Introducción

¿Es posible decir que algunas culturas organizacionales son mejores que otras? Según Edgar Schein no existe una buena o una mala cultura organizacional, sino una cultura correcta o incorrecta. Según el autor, el criterio para determinar esta corrección es que la cultura sea funcional a la estrategia de la empresa, y afirma que “la cultura correcta es tal, en función del grado en el que las presunciones tácitas compartidas crean la clase de estrategia y organización que es funcional al entorno de la organización” (Schein, 1999: 24).

En efecto, los dueños de LAPA implementaron una correcta estrategia de ingreso al mercado aéreo recientemente desregulado, ya que su propósito era competir con las dos aerolíneas que lo dominaban, y para ello la compañía sostuvo una estrategia de precios bajos. En ese momento, LAPA aumentó su flota de aviones Boeing, incrementó su participación en el mercado y llegó a cubrir varios destinos internacionales. La clave de ese crecimiento fue la fórmula de Andy Deutsch: costos de mantenimiento bajos, tarifas bajas, mayor participación en el mercado. Una persona cercana a Deutsch comentó, a 15 años del accidente, que

había comprado siete aviones Boeing 767 mientras que Aerolíneas tenía una flota de la década del sesenta. Cuando le preguntabas por qué hacía semejante inversión, respondía que los números le cerraban, vendía pasajes más baratos porque esas naves consumían un 60% menos de combustible y llevaban muchos más pasajeros (Quiroga, 2014).

Esta política de tarifas bajas se acompañó de escasa inversión en seguridad y en mantenimiento y si aplicamos el criterio de Schein, la estrategia resultó correcta, ya que fue funcional al entorno de la empresa. En 1993, LAPA transportaba 164.000 pasajeros, logrando “quitarle” pasajeros a Aerolíneas Argentinas con sus tarifas bajas.

La idea era “subir al avión a quienes viajaban en micro” y de esa forma aumentar la cantidad de pasajeros potenciales. A diferencia de la ecuación actual de aéreas de bajo costo, el proyecto de LAPA implicaba trabajar a pérdida durante los primeros años y luego, una vez que se completara el período de cacería de clientes, incrementar las tarifas.^[1]

Sin embargo, como veremos con Goodpaster, el modo habitual de lograr los objetivos en una empresa puede ser también el modo de desvirtuarlos. Debido a sus malos hábitos, la empresa puede, en sus resultados, no cumplir con sus fines. En el caso LAPA, su focalización en ser rentable económicamente llevó a que no brindara un servicio de forma responsable. Luego del accidente en 1999, la empresa entró en concurso de acreedores. Tuvo diversos nuevos dueños ‒incluso tres a la vez‒ que no lograban llegar a acuerdos^[2] e insistentes reclamos sindicales hasta que, finalmente, dejó de volar en abril de 2003 y fue declarada en quiebra el 18 de julio de ese año.^[3] Mientras la empresa crecía y ganaba participación en el mercado no cumplía adecuada y responsablemente con la naturaleza misma de su objetivo social ‒el servicio aeronáutico de pasajeros‒ y finalmente dejó de existir.

Dado que la mentalidad compartida dispone, con su consenso y su certeza, más fácilmente a la decisión individual, tiene impacto moral. En este capítulo, subrayaremos cómo la mentalidad compartida condiciona la libertad individual, ampliando así el alcance de este concepto. Explicaremos la interacción entre sujeto y mentalidad compartida, desde el estilo cognitivo de los ejecutivos. El eje de la explicación estará en el proceso de racionalización, proceso que se opone a la virtud de la integridad.

Este capítulo conectará mentalidad compartida y ética empresarial mediante la explicación de diferentes fuerzas que operan en la cultura. Más específicamente explicando la tensión de fuerzas que puede establecerse en la conciencia del individuo: las fuerzas de la cultura y la fortaleza de la integridad personal. Esto permitirá brindar una explicación de cómo toda una empresa puede desviarse éticamente.

1. Cultura organizacional e integridad personal: fuerzas en tensión

Amanda Sinclair (1993) sostiene que las fuerzas culturales explican mejor que otros factores por qué la gente se comporta éticamente o no dentro de las organizaciones. Según esta autora, los integrantes de la empresa ‒en sus distintos roles‒ contribuyen a la creación de esa cultura, algunos de ellos resultan más influyentes que otros. Los valores de los individuos más influyentes pueden determinar algunas de las presunciones compartidas básicas (PBS), que luego se institucionalizarán de modo que influirán en el comportamiento y valores del resto de los miembros de la organización. Esto se vio reflejado, claramente, en los roles de Deutsch, Boyd y Chionetti como directivos de LAPA.

