Introducción

El hecho de que la mentalidad compartida en una organización sea considerada por sus miembros como una especie de “orden natural” que guía sus interacciones no significa que los integrantes reconozcan sus rasgos. Puede parecerles que no hay otra forma de hacer las cosas, ya sea porque trabajan hace tantos años allí o bien porque han trabajado en un único lugar y no tienen cómo comparar experiencias de culturas organizacionales diferentes. Ahora bien, esto no significa que sea imposible indagar de forma profunda en esta mentalidad.

En esta segunda parte (capítulos 5 a 10) presentaremos una herramienta de investigación para reconocer y representar la mentalidad compartida grupalmente en el contexto organizacional. La hemos denominado Método Heurístico de Elicitación de Metáforas Grupales (método HEMG).

El contexto de generación del método HEMG fue la experiencia personal de capacitación en ética y compliance en empresas, descrita y valorada en el capítulo anterior. Allí se mencionó el uso de una herramienta didáctica de dibujos grupales que, dadas las repeticiones observadas en las metáforas utilizadas por los participantes de los talleres para referirse a la empresa y al sujeto dentro de ella, se vio conveniente convertirla en un método de investigación que permitiera reconocer patrones propios de una cultura o una subcultura organizacional. Es decir, la herramienta que tuvo efectos didácticos positivos (al permitir que los participantes de los talleres expresaran ‒sin tamices racionales‒ sus presunciones acerca de la “lógica” que mueve a la empresa, y acerca de su capacidad de tomar decisiones dentro de ella) también mostró recurrencias en la forma de metaforizar esa “lógica”.

De este modo, proveyendo un fundamento en alguna disciplina científica, se podría llegar a confeccionar un método para indagar en una empresa la mentalidad compartida. Este debía ser un método generalizable que permita reconocer las presunciones y comprensiones compartidas por un grupo, y representarlas de un modo que les permita a los mismos integrantes de la organización, revisarlas críticamente, y a los de fuera de la organización conocer la trama que da sentido a sus comportamientos.

En este capítulo 5 se describe detalladamente el método HEMG, de tal modo que pueda ser replicado en una organización. En la descripción se destacan las pautas, reglas y procesos generalizables y se dividen en cuatro fases. Para cada fase se detallan las tareas o actividades, quiénes las realizan, cuánto tiempo insumen, qué tipo de datos se obtienen y qué objetivos se cumplen. La descripción corresponde a cómo se aplicó lo que hoy llamo HEMG en las empresas Green y Blue (2010-2012), excepto la última fase, que gracias a la fundamentación científica realizada en este trabajo, alcanza resultados más acabados que no se presentaron a dichas empresas (solo de modo incipiente). Estos resultados son el mapa de metáforas grupales (MMG) y el sentido subjetivo de integridad (SSI), que constituyen representaciones de la singularidad de la mentalidad compartida en la empresa estudiada

Desde el punto de vista de la línea de tiempo de desarrollo del HEMG, en primer lugar se diseñó y se utilizó la herramienta didáctica de dibujos grupales (años 2004-2006). Luego se realizó la capacitación en Green y Blue (años 2010-2012), experiencia sobre la cual se conforma la herramienta de investigación que ahora denominamos HEMG (año 2015). Esta herramienta, a su vez, incluye la didáctica de dibujos grupales.

Desde el punto de vista de la descripción y justificación se ha optado por presentar la herramienta de investigación (el método HEMG) y, subsumida en ella, la herramienta didáctica. Es decir, la herramienta didáctica constituye ahora una fase de las cuatro fases del HEMG; si bien, como dijimos, temporalmente fue desarrollada con anterioridad, sigue siendo lo central del método.

La herramienta de investigación es conformada ‒de forma acabada‒ en esta segunda parte de la tesis, donde se le da un contexto de justificación teórica (capítulos 6 a 8) y se muestran los resultados de su aplicación (capítulos 9 y 10).

Las cuatro fases del método

El HEMG es un proceso de “intervención organizacional” que surge de una necesidad de cambio en la empresa (de normas y de conducta). Los actores que intervienen en el HEMG son los empleados de una organización de diferentes niveles jerárquicos y un consultor al que llamaremos investigador,^[1] que es “extranjero” a la cultura de esa empresa. El investigador conduce talleres, entrevistas, registra datos y presenta informes. Los empleados, sean directivos, gerentes, mandos medios u operarios participan en entrevistas y talleres.

El método HEMG cumple con dos objetivos: (1) posibilita un autoconocimiento por parte de los grupos en el ámbito de una organización, y (2) permite la confección de un mapa de metáforas que representan la mentalidad compartida grupalmente en esa organización. Este mapa puede ser de interés para la empresa o científico.

El método se describe en cuatro fases que hemos denominado: (I) Entrevistas, (II) Metáforas, (III) Normas y (IV) Etnografía, según veremos en la tabla n° 1. Las referencias realizadas en tiempo pasado remiten a la aplicación a las empresas. Los ejemplos de implementación se brindan para que el lector pueda recrear el proceso a nivel descriptivo, pero en este capítulo aún no se brinda su fundamentación.^[2] Asimismo, la exhaustiva descripción permitirá que el método se pueda aplicar a situaciones similares donde se busque realizar un reconocimiento de la mentalidad y fomentar un aprendizaje.

Tabla n° 1. Fases del método HEMG: actividades, actores y tiempos

Fase	Momento	Actividades		Actores	Tiempos[3]
I. Entrevistas	Diálogo	1. Ingreso a la empresa e intercambio de expectativas. 2. Entrevistas con informantes clave. 3. Informe de entrevistas. 4. Validación con autoridades y plan de intervención.		Gerentes. Informantes seleccionados. Investigador.	2-4 meses
II. Metáforas	Autoaprendizaje y elicitación de metáforas	1. Brechas: taller para gerentes.	Brechas de la cultura.	Gerentes. Investigador.	2-8 meses
		2. Metáforas: taller para todo el personal.	Paso a) Quiz.	Todo el personal. Investigador.
			Paso b) Dibujos grupales.
			Paso c) Espejo.
III. Normas	Concientización	1. Taller gerencial sobre ética y compliance. 2. Taller para todo el personal sobre ética y compliance. 3. Materiales comunicacionales sobre ética y compliance.		Gerentes. Todo el personal. Investigador.	2-8 meses
IV. Etnografía	Análisis e interpretación	Mapa de metáforas grupales.		Investigador.	Al finalizar

I. Fase “Entrevistas”

La fase I, denominada “Entrevistas”, es un momento de diálogo entre el investigador y la empresa (más específicamente, con los directivos que han convocado al investigador), que finaliza con la presentación de un plan detallado de intervención en la empresa. Se realizan 4 tipos de actividades consecutivas.

I.1. Ingreso en la empresa e intercambio de expectativas

La primera actividad de la fase Entrevistas es el intercambio de expectativas. El inicio de la intervención comienza con una decisión de la empresa de convocar al investigador. El investigador comienza con la escucha de las expectativas de la empresa y las necesidades de capacitación. La primera entrevista puede ser con directivos del área de RR. HH. o de auditoría o el gerente general.

Es importante conocer la motivación inicial que provoca el comienzo de un proceso como este y conocer la idea de los directivos sobre el proceso, para poder acotar expectativas mutuas. Usualmente, en filiales locales de empresas multinacionales, el motivo era una decisión política de la casa matriz de implementar una capacitación que mentalice sobre los criterios éticos a aplicar en las conductas de los empleados y sobre los riesgos del no-cumplimiento.

En la entrevista se debe clarificar qué cambio desea llevar adelante la empresa. Estos pueden ser, por ejemplo, más controles o la instalación de una línea de denuncia o mayor compromiso y autoevaluación de la propia conducta, etcétera. Por otra parte, en esta entrevista es el momento donde pueden salir a relucir las ideas previas de los directivos sobre, por ejemplo, capacitar en línea a través de la intranet, o realizar una capacitación presencial, o hacer talleres donde haya participación de los empleados, o donde solamente se expliquen las normas, etcétera.

