabajando y llega alguna movilización a la puerta de la oficina con bombos y tenés que cortar lo que estás haciendo para recibir a las personas que están movilizando. Y puede ser una movilización pacífica o puede no serlo. Creo que eso es, como esos picos de intensidad que se elevan de pronto que tenés que tener cierta gimnasia en el cuerpo para moverte y cuando pase ese pico volver al ritmo de laburo. Y el dinamismo de ir intercalando lo importante con lo urgente. (Jefa de gabinete de funcionaria nacional, entrevista propia, 26/7/2018, CABA)

Pese a las diferencias que encontramos entre el nivel nacional y el de la ciudad de Buenos Aires respecto del saber gerencial, esta nueva derecha sostuvo en ambas experiencias una matriz liberal que buscó mejorar la gestión de las políticas socio-asistenciales a partir de la desarticulación, por momentos más discursiva que práctica, de las intermediaciones sociales. La creación del programa Hacemos Futuro, como reemplazo de los programas Argentina Trabaja, Ellas Hacen y Desde el Barrio, se presentaba desde las autoridades estatales como un paso fundamental en la quita de intermediarios (Diario Jornada, 26/2/2018; Infocielo, 27/2/2018). En la página web del ministerio no sólo se detallaban los requisitos legales para acceder a los programas sino que se hacía hincapié en la construcción directa del vínculo entre Estado e individuos, advirtiendo a los destinatarios de las políticas que no era obligatorio asistir a marchas ni pagarle a intermediarios para acceder a las mismas: “No debe realizar ningún pago para pertenecer al programa y nadie puede obligarte a concurrir a actos y movilizaciones”.^[16]

Desde quienes venían de ONG hasta la ministra, con una experiencia de 6 años en la gestión del ministerio porteño, destacaban como horizonte la generación de un vínculo lo más directo posible entre individuos y Estado. Como explica la ministra: “Durante los últimos 10/15 años hubo mucha ausencia del Estado en lo que hace a los barrios más vulnerables. Y eso ha dado lugar a punteros, gestores de trámites y gente que intermedia en trámites que deben ser entre el argentino y la oficina del Estado.” (Carolina Stanley, programa Cada Noche, entrevista con Graciela Fernández Meijide, 15/10/2018).

Sin embargo, la ponderación de un discurso y de prácticas que promovían la construcción de políticas sin intermediarios, entre las que se destacó también la continuidad de la AUH, se complementó con la consolidación de los entramados territoriales preexistentes que garantizaban la llegada de las políticas al territorio (De Gori, 2019).^[17] La tensión entre la matriz liberal y el rol crucial que vienen desarrollando distintas organizaciones sociales en el territorio mostraba las dificultades que los funcionarios encontraban al querer llevar adelante esa idea en la práctica.

Para mí hay una mezcla en nación que va entre tener muy buenas articulaciones a nivel provincial y municipal, con actores locales y pensar la política pública en ese sentido, que lo más probable es que para que sea exitosa vas a necesitar algún intermediario en el medio, o un intermediario público o también de alguna organización social o demás, porque de verdad para tener alcance es muy difícil desde el conocimiento de la problemática, de la cercanía, del seguimiento de los proyectos llegar a hacerlo vos directamente con los equipos que tenés acá, eso fue lo primero que te diría que aprendí o que fue parte del desafío de diseño de proyecto. Pero también, a la vez, y no siendo contradictoria, pero un poco por otro lado, a la vez que generar esquema de comunicación con potenciales beneficiarios que sean también directos. (Funcionaria nacional, entrevista propia, 30/7/2018, CABA)

El ala política, proveniente de la ciudad de Buenos Aires y encabezada por la ministra y el secretario de Gestión y Articulación Institucional, mostró un abanico más amplio de recursos para afrontar esas tensiones después de 10 años de gestión porteña y de un mayor compromiso con la coalición gobernante (Salerno, 2020). Se encargó de negociar con todos los actores a gobernar, fundamentalmente los movimientos sociales, sujetos de peso en la gestión de las políticas socio-asistenciales por su llegada al territorio y por su capacidad de movilización.

