Definición

Introducción

Dentro del lenguaje cotidiano, e incluso en ámbitos de estudios organizacionales, cultura y mentalidad de una empresa son dos conceptos que se utilizan como sinónimos. Muchas veces, se identifica mentalidad con el concepto de cultura y se utilizan ambos términos de manera indistinta.^[1]

Pero la cultura y la mentalidad de una organización no son exactamente lo mismo. Este capítulo estará dedicado a estudiar los alcances de cada uno de estos términos. La distinción entre ambos conceptos será deliberadamente progresiva hasta alcanzar una definición de nuestro objeto de estudio: la mentalidad compartida. Para esto, construiremos una definición extensional^[2] de los elementos que componen la mentalidad compartida, y que demostrará que ella es el nivel más profundo de la cultura en una organización. Asimismo, al explicar los elementos que la componen se señalará cómo y dónde reconocerla, así como su influencia en los integrantes de la empresa.

Partiremos de los fenómenos a fin de comprender en su totalidad estos conceptos y destacar su relevancia. Para ello, nos detendremos a considerar el caso de un accidente de aviación ocurrido en la ciudad de Buenos Aires, Argentina, en 1999. Nuestro objetivo al tratar este caso no será el de juzgar la responsabilidad de los distintos actores involucrados ni abordar la cuestión legal, sino interiorizarnos en él para utilizarlo como ejemplo.

1. El caso del accidente del vuelo 3142 de LAPA

En el año 1999, el vuelo 3142 de la empresa de aviación argentina LAPA partía de la ciudad de Buenos Aires con destino a la ciudad de Córdoba (provincia en el centro del país). En el momento del despegue, la aeronave se accidentó y perdieron la vida 65 personas. De acuerdo con los diarios nacionales,^[3] al iniciar la carrera de despegue, una alarma comenzó a sonar y los pilotos la desestimaron. Esa alarma indicaba que los flaps^[4] se hallaban retraídos, lo que impidió despegar pese a haber superado la velocidad mínima para hacerlo. Debido a la aceleración alcanzada por la aeronave, le fue imposible frenar antes del fin de la pista y continuó la carrera fuera de ella: el avión rompió las vallas perimetrales del aeropuerto, cruzó una avenida y en su trayecto, arrastró un automóvil que circulaba por allí, para terminar colisionando sobre unas máquinas viales y un terraplén. La pérdida de combustible sobre los motores calientes y el gas expelido por la rotura de una planta reguladora de gas del lugar provocaron el incendio y la destrucción total de la aeronave. Lograron sobrevivir 33 personas.

La empresa LAPA era propiedad de Gustavo Andrés “Andy” Deutsch, descendiente de una adinerada familia checa que había llegado en los años 40 a Sudamérica y cuyo negocio principal era del rubro textil. En la Argentina, la familia tenía una cadena de tiendas de venta minorista llamada Casa Tía. Deutsch, nacido en 1935, era piloto comercial pero no contaba con experiencia en el negocio de la aviación. Había recibido la empresa LAPA en los años 80 como parte de pago. Según la periodista Carla Quiroga, así se refería Deutsch a LAPA: “‘Nació como un muy mal negocio’” era una frase que repetía entre su círculo más íntimo cuando hablaba de LAPA ‒antes del accidente‒. El empresario le había “‘canjeado’” a su amigo íntimo, el conde Federico Zichy Thyssen […] un campo por una compañía de aviones provinciales” (Quiroga, 2014).

La gestión de Deutsch al frente de LAPA comenzó con dos aviones de 30 plazas y la posibilidad de volar la ruta Buenos Aires-Colonia (Uruguay). La empresa creció considerablemente durante los años 90, época de privatizaciones y desregulaciones llevadas a cabo por el ex presidente Carlos Menem. La oportunidad de desregulación del mercado aéreo permitió el crecimiento de la compañía. La empresa LAPA quebró en 2006 y hasta el día de su muerte en un accidente aéreo, el 14 de septiembre de 2014, Deutsch siguió operando en el rubro aeronáutico y en la industria textil.^[5]

La estrategia comercial de LAPA estaba basada en el manejo personal de la empresa por parte de Deutsch, tarifas bajas y reducción de costos, sacrificando calidad. En sus 15 años de existencia, la empresa llegó a tener 1200 empleados y el 30% de la participación del mercado argentino. Con el crecimiento de la empresa, Deutsch incorporó a Ronaldo (Ronnie) Boyd, un ex directivo de la empresa argentina Austral Líneas Aéreas, cuya fortaleza eran sus conocimientos técnicos, aunque no su capacidad de liderazgo.

Esta estrategia y este tipo de liderazgo llevaron al ex piloto Enrique Piñeyro a renunciar dos meses antes del accidente. A continuación, nos detendremos en unos extractos de la carta de renuncia de Piñeyro, fechada el 12 de junio de 1999.

Me dirijo a Ud. a fin de comunicarle mi renuncia al puesto de comandante en la empresa LAPA. Motiva esta renuncia mi total desacuerdo con la política de seguridad aérea de la empresa. En incontables ocasiones advertí respecto de los riesgos que se estaban tomando sobre la vida y la integridad de las personas. […] No solo no fui escuchado, sino que hasta se me llegó a pedir que me retractara por escrito de la carta que envié a los directivos en ocasión de ser presionado para volar de noche con un avión que tenía dos horizontes artificiales fuera de servicio (el vuelo lo realizó otro comandante). Tal como lo admitiera el Sr. Chionetti^[6] en una reunión mantenida en APLA^[7] entre 60 pilotos de la empresa y la comisión directiva del gremio, un Boeing 757 de LAPA voló sin chalecos salvavidas para todos los pasajeros desde Buenos Aires hasta Punta Cana y regresó, lo cual viola las normas de seguridad. […] La Asociación que nuclea al personal de mantenimiento envió una circular en el año 97 alertando que peligraba la seguridad de vuelo de LAPA […]. Según los registros técnicos de novedades de cabina, los días 26 y 27 de noviembre de 1996 se puede verificar que la totalidad de la flota salió a volar en condiciones no go (es decir, de prohibición de volar). Obviamente estos hechos no responden a meras coincidencias sino a una seguidilla de transgresiones. El propio Sr. Chionetti realizó un vuelo Palomar-Córdoba-Palomar, 6-10-95, con el radar inoperativo (según él mismo asentó en el registro técnico) con tormentas eléctricas tanto en Córdoba como en Palomar. […] En febrero de 1998 un Boeing 737 estuvo volando más de un mes con reportes de deflexiones del timón de dirección no controladas. En el último registro técnico el piloto anotó textualmente avión peligroso, luego de un grave incidente. Para demostrar que los problemas de seguridad continúan hasta la fecha basta referirse a una circular de APLA del mes de mayo de 1999 donde se puntualiza, entre otras cosas, la demora de más de cinco meses en proveer a los pilotos de cartografía para realizar las aproximaciones por instrumento, lo cual según la circular, afecta la seguridad de vuelo.^[8]

Piñeyro, además de piloto, es cineasta y en el año 2004 estrenó una película sobre el accidente de 1999 titulada Whisky Romeo Zulú.^[9] Piñeyro describe, en esta película, la forma en que se tomaban las decisiones en LAPA y si bien contiene elementos de ficción, Piñeyro expone en ella su conocimiento personal de la cultura interna de la empresa.

La película muestra que los pilotos tenían evidencia de la falta de condiciones apropiadas para la seguridad del vuelo y del mantenimiento de los aviones. Los pilotos, en tanto capitanes responsables de las aeronaves, tenían la posibilidad de oponerse a volar, pero Piñeyro deja entrever que lo habitual era descartar esa alternativa, o bien por temor al despido, o bien porque, con cierta dosis de negligencia, estimaban muy bajas las probabilidades de un accidente. Guiados por su temor al despido, por su temeridad y por su arrogancia, facilitaban la posibilidad de un accidente.

Piñeyro fue testigo en la causa judicial que siguió a la tragedia, ya que en su carta de renuncia hacía responsable a Deutsch, a los directivos y al jefe de pilotos de la línea Boeing en caso de un posible accidente aéreo. Piñeyro subraya, en su película y en sus declaraciones, tanto la responsabilidad personal de los pilotos como la responsabilidad por omisión de los directivos. Según cita el diario La Nación,^[10] el ex piloto aseveró: 

El gruesísimo error del piloto [Gustavo Weigel] y el desorden y desorganización que había esa noche en la cabina no era sino reflejo del desorden y desorganización en la empresa […] no se le exigió lo que se le debe exigir a un piloto para ponerlo al mando de un (Boeing) 737. […] Yo varias veces me negué a volar con él por las desavenencias que teníamos sobre la seguridad del vuelo.

El fiscal Carlos Alberto Rívolo destaca en su alegato dos cuestiones refutadas por el juez Gustavo Hornos (2011): la primera es un argumento “cultural” y la segunda, la responsabilidad de los directivos y gerentes por haber omitido controlar y supervisar el estado de las aeronaves.