Una vez que se intercambian expectativas, es importante solicitar a los directivos que seleccionen entre 5 y 10 empleados para realizar una entrevista. Los criterios para seleccionarlos ofrecidos por el investigador es que pertenezcan a distintos niveles y a distintas áreas de la organización. A continuación explicaremos el desarrollo de las entrevistas con informantes clave y un modelo de las preguntas que pueden realizarse.

I.2. Entrevistas con informantes clave

A los empleados seleccionados por la empresa los denominaremos informantes (James Spradley, 1980). La segunda actividad de esta fase son las entrevistas con los informantes, que persiguen dos objetivos principales. En primer lugar, conocer las expectativas que puede haber frente al proceso de aprendizaje que se va a iniciar. En este sentido, es importante indagar sobre los posibles obstáculos al proceso de cambio-aprendizaje que se ha de emprender (por ejemplos, diferentes culturas que se acaban de fusionar), o sobre alguna circunstancia especial que está viviendo la empresa y que luego se verá reflejada en el transcurso del proceso de intervención en la organización (por ejemplo, el proceso de sindicalización del call center). En segundo lugar, las entrevistas con informantes tienen el objetivo de delinear un primer perfil de la mentalidad de la empresa.

Para lograr estos dos objetivos es importante trabajar con preguntas abiertas, de modo que surjan espontáneamente las descripciones de los informantes. Es importante aclarar con el informante tanto el objetivo de la entrevista como la garantía personal del anonimato del entrevistado, el tipo de información que se va a revelar, y qué tipo de informe se hará a las autoridades al finalizar las entrevistas.

Una pauta importante para realizar las preguntas abiertas es que todas deben indagar acerca de “cómo son las cosas” y “cómo deberían ser”. Esta pauta surge de la caracterización que hacen Chhokar et al. (2007: 4) de la cultura organizacional que, según estos autores, se manifiesta en las consideraciones del grupo acerca de “cómo son las cosas” y “cómo deberían ser”.

Los que siguen son algunos ejemplos de preguntas abiertas que pueden utilizarse:

1. ¿Cuáles son las virtudes y defectos de la forma de trabajo en esta empresa?
2. ¿Qué expectativas tiene respecto a…? (por ejemplo, la capacitación en ética y compliance).
3. ¿Qué temas le parecen más relevantes para ser tratados en el proceso de aprendizaje?; ¿por qué?
4. ¿Qué asuntos le parece que no se deberían abordar?; ¿por qué?
5. ¿Cómo cree que la empresa debe desarrollar un aprendizaje en estos temas?
6. ¿Cuál sería la situación ideal respecto a…? (por ejemplo, el cumplimiento de las normas del código de ética).
7. ¿Cómo se reacciona cuando ocurre…? (por ejemplo, una falta de cumplimiento del código de ética), ¿cómo se debería reaccionar?

Es importante que la actitud del entrevistador sea de escucha atenta, sin emitir opiniones ni juzgar lo que dice el entrevistado. Puede durar entre 40 minutos hasta una hora. El entrevistador-investigador solo hace repreguntas sobre las respuestas del entrevistado y toma notas^[4] de las expresiones de los entrevistados, tal como fueron dichas, en la medida de lo posible. Estas repreguntas pueden buscar aclaración o ampliación para conocer los aspectos de la forma de pensar que pueden ser un obstáculo o una resistencia al proceso de aprendizaje que se va a realizar en la institución; o también para permitir que se exprese la brecha ‒señalada arriba‒ entre cómo las cosas son y cómo deberían ser. Al señalar cómo deberían ser las cosas, manifiestan sus valores.^[5]

I.3. Informe de entrevistas

La tercera actividad de la fase I “Entrevistas” es realizar un informe de las mismas para validar con los directivos y hacer una primera propuesta a la empresa sobre cómo trabajar. Para realizar este informe, luego de las entrevistas, se analizan las notas tomadas en el transcurso de las mismas, buscando los puntos en común y las divergencias entre los diferentes entrevistados.

Para que este informe sea una primera semblanza de la mentalidad de la organización, lo registrado en ellas debe ser sintetizado alrededor de los puntos en común que se encuentren en las respuestas. Específicamente, la pauta es que estos puntos en común deben ser los que se refieran a los criterios reales con los que se toman las decisiones, el “cómo funcionan las cosas allí”. También, aquellos elementos que explican o describen las interacciones entre los integrantes de la empresa, y de ellos con la empresa.

El investigador etiqueta las palabras exactas de los entrevistados, bajo una categoría creada por el mismo investigador y que considera que permite agrupar información. Por ejemplo, las respuestas de cinco informantes entrevistados en la empresa Green se agruparon alrededor de tres etiquetas o “constructos”. Estos fueron: (a) “el control en la toma de decisiones”, que agrupó expresiones sobre la burocracia y las normas; (b) “el reconocimiento”, que agrupó expresiones sobre la comunicación y la equidad interna y (c) “la empresa”, que agrupó frases sobre la reputación de la empresa y el sentido de pertenencia de los empleados a ella.^[6]

Si uno compara estos constructos con las preguntas se observa que el contenido de los constructos no son respuestas directas a las preguntas. Gracias a la apertura de las preguntas se pueden categorizar en constructos que atraviesan todas las respuestas. El material registrado en las entrevistas es analizado en forma transversal y no lineal, es decir, ni en la línea de cada pregunta ni en la línea de cada entrevista. Las construcciones del investigador se sustentan en lo común y lo repetido transversalmente a las preguntas y a los entrevistados. Se tiene en cuenta lo dicho y se infiere lo no dicho. La pauta generalizable importante a destacar aquí es que las preguntas sean abiertas, que haya repreguntas para ampliar o aclarar, que indaguen el “cómo es” y el “cómo debería ser”.

I.4. Validación con directivos y plan de intervención

Una vez finalizadas y analizadas las entrevistas con los informantes, se presentan sus resultados a los directivos de la institución, específicamente a quienes impulsan internamente la capacitación, y se busca que ellos validen los resultados de las entrevistas ‒sobre las que se preserva el anonimato‒, es decir que confirmen si representan el “cómo funcionan las cosas en la empresa”.

De acuerdo con la información obtenida se anticipa a los directivos cuáles pueden ser los posibles temas conflictivos que surjan en los talleres y afecten la receptividad a la explicación de las normas de ética y compliance. Se subraya qué se puede esperar ‒y qué no‒ del plan de trabajo. Luego se establece una agenda de talleres, los objetivos a cumplir en los talleres y el contenido que tendrá el “informe de cultura” final que se entrega a la empresa.

A modo de ejemplo, estos pueden ser algunos de los objetivos a establecer:

1. revisar la institucionalización^[7] de las normas de ética y compliance;

2. comunicar a todo el personal las instancias de institucionalización del programa de compliance;

3. analizar los valores de la cultura organizacional, identificando la brecha entre cuáles son y cuáles deberían ser, según los integrantes de la empresa; lograr reflexión prospectiva; realizar un informe de cultura;

4. identificar en dicha brecha las amenazas y oportunidades para una cultura de ética y compliance;

5. capacitar en las normas para lograr una comprensión reflexiva de las mismas y para que puedan conversar y discutir apropiadamente la aplicación de dichas normas a situaciones concretas.

II. Fase “Metáforas”

La fase II, denominada “Metáforas”, es la más importante del método HEMG, cuya sigla, recordemos, quiere decir “Método Heurístico para la Elicitación de Metáforas Grupales”. Esta fase cuenta con dos actividades diferentes: un taller para el equipo gerencial y una serie de talleres para todo el personal donde se trabaja con dibujos grupales. Veamos ahora cada actividad en detalle.

II.1. Taller “Brechas” para el equipo gerencial

Es significativo para el resto del personal que el primer taller sea con el equipo gerencial. Esto permite que todos los empleados sepan que los gerentes también participan del proceso.

El objetivo de este primer taller es provocar una reflexión de los directivos de la filial local acerca de la brecha^[8] que podría existir entre las conductas que son favorecidas por los procesos, estructuras y políticas internas actuales de la organización y las conductas que promueve el nuevo código de ética y la política de compliance. Otro objetivo es identificar los valores que provocan detenimiento en la empresa y los instrumentos organizacionales que no favorecen la superación de las brechas. Es decir hay valores impulsores y valores detractores del movimiento en la empresa. Esta caracterización del valor (driver, en inglés) que hacen Jagdeep Chhokar et al. (2007: 3) como una fuerza que impulsa y mueve una cultura empresarial se contrapone con la que tiene Gareth Morgan para quien el valor es algo que puede producir “atascamiento” (1999: 61), provocar inercia, evitar el cambio o el aprendizaje necesario. En ambas perspectivas, los valores son considerados como fuerzas.

