Les rôles d’une cellule de reclassement en entreprise

Arnaud Vendeur^[1]

En 1993, la loi « Aubry » impose l’intégration de mesures de reclassement à tout plan social. Cette législation affecte alors de deux façons la gestion des licenciements économiques collectifs en France. D’un côté, elle généralise la mise en place de « cellules de reclassement » au sein des plans sociaux des entreprises de plus de cinquante salarié∙es. D’un autre côté, elle favorise l’essor des cabinets privés d’outplacement auxquels une majorité d’employeurs délèguent bientôt leur obligation de reclassement. Ce sont donc désormais des consultant∙es détaché∙es dans les locaux ou à proximité des entreprises qui accompagnent, le plus souvent, les licencié∙es dans ces « antennes emploi ». La multiplication de telles cellules au cours des trente dernières années a parallèlement suscité une littérature de sciences sociales dont les divers travaux convergent – en ce qui concerne les rôles qu’elles jouent en entreprise – vers deux résultats.

Du point de vue des salarié∙es qui y adhèrent, d’une part, la majorité de ces recherches pointent la relative inefficacité des cellules en matière de reclassement externe. Qu’ils examinent avec un regard critique les taux de reclassement officiels^[2] de cellules intervenues pour le compte d’entreprises industrielles ayant ainsi externalisé le reclassement de leurs licencié∙es (Mazade, 2005 ; Beaujolin-Bellet et Bobbio, 2010 ; Roupnel-Fuentes, 2011 ; Moeneclaey, 2018) ou qu’ils raisonnent à niveau agrégé sur la base de monographies régionales comparées (Bruggeman et al., 2005 ; Ramonet, 2010) ou de données quantitatives à plus large échelle, administratives (Bobbio, 2006 ; Pasquereau, 2012) ou issues d’enquêtes conduites directement auprès des bénéficiaires (Aucouturier et Legros, 1996), tous ces travaux font le même constat : en général, un an après son licenciement, moins d’un∙e licencié∙e sur deux a retrouvé un emploi d’une durée supérieure à six mois. Ainsi, à côté d’autres facteurs explicatifs, l’effet propre des cellules sur les chances de retour à l’emploi de leurs adhérent∙es s’avère extrêmement limité (Aucouturier et Legros, 1996) alors même que le reclassement constitue leur fonction essentielle^[3].

Du point de vue des employeurs qui recourent aux cabinets, d’autre part, quelques monographies permettent d’identifier trois rôles informels que les consultant∙es semblent remplir, sous couvert de leur mission officielle, pour faciliter aux dirigeants la conduite de leurs plans sociaux. En orientant les licencié∙es vers un « lieu d’accueil » puis vers « un ensemble de positions nouvelles, professionnelles et administratives », les cellules permettraient d’abord aux employeurs d’« acheter la paix sociale » (Moeneclaey, 2018, p. 54). En valorisant le licenciement comme une opportunité à saisir, les conseillers et les conseillères légitimeraient ensuite les procédures initiées par les directions et favoriseraient ainsi leur mise en œuvre (Guyonvarc’h, 2017). En endossant l’obligation patronale de reclassement dans le cadre de contrats de prestation de services fondés sur une obligation de moyens et non de résultats, les cabinets dilueraient enfin la responsabilité sociale des employeurs en matière de licenciements. Ils tendraient donc à préserver la réputation des dirigeants et à garantir, là encore, le déploiement serein des plans (Ibid.).

Saisissant, ce contraste entre l’inefficacité relative des cellules pour les salarié∙es et leur reclassement, d’un côté, et l’apparente utilité de celles-ci pour les employeurs et leurs réductions d’effectifs, d’un autre côté, invite à approfondir l’étude de ces rôles informels. Pour ce faire, nous nous intéressons dans ce chapitre au plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) de Pétrolia^[4], un centre de R&D francilien d’une multinationale du secteur pétrolier affectée par la crise du pétrole de 2014-2016. Ce PSE – qui supprime 10 % des effectifs du site – présente la particularité d’avoir conduit à un taux de reclassement à six mois bien supérieur à la moyenne^[5]. Mais comme nous le montrons plus loin, ce succès inhabituel du reclassement ne s’explique pas par les actions des consultant∙es de CAB, un cabinet d’outplacement présent sur site sous la forme d’une antenne emploi. La cellule n’y exerçant concrètement pas sa fonction officielle, le cas de Pétrolia offre dès lors la possibilité d’appréhender directement les rôles complémentaires et informels, concomitants ou successifs, qu’un cabinet peut jouer pour l’employeur. Quels sont ces rôles ? Correspondent-ils aux trois fonctions repérées dans la littérature ?