En su argumento cultural, el fiscal Rívolo explica el accidente en el marco de una “cultura sistémica de no atender a la seguridad en los vuelos”.^[11] En LAPA se repetían situaciones de deficiente mantenimiento confirmadas en el juicio por mecánicos y otros pilotos. El fiscal, citado en el fallo del juez Hornos, afirma que “el escaso mantenimiento de los aviones […] provocó la generación de fallas continuas, provocó que se generalizara en LAPA una cultura de tolerancia a la activación de alarmas, que fueron incorporadas a la operación habitual de vuelo” (Hornos, 2011: 25).

En el mismo texto se citan las palabras del piloto Ernesto Magide, testigo en la causa, quien relata que ante sus reclamos por las condiciones de seguridad, su instructor de vuelo respondía “esto es LAPA” o bien “no se puede parar un avión por un sensor tan chiquito” (Hornos, 2011: 26). También se cita el testimonio del piloto Argimon Feldman, quien afirma que “se aplicaban sanciones a Piñeyro por hechos que a otros pilotos se les toleraban hasta el cansancio”; y se reproducen las declaraciones de otros dos pilotos que señalaron que recibieron presiones para volar en malas condiciones operativas. Todo esto revela “el clima hostil que se vivía en la compañía hacia quienes se atrevían a desafiar la permisividad en el control de las operaciones aéreas” (Hornos, 2011: 32).

Esta cultura empresarial, o ‒como la llamó el fiscal‒ esta “práctica de acostumbramiento”, era avalada por los directivos ya que, tal como Piñeyro asevera en su carta documento de renuncia, la máxima dirección de la compañía también participó de vuelos realizados con deficientes condiciones operativas. Asimismo, no solo era avalada la “pobre instrucción” de los pilotos, sino que todas esas prácticas se cristalizaron con el tiempo. Por todo ello, el fiscal hace responsables a Deutsch, a Boyd, y a los responsables de las gerencias operativas y de Recursos Humanos, Diehl, Chionetti y Arzeno.

Las prácticas de acostumbramiento y los hábitos grupales que se conformaron entre los integrantes de la empresa tejieron una trama de expectativas sobre el comportamiento de los trabajadores. Por ejemplo, los pilotos estaban “acostumbrados” a despegar con fallos de seguridad, porque lo esperable era que no se solucionaran y que ellos fueran sancionados si se negaban a volar. Esa trama de expectativas es similar a un tejido de reglas que con el tiempo se transforma en un acuerdo “tácito” y que prescribe cómo son y cómo funcionan las cosas en esa empresa.

Por esto, un piloto podía razonar: “Esto es LAPA, si me opongo a volar me van a despedir”. En el día a día se consolida una forma de trabajar aceptada en forma tácita y que se constituye como la forma habitual e instalada de lograr los objetivos de la empresa. Las expresiones del fiscal citadas como “cultura de tolerancia a la activación de alarmas”, “esto es LAPA”, y “práctica de acostumbramiento” denotan la existencia de un modo de ser propio de la empresa, un modo de actuar típico de la cultura o mentalidad compartida en LAPA.

Si bien el fiscal consideró responsables a los dueños y directivos por “omitir controlar y supervisar que la Gerencia de Mantenimiento adoptara una política eficiente en relación al estado técnico de las aeronaves” (Hornos, 2011: 27), la mayoría de los imputados resultaron absueltos, como se ve en la siguiente tabla.

Tabla n° 1. Situación judicial de los involucrados en el caso LAPA

Nombre y apellido	Rol en LAPA	Situación judicial
Gustavo Andrés (Andy) Deutsch	Dueño y presidente	Absuelto
Ronaldo (Ronnie) Boyd	Director y gerente general	Absuelto
Fabián Chionetti	Jefe de pilotos de LAPA / ex jefe de la línea Boeing	Absuelto
Nora Arzeno	Gerente de RR. HH.	Absuelto
Gustavo Weigel	Piloto	Muere en el vuelo
Luis Etcheverry	Co-piloto	Muere en el vuelo
Valerio Federico Diehl	Gerente de operaciones	Prisión por estrago culposo
Gabriel María Borsani	Jefe de la línea Boeing	Prisión por estrago culposo
Feldman, Taboada, Magide, Ruiz de Galarreta, Sánchez	Otros pilotos	Testigos
Enrique Piñeyro	Ex piloto y cineasta	Testigo

Los jueces consideraron que el enfoque de la cultura de la empresa, sostenido por el fiscal C. A. Rívolo, demoró la investigación ya que en el derecho penal se juzga un hecho concreto, y las imputaciones solamente pueden sostenerse en la medida en que se encuentren relacionadas o conectadas por un nexo causal con el hecho, y según afirma el juez, “el peligro en abstracto no necesariamente es peligro en concreto en el resultado” (Hornos, 2011: 225).

Los jueces consideraron que el análisis de la cultura era irrelevante para la condena de los directivos ya que en el derecho penal argentino, a diferencia de lo que sucede en otros países,^[12] cometer un delito no se asimila con la omisión de controlar efectivamente para prevenir un riesgo. Por esto, descartaron en la “conformación de la imputación” las fallas en la capacitación, el descuido del estado psicológico de los pilotos, la baja exigencia sobre su desempeño o que la falta de mantenimiento tuviera que ver con este accidente. Para el juicio penal, el acostumbramiento a todas estas cuestiones no implica un nexo causal con el hecho concreto del accidente. Se consideró que carecían de relevancia jurídico-penal (Hornos, 2011: 33). Para Hornos, en cambio, sí hubo nexo causal entre el accidente y la inhabilitación para volar del piloto Weigel (Hornos, 2011: 206) basada en sus pésimas calificaciones y la gran cantidad de vacaciones pendientes. En síntesis:

• En 2010, el juez Hornos concluyó que la deficiente política en materia de mantenimiento técnico no tuvo incidencia alguna en el comportamiento adoptado por los pilotos al mando del vuelo 3142 de LAPA. La sentencia dictada el 2 de febrero de 2010 absolvió a todos los funcionarios de LAPA procesados con excepción de Diehl y Borsani.
• En 2010, Diehl ‒gerente de Operaciones y a cargo del mantenimiento‒ y Borsani ‒jefe de la línea Boeing‒ fueron condenados a tres años de prisión en suspenso por considerarlos penalmente responsables del delito de “estrago culposo agravado” porque “generaron un riesgo jurídicamente desaprobado que se concretó en un resultado típicamente relevante para el derecho penal”.^[13] El juez Hornos juzgó que Diehl y Borsani elevaron el riesgo el 9 de diciembre de 1998 cuando ascendieron al cargo de comandante de avión B 737-200 al piloto Weigel. Ambos desatendieron los antecedentes negativos recurrentes del piloto, que se evidenciaban en su legajo técnico y se reflejaron el día del accidente.
• En 2011, la Cámara Federal de Casación Penal afirmó que la orientación dada a la investigación, en cuanto que se llevó a cabo “desde un parámetro amplio de cultura de inseguridad de la empresa, fue un error que generó un enorme dispendio de esfuerzos y tiempo” (Hornos, 2011: 225). El tribunal declaró la prescripción del delito debido a que ya había transcurrido el máximo de tiempo que tiene la pena de “estrago culposo”.^[14]

Ahora bien, tal como ya hemos señalado, nuestro interés en el caso LAPA no reside en las cuestiones legales, sino en que nos permite introducir y explicar los conceptos de cultura organizacional y mentalidad compartida en relación con la toma de decisiones éticas y responsables dentro de una organización empresarial. El argumento cultural podrá no ser útil penalmente, pero sí lo es desde la perspectiva del análisis ético de las decisiones que toman sus directivos y empleados.

El estudio de la cultura organizacional (y de la mentalidad compartida) en esta investigación adquiere relevancia por dos motivos. El primero es que el directivo de una organización debe conocer su cultura y mentalidad para ser capaz de conducirla responsablemente. El segundo es que la mentalidad compartida permite explicar la unidad de la empresa y la consecución de su fin.

2. La cultura organizacional

2.1. Diversas conceptualizaciones

El concepto de cultura organizacional^[15] se encuentra más difundido que el de mentalidad compartida y se halla más presente en la literatura de management, donde se los suele utilizar como sinónimos. Nuestro objetivo es comenzar a distinguirlos progresivamente hasta llegar a definirlos y así poder focalizar en nuestro objeto de estudio.

Mats Alvesson y Peter Berg (1992: 18)^[16] afirman que el estudio de la cultura organizacional es propio de las escuelas de management y que se ha inspirado en diversas disciplinas, como la sociología, psicología, antropología, lingüística, semiología. Asimismo, se relacionó fuertemente con el marco disciplinar de las teorías de la organización (Organization Theory) y del comportamiento de la organización (Organizational Behaviour).

Del mismo modo, Geoff Moore (2005) y Amanda Sinclair (1993) ubican la madurez y difusión del concepto de cultura aplicado a las organizaciones en los años 80. Los autores líderes han sido Geer Hofstede, Gareth Morgan y Edgar Schein en los años 80; y en los años 70, B. A. Turner, A. M. Pettigrew y Karl Weick.