En el taller gerencial llevado a cabo en Green^[9] se explicó, para comenzar, el contexto mundial en las tendencias éticas y de compliance y se analizaron las características del propio código de la empresa, comparándolo con otros códigos de otras empresas. Luego, se hicieron dos dinámicas grupales para indagar y reflexionar sobre los valores de la mentalidad y cultura de la organización. Una de esas dinámicas se inspiró en algunas preguntas que plantea Edgar Schein para conocer la cultura de una organización (1999). Este trabajo se realizó con metáforas, pero de una forma diferente al más importante y central que presentaremos en el siguiente epígrafe. Asimismo, permitió –de un modo indirecto– referirse a presunciones importantes de la cultura de Green: los temas ambientales son el punto débil de la empresa y la burocracia de la casa matriz es una fuerza contraria al crecimiento productivo de la empresa. Se discutió cómo las nuevas políticas de ética y compliance contribuirían más a la inercia que al crecimiento y a que los gerentes no tuvieran poder de decisión. La discusión vivaz no permitió el análisis de todo lo surgido en las dinámicas. Al finalizar, se explicó cómo se iba a trabajar con las metáforas en el resto de los talleres para todo el personal, y lo desarrollamos a continuación.

II.2. Metáforas: taller para todo el personal

Esta es la actividad central de todo el HEMG y es la que recaba la información más rica y más profunda sobre la mentalidad compartida en la organización y en la que participa la mayor cantidad de personas de la empresa estudiada. La herramienta didáctica denominada “dibujos grupales” utilizada en el período 2004-2008 es el paso (b) de esta fase II.

Tabla n° 2. Taller de metáforas en el HEMG: pasos, tareas y duración

HEMG Fase II Metáforas	Taller para todo el personal
Pasos	Tarea n°	Tarea nombre	Duración mínima
–	–	Explicación de objetivos y asignación de tareas.	15 min.
a) Quiz	1.	Quiz	15 min.
b) Dibujos grupales[10]	2.	Realización dibujos o collage.	45 min.
	3.	Dos lecturas de los 4 pósters realizadas por todos los participantes.	45 min.
	4.	Elaboración de la síntesis del investigador	15 min.
c) Espejo	5.	Análisis y síntesis de los participantes de lo registrado en el paso (a).	45 min.
	6.	Presentación de la síntesis del investigador	15 min.
	7.	Reflexión dialogada donde se contrastan (5) y (6). Espejo y autoconciencia del grupo.	30 min.
Total: 3 pasos	Siete tareas.		4 horas

Preferentemente, los grupos que participarán en los talleres deben componerse de veinte empleados que trabajen en la misma área de la empresa, aunque sean de diferentes niveles jerárquicos.^[11] En Green, exceptuando los talleres gerenciales, se realizaron en total ocho talleres con grupos de veinte personas.^[12]

Al comenzar el taller se explican las razones que tiene una empresa para capacitar a su personal en ética y compliance, así como el contexto –una nueva legislación o nuevas políticas– que haya motivado externamente a la empresa para realizar la capacitación. Luego se explican los motivos internos de la empresa (usualmente esto lo hace un gerente o director, del área de RR. HH., del área de Asuntos Legales o del área de Auditoría). Luego, se explica cómo la capacitación involucra el compromiso y la reflexión personal sobre estas cuestiones y el carácter de marco o de guía del código de ética o de las políticas de compliance. Por último, se explica a los participantes que participarán de dos talleres.

El primer taller, Metáforas, comienza con un quiz, sigue con un ejercicio de dibujos grupales y finaliza con un ejercicio de reflexión grupal que contrasta la información obtenida del quiz, con la información obtenida de los dibujos grupales.

II.2.a. Paso “Quiz” (tarea 1)

La palabra quiz en inglés tiene varios significados y no hay un vocablo equivalente en español. Aquí se utiliza como “cualquier conjunto de preguntas rápidas destinadas a probar el conocimiento”. Pero no es un simple cuestionario, o test, sino que se caracteriza por ser veloz. Este quiz es un conjunto de preguntas que se hacen a todo el grupo a la vez. Es similar al quiz que usamos para el taller de gerentes pero con preguntas más profundas.

Para realizar el mismo se necesitan unas 10 fichas de cartulina de tipo bibliográfico (5 cm x 8 cm) para cada participante (una ficha por cada pregunta a realizar), y dura, aproximadamente, unos 20 minutos. Todos los participantes numeran cada ficha del 1 al 10. Los participantes responderán escribiendo a mano a las preguntas que el investigador haga en voz alta, en la ficha numerada correspondiente al número de pregunta que se realiza. Veamos a continuación cuales son las preguntas, que, además de leerlas en voz alta, es bueno que estén proyectadas mediante un PowerPoint:

1. ¿Qué es lo que me gusta/adoro/me encanta de mi trabajo?

2. ¿Qué es lo que odio/detesto de mi trabajo?

3. Llene los espacios en blanco: “Soy consciente de que estoy a cargo de…” o bien, “Lo que está bajo mi cuidado es…”, o bien, “Lo que yo cuido y me importa es…”.

4. Llene los espacios en blanco: ¿Qué sucede si no cumplo con…?, o bien, ¿Qué sucede si no llevo a cabo…?

5. ¿Qué estoy dispuesto a dar/ofrecer/proveer?

6. ¿Qué precio estoy dispuesto a pagar?

7. ¿Qué no estoy dispuesto a perder?

8. ¿Cómo sería la mejor versión de mí mismo?

9. ¿Cómo sería la peor versión de mí mismo?

10. ¿Cuál sería la mejor versión de nuestro trabajo en equipo?

Cada pregunta ha de responderse al instante con las primeras asociaciones que les surgen al escuchar las preguntas. Las preguntas tienen un cierto carácter exagerado para evitar un exceso de reflexión y promover una respuesta también contundente y sintética. En lugar de preguntar ¿qué es lo que lo motiva en su trabajo?, se pregunta ¿qué adora usted de su trabajo?, ¿qué le encanta de su trabajo?, o ¿qué odia de su trabajo?

Estas preguntas persiguen el propósito general de obtener información registrable, rápida y agrupable sobre aspectos de la mentalidad del grupo esperando que se manifieste la primera asociación que viene a la mente. Las preguntas son realizadas por el investigador sin brindar ejemplos de respuestas para evitar el sesgo o influencia. Solamente se insiste en que los participantes deben escribir “lo primero que viene a la mente” al escuchar la pregunta. Esta “técnica” del quiz está inspirada en lo que es un concepto propio de la mercadotecnia, denominado top of mind, y es utilizada en forma análoga.

Tal como lo explica Roldán Z. (2010), en las acciones de marketing se busca que un producto encuentre un lugar, una posición en la mente del consumidor. Es una máxima de la mercadotecnia, para Roldán Z., que es mejor ser el primero que penetra en la mente de otro que ser el mejor (2010: 112). Este autor define el top of mind, como “el proceso de inducir en la mente de los consumidores una marca que esté de primera en sus mentes. Esa marca brotará de manera espontánea, tendrá la característica de ser la mejor posicionada y será probablemente la que más se compre” (Roldán Zuluaga, 2010: 112).^[13]

Análogamente, así como una marca es recordada por ser la primera asociada con ese producto (por ejemplo la antigua marca Birome con bolígrafo) y no por ser la mejor, se podría suponer que las primeras ideas que se asocian a cuestiones éticas, son las más usadas. Es decir, la idea que llegó primero a la conciencia es la que está más arraigada; no necesariamente es la mejor, ni la más reflexionada, pero está ahí, y quizás es la que más influye en la conciencia o en el proceso de racionalización y justificación de la conducta.^[14] Se citan a continuación las respuestas a la pregunta número cinco (¿qué estoy dispuesto a dar/ofrecer/proveer?) de un grupo de la empresa Blue:

• Crear soluciones
• Mi experiencia
• Tratar de trabajar lo más eficientemente posible y la sinceridad
• Mi trabajo que lo hago con responsabilidad y trato de hacerlo lo mejor posible
• Honestidad, esfuerzo, conocimiento y experiencia
• Mi inteligencia y creatividad
• Conocimiento, experiencia, esmero, empeño
• Capacidad de resolver
• La prevención de situaciones difíciles
• Compromiso y actitud
• El compromiso para lograr el objetivo
• La paciencia
• Lo justo y necesario
• Nada
• Satisfacer los requerimientos de mis compañeros
• El valor es importante para mí

Volviendo al desarrollo del quiz, una vez respondidas, las fichas completadas con las respuestas personales y anónimas se colocan en un sobre vacío numerado con el número de la pregunta correspondiente. El anonimato de las respuestas es preservado debido a que las fichas se mezclan en el sobre junto con las de los otros participantes del taller (20 fichas en cada sobre). Más adelante explicaremos cómo el grupo utilizará esta información para conocer más sobre su propia mentalidad bajo la guía del investigador.