Pour répondre à ces questions, nous exploitons ici dix-neuf entretiens semi-directifs réalisés quatre à six mois après la fin du PSE auprès de salarié∙es ou d’ex-salarié∙es en CDI de cette entreprise. Issus d’un corpus plus large constitué grâce au concours d’enquêté∙es volontaires, ces entretiens évoquent tous CAB et surreprésentent les licencié∙es. Leur analyse permet d’identifier – à côté de sa fonction officielle de reclassement (ici neutralisée) – quatre rôles complémentaires que la cellule remplit pour l’employeur. Ces fonctions s’articulent à trois phases successives au cours desquelles CAB intervient pour le compte de Pétrolia^[6]. Nous montrons d’abord qu’en atténuant l’opposition au plan et en préservant l’image de la direction, la cellule joue un double rôle d’acteur-tampon lors de la négociation du PSE (phase 1). Nous expliquons ensuite que la cellule fait office, durant la période des départs volontaires (phase 2), de courroie de transmission de la procédure de PSE initiée par l’employeur puis qu’elle constitue, à l’issue de cette seconde phase, un instrument à la fois de dissimulation et de légitimation de la sélection unilatérale – par la direction – des candidat∙es au départ. Nous indiquons enfin que CAB se recentre sur son rôle formel de prestataire externe de reclassement après le départ des licencié∙es (phase 3) alors que la majorité des ex-salarié∙es dont il a la charge sont déjà reclassé∙es.

1. Un acteur-tampon

1.1. Une cellule attractive

Deux mois après l’annonce du PSE et quelques semaines après le début des négociations, la direction fait part aux salarié∙es de l’arrivée, sur le site de l’entreprise, d’une antenne information-conseil ouverte à toutes et tous et animée par quelques consultant∙es de CAB. Cadres et ingénieur∙es (70 %) ou technicien∙nes qualifié∙es (25 %), les huit-cents salarié∙es de Pétrolia ne témoignent pas de la méfiance envers le cabinet qu’on a pu observer, y compris sur des populations similaires, dans d’autres entreprises en réduction d’effectifs (Bruggeman et al., 2005 ; Ramonet, 2010 ; Guyonvarc’h, 2017). Au contraire, plutôt que de considérer la cellule comme une émanation de l’employeur, comme une entrave à la mobilisation collective ou comme un ultime « dispositif visant à évaluer leurs capacités personnelles et professionnelles » (Guyonvarc’h, op. cit., p. 146), une majorité de salarié∙es du parapétrolier saluent sa venue, CAB étant alors perçu comme un acteur-tiers digne de confiance. Présumée utile, l’antenne suscite même l’engouement de plusieurs dizaines d’intéressé∙es qui, dès son arrivée, affluent pour prendre rendez-vous. La date de mise en place de la cellule, facteur déterminant de l’adhésion (Ramonet, op. cit.), et le travail de communication entourant cette installation contribuent à expliquer cet empressement.

L’analyse des propriétés sociales des enquêté∙es ainsi attiré∙es en phase 1 par l’antenne permet de dégager deux profils non exclusifs de salarié∙es alors très dépendant∙es de l’offre de suivi de la cellule. D’une part, la majorité des primo-accompagné∙es enquêté∙es se déclarent, à ce stade, menacé∙es de licenciement. En effet, ils et elles appartiennent tantôt à des services au sein desquels la direction a initialement annoncé des suppressions de postes, tantôt à des catégories professionnelles soit totalement supprimées, soit partiellement supprimées au sein desquelles ils et elles s’estiment prioritaires au départ au regard des critères d’ordre et du mode de désignation des licencié∙es adoptés^[7]. Concerné∙es par le PSE, ces salarié∙es ont particulièrement besoin de l’accompagnement individualisé de CAB. D’autre part, plusieurs enquêté∙es – prioritaires au licenciement ou non – se tournent durant cette phase vers la cellule en raison de leur insatisfaction à l’égard de leur travail chez Pétrolia et/ou du besoin de conseils qu’ils et elles expriment pour trouver une alternative ou faire avancer leur réflexion sur un projet de reconversion. Intéressé∙es par le reclassement, ces salarié∙es comptent également beaucoup sur l’expertise de ces consultant∙es extérieur∙es.

1.2. Des premières prestations décevantes

Mais l’enthousiasme des primo-accompagné∙es laisse rapidement place à la déception. Qu’ils et elles aient déjà des pistes ou non, sept de nos huit interviewé∙es ayant fréquenté la cellule au cours de la phase 1 expriment un mécontentement plus ou moins marqué à propos de leurs premiers rendez-vous. Dans leurs entretiens, les griefs formulés contre CAB sont nombreux : manque de compétences sur certaines reconversions envisagées, absence d’empathie, bilans de compétences proposés jugés inefficaces, défaut d’informations ou mise au point insuffisante avec l’employeur sur les renseignements à délivrer ou à garder, etc. Toutes ces critiques traduisent, en ce début de PSE, une inadéquation patente entre les besoins des salarié∙es hautement qualifié∙es de Pétrolia et l’offre de suivi d’une cellule animée ici par des consultant∙es « de la base », membres d’un groupe professionnel hétérogène dont on sait qu’il se caractérise par un fort turnover et une professionnalisation limitée (Guyonvarc’h, op. cit.).