Edgar H. Schein, psicólogo social y actualmente profesor emérito de la Sloan School of Management de MIT, EE. UU., es el autor más citado en la temática de la cultura corporativa. Este destacado analista organizacional define a la cultura de la siguiente manera:

La cultura de una organización es un patrón de presunciones básicas compartidas, que el grupo aprendió para resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerada válida, y por lo tanto, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas (Moore, 2005: 666).

Alvesson et al. (1992) explican que el concepto de cultura corporativa es muy amplio y se suele recurrir, en el ámbito del management, a definiciones utilitarias. Muchos autores consideraron relevante delimitar este concepto con la intención de intervenir y modificar el ambiente organizacional, es decir que indagan en cómo medir la cultura para cambiarla. Geoff Moore (2005), especialista en ética empresarial, afirma que el concepto de cultura corporativa que fue difundido en los años 80 buscaba explicar a los líderes de organizaciones que ellos podían influenciar en la cultura empresarial. Sin embargo, Alvesson et al. (1992) evalúan este enfoque de los estudios de la cultura de las organizaciones como superficial y voluntarista, ya que solo busca métodos para modificarla (por ejemplo, debido a la necesidad de implementar una nueva estrategia o una nueva normativa).

En este mismo sentido, Schein (1999: 27-28) afirma que, muchas veces, para conocer la cultura se utilizan cuestionarios con preguntas muy superficiales.^[17] En estos cuestionarios, suele aparecer reflejada la diferencia entre lo que los empleados ven de la empresa y lo que les gustaría que fuera. Luego, para influir sobre esa cultura se toman diversas medidas, como por ejemplo la reducción de niveles de supervisión, el establecimiento de canales de comunicación lateral, o también la modificación del sistema de recompensas (Moore, 2005: 666).

Pero el destacado psicólogo sostiene que este método no estudia los elementos no conscientes de la cultura (Schein, 1999: 28) y propone ahondar en las “fuerzas culturales” (1999: 3) que verdaderamente importan a la hora de explicar el comportamiento dentro de una empresa. Los aspectos no-conscientes de la cultura organizacional son los verdaderamente relevantes: “La esencia de la cultura son estas premisas, creencias y valores aprendidos conjuntamente que llegan a ser compartidos y se dan por sentados en la medida que la organización continúa siendo exitosa” (Schein, 1999: 20).

Las inconsistencias de una cultura remiten a un nivel más profundo de fuerzas que son las que realmente motivan las acciones e interacciones de los integrantes de la empresa. Los valores son las fuerzas conducentes^[18] de una cultura que guían sus interacciones (Schein, 1999: 14). En tal sentido, Schein señala que hay diversos tipos de fuerzas: las que no dejan mover a la empresa, las fuerzas inerciales, las fuerzas que la empujan y también las fuerzas atractivas, fuerzas motivantes que la arrastran.

Según Schein “la cultura es una cuestión interna y relativamente invisible” (1999: 8) aunque es operativamente relevante. Las fuerzas que mueven una cultura conforman un patrón único que refleja una historia también única, propia de esa organización, lo que dificulta que estas fuerzas puedan ser fácilmente medidas o clasificadas. Un modo usual, continúa Schein, pero sin buenos resultados, es hacer una “auditoría de cultura”. Esta permite aislar algunas de las variables más comunes, tales como los incentivos, el grado de trabajo en equipo, las relaciones superior-subordinado, la comunicación y el clima de trabajo. Conocerlas supone efectuar una aproximación más profunda de dicha cultura. 

Las presunciones culturales se desarrollan a lo largo del tiempo conformando la trama esencial (core fabric) de la organización y su misión básica. Si usted falla en tomar en cuenta estas partes de la cultura descubrirá que las otras no responden como usted espera (Schein, 1991: 41).

Según Amanda Sinclair la cultura organizacional no se “tiene” sino que es parte intrínseca de la organización, y el management no puede controlarla (Sinclair, 1993: 63) pero sí puede tratar de comprenderla. En esta línea, Moore (2005: 665) afirma que el concepto de cultura corporativa permite explicar, a quienes deben conducir la empresa, por qué las organizaciones actúan y reaccionan de una determinada manera. Comprender esto les permitirá conducir a la organización para que cumpla con sus fines. De acuerdo con Chhokar et al.:

La cultura a menudo se manifiesta de dos modos. El primero, como valores, creencias, esquemas y teorías implícitas sostenidas comúnmente entre los miembros de una colectividad (sociedad u organización), y estos son llamados los atributos de la cultura. La cultura es también comúnmente observada y descripta como prácticas de diferentes entidades (familias, escuelas, organizaciones de trabajo, sistemas económicos y legales, instituciones políticas y otras similares). Las primeras son expresadas […] en la forma de juicios acerca de lo que debería ser y las últimas como evaluaciones acerca de lo que es respecto a comportamientos comunes, prácticas institucionales, prescripciones y proscripciones (2007: 4).

Los autores citados nos permiten destacar lo profundo y relevante de la cultura en la constitución de una organización. Asimismo, nos permiten fundamentar su uso en la investigación como concepto vigente.

Alvesson (1987: 12) afirma que la cultura es un conjunto de fenómenos y que no hay una única definición válida en el ámbito del management^[19] y de los estudios organizacionales. Este fenómeno incluye ideologías, perspectivas, expectativas, presunciones y valores comunes que mantienen unido a un grupo. Por su parte, los expertos en liderazgo trans-cultural (cross-cultural leadership) Jagdeep Chhokar, Félix Brodbeck y Robert House (2007: 3) definen cultura como: “Los motivos, valores, creencias e identidades compartidas y las interpretaciones o sentidos de los eventos significativos que resultan de las experiencias comunes de los miembros de los colectivos y son transmitidas de generación en generación”.

El etnógrafo de organizaciones John Van Maanen manifiesta una visión crítica del concepto de cultura. Según este autor, cultura es un concepto muy amplio y ambiguo que va cambiando de aspecto y es difícil de definir claramente como idea teórica estricta. Para Van Maanen, este concepto se usa tanto como causa o como consecuencia, como algo material y como algo inmaterial, como algo coherente y también fragmentado, como algo grandioso o algo menor, como algo visible para algunos y como algo invisible para la mayoría^[20] (Van Maanen, 2011: 220-221). Sin embargo, aunque el concepto de cultura es defectuoso y está desvanecido, el etnógrafo sostiene que es indispensable, ya que no existe otro marco teórico o conceptual que lo reemplace para pensar cómo actúan las personas en las organizaciones (Van Maanen, 2011: 221).

Para Van Maanen, lo más importante no es “qué es” la cultura sino “qué hace”: otorga significados, define palabras, ideas, cosas, símbolos, grupos, identidades, actividades. A su vez, la cultura es el espacio donde convergen significados. Cada persona pertenece a una o muchas culturas, que le permiten aprehender diversos significados (draw meaning). “La cultura, simplemente, se refiere a los significados y prácticas producidos, sostenidos y alterados mediante la interacción” (Van Maanen, 2011: 221). Los significados sociales salen a la luz en la interacción humana, por lo que la cultura es algo construido por todos los que se autoidentifican como grupo (Van Maanen, 2011: 228).

Vista como un conjunto de significados, la cultura puede ser considerada, o bien como algo comprensible y distinto, o bien como algo indeterminado, indistinto, discordante o ambivalente. Hoy quizás, es más importante que en tiempos pasados, entender que la cultura reside plenamente en la esfera de las relaciones sociales y solo indirectamente está ligada a lugares (u organizaciones) (Van Maanen, 2011: 221).

Así como Chhokar et al. (2007) distinguen entre atributos y prácticas de la cultura, Van Maanen (2011) distingue entre significados y prácticas. Sus postulados nos permitirán diferenciar cultura y mentalidad organizacional.

2.2. Elementos de la cultura organizacional

Identificar los elementos que componen la cultura organizacional nos permitirá delimitar el concepto de mentalidad compartida. La cultura es algo más amplio que la mentalidad, ya que incluye las prácticas, las interacciones concretas. En cambio, la mentalidad queda en el terreno de los significados o atributos (valores, creencias, teorías).

Debido a que nos interesa estudiar la mentalidad compartida en función de su influencia en la toma de decisiones dentro de la organización, es necesario introducir otra distinción en el ámbito de los significados (Van Maanen) y los atributos (Chhokar et al.), para lo cual recurriremos al método “ver, juzgar y actuar”.

Este método para la toma de decisiones de líderes fue ideado y promovido por Joseph Cardijn, quien fue el fundador de la Juventud Obrera Católica de Bélgica, y que fue presentado en su primer congreso internacional en 1935 como método de enseñanza y práctica de sus principios sociales. Posee tres pasos:

1. “Ver” es revisar el problema o la situación concreta. Es preguntarse qué está pasando, a quién afecta, cómo le afecta y por qué sucede.
2. “Juzgar” es preguntarse si es correcto, qué dicen los propios principios sobre esto, de qué modo podría ser diferente, y que debería estar sucediendo.
3. “Actuar”^[21] es decidir hacer lo que en esas circunstancias puede y debe ser cambiado o realizado, lo que se puede hacer ahora en forma personal y mancomunadamente (Cardijn, 2011).