II.2.b. Paso “dibujos grupales”

Esta es la actividad central donde se realizan dibujos grupales que permiten hacer surgir (elicitar) metáforas con las que el grupo representa algunos aspectos de su mentalidad compartida. Aquí comienza la descripción de la herramienta didáctica con dibujos grupales que motivó las cuatro fases de la herramienta de investigación. La herramienta didáctica contenía el paso “dibujos grupales” y dos tareas del paso “espejo”, según son denominados ahora.

El paso “dibujos grupales” consta de las tareas 2 y 3 (ver tabla n° 2). Describimos a continuación los principales aspectos operativos y sus pautas generalizables que son esenciales para que el método produzca los resultados esperados.

Primero, se presentan las pautas sobre la confección de los dibujos; en segundo lugar, las pautas para la lectura de los dibujos; y en tercer lugar, el registro de lo verbalizado y la síntesis de metáforas elicitadas. Estas pautas se presentan como reglas que permiten el acceso a rasgos de la mentalidad compartida, cuya fundamentación se hará en el capítulo 6.

II.2.b.1. La realización de los dibujos (tarea 2)

Los podemos llamar dibujos, collage o póster y siempre son grupales. Consisten en una hoja de papel tamaño A1 donde un equipo de cinco personas dibujó, entre todos, una relación. Por dibujar entenderemos, en sentido amplio, dibujar, pintar, recortar, pegar papeles o elementos del entorno (monedas, azúcar, té) o todo eso junto.

Desde el punto de vista logístico, los veinte empleados participantes se dividirán, para esta actividad, en cuatro pequeños equipos de cinco personas. Los materiales necesarios en el aula son, además de cantidad suficiente de hojas tamaño A1 (hojas de rotafolio o papelógrafo), marcadores de colores, papeles de colores primarios (amarillo, rojo, azul), tijeras, pegamento, cuatro mesas grandes para poder dibujar en equipo cómodamente alrededor de ella y pizarrones o alguna superficie donde exponerlos frente a todos.

El contenido de los dibujos

A cada equipo se le asigna una tarea de dibujo diferente a la de otro grupo. Esta explicación de los objetivos y consignas a cada uno de los equipos insume unos 15 minutos. La mayor parte de las veces el investigador asigna la tarea de dibujar “relaciones”. Las relaciones a dibujar son invariablemente tres:

1. ¿Cuál es mi relación con la empresa? ¿Qué implica este vínculo? (yo-empresa)

2. ¿Cuál es el vínculo entre la empresa y yo? ¿Qué constituye el vínculo? (empresa-yo)

3. ¿Cómo es mi relación con los demás y de los demás conmigo? ¿Qué implica este vínculo? (yo-otros)^[15]

4. Una cuarta relación es “variable” (por ejemplo la relación empresa-sociedad o la relación entre el pasado y el presente, o la relación yo-dinero o la relación entre diferentes áreas)

Explicaremos cómo se asigna la tarea que se conversa con cada equipo (que llamaremos A, B, C y D). Al primer equipo, llamado equipo A, se le asigna qué debe dibujar, por ejemplo, la relación “yo-empresa”, es decir, debe focalizarse en esa “dirección” de la relación (desde el yo hacia la empresa). Se le avisa que otro grupo va a dibujar la misma relación pero en el sentido contrario. No se le comenta, en cambio, qué dibujará el resto de los grupos para no condicionarlos. La pregunta habitual que suelen hacer los participantes es “¿quién es yo?”. Se aclara que no es el investigador, sino todos y cada uno de ellos que integran el equipo. Se le pide que conversen para encontrar los elementos comunes entre los cinco integrantes del grupo.

Con el póster n° 1 ilustramos la relación “yo-empresa” dibujada por un primer equipo, llamado A, de operarios de la empresa Blue.^[16] La relación es representada de modo circular indicando la repetición del proceso productivo así como la paridad de la relación entre ellos.^[17]

Imagen n° 1. YO-EMPRESA

El segundo equipo, llamado B, debe dibujar la relación “empresa-yo”. El comentario o duda habitual es acerca de que lo que dibujarán de la empresa en relación con ellos es lo que ellos piensan que la empresa “piensa”. Se aclara que justamente se trata de eso. Aquí, en general no se ven dificultades para identificar a quién se refiere el “yo”.

Con la imagen n° 2 ilustramos esta relación “empresa-yo”, que para el grupo de empleados de la fábrica Blue, implica una división importante entre la vida familiar y la vida laboral que “deja en el camino” al que sobrelleva ambas responsabilidades.

Imagen n° 2. EMPRESA-YO

Al tercer equipo, llamado C, que debe dibujar la relación “yo-otros”, además de las explicaciones similares a los dos grupos anteriores, se les aclara que ellos deben elegir quién es el “otro” o los “otros”. Esta tarea asignada al grupo C se ilustra con dos pósters. Por ejemplo, en la imagen n° 3 el “otro” son los de nivel gerencial, y en la imagen n° 4, “los otros” son los que no son operarios. Esta relación se asigna a un solo equipo y en esta única dirección “yo-otros”.

Nótese que el póster n° 4, de la misma empresa Blue, tiene en común con el póster n° 1, tanto las formas circulares como los elementos “cortantes” hacia afuera de la ronda de obreros (un cúter en el póster n° 1, y unas “alas dentadas” en el póster n° 4).

Imagen n° 3. YO-OTROS

Imagen n° 4. YO-OTROS

Al cuarto equipo, llamado D, se le puede variar la tarea de dibujar una relación, según evalúe el investigador en el momento las características especiales del grupo de participantes que corresponden a ese día. En algunas ocasiones, el investigador puede decidir que dos grupos dibujen la misma relación en la misma dirección, otras veces se puede agregar otra relación.

Imagen n° 5. Relación entre áreas

En el póster n° 5 se ejemplifica cómo un equipo representó, en la empresa Blue, la relación entre áreas. Es un equipo del área productiva, aunque son mandos medios y también conservan el esquema básico circular.

Este tipo de tarea asignada ‒dibujar en grupo una relación‒ al principio es desconcertante para los participantes del taller debido a su nivel de abstracción, pero esa misma dificultad lleva a un interesante esfuerzo grupal en imaginar y dibujar, creando imágenes que representan eso tan abstracto que es la relación. La confección de un póster como los presentados hasta aquí insume unos 45 minutos.

Cuanto más abstracta la consigna, se obtienen dibujos que elicitan metáforas que se refieren a cuestiones más profundas de las relaciones humanas o reciben más interpretaciones, es decir, tienen más “riqueza” simbólica. Una vez finalizada la asignación de tareas por equipo, se explican a todo el grupo las reglas ineludibles a seguir para confeccionar los dibujos.