Para mí en Desarrollo Social de Nación hay dos ministerios, o tres. Uno es el ala política, es Pedrini y todo el grupo de Pedrini. Eso es ciudad, es lo que vos decís. No tenían nada que ver con nosotros, nada. Nosotros éramos los nenes bien técnicos que hacíamos programitas y pagábamos programas. Y después está toda el ala más política territorial. […] Te diría Carolina es más eso que lo nuestro. A nosotros nos dejaba hacer todo lo que quisiéramos, y estaba presente, no es que se desinteresaba, no. Pero es lo que vos decís. El tema es que es tan grande la tarea que no había un solo lineamiento. No se dio el espacio de juntarnos a nosotros con el ala política. Si después nos bajaban línea: che hay que ir a tal provincia, hay que bajar recursos a tal provincia, ‘che a fulano lo que pida. A mengano hay que hacerle… con el cura fulano, con la orga tal.’ Pero era eso. Llegaban los de La Dignidad: ‘che con los de La Dignidad hay que hacer 10 proyectos en estos 10 barrios.’ Punto. (Funcionario nacional, entrevista propia, 17/7/2018, CABA)

Las ONG expresaron los anclajes sociales de Cambiemos en el área socio-asistencial nacional y el predominio de una concepción asistencial liberal, sin conflicto y afín a las ideas del libre mercado, atravesada por el surgimiento de grandes organizaciones que profesionalizaron las prácticas del voluntariado empresarial. ¿Cómo se propuso conocer y gestionar la asistencia de los sectores populares argentinos Cambiemos? Ordenados por la conducción del ala política, ponderó el trabajo que venían realizando los CEOs en el sector empresario y un conjunto de “voluntarios profesionales” en proyectos sociales de diverso tipo. Esos saberes no sólo mostraron diferencias con los perfiles técnicos que observamos en CABA, sino que presentaron limitaciones señaladas por los propios entrevistados en el marco de un ministerio atravesado por la importancia de distintos actores sociales y políticos, claves para la llegada de las políticas a los diferentes territorios.

Conclusiones

Este capítulo se propuso seguir pensando las características que asumió el gobierno de la nueva derecha en la Argentina a partir de una pregunta vinculada a aquellos perfiles y saberes que jerarquizó en los cargos públicos del área socio-asistencial. Enfocándonos en los mundos sociales de los que se nutrieron el PRO y Cambiemos, nos preguntamos por esos espacios que, sin estar inscriptos tan claramente en los mundos partidarios, proveyeron de cuadros para sus carteras socio-asistenciales. Recuperando los trabajos pioneros sobre sociología política, consideramos que analizar los cambios en el mundo de las ONG y en el nuevo espíritu del capitalismo, nos permitió comprender algunas transformaciones observadas en los elencos gobernantes de la nueva derecha.

En principio, la ciudad de Buenos Aires mostró algunas continuidades y rupturas respecto a los años 90. Mientras que algunos individuos ocuparon posiciones relevantes en función de un conocimiento técnico, la consolidación del PRO como partido político y como fuerza de gobierno se presentó como plataforma fundamental para que algunos de esos individuos, con historias extensas en fundaciones y con pasajes inestables por el Estado, se comprometieran con el proyecto político.

En el nivel nacional, la llegada de individuos procedentes del mundo empresario y de ONG vinculadas al voluntariado empresarial profundizó la matriz liberal imperante y la primacía de una gramática del management. Mientras que la persistencia de esa matriz no impidió la negociación con los movimientos sociales por parte del ala política, la ponderación de la nueva cultura empresarial jerarquizó un saber de gestión managerial menos técnico que el de los años 90.

Pese a la importancia de estos mundos sociales, no hubo un gobierno de expertos en CABA ni de voluntarios y CEOs en Nación. Los “políticos”, aquellos que se comprometieron con el PRO y Cambiemos, terminaron conduciendo las carteras. Para comprender esa politización fue central el análisis de las trayectorias previas y el estudio de la experiencia de gestión porteña que, en dirigentes importantes como las ministras, fueron fundamentales para desarrollar destrezas y perfiles considerados relevantes por el PRO y Cambiemos en el área.

Las estrategias diversas implementadas por esta nueva derecha nos invitan a seguir pensando el vínculo tenso entre esta nueva alianza política y los mundos sociales de los que se nutre para conducir distintas áreas del Estado. Su estudio en un período de tiempo, como herramienta para describir el modo en que el pasaje por la gestión impacta en las propias trayectorias de los funcionarios, y en niveles de gobierno distintos posibilitó salir de los recortes formales para pensar la construcción de funcionarios estatales como parte de un proceso que involucra diferentes coaliciones, decisiones y desafíos de gobierno.

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