Las fuerzas y significados de la cultura de la organización hacen que sus integrantes vean, juzguen y actúen de un modo análogo, lo que los caracteriza y distingue de otros. De acuerdo con este método, y con el propósito de construir una definición extensional de cultura organizacional y de mentalidad compartida, conjugaremos los elementos de la cultura organizacional dispersos en las conceptualizaciones ofrecidas en el epígrafe anterior. Veamos a continuación cuáles de esos elementos contribuyen al ver, al juzgar y al actuar.

2.2.a. Elementos de la cultura relativos al “ver”

La cultura es un modelo mental. Es un sistema de creencias, esquemas y teorías implícitas; una “lente construida socialmente” que permite ver y entender eventos, acciones, objetos y repeticiones de diferentes modos. Asimismo, la cultura es una trama de presunciones básicas subyacentes que brinda una explicación sobre toda la realidad, en un entorno específico dado. Explica los comportamientos que se dan en su contexto, que no podrían comprenderse si se considerasen individualmente.

Si tomamos como ejemplo el caso LAPA, desde una perspectiva ajena a la empresa es difícil entender que los comandantes de aviones no hicieran públicas sus quejas tanto a sus superiores como ante el sindicato o ante los medios de comunicación. Pero dentro del modelo mental propio de la cultura de LAPA, estaban persuadidos por fatiga o cansancio, de que así funcionaba la empresa y de que ese era el estado natural de las cosas.

2.2.b. Elementos de la cultura relativos al “juzgar”

La cultura es un sistema de valores, normas y símbolos compartidos. Se refiere a ideas y significados que la gente sostiene “en común” y suscribe colectivamente, donde los valores son las fuerzas conducentes que guían las interacciones. Es un sistema de significados convergentes y operativos, aceptados en forma pública y colectiva por un grupo dado, en un tiempo dado. Desde la perspectiva del juzgar, la cultura es un conjunto de motivos e identidades compartidas, que incluye las interpretaciones de los eventos significativos de su historia compartida.

Volviendo al ejemplo de LAPA, las alarmas eran tan habituales que en consecuencia, no eran interpretadas como anomalías que debían ser reguladas. La falta de mantenimiento de las naves conducía a interpretar ese sonido como cualquier otro. Esto se observa con claridad en el análisis que Marta Hojvat et al. hacen de los diálogos de la película Whisky Romeo Zulú, dirigida por Piñeyro: 

Le avisan a Piñeyro que en otro vuelo hay una pérdida hidráulica en un flap y que además no use los matafuegos si se activa la alarma de fuego porque funcionan mal.
‒Piñeyro: ¿Cómo se hace para saber si el fuego es real? (Hojvat et al., 2008).

También, dado que el dueño de la empresa (Deutsch) y el jefe de pilotos de los Boeing (Chionetti) comandaban vuelos en condiciones no go, este hecho podía ser entendido como una clave de interpretación para todos aquellos pilotos que pensaran oponerse a comandar un avión por deficientes condiciones de seguridad. Ambos ejemplos ilustran cómo el juicio sobre la realidad puede estar afectado por el entorno.

2.2.c. Elementos de la cultura relativos al “actuar”

La cultura es un conjunto de prácticas de interacción social que producen, sostienen y alteran los significados. Es fuente de la identidad organizacional e influye en el comportamiento del grupo en cuanto tal puesto que es un patrón de interacción, cuyos pilares moldean el modo en que los integrantes de la organización se relacionan entre sí.

El “actuar” propio de los integrantes de una cultura se conforma gracias a sus prácticas, que otorgan cierta predictibilidad al comportamiento individual. Brindan un contexto para la toma de decisiones personales. Son las experiencias comunes de los miembros del grupo las que van moldeando el actuar de la cultura.

En otro diálogo del film de Piñeyro estudiado por Marta Hojvat et al. se observan los elementos de la cultura que condicionan el actuar del gerente de operaciones de la empresa y el comodoro de la Fuerza Aérea Argentina:

Piñeyro y su copiloto vuelan a Mendoza. No tienen radio, por una falla eléctrica en el aeropuerto de Mendoza. Deciden aterrizar en Córdoba.^[22]

[Diálogo] (Frente al gerente de operaciones que le ordena disculparse ante al Comodoro de la Fuerza Aérea que viajaba en el avión):

Gerente de operaciones: La empresa se está expandiendo y hay que poner el hombro.

Piñeyro le señala al Comodoro las razones por las que tuvo que aterrizar.

Comodoro: Estamos en la Argentina (Hojvat et al. 2008).

Este fragmento ilustra con claridad que la cultura “argentina” presupone, como criterio para actuar correctamente, no señalar los errores de los otros, sobre todo si se trata de un colega o un superior.

Hasta aquí hemos identificado los elementos de la cultura organizacional. Dichos elementos se han clasificado ‒en relación con la toma de las decisiones de sus integrantes‒ como relativos al ver, al juzgar y al actuar. Pero la descripción de la cultura organizacional no está completa si no analizamos, sobre la base de las ideas de Schein, los diversos niveles en los que se manifiesta la cultura. Es decir que debemos estudiar aquellos “lugares” con la finalidad de conocer la cultura propia de una organización en forma global, y no solo desde el punto de vista de la toma de decisiones de sus integrantes.

2.3. Los niveles de manifestación de la cultura según Edgar Schein

Schein (1999: 13) se pregunta dónde reside la cultura. Entiende que esta es propiedad de un grupo, y se forma donde el grupo tiene una experiencia común, donde hay una historia compartida y por lo tanto, afirma que existe en toda la organización.

Ahora bien, en los departamentos o unidades organizacionales, donde hay una experiencia en común, también existen subculturas, y lo mismo ocurre en función de los distintos niveles jerárquicos en que se estratifica una organización. De este modo, el autor afirma que la cultura se manifiesta en diferentes niveles, pero el más relevante para el estudio etnográfico es el más profundo (Schein, 1999: 14).

En su análisis, Schein identifica tres niveles que pueden ser entendidos como tres “lugares” de la cultura que deben ser examinados y diferenciados unos de otros. A continuación, los describiremos y de manera progresiva llegaremos a identificar el tercer nivel de la cultura según Schein con nuestro concepto de mentalidad compartida.

1. En el primer nivel se encuentra lo que este autor denomina “los artefactos”, esto es, las construcciones “visibles” de la cultura: las instalaciones de la empresa, su marca, la estructura organizativa y también los procesos observables (por ejemplo, un proceso de evaluación de desempeño de los empleados).
2. El segundo nivel de la cultura está compuesto por los valores declarados, expuestos, adoptados y explicitados por esa cultura. Ejemplos de estos son las declaraciones públicas de visión y misión de la empresa, su código de ética o su carta de valores. Schein afirma que solamente quienes viven esa cultura saben interpretar lo que estas declaraciones explícitas verdaderamente significan.
3. Por último, el tercer nivel de la cultura es el más profundo y es donde se encuentran las “presunciones básicas subyacentes” que identificaremos ‒de aquí en adelante‒ con la sigla PBS. En el texto original, en idioma inglés, se denominan underlying basic assumptions.^[23] Una característica especial de las PBS es que son adquiridas históricamente, son validadas en forma compartida y no siempre son conscientes.^[24]

Schein afirma que las PBS se reflejan en el nivel de los artefactos, pero que usualmente no se manifiestan en los valores declarados del nivel 2. Del mismo modo, los valores expuestos en el segundo nivel no se fundan en lo que opera verdaderamente en el nivel 3 (Schein, 1999: 49). “Muchas veces los valores declarados (espoused) reflejan las áreas de la organización donde son particularmente inefectivos, porque operan desde presunciones culturales contradictorias” (Schein, 1999: 49).

Veamos cómo un ejemplo de inconsistencia entre niveles permite inferir las presunciones subyacentes. Si bien LAPA no contaba con un código de ética, debía regirse por los principios del Código Aeronáutico, vigente en la Argentina como Ley 17.285 (Congreso Nacional, 1967). Este código, que correspondería a los valores declarados de la cultura (nivel 1 de Schein), determina que es delito conducir una aeronave que esté inhabilitada por carecer de los requisitos básicos de seguridad (art. 219). Por otra parte, en el nivel de las construcciones visibles de la cultura, se ubican los procesos de selección y recompensa de los pilotos. En LAPA, los criterios de selección y recompensa de pilotos (nivel 1) contradicen lo declarado en el nivel 2 y revelan una presunción subyacente del nivel 3. Esta PBS, que aquí inferimos, rezaría: “no es necesaria la excelencia profesional porque no es reconocida por la empresa ni con ascensos ni escuchando la opinión de los pilotos”.