Reglas para la confección de los dibujos

El seguimiento de las reglas favorece el objetivo perseguido: que la relación a dibujar se represente metafóricamente con dibujos muy creativos y muy propios de ese grupo, que permitan interpretaciones más significativas. Se busca que los participantes no recurran a alegorías muy difundidas en la cultura (por ejemplo la balanza que representa la justicia), que dicen muy poco de quien dibuja. Estas reglas son:

1. No se deben incluir en el dibujo signos tales como: palabras, logotipos (por ejemplo de la institución donde trabajan), números, signos matemáticos (más, igual, $, %, etc.). El objetivo de esta regla es que no realicen “atajos” en el dibujo utilizando signos de uso muy extendido en la sociedad. La consigna que se da es que, si en el grupo surge la idea, por ejemplo, de dibujar una “flecha” para indicar una dirección, deben reemplazar la “flecha” por un dibujo o reemplazar la suma (el signo “más” con un dibujo). Esta consigna ha sido muy efectiva para crear dibujos metafóricos de mayor intensidad que dan lugar a más interpretaciones. Todas las ideas, conceptos, sentimientos que quieran representar deben ser expresados por dibujos.
2. El póster debe ser consensuado pero no debe ser resultado del voto de la mayoría aquello que se dibuja. Todo lo que quieran expresar los integrantes del equipo debe estar representado en el conjunto, tanto lo común a todos como la visión divergente. Deben estar presentes las propuestas de dibujo de todos los integrantes del grupo. No deben censurar ninguna idea de los integrantes y puede ocurrir también que haya alguien que no quiera aportar nada y solo quiere observar. El tamaño del póster y la dinámica lo permiten.

Material que se dejó usar

En 2004, cuando se comenzaron a usar los dibujos grupales como herramienta didáctica, se buscaba algo que permitiera que los participantes hablaran ‒antes de explicar el código de ética‒ de su situación en la empresa. De ese modo se quería desplazar la necesidad habitual de los participantes de decir “lo que verdaderamente pasa” en la empresa y evitar que se colara en la discusión racional del método del caso o en el debate sobre la aplicación de los principios del código de ética.

Lo que me inspiró el uso de los dibujos fue la lectura del libro Imaginización de Gareth Morgan, que cuenta con más de 200 imágenes. Uno de sus capítulos se titula, por ejemplo, “El poder de las ilustraciones”.^[18] Entre ellas, hay imágenes de animales (abeja, araña, colibrí, jirafa, león, oveja, perro, pulpo, víbora, etc.), de objetos (silla, mesa, martillo, cuchillo, paraguas), de vegetales (árbol, manzana, etc.), y aparecen también algunos personajes (bombero, pintor, mago, director de orquesta, cowboy, el César, etc.). En un contexto lúdico, se ofrecieron imágenes análogas a los participantes en el aula.

Una vez asignada la tarea al equipo (por ejemplo dibujar la relación yo-empresa), los participantes elegían individual y libremente ‒y en la cantidad que quisieran‒ imágenes para dibujar la consigna asignada. Luego lo conversaban y consensuaban con el grupo y allí comenzaba el proceso del dibujo-collage grupal sobre la relación que se le había indicado dibujar. Tenían libertad de pintarlas, unirlas con otros dibujos, cortarlas, pegarlas, etc.

Por ejemplo, un grupo de médicos directivos de una empresa de salud, al dibujar la relación yo-empresa, se dibujaron en el centro de la organización (simbolizados con el busto de un prócer) y amenazados por el creciente poder del paciente (el león). O bien, en la empresa de nombre ficticio Red, integrantes de un grupo simbolizaron la relación empresa-yo mediante la imagen de un “hombre con sombrero y hacha” y de un “bombero”. Imágenes a las que les agregaron dibujados: sangre, agua, fuego y una canilla y un brazo derecho para conectar los dibujos que eligieron. En este collage la empresa tiene un poder que se simboliza mediante el cuchillo y la capacidad de abrir o cerrar la canilla, y el “yo” del empleado apaga incendios, dependiendo de los recursos que la empresa le habilita.^[19]

Se tomó la idea de Morgan de que el dibujo fuera grupal, ya que permitía que nadie se expusiera personalmente frente a la mirada del grupo. De este modo, se puede expresar libremente cómo la empresa se relaciona con sus empleados o cómo se visualiza a los otros. Por ejemplo, según se dibuje la empresa como un campo de concentración o como un árbol lleno de frutos, implicaría dos ideas diferentes de empresa, que pueden condicionar “al modo de un recipiente” la asimilación de las normas del código de ética.

Si bien, como dice Morgan, usar imágenes predeterminadas y dadas por el investigador no condiciona lo que los participantes quieren decir ya que siempre van a decir aquello que quieran, en 2005 se abandonó el uso de las imágenes predeterminadas y se comenzó a pedirles a los participantes que crearan a partir de la hoja en blanco sus dibujos-collage. Se mantuvo el resto de las reglas y se incorporó el uso de marcadores de diferentes colores y papeles de colores primarios.

II.2.b.2. La lectura de los dibujos (tarea 3)

Al finalizar, todos los pósters se exponen en las paredes o pizarras disponibles, a la vista de todos. Sentados frente a las imágenes, durante una hora aproximadamente se realiza el proceso de lectura. Llamamos “lectura” al proceso por el cual los participantes comparten lo que ven “dicho” en el póster acerca de la relación que el grupo tenía como tarea dibujar. Es en la lectura de los dibujos donde los participantes verbalizan las metáforas que representan el cómo funcionan las cosas en esa empresa.

Usualmente, la expectativa de los participantes es explicar inmediatamente lo que quiere decir el dibujo que realizaron. Pero el proceso es, en verdad, al revés: la primera “lectura” de las imágenes no la hace el mismo grupo que dibujó el póster, sino el resto. Esta regla es muy importante y veremos a continuación por qué.

Como se dijo, en un grupo de veinte personas hay cuatro equipos y por lo tanto cuatro pósters (A, B, C y D). Antes de que el grupo A diga qué quiso dibujar, los integrantes de los demás grupos “leen” lo que dice el póster sobre la relación que tuvo que dibujar el equipo A. Se enfatiza mucho que no se debe tratar de “adivinar” o acertar lo que quiso decir el grupo A, sino expresar lo que ven acerca de la relación que se dibujó. Al finalizar lo que todos leen del póster del equipo A, en ese momento el grupo A explica qué quiso decir. Así se procede sucesivamente con los cuatro equipos.

Esta forma de “lectura” facilita el surgimiento de metáforas e interpretaciones, donde se conjugan las diferentes subjetividades de los participantes. La lectura proyecta las propias ideas y los sentimientos experimentados por cada participante acerca de la relación simbolizada. Las propias ideas, presunciones y creencias se atribuyen lúdicamente al dibujo realizado por otros y motivadas, suscitadas, elicitadas por ese dibujo.

Es decir, el equipo A proyecta sus significados propios en las imágenes que elige. Los equipos B, C y D (los que no dibujaron la consigna de A, sino otra) leen el dibujo del equipo A completando las proyecciones de los integrantes de A con sus propias proyecciones,^[20] agregando significados que los que dibujaron quizás ni siquiera imaginaron. Los que no dibujaron hacen una lectura de los dibujos sobre la base de lo que ellos imaginan o sienten o piensan frente a esos dibujos. En los que no dibujaron, los dibujos del otro grupo “hacen eco” y “resuenan” muchas veces con matices diferentes a los que quisieron imprimir los que dibujaron.

En síntesis, cada póster colectivo recibe tres lecturas sucesivas, en este orden:

1. la de todos los participantes que no dibujaron el póster,
2. la del mismo grupo que dibujó el póster,
3. la lectura del investigador al finalizar.

Durante el proceso de lectura-interpretación, todos tienen la “libertad de expresión” que da hablar de lo compartido en la empresa, mediatizados por un dibujo pero, a veces, el investigador debe intervenir para evitar la dispersión. El tiempo de lectura grupal insume entre 45 a 60 minutos.