Les appréciations négatives des primo-accompagné∙es enquêté∙es sur leurs premiers contacts avec la cellule indiquent que CAB tend alors à déroger à ses obligations d’écoute, d’information, d’évaluation, d’orientation, de transmission de méthodes de recherche et d’offres d’emploi, bref, d’opérateur de reclassement. Le décalage entre les prestations fournies et les attentes des accompagné∙es, et l’écart sous-jacent entre les propriétés sociales des accompagnant∙es et celles des salarié∙es ici préventivement pris∙es en charge font donc de cette cellule un « lieu d’accueil » bien mal configuré pour « acheter la paix sociale » (Moeneclaey, op. cit.). Comme l’explique Fabrice, délégué syndical, les salarié∙es font rapidement part de leur insatisfaction à leurs représentant∙es qui en avertissent aussitôt la direction :

« Ça a moyennement bien marché. Il a fallu qu’on recadre rapidement […] Quand on utilise des consultants, il y a les bons, il y a les moins bons, et on a eu des consultants qui n’étaient pas forcément à la hauteur. »

1.3. Le « recadrage » de l’acteur-tampon

Sans doute surprise des mécontentements qu’on lui rapporte à propos des premières prestations de ce cabinet parmi les plus renommés et les plus anciens du secteur^[8], la direction de Pétrolia ne tarde pas à rappeler CAB à sa mission. Fabrice précise :

« Pour le recadrage, la direction est elle-même intervenue pour s’assurer qu’un même consultant suive la même personne. »^[9]

Sommé∙es par l’employeur de modifier leurs pratiques, les consultant∙es s’exécutent. Toutefois, cette défaillance initiale de CAB, qui désillusionne une majorité d’enquêté∙es au début de la phase 1, a deux effets négatifs. Premièrement, elle discrédite durablement l’accompagnement proposé par le cabinet, tant aux yeux de certain∙es travailleur∙ses qui se rendent à la cellule à ce moment-là qu’à ceux de salarié∙es qui auraient pu être intéressé∙es par un suivi mais qui s’en abstiennent du fait des échos négatifs qui leur parviennent. Deuxièmement, elle contribue – malgré l’intervention de la direction – à éloigner provisoirement ou définitivement de CAB certain∙es « accompagné∙es », soit parce que la menace de licenciement qui les concerne disparaît avec la poursuite des négociations^[10], soit parce que ces personnes concluent qu’il vaut mieux qu’elles gèrent par elles-mêmes leur reclassement.

Quoi qu’il en soit, la réaction immédiate de la direction face à la défaillance décriée de CAB met en évidence deux fonctions complémentaires que cet « acteur-tampon » est alors censé remplir pour l’employeur.

1.3.1. Atténuer l’opposition au PSE

De toute évidence, les insuffisances de CAB font courir un premier risque à la direction : celui de perdre le contrôle des négociations. En mandatant un cabinet perçu comme déficient, l’employeur perd en effet des garanties d’éviter un mouvement de protestation que CAB pourrait d’ailleurs lui-même déclencher. Or, les antennes emploi sont généralement mises en place pour prévenir la survenue des mobilisations, non pour attiser les tensions. Lieux à part dédiés à l’écoute et au conseil personnalisé, elles individualisent les licenciements (Mazade, op. cit.). En empêchant la confrontation directe avec les dirigeants, en séparant les salarié∙es et en apaisant les mécontentements, elles désamorcent les conflits. Les cellules constituent donc bien, pour les employeurs, des moyens d’« acheter la paix sociale ». Mais tandis que la direction de Pétrolia installe la cellule pour amortir les oppositions au PSE et reprendre la main sur des négociations qui s’enlisent, CAB attire et déçoit précisément les deux profils de salarié∙es (décrits plus haut) les plus enclins à participer à l’action collective (Vendeur, 2020). CAB provoque ainsi l’irritation de celles et ceux qu’il devait apaiser. Il produit donc l’effet inverse de celui que recherchait manifestement l’employeur en faisant précocement appel à cet « acteur-tampon ». D’où cette prompte réaction de la direction.

1.3.2. Occulter la responsabilité et préserver l’image de l’employeur

Cette défaillance représente un second risque pour la direction : celui de devenir le centre de toutes les critiques et, partant, de voir son image écornée. En sélectionnant un cabinet perçu comme déficient, l’employeur se voit certes reprocher le choix de CAB mais il sauve la face en « recadrant » immédiatement. En n’intervenant pas, la direction serait par contre doublement mise à mal. D’un côté, elle serait discréditée dans les intentions qu’elle affiche en confiant l’intégralité du reclassement à un tel cabinet. D’un autre côté, elle disqualifierait elle-même l’« acteur-fusible » qu’elle a mandaté pour encaisser les critiques à sa place. En effet, pourquoi l’employeur installe-t-il la cellule au cours des négociations si ce n’est pour que les salarié∙es reportent sur les conseillers et les conseillères des reproches, tel le manque d’informations sur les catégories, qui lui sont imputables ? Le « recadrage » – qui consiste aussi pour les dirigeants à blâmer CAB – prouve là encore le rôle informel d’acteur-tampon de la cellule : chez Pétrolia comme ailleurs, l’antenne est mise en place pour fournir des « coupables de substitution » (Guyonvarc’h, op. cit. ; Moeneclaey, op. cit., p. 57). En interposant les consultant∙es entre les salarié∙es et elle, la direction dissimule ses responsabilités et préserve sa réputation dans l’opération contestée qu’elle conduit.