Por su parte, Geoff Moore (2005: 666) afirma que en la esencia de la “cultura organizacional” está la cuestión de la ética y de los valores. La cultura, para el autor, es importante para la ética empresarial, ya que “es el vehículo para transmitir y mantener los valores y principios morales, que animan la vida de la organización”. De algún modo, la cultura es la que experimenta el desarrollo moral de la empresa, y así, para Moore, se constituye en el “sujeto” del aprendizaje que desarrolla una corporación (2005: 667). En este trabajo, hemos afirmado que la esencia de la cultura está en la mentalidad compartida, en un modo de ver y juzgar compartido. En cambio, la cultura también incluye la esfera del actuar: el obrar y el hacer.

¿Cómo se da esa influencia de la cultura sobre los integrantes de la empresa? Según Sinclair, las personas reciben influencias perdurables que moldean sus criterios éticos que están más allá de la organización. Pero, involucrados en el día a día de las actividades organizacionales, son inevitablemente influenciados por ella. Por lo que es razonable, para Sinclair, afirmar que algunas organizaciones modelan, dan forma, a la ética de los miembros de la organización. En consecuencia, sigue siendo válido conocer la cultura a fin de explicar algunos comportamientos no éticos y a fin de influenciarla para mejorar la ética de las personas en la organización.

Sinclair (1993: 65) afirma que, usualmente, se intenta influenciar la cultura reforzando la adherencia de los empleados, homogeneizando criterios, creando unidad y cohesión alrededor de valores centrales. Pero no necesariamente ‒según esta autora‒ una cultura fuerte y alineada supone mejores comportamientos éticos. Por el contrario, los problemas éticos pueden sobrevenir porque los managers se subordinan demasiado a la organización (Sinclair 1993: 67). Este alineamiento excesivamente leal puede crearles “un sentido de omnipotencia e invulnerabilidad, donde los individuos se sienten absueltos de la necesidad de sopesar consecuencias y responsabilidades” (Sinclair, 1993: 68).

Hoy las empresas corporativas buscan homogeneizar y cohesionar las conductas mediante los programas de compliance (esto es, políticas y procedimientos que incentivan y promueven el cumplimiento estricto de todas las cuestiones legales en todas las áreas del negocio). Dichos programas se componen de políticas y procedimientos que difunden, promueven e incentivan el cumplimiento estricto de todas las cuestiones normativas en la empresa con el fin de evitar los costos probables derivados de incurrir en riesgos excesivos de tipo legal, reputacional o ambiental.

Estas políticas internas priorizan la conformidad con la norma antes que la capacidad del directivo de tomar buenas decisiones. Los programas de compliance han sustituido la toma de decisiones éticas y evitan que los gerentes tomen decisiones con responsabilidad personal; fomentan, por el contrario, a que estos directivos se acomoden a la norma explícita y externa. Los programas de compliance llevan a que se deje de evaluar cuál es la mejor decisión según la experiencia y el conocimiento del entorno. Esto que relatamos y que hemos podido observar suele ocurrir en las filiales argentinas de empresas multinacionales y es consistente con lo que sostiene Sinclair: “Una cultura fuerte no garantiza el comportamiento ético en el management o en el nivel de los empleados, aunque pueda tener apariencia externa de cumplimiento alto ético. […] De algún modo, una cultura organizacional fuerte se opone a la integridad individual” (Sinclair, 1993: 68).

La clave que proponemos en este trabajo para comprender la relación entre mentalidad compartida y ética empresarial es la tensión entre dos fuerzas: la fuerza de la cultura compartida y la fuerza de la integridad personal. Esta tensión entre la empresa y el “yo” (es decir, el sujeto que decide) se resuelve positivamente ‒a nivel personal‒ en la integridad personal y negativamente en el proceso de racionalización. Veremos a lo largo del capítulo, en qué consisten.

Por ejemplo, Sinclair sostiene que la fuerza de la mentalidad compartida puede alentar a las personas a comportarse en la organización de un modo en que no se comportarían si estuviesen fuera de ella. Afirma:

Aunque popularizada en estos años, la cultura organizacional no es una nueva comprensión. Una tradición bien sólida de investigación administrativa ha demostrado que las organizaciones producen una mentalidad entre los miembros individuales (produce a mindset amongst individual members) que anima a la gente a comportarse de modos que no necesariamente son consistentes con las normas individuales o preexistentes, sino que aparentemente están inducidas por la pertenencia a la organización (Sinclair, 1993: 64).