Intervención en la lectura

Las intervenciones que realiza el investigador durante la lectura grupal tienen tres motivos:

1. Hacer avanzar al grupo si estaba atascado o disperso. Por ejemplo, en el momento en que el equipo A verbaliza lo que quiso dibujar, se aclara que no es necesario “defender” el dibujo de las interpretaciones que hicieron el resto de los equipos. A veces, se discuten las diferentes interpretaciones intentando dar “la correcta”, pero el instructor fomenta que no discutan con el otro, sino que expresen la ambigüedad o las contradicciones propias de las diferentes miradas, para no interrumpir la proyección de todas las personas que quieran expresarse.^[21]
2. Ubicar al yo, a la empresa y a los “otros” en el póster. Por ejemplo, luego de un rato en el que han leído diversas ideas sobre la relación, se puede preguntar: ¿dónde está el “yo” en ese dibujo?; o bien ¿dónde está la empresa? Allí podrían contestar: “el yo está en las manos”; o “el yo no está, solo aparece la empresa” o “la empresa es el árbol y nosotros los frutos”, etc.
3. Hacer surgir metáforas más profundas. Por ejemplo, a veces comienzan la lectura describiendo superficialmente el dibujo, sin interpretar. Si este es el caso, se pregunta ¿cómo es la relación empresa-yo según ese dibujo? Podrían contestar, por ejemplo, “cortante”, “distante”, “no hay”, etc. Otra pregunta de intervención apunta a verbalizar ¿qué sienten frente al dibujo? Esta pregunta conduce a veces a respuestas más profundas, como: “creatividad”, “libertad”, o bien “angustia”, “dureza”. También por último, se puede preguntar ¿qué dibujo iban a incluir y no incluyeron?

II.2.b.3. La síntesis del investigador (tarea 4)

El investigador toma notas^[22] de las dos lecturas que realizan los participantes del taller. Debe ir registrando lo dicho a medida que va sucediendo durante los 45-60 minutos que dura el proceso de ambas lecturas. Lo que debe registrar, en la medida de lo posible, es la verbalización que se hace al mirar los dibujos. Los participantes del taller “leen” en el dibujo cómo son las relaciones en esa empresa.

El investigador debe registrar toda expresión significativa que explique el “cómo funcionan las cosas en esa empresa”. Se han de registrar, en forma literal, sus expresiones, frases, chistes, interpretaciones, metáforas que se refieren a la relación dibujada. Debe prestar atención y tomar nota velozmente, sin detenerse a analizar; pero sí estar atento a lo significativo y a si es necesaria una intervención para profundizar. En cada taller de veinte personas se llegan a registrar unas 700 palabras^[23] durante las dos lecturas de los cuatro pósters.

Identificar una expresión significativa no tiene reglas que se puedan establecer en forma anticipada, salvo la de considerar la reacción del grupo a la misma (un gran silencio, una aclamación). La reacción positiva o negativa puede ser un indicador de que uno de los participantes expresó una clave interpretativa de la mentalidad y cultura que ellos viven. Sin la reacción del grupo, el investigador puede identificar frases significativas en función de su experiencia.^[24]

Imágenes n° 6 y 7^[25]

Al finalizar el proceso de lectura, el investigador debe revisar las notas (durante unos 20 minutos) de todas las palabras y frases registradas buscando un orden. A la vez que se revisan las notas en busca de este orden, debe ir mirando los pósters. Se puede hacer una síntesis, que gire alrededor del yo, la empresa y la relación; o bien del yo, los otros y la empresa. La síntesis resulta en un listado de aproximadamente unas 50 a 100 palabras agrupadas en estos ejes. Esta síntesis subraya las metáforas con las que se describe la relación yo, otros, empresa (en sus variadas direcciones). La síntesis contendrá las características del yo (por ejemplo, su tamaño, su ubicación, su medida de poder, entre otras); las características de la empresa (por ejemplo que es un campo de concentración, que acumula dinero ‒ver imágenes 6 y 7‒, que crece y da frutos, etc.); los rasgos de la relación (si es de colaboración, de ayuda mutua, de uso mutuo, de aplastamiento, de protección, de interdependencia, etc.).

Es importante respetar en la síntesis las palabras que ellos utilizaron en sus lecturas.^[26] A continuación citaremos como ejemplo ilustrativo la síntesis realizada por el investigador para un taller de veinte personas que realizaron cuatro pósters en la empresa Green (Sede Interior). Se cita la parte de la síntesis que se refiere a uno de los cuatro pósters que representa la relación yo-empresa (imagen n° 8):

Imagen n° 8. Relación YO-EMPRESA^[27]

• Individualidad pequeña y desprotegida (Yo=hojas del árbol).
• No hay diálogo ni comunicación.
• Aislamiento. Tristeza.
• Deseos positivos, frescura.
• Muy buen tamaño de la empresa y su productividad. Derroche.
• Asignación de recursos ineficiente y desigual.

La lectura e interpretación del investigador se basa en las dos lecturas que realizan los empleados. La diferencia entre la lectura del investigador y la de los empleados es que la del investigador realiza una categorización sobre lo dicho (sobre la base del yo y de la empresa principalmente) y compara con otros grupos. Confeccionada con las palabras que los empleados usaron para “leer” sus dibujos, el investigador les brindará (en el paso Espejo) una imagen-espejo que se armó por pequeñas partes durante el proceso de “lectura”.

II.2.c. Paso “Espejo”

El nombre “Espejo” se inspira en Morgan, quien afirma que la metáfora permite conectar lo objetivo con lo subjetivo y que explorar e indagar las imágenes compartidas es una tarea que permite una revisión crítica de los propios puntos de vista.

El tercer paso (c) del taller de metáforas consta de las tareas 5, 6 y 7. Consiste en realizar un trabajo de contraste o confrontación de lo que el grupo dice de sí mismo en el paso (b) ‒a través de la lectura de los dibujos grupales‒ y lo que el grupo dijo de sí mismo en el paso (a) ‒a través del quiz‒.

Una vez que el investigador elaboró la síntesis de las metáforas (tarea 4),^[28] espera a que el grupo finalice la síntesis del quiz (tarea 5) para poder presentarla (tarea 6).

II.2.c.1. Análisis y síntesis de las respuestas del quiz (tarea 5)

Para la síntesis del quiz, los participantes se dividen en los mismos cuatro equipos que conformaron al realizar los dibujos. Cada equipo recibe dos sobres con las fichas de las respuestas del quiz. Es decir, recibe las respuestas de todo el grupo sobre dos preguntas. Cada grupo debe sintetizar lo que la totalidad de los integrantes del taller respondió al escuchar cada pregunta. Son unas veinte fichas-respuestas sobre cada una de las diez preguntas.

Las reglas a cumplir por los participantes para hacer una buena síntesis son: 1) que señalen la frecuencia de las respuestas al clasificarlas; 2) que no cambien las palabras que fueron escritas en las fichas y 3) que interpreten, al presentarlo verbalmente, cuál es la tendencia del grupo.

El equipo A analiza las respuestas a la pregunta n° 3 (Llene los espacios en blanco: “Soy consciente de que estoy a cargo de…” o bien, “Lo que está bajo mi cuidado es…”, o bien, “Lo que yo cuido y me importa es…”) y la pregunta n° 4 (Llene los espacios en blanco: ¿Qué sucede si no cumplo con…?, o ¿Qué sucede si no llevo a cabo…?), bajo el constructo “el sentido de responsabilidad de este grupo”.

El equipo A analizará y luego sintetizará lo que todo el grupo (las veinte personas) siente que tiene a cargo y su conciencia sobre las consecuencias de dejar de hacer algo. Por ejemplo, algunos responden, “no pasa nada, otro lo hace”, mientras que otros responden “recargo de trabajo a mis compañeros” o “el cliente no recibe la mercadería”.

El equipo B analiza tres preguntas n° 5 (¿Qué estoy dispuesto a dar/ofrecer/proveer?), n° 6 (¿Qué precio estoy dispuesto a pagar?) y n° 7 (¿Qué no estoy dispuesto a perder?) bajo el constructo “el sentido del límite de este grupo”. Las respuestas brindarán información sobre aquello que viene primero a la mente acerca del límite para ceder, sacrificarse, protegerse, aceptar o negarse y lo agruparán bajo el constructo “el sentido del límite de este grupo”.

Por ejemplo, algunos responden “no estoy dispuesto a perder nada” o, muy frecuentemente, el límite es “lo que afecte a mi familia”. Estas respuestas permiten hacer una reflexión dialogada sobre la integridad como conservación de la autonomía en los criterios éticos de decisión (cf. capítulo 2), autonomía racional que no excluye una sana lealtad y cumplimiento de normas. Permite dialogar sobre la medida interna o punto de equilibrio entre dos extremos en tensión: la presión de la empresa y la fuerza de los valores personales.