Schein afirma que no es sencillo conocer estas PBS ya que no basta con observar el comportamiento de los miembros de la empresa. Para comprender esta dimensión “relativamente invisible” de la cultura, Schein propone pensar la organización históricamente. En efecto, las creencias y valores pasan a ser compartidos de modo gradual y se dan por sentados porque resultaron de un proceso de aprendizaje conjunto. Esto hace que los integrantes de la cultura no puedan describirlos exactamente (Schein, 1999: 20). “… si realmente usted quiere entender la cultura, tiene que llevar adelante un proceso que involucre tanto la observación sistemática como hablar con los insiders para ayudar a que se expliciten las presunciones tácitas” (Schein, 1999: 25).

Hasta aquí hemos clasificado los elementos de la cultura organizacional en aquellos que corresponden al ver, juzgar y al actuar. Luego, junto a Schein, recorrimos la cultura organizacional en tres niveles de profundidad. A continuación, ampliaremos el contenido del tercer nivel, que es donde se ubica el fenómeno que estudiamos.

2.4. El nivel más profundo de la cultura, lugar de la mentalidad compartida

Schein (1999) sostiene que el tercer nivel de la cultura es el más profundo, y ejerce mayor influencia, aunque es el menos visible de los tres. Este nivel de la cultura no se puede manipular o cambiar por pura voluntad.

¿Acerca de qué tratan las presunciones básicas subyacentes (PBS) del tercer nivel de la cultura? ¿Cuáles son sus contenidos? Recordemos que por ser subyacentes, es decir tácitas, no son conscientes. Por lo tanto, al estudiar una cultura organizacional, es necesario recurrir a indicadores que señalen a qué se refieren y sobre qué versan las presunciones básicas subyacentes. Schein (1999) afirma que giran alrededor de tres cuestiones:

1. el entorno externo a la organización;
2. la integración interna dentro de la organización y
3. la naturaleza de las relaciones humanas.^[25]

Estas PBS del nivel más profundo de la cultura ‒donde están las premisas, las creencias y los valores aprendidos conjuntamente y compartidos‒ se combinan de modo diferente en cada organización, conformando una cultura que la distingue de otras organizaciones (Schein, 1999: 20-21).

Margaret E. Phillips (1994), por su parte, también estudia las PBS y expone cuáles son los indicadores concretos que se pueden encontrar en una empresa, y que permiten conocer sus PBS.^[26]

a. PBS sobre el entorno externo a la organización

En primer lugar, dentro de este tercer nivel encontramos PBS acerca de cómo se ha de sobrevivir en el entorno externo. Estas contienen las creencias sobre la propia identidad de la organización, “quién” es y qué misión tiene, qué razón de ser justifica su existencia de acuerdo con la visión de sus fundadores y líderes, o cómo percibe su rol en su entorno.

Phillips afirma que es posible detectar estas PBS en la formulación racional de la misión, la estrategia y los objetivos de la empresa (declaraciones del nivel 2 de la cultura). También, se pueden encontrar en las estrategias comerciales y en la estructura organizativa, artefactos todos del nivel 1 de la cultura. Por ejemplo, si bien LAPA no contaba con una declaración pública de su misión, visión y valores, es posible inferir que crecer y ganar participación en el mercado reemplazaba esa formulación.

b. PBS sobre la integración interna dentro de la organización

Otro tipo de presunciones que conforman el nivel más profundo de la cultura se refieren a la integración interna. Estas son las creencias acerca de cómo se ha de articular la empresa para que se logren sus objetivos. La organización interna es la que brinda estructura al trabajo, definiendo procesos (de producción o de comercialización, por ejemplo) y sistemas (por ejemplo, de información o de control) alineados con los fines de la institución. Ahora bien, son muchos los factores que influyen en esta integración interna, por ejemplo, la relación con la autoridad, el grado de confianza, la forma en que se reparten las recompensas y el estatus otorgado mediante símbolos, remuneraciones o beneficios (Schein, 1999: 47).

En LAPA, la estrategia comercial de precios bajos, el ejemplo de la autoridad y los “castigos” a quienes cuestionaban las políticas de la empresa, eran fuertes condicionantes del modo en que los empleados se articulaban para lograr los objetivos.

c. PBS sobre la naturaleza de las relaciones humanas

Hay un tercer tipo de PBS dentro de este tercer nivel de la cultura. Estas son compartidas con la cultura a nivel nacional o regional y se refieren a las cuestiones más profundas de la naturaleza humana: la realidad y la verdad, las tendencias innatas, la naturaleza de la actividad humana y de las relaciones interpersonales (Phillips, 1994: 391). De todas estas, las PBS más relevantes para este trabajo de investigación son las relaciones interpersonales.^[27]

Para Phillips, las relaciones interpersonales laborales son relaciones de interdependencia en cuanto el individuo depende de la organización (o viceversa) y de sus pares. Pueden tener diferentes objetivos (distribuir poder e influencia o bien experimentar confianza). Pueden también diferir según el nivel jerárquico (por ejemplo, ser horizontal/colateral con el grupo o bien vertical/lineal en la cadena de mando o empleado-compañía).

Estas PBS sobre las relaciones interpersonales se reflejan en la manera en que un grupo describe lo que es un buen integrante de equipo y en los mecanismos que ese grupo valora para hacer cambiar el desempeño de la gente. También se evidencian en lo que el grupo percibe como la base más adecuada para construir una relación.

Según Phillips, estas PBS también se manifiestan en el modo en que el grupo estructura el trabajo y resuelve los conflictos: si enfatiza los derechos individuales o el consenso de grupo; o bien si enfatiza la jerarquía y la tradición o la innovación. En el caso de la empresa LAPA, se enfatizaba el consenso de grupo basado en “poner el hombro” para que la empresa crezca, en la no-denuncia, en el castigo frente al disenso.

Por otra parte, estas presunciones se van formando alrededor de cuestiones laborales y cuestiones sociales como la familia, el descanso, la política, etc., y se canalizan a través de la comunicación informal, operando en las múltiples interacciones cotidianas.^[28]

Según Phillips, los tres tipos de PBS no siempre son compartidos por las distintas unidades o áreas de la organización, además es posible que a lo largo de la historia de la organización casi nunca sean discutidos en forma explícita. Estas PBS suelen generar sub-culturas alrededor de las funciones, los productos, los mercados y las diferentes geografías donde opera la empresa. Las diferencias son muchas veces apropiadas y, si son funcionales a la estrategia y misión general, serán consideradas culturalmente correctas.^[29]

Hasta aquí entonces, hemos recorrido los tres niveles de análisis en los que Schein divide la cultura, desde lo manifiesto, es decir, los llamados “artefactos” (nivel 1) y las “declaraciones públicas” (nivel 2), a lo implícito, tácito e invisible (nivel 3), que son las presunciones básicas subyacentes compartidas por la organización. A su vez, en este nivel 3, se combinan tres tipos de presunciones profundas cuyo contenido se refiere a cuestiones del entorno, la integración y las relaciones de la organización. En este lugar esencial de la cultura, el nivel implícito, reside la mentalidad compartida. A nuestro parecer, podría completarse la descripción de Schein y Phillips con el análisis de un cuarto nivel de manifestación de la cultura organizacional, más implícito que las PBS o presunciones básicas subyacentes. En ese cuarto nivel, más profundo, ubicamos un constructo (ver tabla n° 2) que denominamos Comprensión Básica Compartida de la Organización (CCBO).

2.5. La Comprensión Compartida Básica de la Organización (CCBO)

La mentalidad compartida, o nivel implícito de la cultura organizacional, se compone de las PBS del tercer nivel de Schein y el constructo del cuarto nivel ‒que hemos agregado‒, la “Comprensión Compartida Básica de la Organización”. La llamaremos, de manera abreviada, con la sigla CCBO y la caracterizamos a continuación.

En primer lugar, esta comprensión es propia de los empleados que han estado dentro de la organización una cantidad de tiempo, y que les permite “entender” lo que pasa en ella. Resulta de la historia compartida y se denomina “básica” porque es primaria y experiencial.

La segunda característica es que es una comprensión “simultánea” de la organización y de sus integrantes. La comprensión integra al mismo tiempo cómo funciona la empresa y el rol del sujeto en ese funcionamiento. Es una comprensión holística que integra la parte y el todo, y cuyo sujeto son los integrantes de la organización.

Ahora bien, ¿qué contiene esta CCBO? Incluye el “cómo funciona” la empresa, el modo en que opera esencialmente y el lugar del individuo en ese funcionamiento. Contiene la “idea” de organización que posee el sujeto que la integra. Su contenido es “la empresa es así”, o también, la empresa “funciona así”. Contiene la comprensión del principio ordenador de la organización, la “idea de orden” que subyace, que explica y condiciona el actuar de sus integrantes. En esta idea de orden podremos encontrar algunos de los contenidos de las PBS en cuanto al rol de la organización en su entorno, a su integración interna o a la naturaleza de las relaciones humanas.