En somme, ce n’est pas pour assurer le bien-être psychologique ou l’avenir professionnel des salarié∙es dont il entend se séparer que l’employeur installe puis « recadre » cette cellule facultative^[11] intégralement financée par ses soins. C’est plutôt pour mener à bien son projet de PSE qu’il agit ainsi, cette intermédiation lui fournissant un moyen de contenir la contestation sociale et de protéger son image tout en accroissant, aux yeux des salarié∙es et de leurs représentant∙es, l’acceptabilité du plan.

Finalement, la mise au point de la direction permet à la cellule de retrouver, dans la suite de la phase 1, un niveau d’activité plus faible mais non négligeable. Cependant, CAB tend toujours à passer à côté de sa mission officielle d’accompagnement, ses prestations restant insatisfaisantes aux yeux des enquêté∙es les plus inquiet∙es qui tantôt poursuivent malgré tout leur suivi ou le débutent à la fin de la phase 1, tantôt sollicitent pour la première fois la cellule en phase 2.

2. Une courroie de transmission

La période des négociations (phase 1) s’achève avec la signature de l’accord majoritaire et la validation du PSE par l’administration du travail. Elle laisse place à une période de cinq semaines (phase 2) au cours de laquelle la direction propose aux membres des catégories partiellement ou totalement supprimées du PSE de candidater à un départ volontaire dans le cadre d’un plan de départs volontaires (PDV) qu’elle concède au terme des négociations. Inclus dans le PSE, ce dispositif offre aux candidat∙es éligibles de quitter Pétrolia avec les mêmes indemnités (très incitatives au départ) que celles dont vont bénéficier les licencié∙es contraint∙es.

En phase 2, CAB ne délaisse pas complètement son rôle d’acteur-tampon. Mais durant toute cette période de volontariat, la direction charge les consultant∙es d’une mission formelle qui s’ajoute à leur travail officiel d’accompagnement vers le reclassement. Celle-ci consiste à évaluer, à la lumière de leur expertise, les dossiers de candidature des volontaires au PDV (une centaine de dossiers seront in fine déposés) et à leur attribuer un avis « favorable », « favorable avec réserve » ou « défavorable » en vue de leur examen en commission paritaire. D’abord garant du bon déroulement du PSE, CAB devient alors acteur délégué de sa mise en œuvre : la cellule se fait, en phase 2, courroie de transmission de la procédure de PSE initiée par l’employeur.

Nos entretiens montrent qu’en remplissant sa nouvelle fonction selon trois registres, CAB favorise aussi, dans ces trois situations, le processus de réduction d’effectif sans beaucoup s’investir dans son travail de reclassement des nombreuses et nombreux salarié∙es autonomes et employables, souvent non prioritaires au licenciement mais éligibles à ce PDV séduisant, qui affluent dès lors à l’antenne^[12].

2.1. Valider le reclassement autonome

Le premier cas de figure concerne huit des treize enquêté∙es qui sollicitent CAB en phase 2. Parfois brièvement reçu∙es à la cellule en phase 1, ces huit enquêté∙es ont en commun de ne prendre qu’un seul rendez-vous en phase 2. Obligatoire pour finaliser le processus de candidature, cette rencontre leur permet de faire valider le dossier de départ volontaire qu’ils et elles ont élaboré de façon autonome, c’est-à-dire sans l’aide de CAB. L’analyse de leurs entretiens montre que ces huit cadres et technicien∙nes détiennent en effet les ressources suffisantes (forte employabilité, capital social, compétences acquises lors de précédentes transitions professionnelles, dispositions à gérer personnellement leur carrière, etc.) pour élaborer par eux ou elles-mêmes un dossier convaincant, centré sur un projet de reclassement correspondant à leurs aspirations profondes et solidement étayé (par des preuves d’actions de recherche d’emploi, des devis de formation ou des documents détaillés relatifs à une création ou à une reprise d’entreprise en cours).