El equipo C analizará y sintetizará la pregunta n° 1 (¿Qué es lo que me gusta/adoro/me encanta de mi trabajo?) y n° 2 (¿Qué es lo que odio/detesto de mi trabajo?). Las respuestas a estas preguntas indagan sobre los valores ‒en sentido amplio‒ que le resultan atractivos al grupo para moverlos a actuar: motivaciones internas, impulsores en la vida cotidiana del trabajo. Incluye ‒por oposición‒ los desmotivadores de la vida laboral. Por ejemplo, algunos responden en esos pocos segundos: “me gusta poder aplicar la creatividad en mi trabajo”; o “detesto el calor que hace en la fábrica”.

Finalmente, el equipo D indagará las respuestas a la pregunta n° 8 (¿Cómo sería la mejor versión de mí mismo?), n° 9 (¿Cómo sería la peor versión de mí mismo?) y la n° 10 (¿Cuál sería la mejor versión de nuestro trabajo en equipo) bajo el constructo “cómo debería ser este grupo”. Estas respuestas se referirán al ideal de persona y de equipo. Tal como señalamos antes, la mentalidad de una cultura se manifiesta también en la descripción de “cómo deberían ser las cosas”. En este caso, sobre el sujeto y el equipo. Por ejemplo, algunos responden, “ser más calmado”; y otros, “mejor comunicación”. Una vez finalizada esta categorización de las respuestas del quiz, con las categorías que le propuso el investigador, este presenta la propia lectura-síntesis de los dibujos.

Los participantes analizan y sintetizan las preguntas recibidas en una hoja A1, confeccionando un nuevo póster (imagen n° 8). De esta manera, los participantes leen y reconocen las respuestas verbales de sus colaboradores y ven con objetividad las tendencias (o frecuencias) de opinión de todo el grupo. Luego, los grupos explican lo que caracteriza al grupo de acuerdo con la síntesis expuesta en los pósters. Esta síntesis es de gran impacto en los participantes que ven reflejadas sus creencias y presunciones –de forma anónima‒ en el papel.

La clasificación de las respuestas del quiz (tarea 5) se hace en función de los constructos asignados por el investigador que apuntan a identificar el sentido de integridad del grupo. Por “sentido de integridad” no nos referimos a la virtud de la integridad en sí misma, sino al sentido “subjetivo” por el cual una persona se siente una persona íntegra. Los cuatro constructos que delinean el sentido de integridad del grupo son:

1. el sentido de la responsabilidad,
2. el sentido del límite,
3. la motivación interna,
4. el ideal de sí mismo.

Las preguntas del quiz abordan de modo indirecto este “sentido subjetivo” de integridad, indagando sobre lo que mueve a actuar, la responsabilidad y el límite. Son preguntas abiertas y por tanto son proyectivas y el desafío es clasificar lo que se respondió en forma tan abierta. En este caso, más que captar lo compartido (como hacen los dibujos), se capta la tendencia del grupo por la frecuencia de sus respuestas (verbales).

Imagen n° 9

No se intenta postular aquí que estas preguntas sean las únicas que puedan captar el sentido de integridad, pero son las que de hecho promovieron un diálogo en el taller sobre esta virtud y sus resultados fueron usados como material para el informe sobre su cultura presentado en la empresa Blue.^[29]

II.2.c.2. Presentación de la síntesis del investigador (tarea 6)

Una vez concluida la explicación de los pósters del quiz por cada grupo, el investigador presenta la síntesis de las metáforas alrededor de las ideas de yo, de otro, de la empresa y sus interrelaciones, según se manifestó en la lectura de los dibujos grupales. La presentación es de gran impacto y origina un diálogo muy rico con el grupo.

El investigador puede utilizar la síntesis para subrayar los valores “en uso” del grupo, mostrando sus puntos fuertes (como por ejemplo, su alta valoración de la búsqueda de la superación personal) y sus puntos débiles (como, por ejemplo, una marcada instrumentalización de la empresa para sus fines personales). También se puede, gracias a la receptividad que genera en el grupo la tarea realizada, conversar sobre la “ambigüedad” de esos valores. Por ejemplo, si el grupo valora y se ve a sí mismo como muy cooperativo, organizado y de estrechos lazos de interdependencia mutua, esta “virtud” del grupo, llevada a su extremo ‒dejando de ser virtud‒ podía implicar una falta de respeto para una persona de otra área de la empresa, por no ser como los de su “clase”. Lo visto a través de los dibujos y metáforas provoca una excelente posibilidad de reflexión consciente y de autoconocimiento del grupo.

II.2.c.3. Reflexión dialogada (tarea 7)

Luego, el investigador va señalando los contrastes entre lo manifestado a través de las metáforas y a través del quiz. Esta comparación entre una y otra manifestación se hace según lo que surge en el momento y no queda registro. A veces aparecen contradicciones; a veces, coincidencias. Es un momento donde el grupo se va observando como en un espejo, y validando o discutiendo las inconsistencias o brechas entre lo manifestado verbalmente en el quiz y lo manifestado simbólicamente en los dibujos.

Por ejemplo, de la síntesis de los dibujos puede aparecer la idea de un yo agazapado y atemorizado previendo un conflicto mientras que en el quiz aparece que los valores morales son irrenunciables. Este “contraste” lleva a una reflexión, cuya conexión se establece en el mismo momento y es validada por el diálogo grupal. El grupo puede dar ejemplos o explicaciones de esta dualidad o ambivalencia que se ve en el contraste. De estas reflexiones no queda registro; es parte del autoconocimiento del grupo guiado por el investigador y es algo impredecible, pero se reconocen los efectos positivos en el grupo.

Un tema central al que conduce esta reflexión dialogada es sobre el sentido subjetivo de integridad. La base es la idea de las fuerzas en tensión que hacen peligrar la integridad personal que explicamos en el capítulo 2. Como ya vimos, en la empresa, el principal “enemigo” de esta integridad interior es lo que los empleados denominan “la presión de la empresa”, que puede darse mediante órdenes explícitas o mediante la persuasión de los incentivos. Por tanto, el sentido subjetivo de integridad se relaciona con la visión que las personas tienen de sí mismas sobre su propio poder, en relación con el poder de la empresa. De allí se puede derivar un consecuente sentido de obediencia y cumplimiento, es decir, razones para asumir o simplemente acatar las normas de ética.

La relación entre el propio poder y el cumplimiento se relaciona con algo que surge en varios dibujos (con forma de prisión o de paloma que busca la libertad). Obedecer y cumplir (no solo con las normas sino también con los objetivos) puede ser vivido como que la empresa “se apropia de ese yo” y decide sobre el propio destino y quita libertad. El sentido subjetivo de integridad (SSI) se refiere a una aparente dicotomía entre el gobierno de uno mismo (de modo que permanezco entero con dignidad, sin “venderme”) y perderme a mí mismo siendo un engranaje del sistema. La virtud estará en el punto medio.

El sentido subjetivo de integridad también refleja aquello que la persona considera valioso y no quiere ceder. Este sentido es un componente de la mentalidad compartida porque de algún modo presupone una idea de cómo funcionan las cosas en la empresa. Lo llamamos sentido subjetivo de integridad porque no revela cómo actúan las personas, sino el criterio que dicen que tienen para actuar como dueños de sí mismos, con tales motivaciones, responsabilidades y límites.

En definitiva, el paso Espejo (tareas 5, 6 y 7) apunta a que el grupo reflexione sobre la tensión entre la mentalidad compartida y el propio sentido de integridad. Se tratan en el espacio de la reflexión dialogada por la que se busca concientizar a las personas de su libertad y responsabilidad.

Tanto en la fase I Entrevistas, como en la fase II Metáforas, el método HEMG analiza el punto de vista de los participantes de la empresa a partir de lo que dicen. No se observa lo que hacen. Se busca comprender el sentido que dan a sus actos y decisiones y su visión de la empresa. Se busca describir sus valores, creencias, perspectivas y motivaciones. Se busca comprender qué ven y cómo juzgan, bajo la presunción de que esa forma de ver y juzgar que sostienen en forma acrítica y que se expresa tanto en los dibujos grupales como en el top of mind, influirá en el cumplimiento de las normas éticas o será influida por la capacitación sobre las mismas.