Por otra parte, la CCBO no posee un formato lógico, sino analógico o metafórico. No es una presunción básica subyacente (PBS) ya que no es una afirmación del tipo prescriptiva, como por ejemplo “las cosas han de ser así”, ni tampoco condicional o hipotética, como por ejemplo, “si sucede A, entonces B”. Es decir, no es una formulación analítica con formato lógico-proposicional. Es, por el contrario, sintética; es decir que compone diversos elementos a la vez y los ordena e integra aunque sean contrarios.

Asimismo, es subyacente, no consciente, acrítica y necesita ser elicitada. Así como las PBS necesitan de indicadores para ser conocidas, la comprensión que está en la mente de los integrantes de la empresa necesita ser elicitada, salir a la luz. Si bien la CCBO no es una presunción, de ella se pueden inferir presunciones y a la vez subyace a las presunciones. De la CCBO, los integrantes de la cultura infieren expectativas sobre los comportamientos de los otros que toman como base para decidir su futuro accionar.

La quinta, y última característica, es que esta comprensión se puede hacer surgir y representar mediante metáforas.^[30] La CCBO es expresable en una o varias metáforas; es más abstracta que una imagen pero más concreta que un concepto. En la segunda parte de esta investigación, presentaremos un método ‒que hemos denominado Método Heurístico para la Elicitación de Metáforas Grupales (HEMG)‒ que permite elicitar esta CCBO.^[31]

La comprensión de un principio ordenador que da forma y estructura la relación entre los sujetos y la organización de la que forman parte identifica cuál es la “medida mental” que rige los intercambios de las relaciones interpersonales. Es decir que así como el escultor cincela el mármol “a la medida” de la idea que tiene en mente sobre la estatua que realiza, los integrantes de la empresa actúan en sus interrelaciones según la idea de empresa que comparten, “midiendo” sus decisiones de acuerdo con el modo en que comprenden que, en el día a día, la empresa en verdad funciona. La CCBO “ordena” sintética y holísticamente el cómo funcionan las cosas habitualmente. Y al constituirse en una premisa (no-proposicional, sino analógica) de la toma de decisiones, va esculpiendo el “cómo es” la empresa en sí. Este rol en la constitución de la empresa será abordado, más profundamente, en el capítulo 3, referido a la ontología de la empresa. Baste por ahora esta primera aproximación.

Tabla n° 2. Elementos de la cultura organizacional según la perspectiva abordada

Perspectiva
Conocer la cultura de una organización		Identificar su contenido	Analizar la influencia de la cultura de la organización en la toma de decisiones
Niveles de manifestación de la cultura		Elementos	Tipo de elemento de la cultura
MANIFIESTO (=hábitos y prácticas explícitas)	1. ARTEFACTOS	Estructura y procesos	COMPORTAMIENTO OBSERVABLE (exterior a los sujetos)	ACTUAR
	2. DECLARACIONES	Misión, visión, valores, código de ética.
IMPLÍCITO (=mentalidad compartida)	3. PBS: presunciones básicas subyacentes (Schein)	a. Lugar en el entorno de la organización	COMPRENSIÓN Y REFLEXIÓN (interior a los sujetos)	VER Y JUZGAR
		b. Integración interna de la organización
		c. Naturaleza de las relaciones humanas
	4. CCBO: comprensión compartida básica de la organización (Preziosa)	Combina holística, sintética y ordenadamente los contenidos de las PBS.Es una “idea de orden” expresable en metáforas.

Hemos identificado que el lugar de la mentalidad compartida es el nivel implícito de la cultura organizacional. En el nivel implícito encontramos las presunciones básicas subyacentes (identificadas por Schein y Phillips) y lo que hemos propuesto como “comprensión compartida básica de la organización”. Estamos en condiciones ahora de definir la mentalidad compartida. (En la tabla n° 2 se presenta una síntesis de lo analizado hasta el momento).

3. La mentalidad compartida en las empresas

3.1. Caracterización

En los apartados que siguen conformaremos una definición del concepto de mentalidad compartida, basándonos en la literatura sobre estudios organizacionales y ética empresarial. Se presentarán a continuación las notas características de la mentalidad compartida de acuerdo con varios autores que la definen en forma directa sin necesidad de recurrir al concepto de cultura. Luego, propondremos una definición de mentalidad compartida.

Dave Ulrich (1989), experto en teoría de la organización y dirección de personas, define la mentalidad organizacional (organizational mindset) como el lugar donde, en toda organización, subyacen presunciones tácitas acerca de cómo las personas abordan y desempeñan sus tareas. A estas premisas tácitas las llama también “esquema cognitivo” (cognitive schema) o mentalidades compartidas (shared mindsets), y afirma que influyen de un modo determinante en la percepción e interacción de los individuos con los proveedores, clientes, competidores y empleados. Coincide este autor con Schein en su visión “determinista”.

Para Ulrich, en una organización donde se necesita una nueva mentalidad, si no se comienza por hacer explícitas las presunciones implícitas (las PBS que propone Schein), es poco probable que pueda emerger esa nueva mentalidad que se busca.

Según este autor, el tradicional enfoque de “dirigir por objetivos” (managing by objectives) debería ser reemplazado por “dirigir por mentalidades” (managing by mindsets). Con cierto matiz voluntarista, Ulrich afirma que los directivos tienen la responsabilidad de identificar las mentalidades organizacionales existentes y, si es necesario, instalar nuevas. Para ello es necesario especificar las presunciones que deberían permear en el pensamiento de los empleados.

Por otra parte, Margaret E. Phillips se refiere a la existencia de un “orden ideacional” (ideational order) en las organizaciones. Este orden es un conjunto de presunciones, propiedad de los miembros del grupo, que la autora identifica con el concepto de “mentalidad compartida dinámica” (dynamic shared mindset) (1994: 384).

Para Phillips, esta mentalidad forma la base de la percepción, del pensamiento, de los sentimientos y del comportamiento de los integrantes de un grupo, y es distintivo de este. Sus presunciones sirven como guía y se desarrollan y evolucionan mediante la experiencia. Estas presunciones se aprenden al ser transmitidas a cada uno de los nuevos miembros del grupo. Según Phillips, se componen de “percepciones, pensamientos”, pero también de “sentimientos y comportamientos aceptables” que se manifiestan en los valores, normas y artefactos del grupo.

Retomando el ejemplo del caso LAPA, no era un “sentimiento” aceptable el temor a una falla de seguridad, aunque los hechos podían ser una fuente razonable de temor a un accidente. La no aceptación de ese sentimiento evaluado como inaceptable, se transmitía desde los directivos ‒que, como pilotos, conducían sin seguridad‒ hasta el resto de los empleados, y se sostenía con las prácticas de RR. HH. y de mantenimiento.

Phillips coincide con lo expuesto por Schein en que estos elementos subyacen ‒de modos que no son obvios‒ para los mismos miembros o incluso para observadores externos al grupo.^[32] Según Phillips, esta mentalidad provee un marco para encontrar diferentes sentidos y funciona como “una lente construida socialmente” a través de la cual los miembros de la organización perciben, procesan y estructuran la información. Esta última afirmación es análoga a la idea de significados compartidos de Van Maanen (2011).

Por su parte, Kenneth Goodpaster (2007) define a la mentalidad compartida en la organización (organizational mindset) como algo más complejo que los autores anteriormente mencionados. Para este autor, es un paradigma compartido que actúa como puente entre lo que está en el ámbito de la reflexión y los valores, por un lado, y lo que está en el ámbito del hacer y la acción por el otro. Es decir, es un puente entre el ver y el juzgar por un lado y el actuar por otro.

Goodpaster subraya que la mentalidad tiene orientación práctica, tanto de una persona como de un grupo, no solo en valores generales, sino en actitudes concretas cotidianas relacionadas con el trabajo.

La idea de mentalidad incluye hábitos y prácticas que son guías de la acción y no simplemente guías del pensamiento […]. Las diferentes mentalidades llevan los pensamientos y los valores a la acción, y este hecho las hace particularmente importantes para la conducción de personas y organizaciones. También las hace un fenómeno difícil de estudiar (Goodpaster, 2007: 35).

La mentalidad no es solamente el pensamiento sino que es algo que lleva a los pensamientos y valores a la acción. Es el puente que lleva al hacer, al comportamiento. Pero, advierte Goodpaster, “la mentalidad no es el comportamiento observable” (2007: 37).^[33] Por otro lado, la mentalidad “no es puramente cognitiva” ya que involucra elementos comportamentales, actitudinales y cognitivos, así como también creencias.

En síntesis, la mentalidad, tanto de una persona como de un grupo, contiene una visión del orden de la realidad y juicios –más o menos conscientes– que prescriben cómo actuar, guiando las acciones del sujeto que integra una organización. La visión y los juicios compartidos se esconden en percepciones, criterios, creencias, valores, sentimientos y hábitos que resultan de una trayectoria compartida.