Les cas de Lydie et Nabil illustrent comment de telles dispositions à l’autonomie mais aussi des savoir-faire acquis lors d’expériences de PDV et de reclassement antérieures (Lydie) ou un parcours dynamique au sein de diverses industries (Nabil) leur ont permis d’élaborer seul∙es leur projet de reclassement :

« Quand ils ont annoncé le plan social, tous mes voyants se sont allumés, ça m’a rappelé trop de souvenirs […] J’ai donc re-réfléchi [à quitter l’entreprise pour commencer un master]. Je savais comment faire [pour déposer une candidature au départ pour formation], ce n’était pas nouveau pour moi […] J’ai ouvert mon CPF, je me suis renseignée sur l’ADEFIM de Pétrolia, j’ai contacté les gens, j’ai expliqué mon projet, j’ai tout fait moi-même […] J’ai eu un rendez-vous avec eux [CAB] juste pour valider mon dossier. Comme j’avais tout monté, la conseillère n’a rien eu à faire en fait » (Lydie, 42 ans, technicienne assimilée cadre, bac+3, 10 ans d’ancienneté)

« La conseillère n’a rien fait et s’en voyait même un peu gênée. Elle avait l’air assez surprise que je sois autant avancé [dans la recherche d’emploi] et que ça marche si bien, aussi rapidement. Je ne pense pas qu’on soit beaucoup dans ce cas-là. J’avais l’habitude de gérer mes affaires tout seul, donc j’ai continué et ça a plutôt bien marché : il y a le diplôme, le CV, le fait d’avoir vu plusieurs industries différentes… » (Nabil, 29 ans, technicien, bac+3, 3 ans d’ancienneté)

CAB valide donc automatiquement et à moindres frais (suivi minimal) les candidatures pour emploi, les projets de formation et les créations ou reprises d’entreprise de tels volontaires se dispensant volontiers de ses services.

2.2. Autonomiser et valider le reclassement autonome

Toutes et tous les salarié∙es ne sont pas spontanément les actrices et les acteurs autonomes de leur reclassement. Non doté∙es de toutes les ressources nécessaires pour se reclasser sans l’intermédiation de la cellule, certain∙es se tournent vers CAB pour clarifier ou consolider leur projet de volontariat. Or, malgré le « recadrage » de la phase 1, la qualité perçue des prestations de l’antenne reste, en phase 2, en deçà des attentes. C’est donc loin de CAB que ces salarié∙es moins à l’aise avec l’exercice du reclassement élaborent finalement leur candidature.

Qu’ils reviennent ainsi à la cellule (Damien) ou qu’ils la rejoignent lors de cette seconde phase (Sylvain, Daniel), trois enquêtés se plaignent du manque de compétences de leurs interlocutrices et interlocuteurs. L’absence prolongée de réponses à leurs questions et/ou le discrédit dont les consultant∙es se rendent victimes obligent ces volontaires, techniciens relativement moins dotés, à candidater en entretenant in fine avec l’antenne le même rapport instrumental et distancié que Lydie et Nabil :

« La deuxième fois, ils m’ont aidé à refaire mon CV mais après, au niveau information, je n’ai pas eu grand-chose » (Damien, 32 ans, technicien, BTS, 5 ans d’ancienneté)^[13]

« Donc j’ai monté un dossier comme ça, seul, parce que CAB, ils ne servent à rien. Toutes les questions d’ordre technique que j’avais, je me suis débrouillé. Chaque fois, je n’avais pas la réponse » (Sylvain, 37 ans, technicien, DUT, 2 ans d’ancienneté)

Qu’ils aient ou non des pistes ou des projets arrêtés, ces volontaires se voient contraints de trouver eux-mêmes les solutions à leurs problèmes, moins en raison des discours des consultant∙es qui les enjoignent d’être acteurs d’une mobilité vécue comme une opportunité (Guyonvarc’h, op. cit.) qu’en raison de la faiblesse perçue des compétences de leurs conseillers et conseillères et de la vacuité ressentie du suivi offert et des propos tenus par ces professionnel∙les. En alimentant la perplexité à l’égard d’un langage qui consiste à « construire l’idée » qu’un accompagnement est proposé et réalisé (Moeneclaey, op. cit., p. 55), ces propos cristallisent les mécontentements :

« La personne que j’ai eue en face de moi, pas beaucoup d’expérience, beaucoup de vent. Je m’attendais vraiment à autre chose. Elle me disait qu’il fallait que je fasse un bilan comptable alors qu’elle n’avait pas été foutue d’éviter la faillite de sa boutique de bougies parfumées ! Par contre, elle a les arguments, le vocabulaire, elle parle parfaitement le langage. J’étais persuadé que j’avais affaire à quelqu’un qui avait géré une entreprise ou qui avait fait du management de personnes […] Elle m’a donné un canevas et j’ai brodé à l’intérieur » (Daniel, 61 ans, technicien, CAP, 32 ans d’ancienneté)

Cette situation d’autonomisation forcée des volontaires en besoin d’accompagnement conduit finalement CAB à valider favorablement la plupart des dossiers que finissent par lui soumettre ces « accompagné∙es ».