III. Fase “Normas”

La tercera fase del método HEMG es donde se presenta aquello que es el objetivo principal de la empresa, lo que ha motivado la intervención: conocer las normas del código de ética y las políticas de compliance. En esta etapa, la empresa hace explícitos sus valores y estándares de comportamiento. En este sentido, esta fase cuenta con menos pautas generalizables, porque dependerá de lo que se proponga la empresa o institución.

En la primera y segunda fase se fue haciendo explícita para el grupo la mentalidad implícita que comparten en la empresa. En esta tercera fase, se presenta el cambio que la institución desea implementar. Por ejemplo, en la empresa Green, se realizó una revisión de los materiales de comunicación sobre ética y compliance. Es decir, se tradujeron las políticas de la casa matriz al idioma local, se diseñaron folletos con explicaciones sintéticas y se subió información a la intranet local, se definieron los canales de comunicación para el sistema de denuncias y se definió y comunicó el rol del ombudsman (ver tabla n° 1 con las tres actividades de la fase III Normas).

Una vez definidas e implementadas estas instancias institucionales con el área de Recursos Humanos y algunos gerentes, se explicaron a todos los gerentes en un taller gerencial especial estos procesos de ética y compliance. En este taller, de 4 horas de duración, se realizó una presentación global de los puntos fuertes y débiles de la mentalidad compartida en la empresa ‒resultante de los primeros talleres‒; se explicaron en detalle las instancias de institucionalización del código de ética y las políticas de compliance; se explicaron los valores que se buscaba desarrollar y se realizaron discusiones de incidentes o mini-casos.

Luego se realizaron con todo el personal los talleres de ética y compliance de 2 horas y media de duración. Se destacaron los puntos fuertes de los distintos subgrupos en la empresa que promueven o sostienen los valores del código y se señalaron globalmente aquellos que necesitan un esfuerzo en superación. Se explicaron los valores y principios del código y se ejemplificaron con situaciones concretas. Se explicó la categorización de riesgos de compliance y se explicó el sistema de denuncias.

La experiencia de autoconocimiento del grupo, en la que tomaron conciencia de la forma compartida de ver la empresa y de algunos de sus valores compartidos,^[30] permitía relacionar esos valores de grupo con las normas que la empresa pretende que cumplan. Se podía de este modo relacionar con los puntos fuertes y débiles del grupo. Por ejemplo, si el grupo evidenciaba mucha competitividad interna, se enfatizaba la colaboración, el respeto, la integridad; en cambio, si el grupo evidenciaba mucha lealtad interna, se enfatizaban otros aspectos, como, por ejemplo, la responsabilidad con el accionista o con la confidencialidad de la información. En definitiva, se les mostraba cómo esa mentalidad favorecía ‒o no‒ al cumplimiento de normas y códigos éticos que espera la empresa. Conectando, de esta forma, lo objetivo del código con lo subjetivo de la mentalidad.

Con esta fase III finaliza la actividad más intensa en la empresa, para pasar ahora a la última fase, la IV, que denominamos “etnografía”, donde se generan los informes (por ejemplo el mapa de metáforas) por parte del investigador.

IV. Fase “Etnografía”

En las empresas Green y Blue se entregó a los directivos de Recursos Humanos un documento final llamado “informe de cultura”. A modo de ejemplo, el “informe de cultura” presentado a la empresa Blue contenía los siguientes ítems:

1. Metodología (pág. 2)

2. Percepción del Yo en la toma de decisiones (pág. 3)

3. Percepción acerca de la Empresa (pág. 4)

4. Valoración del pasado y del futuro (pág. 5)

5. Valores compartidos (pág. 6)

6. Sentido de la integridad (pág. 7)

7. Desafíos (pág. 8)

En el informe de cultura de Blue se compararon los resultados de los empleados de producción con los empleados administrativos y técnicos. En el caso de la empresa Green el informe de cultura comparaba las dos sedes de la empresa: Sede Ciudad y Sede Interior.

Pero en este trabajo de investigación hemos avanzado más allá de lo presentado a ambas empresas y gracias a la fundamentación científica en la etnografía y en la lingüística cognitiva. Este escrito más completo, que se puede realizar con posterioridad a la intervención en la empresa, es el momento de análisis de todo lo registrado y de redacción de un informe tipo “historia clínica” de la empresa que contiene un mapa de metáforas (MMG) y el SSI (sentido subjetivo de integridad) que representa su mentalidad y que se explica en los capítulos que siguen.

Síntesis y conclusiones del capítulo 5

La experiencia realizada en la capacitación en diversas empresas sobre cuestiones de ética y compliance nos ha permitido confrontarnos con la mentalidad de diversas profesiones y de diversas organizaciones. En dicha experiencia, el fracaso experimentado con las discusiones “racionales” de casos nos condujo a desarrollar una herramienta didáctica centrada en la realización de dibujos grupales. Esta herramienta nos permitió hacer reflexionar ‒en los talleres realizados en empresas‒ sobre las creencias y presunciones de cada grupo, acerca de cómo suponen que es la lógica que mueve a la empresa, y acerca de la capacidad de influir que sus integrantes creen tener en ella. Esta reflexión previa a la explicación racional de las normas éticas nos permitió que se recibieran de un modo menos resistente las nuevas normas.^[31] Teniendo en cuenta que las normas éticas presuponen que los empleados pueden tomar decisiones libres y responsables, reflexionar sobre cómo el funcionamiento de la organización los condiciona en sus decisiones es clave para luego reflexionar sobre el cumplimiento de las normas éticas.

Además del efecto didáctico, observamos que las imágenes repetidas usadas como dibujos representativos de la lógica organizacional y del lugar del sujeto, podían estar señalando patrones mentales compartidos. Por ello, para convertir la herramienta didáctica en una herramienta de investigación, se debía primero describir el proceso de forma detallada, que es lo que hemos hecho en este capítulo, y luego buscar fundamento en disciplinas epistemológicamente ya conformadas.

Este método se denomina “Método Heurístico de Elicitación de Metáforas Grupales” (HEMG) y es un proceso de intervención en una empresa por parte de un investigador que para la empresa actúa como un consultor. Posee cuatro fases: I) Entrevistas, II) Metáforas, III) Normas, IV) Etnografía, que comprenden distintas tareas y actividades. La segunda fase contiene la herramienta didáctica con dibujos grupales desarrollada y probada de 2004 a 2008, que dio origen a las tres fases restantes y con las que la hemos convertido en herramienta de investigación.

Las claves de la descripción del capítulo 5 son dos. La primera, es que su nivel de detalle lo hace un proceso replicable en otras empresas u otro tipo de organizaciones. La segunda, es que se estipulan reglas con las cuales se han de realizar los dibujos grupales, para hacer más eficaz la elicitación de metáforas. Entre dichas reglas, encontramos que el investigador ha de asignar a cada equipo una relación a dibujar entre todos (la relación entre el yo y la empresa; la relación entre la empresa y el yo; la relación del yo con los otros; y una cuarta relación que el investigador elige en función de las características del grupo). No es posible usar palabras ni símbolos consuetudinarios. Una vez terminados los dibujos, se exponen ante todo el grupo y reciben tres lecturas sucesivas: la de todos los participantes, excepto quienes dibujaron esa consigna, la del grupo dibujante, y la del investigador. Esta secuencia se repite con cada equipo y sirve para que todos puedan proyectar^[32] sus propias interpretaciones a partir de las imágenes.

Una vez descrito el método, en los siguientes capítulos lo que haremos será dar fundamento a la experiencia del HEMG. Para ello, nos referiremos en el capítulo 6 a la etnografía organizacional, y en el capítulo 7, a la etnografía organizacional activa de Gareth Morgan, por ser este autor la inspiración para desarrollar la herramienta didáctica con dibujos grupales. Asimismo, dado que la etnografía activa explica solamente el aprendizaje que provoca el uso de las metáforas en la organización, en el capítulo 8 agregaremos nociones de la lingüística cognitiva para explicar las recurrencias y repeticiones. Es decir, la lingüística cognitiva nos permitirá explicar cómo en diversas metáforas se puede encontrar un mínimo denominador común y cómo ese “mínimo denominador común” (denominado imago-esquema) es un patrón propio de una cultura.

---