3.2. Las “operaciones” de la mentalidad compartida

Así como Van Maanen (2011) sostiene que es más importante conocer aquello que la cultura hace –y no tanto definir qué es la cultura–, se intentará en este apartado describir cuáles son las “operaciones” de la mentalidad compartida. Recordemos también que –como afirma Goodpaster– la mentalidad es el puente entre los valores, la reflexión y el hacer.

En este nivel más profundo encontramos los tres tipos (a, b, c) de presunciones básicas subyacentes de Schein y Phillips (cuyo contenido son las cuestiones sobre el entorno de la organización, su integración interna y la naturaleza de las relaciones humanas) y lo que hemos denominado la comprensión compartida básica de la organización (CCBO). Por tanto, la mentalidad “realiza” tres tipos de “operaciones”:

1. En cuanto al ver, describe: provee una lente, brinda una explicación de la realidad, describe cómo son, cómo están ordenadas o cómo funcionan las cosas.

2. En cuanto al juzgar, prescribe: provee significados e interpretaciones, valores, normas, establece cómo deberían ser u ordenarse o funcionar las cosas.

3. En cuanto al actuar, guía la acción: provee certeza acerca de cuál es el orden de la organización. La mentalidad tiende un puente hacia el actuar tanto al describir como al prescribir. La certeza que impulsa a actuar es fruto de haber encontrado un sentido, de haber establecido una jerarquización, luego de observar qué es lo valioso en ese contexto, y luego de haber inferido cierta predictibilidad. Este es el principal “aporte” de la mentalidad compartida a la decisión individual en ese contexto organizacional.

Ilustramos estos aspectos volviendo al ejemplo de la mentalidad en LAPA:

1. Ver (descripción): los propios directivos (G. A. Deutsch y R. Boyd) pilotan en forma personal vuelos con deficientes condiciones de seguridad.

2. Juzgar (prescripción): no se debe detener un despegue porque se active un pequeño sensor (dicho por el instructor del piloto Magide).

3. Guiar la acción (comprensión/certeza): esto es LAPA, si bien volamos de forma insegura, la empresa crece cada día más.

En el caso del instructor del piloto Magide, su prescripción señala que en LAPA es prioritario que el vuelo se realice y no que el vuelo sea seguro. Dicha prescripción postula la “correcta” jerarquización de valores en LAPA. En LAPA, la mentalidad compartida acarreaba la certeza (falaz) de que no había riesgos, mediante la negación del temor y la acusación de quien tuviera la osadía de señalarlos. La certeza que provee la mentalidad compartida no necesariamente tiene que ver con la realidad de lo que ocurre en la empresa. La anatomía lógica de la misma puede ser una falacia sostenida de forma acrítica ‒del tipo petitio principii‒ que brinda certeza psicológica.

3.3. LAPA es Ícaro

Marta Hojvat et al. (2008) realizan un análisis de los diálogos de la película escrita, dirigida y protagonizada por Enrique Piñeyro, ex piloto de LAPA. Hojvat establece una analogía entre la empresa aérea y el personaje mitológico Ícaro. A partir de sus ideas, profundizaremos en este análisis como ejemplo de síntesis holística y metafórica acerca de cómo es o cómo funciona una empresa.^[34]

En la mitología griega, Ícaro es un joven que se crio encerrado en el laberinto de Creta, diseñado por su padre Dédalo. Para escapar de su vida como prisioneros del rey Minos en ese lugar, su padre construye alas (con plumas y cera) para que ambos pudiesen volar hacia su libertad. Antes de emprender el vuelo, Dédalo le advierte a Ícaro que no debe volar demasiado cerca del sol, puesto que sus alas se derretirían. Sin embargo, enceguecido y fascinado por el ascenso y la belleza del sol, Ícaro desoye los consejos de su padre. Así, desafía los límites y provoca su muerte, puesto que en efecto, la cercanía del sol derrite sus alas y en consecuencia, cae al mar, donde muere ahogado. Ícaro simboliza la ambición desmedida del hombre, que olvida los límites de su existencia.

Hojvat et al. (2008) citan el diálogo que Piñeyro mantiene en la película con una psiquiatra de la Fuerza Aérea Argentina. Luego de que Piñeyro hiciera una denuncia sobre cuestiones de seguridad por carta a las autoridades, es obligado por la empresa a realizarse un examen psiquiátrico:

La psiquiatra agresiva intenta confundirlo. La entrevista expresa la violencia creciente a medida que avanza la película.

Psiquiatra: Lo bajamos de vuelo inicialmente por seis meses y luego veremos.

Piñeyro: ¿Por qué?

Psiquiatra: Usted sabe que no está bien.

Piñeyro: Yo estoy bien, lo que no está bien es la seguridad. Por otra parte, ¿qué hacía el médico de la compañía?

Psiquiatra: No cambiemos de tema, obviamente si usted escribe una carta agorera como la que escribió, está describiendo un temor.

Piñeyro: Exactamente tengo miedo que… se les caiga un avión.

Psiquiatra: ¿O tiene miedo que se le caiga a usted?

Piñeyro: No, no porque yo me cuido, si el avión no está para volar lo rechazo.

Psiquiatra: Usted sabe que vive escapándose de su melancolía.

Piñeyro: ¿Cuál es mi diagnóstico? Lo que se les está escapando es que los pilotos nos vemos en la disyuntiva de cumplir con la reglamentación y arriesgar el trabajo o bien violar la reglamentación y arriesgar la seguridad del vuelo para conservar el trabajo. Se da cuenta y ustedes son los representantes del Estado, deberían hacer algo, ¿no?

Psiquiatra: ¿Se da cuenta de que está totalmente querulante? (Hojvat, 2008).

Extendiendo las alusiones que provoca la analogía propuesta por Hojvat, se puede establecer el paralelismo entre LAPA e Ícaro. Es una empresa joven, en ascenso. Busca liberarse de la prisión de mercado regulado. Cuenta con alas deficientes como Ícaro, que fueron provistas por la riqueza de la familia Deutsch. LAPA es Ícaro. En LAPA no está permitido el miedo a la muerte, se idealiza la figura del piloto y se invita al heroísmo (“a poner el hombro”) y a mantener al grupo unido de forma perversa, fundamentándose en que la empresa está creciendo, en pleno ascenso, en pleno vuelo ascendente. Ahora bien, aunque haya problemas de mantenimiento, nadie cree en la posibilidad de sufrir un accidente. Se desoyen las advertencias de inseguridad. Al igual que en Ícaro, en LAPA prevalece la ambición desmedida. Subyace la idea: “esto es LAPA, nadie tiene miedo, nadie tiene límites, nadie muere. Si soy comandante de avión de LAPA, vuelo, pongo el hombro para que me den las alas de Ícaro”.^[35] La mentalidad de la empresa, que niega la realidad de los límites, conduce al accidente confirmando varios de los elementos del mito.

Hoy, en 2015, tras la trágica muerte de Andy Deutsch, el dueño de la empresa y su esposa, en un accidente de un taxi aéreo que él mismo pilotaba en octubre de 2014, pareciera que –en el terreno simbólico‒ se da forma final al trasfondo mítico. Como señala la periodista Carla Quiroga (2014): “Murió en su ley. Él calculaba las distancias en tiempo de vuelo. Piloteaba su propio jet hasta los Estados Unidos, país en el que viven sus hijos. “Es mucho más económico que comprar los pasajes”, justificaba esa locura, recuerda una de sus manos derecha en el desarrollo de cada uno de sus negocios en la Argentina” (Quiroga, 2014).

En este caso no hemos “hecho surgir” (elicitar) la comprensión compartida básica de la organización (CCBO) a partir de lo que integrantes de la empresa tienen en mente, sino que es una interpretación externa-realizada por una psicoanalista y ampliada en este trabajo. Sin embargo, la analogía entre LAPA e Ícaro nos muestra una primera aproximación a la tesis de esta investigación.

La CCBO, que sintetiza cómo es y cómo funciona la empresa, es representable mediante un conjunto de metáforas.^[36] Esta representación simboliza el “orden ideacional” o la imagen de orden que sostienen los integrantes de la organización. Esta idea o imagen de orden es una compresión intuitiva y prerracional sostenida de forma acrítica que compone elementos que, incluso, pueden ser contradictorios. De este núcleo, se pueden inferir expectativas y presunciones que condicionan la toma de decisiones de los integrantes del grupo que lo comparten. En el caso de LAPA este “orden” era perverso y pareciera que pocos se sustrajeron de él.

4. Definición de mentalidad compartida

Luego de las diferentes aproximaciones a los conceptos de cultura y mentalidad organizacional que hemos presentado hasta aquí, definimos por extensión el fenómeno de la mentalidad compartida en relación con “cultura organizacional” como su concepto englobante o genérico (ver tabla n° 3 al final del capítulo).

La cultura organizacional es un conjunto de significados y de prácticas, es decir, un conjunto de fuerzas habituales que mueven ‒impulsan, motivan, limitan‒ a los integrantes de la organización e influyen en los hábitos de ver, juzgar y actuar de sus integrantes. La cultura organizacional contiene, en su nivel manifiesto, los hábitos y prácticas visibles en los procesos, estructuras, organigrama, recompensas, símbolos, relatos, declaraciones, normas, códigos, etc.