2.3. Valider le reclassement différé

Le troisième cas de figure concerne quelques salarié∙es qui, face au succès du PDV, décident en dernière minute d’y candidater pour bénéficier des indemnités très attractives auxquelles il donne accès ou pour d’autres raisons. Or, la courte période de volontariat (cinq semaines incluant les fêtes de fin d’année) et le caractère tardif de leur décision privent ces volontaires d’un temps de réflexion et d’accompagnement suffisant. Ces conditions les obligent à privilégier, pour leur dossier, non pas l’option de reclassement (parfois encore indéterminée) qu’ils souhaiteraient concrétiser mais la plus convaincante. Leur recours à la cellule en fin de phase 2 s’avère donc lui aussi instrumental. Ainsi, à l’approche de la date butoir, le travail « d’accompagnement » des consultant∙es tend à se réduire à un simple enregistrement des candidatures. Il s’oppose également à un véritable travail de reclassement puisque, consciemment ou non, le conseiller ou la conseillère valide – peut-être dans l’intérêt du ou de la salarié∙e mais assurément dans celui de l’employeur – un projet fictif qui certes facilite le départ mais retarde aussi le début du reclassement réel. Sandra explique par exemple comment, en cédant à la pression de son manager qui la harcèle depuis plusieurs mois, elle décide de candidater un vendredi :

« La date butoir pour la remise des dossiers, c’était le mardi. Donc, vendredi, j’ai appelé CAB de toute urgence pour avoir un rendez-vous le lundi […] J’ai bossé tout le week-end pour constituer un dossier mais pas avec une réflexion très aboutie sur la suite, parce qu’en deux jours, c’est léger, surtout le week-end […] J’ai un peu biaisé le système, en me disant : “je n’aurai pas forcément ce que je veux faire, mais je mets ce qui pourrait aider à faire que mon dossier ait l’air construit et cohérent, et qu’il soit accepté” […] J’ai rencontré la personne de CAB qui m’a mis un accord favorable avec réserve » (Sandra, 33 ans, cadre, bac+5, 3 ans d’ancienneté)

Si, dans le cas de Sandra, le travail de CAB est réduit à la portion congrue, d’autres volontaires disposant d’un peu plus de temps bénéficient de quelques indications de la part de la cellule. C’est le cas de Samir qui explique ici comment, induit en erreur par sa conseillère, il cherche en urgence une promesse d’embauche en CDI (en réalité non nécessaire, comme il le découvrira plus tard) alors qu’il souhaiterait poursuivre avec une formation :

« Je me suis dit que c’était plus facile d’obtenir, dans le temps imparti, une promesse d’embauche en CDI que de trouver un MBA et une école. Parce que c’était la période de Noël, je savais que tout allait être fermé, que c’était impossible d’avoir un retour alors que les sociétés de services sont très réactives » (Samir, 27 ans, cadre, bac+5, 3 ans d’ancienneté)

Au total, toutes et tous les enquêté∙es qui fréquentent la cellule en phase 2 gèrent leur potentiel reclassement selon ces trois registres d’autonomie. Plus que d’accompagner le reclassement des salarié∙es, la cellule – au service de l’employeur – accompagne là encore la bonne marche du PSE en validant « à la chaîne » les dossiers de candidature de salarié∙es à qui elle n’est pas en mesure de fournir – du fait de ses ressources internes ou de la temporalité du PSE – l’accompagnement personnalisé que certain∙es d’entre elles et eux, moins doté∙es, espèrent.

3. Un instrument de dissimulation-légitimation

En phase 2, la cellule agit d’autant mieux comme une courroie de transmission que les salarié∙es sont, dès le début de cette deuxième séquence, informé∙es que CAB siègera au sein de la commission paritaire de validation. Composée de représentant∙es de la direction, du personnel et de CAB, cette instance se réunit peu après la fin de la période de volontariat avec l’objectif officiel d’examiner les dossiers, de délibérer collégialement puis d’accepter ou de refuser les départs volontaires. Ainsi la cellule attire-t-elle en phase 2 des candidat∙es soucieuses et soucieux de savoir comment renforcer leur dossier pour obtenir d’elle un « avis favorable » et s’attacher son soutien en commission.

Mais, comme plusieurs enquêté∙es le déplorent, les représentant∙es du cabinet et du personnel ne siègent qu’avec voix consultative au sein de ce collectif. Comme dans la majorité des PDV, la direction se réserve ici un droit de veto (Bourguignon et Garaudel, 2012). Quelques entretiens de volontaires montrent que l’employeur est effectivement allé plusieurs fois à l’encontre des avis formulés par la cellule dans sa décision finale. C’est par exemple le cas de Sandra dont le départ est accepté sans difficulté en dépit d’un avis « favorable avec réserve » des consultant∙es. C’est également le cas de Cécile dont le volontariat est refusé malgré un avis « favorable » de CAB :

« Et mon dossier a été refusé […] Ce qui m’a été dit officieusement par la personne qui était dans la commission, c’est que la direction ne voulait pas me laisser partir » (Cécile, 37 ans, cadre, bac+5, 11 ans d’ancienneté)

À quoi sert donc la participation consultative de CAB à cette commission, si ce n’est à voiler et à légitimer – par le recours à un expert professionnel extérieur – la sélection interne, unilatérale et arbitraire des volontaires par la direction ? Associer officiellement au processus de décision à la fois les consultant∙es de CAB et les représentant∙es du personnel permet en effet à l’employeur de diluer et de minimiser – pour les regards externes – sa responsabilité dans le choix des candidat∙es au départ tout en donnant à croire que la sélection « paritaire » des salarié∙es volontaires se fait, en partant de leur initiative, dans leur propre intérêt. De même que le système des catégories professionnelles, des critères d’ordre et du calcul de points négocié en amont avec les instances représentatives du personnel offre d’abord à la direction de circonscrire de façon dissimulée et légitime le périmètre des salarié∙es dont elle veut se séparer (Guyonvarc’h, op. cit.), ce pluralisme de façade permet ensuite à l’employeur de mieux faire accepter sa propre décision en ce qui concerne, parmi les volontaires des catégories ciblées, celles et ceux qu’il veut bien laisser partir.