Volvamos al caso LAPA para ilustrar este choque de fuerzas mediante un diálogo entre Piñeyro y un empleado de mantenimiento antes del despegue de un avión, extraído de la película Whisky Romeo Zulú por Marta Hojvat et al. (2008). El intercambio es breve pero significativo y se inicia porque el comandante del avión observa que un matafuego no funciona:

Al hacer el control habitual antes de levantar vuelo, Piñeyro encuentra el matafuego descargado. Le dice al encargado de mantenimiento que lo cambie:

Encargado: “No hay repuestos, hace una semana que salimos así”.

Piñeyro: “Cargalo, no podemos salir así”.

El encargado simula arreglarlo (Hojvat et al., 2008).

Se ve reflejado aquí que el encargado de mantenimiento actúa de acuerdo con las prescripciones acerca de cómo comportarse dentro de LAPA. Estas prescripciones tienen una “lógica” y una certeza tal que no las altera ni la autoridad del comandante ni su (débil) sentido personal de responsabilidad profesional. Las prescripciones de la mentalidad LAPA son la única premisa para actuar que el encargado de mantenimiento considera válida, aceptable y deseable. Sabe que esa comprensión básica es compartida por colegas de mantenimiento y por el gerente de operaciones. No le altera, tampoco, pensar que él podría alguna vez ser pasajero.

Esta tensión entre la fuerza de la cultura y la fuerza de la integridad personal está supuesta en la descripción de lo que Goodpaster (2007: 45) denomina proceso de “adaptación moral”. En las personas que pertenecen a una empresa se va produciendo un fenómeno de adaptación social, se van integrando al grupo progresivamente. Este proceso de adaptación social incluye una adaptación o “ajuste moral”. Goodpaster (2007: 48) afirma que es una expectativa razonable, ya que antes de ingresar a la empresa, ha ocurrido una mutua selección entre individuo y organización, por lo que se espera que con el tiempo haya una convergencia entre el mindset del individuo y el de la organización.

Por ejemplo, como señala Sinclair (1993), los especialistas en delitos corporativos atribuyen mucha importancia a la influencia del “clima” organizacional, porque la empresa moldea a sus miembros como cumplidores de la ley o no. En algunos casos, la fuerte presión de los altos directivos sobre los subordinados, que valoran tácitamente prácticas ilegales como necesarias para la supervivencia, es determinante (Sinclair, 1994: 64). Goodpaster destaca, en particular, la especial influencia del sistema de recompensas (2007: 48).

Este fenómeno de ajuste moral, según Goodpaster, es un aprendizaje de la persona en relación con la organización, que se va “asentando, encajando y adecuando a la organización mediante acuerdos y compromisos” (2007: 45). De este aprendizaje y ajuste resulta que algunos se quedan en la organización y otros se van.

Veremos ahora qué es la virtud de la integridad, a la que hemos puesto “en tensión” con la fuerza de la cultura compartida en el inicio de este capítulo.

1.1. La virtud de la integridad

Desde el punto de vista de la ética, “integridad” recibe muchas acepciones. El término “integridad” tiene su origen en el vocablo latino integer y “se puede traducir como intacto, entero, incólume, genuino, sano, puro, honesto, imparcial, no contaminado, sin prejuicios, racional” (Paladino et al., 2005: 16-17). Por lo que, etimológicamente, la integridad alude ‒en primer lugar‒ a la cualidad de “completitud”, totalidad y entereza en una persona. Por eso se puede decir que la persona íntegra es fiel a sus principios, auténtica y sin doblez. La entereza del íntegro resulta de la alineación de la conciencia, la deliberación, el carácter y la conducta moral (Paladino et al., 2005: 21), es quien no está dividido ‒entre su vida privada y su vida pública, por ejemplo‒. En aras del interés de esta investigación, y sobre la base de estos autores, señalaremos a continuación tres dimensiones de la virtud de la integridad: la autonomía, la objetividad y la justicia.