En cambio, la mentalidad compartida es el nivel implícito de la cultura organizacional, es lo no manifiesto, lo más profundo, lo más esencial y fuerte. La mentalidad compartida incluye las presunciones básicas subyacentes, generadas por la trayectoria compartida, que conducen a una forma particular de ver y juzgar la realidad organizacional. Esas presunciones básicas contienen significados, valores y creencias que los miembros de la organización poseen. La mentalidad compartida es la suma de las presunciones básicas subyacentes (PBS) y la comprensión compartida básica de la organización (CCBO).

Esta CCBO contiene la “idea de orden”, la clave o el principio ordenador que explica cómo funciona esa organización según la mirada proyectiva de sus integrantes. Contiene el “orden ideacional” que enlaza la trama de la organización. La CCBO brinda una certeza y sentido tales que facilitan la ejecución. El sentido proviene de su consistencia y de su dispersión en la organización. De esta CCBO que acabamos de describir, pueden inferirse varias PBS ya que la CCBO es una comprensión más apretada y sintética, más experiencial, más intuitiva y menos racionalizada que las PBS. Por eso decimos también que subyace a ellas (en un nivel 4 de la cultura organizacional).

La mentalidad compartida actúa como una lente construida socialmente y es mayormente de naturaleza no-consciente o acrítica. También actúa como un conjunto de fuerzas motivadoras que prescribe un modo correcto de pensar, de percibir, de experimentar, de sentir, de comportarse, de hacer, de actuar, de reaccionar y de anticipar. La mentalidad compartida provee un marco para ver, reflexionar, juzgar, apreciar y jerarquizar que permite, luego, pasar a la acción.^[37]

Ciertamente, podemos definir la mentalidad compartida como un puente entre el pensamiento y la acción personal de cada integrante de la organización. Es un conjunto de significados compartidos que permiten ver y juzgar con certeza. Su certeza no proviene de su verdad o falsedad, sino que se debe al consenso y a su cotidianeidad. Facilita contemplar diversas posibilidades para que el individuo decida actuar dentro de o en nombre de la empresa. Si bien puede variar según las diferentes subculturas de una empresa, la mentalidad compartida otorga sentido y significado a relaciones entre todos los miembros de la organización.

Síntesis y conclusiones del capítulo 1

La mentalidad compartida es un fenómeno profundo de la vida cotidiana de las empresas. No solo influye “hacia adentro” en las decisiones de sus integrantes, sino que también influye “hacia afuera” en la acción resultante de toda la empresa y su impacto en la sociedad. En este capítulo hemos descrito el fenómeno, delimitado el concepto y enunciado sus componentes.

Para ilustrar sus características y relevancia hemos presentado el caso del accidente aéreo del vuelo 3142 de la empresa LAPA, ocurrido en Buenos Aires (Argentina) en 1999, donde fallecieron 64 personas. El caso refleja un modo de pensar y actuar compartido que desconocía la importancia de la prevención en cuestiones de seguridad. Esa modalidad era compartida en todos los niveles organizacionales, desde los más altos directivos hasta los empleados de mantenimiento.

En el ámbito de los estudios organizacionales, el concepto de cultura organizacional está más difundido que el de mentalidad y muchas veces se suelen identificar. Por tanto, para definir mentalidad compartida hemos recurrido a distinguirlo de cultura organizacional.

Si analizamos la cultura de una organización según la influencia en sus integrantes, vemos que influye tanto en el ver y en el juzgar como en el actuar de sus miembros. Si la analizamos desde la perspectiva de “un extranjero” que la desea conocer, la cultura de una organización tiene un nivel manifiesto y observable de prácticas, declaraciones e interacciones, y un nivel implícito ‒ interior a los sujetos‒ que es donde radican los valores que mueven las acciones de sus integrantes. La mentalidad compartida es lo más profundo, lo esencial de la cultura.

La mentalidad compartida, por tanto, es un concepto incluido en la cultura organizacional, pero se refiere solamente a este nivel implícito, al modo de ver y juzgar interior a los sujetos y compartido. Aunque influye en el actuar, no lo incluye. La mentalidad compartida debe ser sacada a la luz, ya que no todos sus contenidos son reconocidos por los propios integrantes de la empresa.

Además de su delimitación como concepto hemos identificado sus componentes. La mentalidad compartida está compuesta por una trama de presunciones básicas subyacentes (PBS). Estas son afirmaciones, juicios, prejuicios, creencias que explican la realidad cotidiana de esa organización y que ofrecen criterios valorativos y de jerarquización para tomar decisiones. Los temas de la PBS son la integración interna de la empresa, la relación de la empresa con el entorno y la naturaleza de las relaciones humanas.

Por debajo de estas PBS, subyace además lo que hemos denominado la “comprensión compartida básica de la organización” (CCBO). La CCBO no es una afirmación o juicio, sino una idea o una imagen sintética que compone al yo y a la organización. La CCBO explica cómo es y funciona la empresa y qué lugar tiene el sujeto en ella. Los empleados que han trabajado largos años en una empresa comparten un modo de comprender la empresa y de verse a ellos mismos dentro de ella con un determinado rol o espacio o con un determinado poder de influir en ella. La CCBO, por su carácter holístico, es representable en metáforas, lo que permite integrar elementos contradictorios y darle sentido a un patrón de comportamiento. En el caso de LAPA dijimos que esta CCBO se sintetiza en la imagen de Ícaro.

En definitiva, sea en las PBS o en la CCBO, la mentalidad compartida se compone de significados (i.e. valores, interpretaciones, explicaciones, atribuciones) habituales, que brindan a los integrantes de la empresa certeza y rapidez para actuar. Indagar en la mentalidad compartida de una empresa es descubrir cuál es el “puente” compartido que conducirá del modo más rápido, los pensamientos de los miembros a la acción concreta.

Veamos en el capítulo siguiente, la relevancia de la mentalidad compartida en la ética empresarial.

Tabla n° 3. Elementos que componen el alcance de los conceptos cultura y mentalidad compartida

CULTURA ORGANIZACIONAL	Qué es/qué contiene	Qué hace	Dónde lo encontramos
A. NIVEL MANIFIESTO ACTUAR (incluye hacer, obrar y decir) Son hábitos y prácticas explícitas y observables. Son interacciones sociales en las que se descubren patrones.	1. ARTEFACTOS Son procesos observables. Son estructuras y sistemas. Son símbolos, rituales o rutinas. Son historias, relatos y mitos.	Expresan, manifiestan, refuerzan, consolidan, producen y alteran el contenido del nivel implícito, sus valores, sus prioridades, sus premisas.	Historias sobre la fundación de la empresa. Festejos, rituales, símbolos. Historias sobre líderes pasados. Sistemas de recompensas. Estructura organizativa. Estructura de poder.
	2. DECLARACIONES Son expresiones explícitas sobre lo que se ha de valorar en la organización. Son comunicaciones, documentos, códigos.	Puede contradecir el nivel implícito. Puede reflejar los aspectos más débiles de la organización.	Códigos de ética. Manual del empleado. Visión, misión y estrategias explícitas.
B. NIVEL IMPLÍCITO (=MENTALIDAD COMPARTIDA) VER Y JUZGAR (incluye pensar, comprender, reflexionar, apreciar, valorar, estimar) Es interior a los sujetos. Es la esencia de la cultura. Es el puente compartido entre el pensamiento y la acción.	1. VER Es una lente social Es un conjunto de presunciones básicas subyacentes (PBS) Es un modelo mental o esquema cognitivo. Es un “orden ideacional” o paradigma compartido. Son ideas, conocimientos, creencias o teorías implícitas.	Describe y explica cómo son y cómo funcionan las cosas. Otorga una forma de interpretar los hechos pasados. Otorga un marco que da sentido Permite ver y entender eventos, acciones, objetos y repeticiones.	PBS sobre el entorno. PBS sobre la integración interna. PBS sobre las relaciones humanas.
	2. JUZGAR Es un conjunto de valores y normas que constituyen las fuerzas de la cultura. Es un sistema de significados convergentes y operativos aceptados por un grupo y sostenidos en común. Son motivos y creencias compartidos.	Prescribe un modo correcto o aceptable de pensar, de percibir, de experimentar, sentir, comportarse. Prescribe como deberían ser las cosas. Mueve, motiva, brinda sentido. Jerarquiza e interpreta eventos significativos.Guía la acción.
	3. VER Y JUZGAR: COMPRENSIÓN COMPARTIDA BÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN Combina contenidos de las PBS. Contiene el principio ordenador de la organización: cómo es y cómo funciona. Compone una visión de la empresa y del empleado a la vez.	Ordena, sintetiza, trama. Explica, otorga certeza. Asigna un rol al integrante de la organización en ese contexto. Se puede expresar simbólicamente en una o varias metáforas.	En la interioridad de los integrantes del grupo de forma acrítica o no-consciente. Puede ser elicitada.

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