D’ailleurs, on remarque que très peu de candidat∙es reçoivent un avis « défavorable » de la part de la cellule. Damien est notre seul enquêté dans ce cas. Bien trop léger au regard des critères d’évaluation, son dossier ne pouvait être validé sans que CAB n’y engage sa réputation professionnelle. Hormis cette exception, la possibilité laissée à la cellule de recourir à la catégorie intermédiaire « favorable avec réserve » pour qualifier les dossiers qu’elle juge insuffisants maximise les marges de sélection de la direction. En n’écartant ainsi que les cas extrêmes, indubitablement sujets à litiges, CAB laisse toute latitude à son client de licencier – sous couvert de son avis et parmi un maximum de candidat∙es déclaré∙es – les volontaires de son choix, le jeu des catégories et des critères d’ordre devant in fine compléter cette sélection si le nombre des candidatures acceptées n’atteint pas le contingent de départs espéré. En somme, ce grand pouvoir discrétionnaire s’avère d’autant plus utile à l’employeur que le PDV est ici un succès : parmi les quelque soixante-quinze salarié∙es quittant finalement Pétrolia avec le PSE, quatre sur cinq sont des volontaires dont la direction a, sous couvert de CAB, accepté la candidature au départ.

4. Un prestataire externe

Au cours des phases 1 et 2, le cabinet s’investit donc davantage dans l’accompagnement du PSE que dans celui des licenciables. Ce n’est qu’après les licenciements que CAB se recentre sur sa fonction officielle de sous-traitant délégataire de l’obligation de reclassement de l’employeur. En effet, le reclassement externalisé des licencié∙es se poursuit au cours des douze à dix-huit mois que durent leurs congés de reclassement (phase 3). La cellule étant dissoute au moment des ruptures de contrats, c’est depuis le siège de CAB que les consultant∙es, non forcément les mêmes, suivent alors les ex-salarié∙es. Une telle externalisation géographique profite encore à l’employeur : en évacuant rapidement des murs de l’entreprise la problématique du suivi plus ou moins difficile des licencié∙es, cette mise à l’écart permet à Pétrolia de tourner la page du PSE dès les ruptures de contrats notifiées.

Mais, tandis que CAB endosse pleinement son rôle de prestataire de reclassement, la majorité des ex-salarié∙es enquêté∙es se sont déjà reclassé∙es de façon autonome, autrement dit, disposent déjà d’un CDI ou d’une solution tangible pour la durée du congé : une formation diplômante (de douze mois le plus souvent) ou une création ou reprise d’entreprise. Parmi nos dix enquêté∙es finalement licencié∙es, sept jugent cette aide de CAB parfaitement inutile ou inadaptée par rapport à leurs situations et expliquent s’en tenir au suivi minimal obligatoire avec leur conseillère ou conseiller.

En revanche, les trois autres enquêtés licenciés fréquentent beaucoup plus régulièrement les consultant∙es du siège en phase 3. Ayant tardivement décidé de se porter volontaires, ils n’ont sollicité qu’une fois la cellule (en phase 2) pour valider leur dossier. Parmi eux, deux restent à reclasser au moment où nous les rencontrons. D’un côté, Samir et Ludovic sont satisfaits des nombreux entretiens individuels et ateliers dont ils bénéficient. Samir vient de voir sa candidature à un MBA d’un an acceptée tandis que Ludovic, cadre de 39 ans très exigeant quant à son prochain travail, poursuit avec CAB ses recherches d’emploi. D’un autre côté, Gérard, cadre de 59 ans proche de la retraite, se montre plus critique à l’égard de ces « gens qui vendent du vent » et qui veulent à tout prix qu’il crée rapidement son entreprise, ce qu’à son âge il n’est pas réellement disposé à faire.