Integridad como autonomía

La integridad, entendida como autonomía, es la posesión consciente de uno mismo. Requiere fidelidad y respeto a uno mismo. La integridad es la calidad moral de la autonomía que se vincula a la conciencia y al discernimiento moral de lo bueno y de lo que no lo es. Se identifica con la capacidad de estar presente en el momento, de ser consciente de lo que se está haciendo (Paladino et al., 2005: 21-25). Los autores afirman que

la integridad requiere que las acciones y convicciones de una persona sean muy “suyas”, lo cual demanda una cierta coherencia entre sus creencias, deseos, compromisos y acciones [Jody L.]. Graham (2001) resalta dicha coherencia cuando afirma que es esencial para el individuo ese sentido de “ser uno mismo”, hasta el punto que, para ser una persona de integridad, debe haber algo que sea tan importante para el sujeto que, de perderlo, se perdería a sí mismo (Paladino et al., 2005: 24).

Integridad como objetividad

La integridad, entendida como objetividad, es “la capacidad de razonar sin la influencia de intereses o sensaciones particulares”. La persona íntegra hace caso omiso de las preferencias propias, de los temores, de las presiones emocionales o sociales, y no permite que ninguna consideración irracional ponga en riesgo sus convicciones racionales. Es leal a los principios y valores racionales en el actuar (Paladino et al., 2005: 17-21). En resumen, es discernir de forma objetiva de modo de posibilitar la justicia.

Integridad como justicia

La autonomía y la objetividad disponen más fácilmente a ser justo y, a su vez, la justicia incluye la responsabilidad y el respeto. Afirman estos autores que la fidelidad y el respeto a uno mismo se da “en medio de los demás y junto con los demás”. En este sentido, la integridad es la capacidad de ser consciente de cómo lo que se hace impacta en los demás. Es lo contrario a utilizar a los otros (2005: 21-25). La persona íntegra actúa con justicia y responsabilidad, tanto para consigo misma como para con los demás. Tiene un compromiso consistente en hacer lo que es mejor, especialmente en condiciones adversas; obra “a conciencia” y no elude sus responsabilidades (2005: 16-17).

Hasta aquí hemos dado una caracterización objetiva de la virtud de la integridad: la dimensión de autonomía y la de objetividad son sustanciales para entender, más adelante, el proceso de racionalización por el cual se pierden ambas. Pero antes debemos explicar qué puede suceder a nivel organizacional que favorece la ausencia de integridad personal.

2. Los desvíos éticos sostenidos por una cultura

En este apartado describiremos dos fenómenos donde la mentalidad compartida se desvía favoreciendo la realización mancomunada de acciones no éticas. Una mentalidad que favorece que lo moralmente erróneo sea realizado entre muchos y sostenido por la organización. El primer fenómeno, Irving Janis lo ha denominado “pensamiento de grupo” (groupthink) y el segundo fenómeno, Kenneth Goodpaster lo ha llamado “teleopatía”. Ambos tienen elementos en común que nos permiten explicar el proceso de racionalización.

2.1. El concepto de “pensamiento de grupo” (groupthink)

Irving Janis (1997) postula este concepto en los años 70 para explicar que la decisión de John F. Kennedy y el gobierno de EE. UU. de aceptar la recomendación de la CIA de invadir Cuba fue una mala decisión. Para Janis, esta decisión fue resultado del groupthink, que podemos traducir como “pensamiento de grupo”.

Janis describe cómo funcionan algunos grupos muy bien cohesionados que toman decisiones difíciles con mente débil. Esta mente débil, para Janis, consiste en realizar juicios rápidos y erróneos sobre otros, basándose en estereotipos. Gracias a la certeza que da este tipo de juicio estereotipado, logran un optimismo exagerado y sobre todo, toman decisiones “poco vigiladas”. Según Irving Janis, el pensamiento de grupo es una mentalidad que las personas adquieren en un grupo cohesionado, donde lo más importante es el acuerdo, la unanimidad. Debido a esta premisa preponderante, el grupo “tiende a dejar de lado evaluaciones realistas de los diferentes cursos de acción alternativos”. Janis crea el concepto de groupthink para nombrar una forma de perversión intencional del pensamiento. La perversión del pensamiento consiste en perder la capacidad de comparar la realidad con el juicio moral que resulta de las presiones endogrupales.

Janis (1997) resume el concepto de pensamiento de grupo afirmando que se caracteriza por la alta cohesión grupal como criterio prioritario para las decisiones individuales. Pero señala que la armonía grupal es, en verdad, ilusoria, porque se suprimen las dudas personales con presiones directas a los que piensan distinto, buscando siempre agradar al líder y protegiéndolo de “malas noticias”. Resulta, de ello, no solo una ilusión de unanimidad, sino también de invulnerabilidad (Janis, 1997: 238).