Conclusion

Le taux de reclassement largement supérieur à la moyenne qu’on observe six mois après ce plan social tient donc bien plus aux caractéristiques du PSE et du PDV de Pétrolia, d’une part, et aux propriétés sociales de ses ex-salarié∙es, hautement qualifié∙es et employables, d’autre part, qu’à l’accompagnement des consultant∙es. Un tel constat rejoint les conclusions de la littérature qui souligne l’influence prépondérante, comparée à l’apport « modeste » des cellules (Aucouturier et Legros, op. cit.), de facteurs organisationnels mais aussi individuels sur le reclassement (Bobbio, op. cit. ; Pasquereau, op. cit.). Rarement déterminant dans la solution de reclassement adoptée, l’appui restreint des consultant∙es de CAB – occupé∙es à « construire l’idée » qu’un reclassement est proposé et réalisé (Moeneclaey, op. cit.) – concorde en définitive avec leurs discours et injonctions à la responsabilisation individuelle (Guyonvarc’h, op. cit.). Quant au comportement autonome voire proactif des reclassé∙es de Pétrolia, il coïncide lui aussi avec cette rhétorique qui se trouve, en retour, légitimée par le succès qu’elle semble ainsi produire. Mais, comme le montrent nos données centrées sur le point de vue des salarié∙es, ce sont moins ces discours qui individualisent le rapport à l’emploi que « l’accompagnement » de la cellule et les différents facteurs organisationnels et individuels du reclassement évoqués. En somme, CAB s’avère ici rétribué pour des résultats qui ne sont pas complètement les siens, un tel constat plaidant à nouveau pour le développement – déjà maintes fois préconisé – d’une « véritable démarche de contrôle et d’évaluation » des cellules (Ramonet, op. cit., p. 55).

En outre, l’analyse du PSE particulier de Pétrolia montre que si l’utilité du cabinet reste limitée pour les licencié∙es, elle l’est beaucoup moins pour l’employeur. Les quatre rôles informels, concomitants et/ou successifs, que nous avons identifiés et que CAB remplit à l’égard de la direction tout au long de la chronologie de cette réduction d’effectif convergent vers le même but : faciliter la mise en œuvre du plan de licenciements tout en défendant l’image de l’employeur. Liés les uns aux autres, ces rôles rejoignent certaines des trois fonctions pour les directions repérées dans la littérature et les complètent. Ils renvoient, de façon logique, au lien de dépendance contractuelle qui unit un employeur-client subordonnant et un cabinet-prestataire subordonné, tenu par une obligation de moyens et non de résultats envers les (ex-)salarié∙es « accompagné∙es ». La nature de cette relation permet de comprendre pourquoi CAB ne joue véritablement – et à moindres frais – son rôle officiel de professionnel du reclassement qu’après les licenciements (en phase 3), quand l’essentiel du travail est ici déjà fait.

En fin de compte, les cabinets d’outplacement constituent pour les directions des alliés efficaces, comme le confirme le fait qu’en dépit de leurs faibles résultats et de la défiance qu’ils suscitent chez les salarié∙es, leur recours soit quasiment devenu systématique à l’occasion des PSE de grande ampleur. Indispensables pour les employeurs, ces cabinets s’avèrent donc rémunérés pour bien d’autres services rendus que leur mission officielle de reclassement.

Bibliographie

Aucouturier, A.-L. et Legros, M. (1996). Retrouver un travail après un plan social. L’apport modeste des cellules de reclassement. Consommation et modes de vie, 109.

Beaujolin-Bellet, R. et Bobbio M. (2010). « Développer une véritable démarche de contrôle et d’évaluation » des cellules de reclassement. La Revue de l’Ires, 3(66), 35-61.

Bobbio, M. (2006). Les plans de sauvegarde de l’emploi : accompagner les salariés sans garantie d’un retour vers l’emploi stable. Premières Synthèses, 28.2.

Bourguignon, R. et Garaudel, P. (2012). Les départs volontaires comme mode de sélection des salariés licenciés : des risques à maîtriser. La Revue de l’Ires, 1(72), 91-114.

Bruggeman, F., Paucard, D. et Tuchszirer, C. (2005). Privé-Public : une analyse des cellules de reclassement par l’examen des jeux d’acteurs. Document de travail de l’IRES, 05-03.

Guyonvarc’h, M. (2017). Performants… et licenciés. Enquête sur la banalisation des licenciements. Presses Universitaires de Rennes.

Mazade, O. (2005). Cellules de reclassement et individualisation du traitement du chômage. Le cas de Metaleurop et des Houillères du Nord. La Revue de l’Ires, 1(47), 195-214.

Moeneclaey, V. (2018). Le reclassement des licenciés économiques. « Acheter la paix sociale » et distribuer les salariés. Agone, 62, 53-71.

Pasquereau, A. (2012). Les dispositifs publics d’accompagnement des restructurations en 2011 : après une forte baisse en 2010, les entrées en CRP, CTP, CSP et le nombre de PSE se stabilisent. Dares Analyses, 076.

Ramonet, M. (2010, 25 janvier). Les cellules de reclassement. Rapport du Conseil économique, social et environnemental.

Roupnel-Fuentes, M. (2011). Les chômeurs de Moulinex. Presses Universitaires de France.

Vendeur, A. (2020). Les configurations explicatives de la participation individuelle à l’action collective. Le cas de salarié.e.s d’entreprises en réduction d’effectifs. Revue française de science politique, 70(2), 209-236.

Vendeur, A. (2024, à paraître). Partir avec le plan de départs volontaires ? La décision de mobilité externe en perspective. Dans P. Castel et M.-E. Chessel (dir.), À la recherche de la décision. Études de cas en sciences sociales. Presses Universitaires du Septentrion.

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