Es importante señalar que no todo grupo cohesionado cae en el fenómeno de groupthink (Janis, 1997: 240). Si en el grupo hay roles bien definidos y hay procesos que impiden las presiones para que todos estén de acuerdo, es más difícil caer en este desvío. Cuando sí se cae, el pensamiento de grupo logra reemplazar el pensamiento crítico individual.

Michael J. Phillips (1995), por su parte, afirma categóricamente que la vida corporativa “altera la capacidad cognitiva de los miembros de la firma” a través de sus estructuras defectuosas. Afirma, también, que una adecuada estructura organizacional puede disminuir la posibilidad personal de cometer faltas, ya que algunos fenómenos psicológicos de la vida de la organización promueven la dilución de la responsabilidad individual.

Estos fenómenos psicológicos que Phillips menciona son el riskyshift (desplazamiento del riesgo) y groupthink. Ambos fomentan que los empleados menosprecien los riesgos asociados a determinadas decisiones. El desplazamiento del riesgo es para Phillips “una ‘enfermedad intraorganizacional’ (intraorganizational malady) que causa que la gente en grupo elija colectivamente acciones más peligrosas que la que ellos hubieran elegido individualmente” (Phillips, 1995: 568-9). Es decir que en ambos fenómenos hay pérdida de la objetividad, del sentido de la realidad y hay pérdida de autonomía y dominio de sí al ceder a las presiones de grupo. Por lo tanto, hay una menor fuerza de la integridad personal para oponerse a las presiones de lo grupal.

Ilustraremos estos fenómenos con un diálogo de la película sobre LAPA que versa sobre los “horizontes”.^[4] Según Piñeyro:

si vos no tenés horizontes, el avión puede estar dado vuelta sin que el piloto se dé cuenta. Si estás a oscuras o si estás adentro de una nube, no ves nada. No es como el auto, que tenés una sensación física, sino que te das cuenta que estás al revés porque se te caen las monedas del bolsillo, y en vez de ir al piso van al techo.^[5]

De este modo Hojvat cita el diálogo de la película:

Piñeyro encuentra dos horizontes rotos y un giro “fuera de servicio”, al iniciar un vuelo.

Encargado de mantenimiento: “No hay repuestos”. “No hay otro avión”.

Es de noche y de acuerdo con el manual Piñeyro se baja del avión.

El gerente de operaciones: Qué “hinchapelotas”. ¿No hay otro piloto?” (Hojvat, 2008).

Esta breve cita ilustra que tanto el encargado de mantenimiento como el gerente de operaciones, es decir su superior, desestiman de igual forma la gravedad del riesgo de salir a volar con los horizontes rotos. Incluso culpan al piloto de ser molesto y no ser como los otros pilotos quienes, seguramente, realizarían el vuelo sin reclamar por los horizontes. La desestimación del riesgo (Phillips, 1995) y la ilusión de invulnerabilidad (Janis, 1997) son facilitadas por la pérdida de objetividad y de realismo ‒sostenidos grupalmente con el acuerdo en la cadena de mando‒, y presionando a quien disiente diciéndole con desdén y de forma vulgar que es molesto.

Phillips (1995) explica que la elevación del riesgo resulta en que el individuo abdica de la responsabilidad personal, porque con ello gana la pertenencia al grupo. Esa pertenencia le da la seguridad que le provee realizar algo incorrecto entre todos. Es decir, el encargado de mantenimiento privilegia la aceptación del grupo de mantenimiento, que está bajo el ala del gerente de operaciones, por sobre su responsabilidad profesional en la seguridad del vuelo y la autoridad del comandante “distinto” a otros. Según Phillips, tanto en el riskyshift como en el groupthink la cohesión grupal se logra mediante cierto autoengaño o consenso forzado. Es en ese “lugar” del autoengaño donde le “gana” la fuerza de la cultura compartida a la débil integridad personal. Más adelante, profundizaremos esto.

Para finalizar la cuestión del pensamiento de grupo, Janis señala dos tipos de antecedentes que pueden haber generado que en una empresa se consolide el groupthink (1997: 241). Respecto del entorno, los antecedentes pueden ser el aislamiento del grupo, una amenaza externa fuerte, una baja autoestima del grupo debido a errores o una realidad externa muy compleja. Respecto de la integración interna, los antecedentes pueden ser la falta de normas o procedimientos, la homogeneidad del grupo y la falta de liderazgos imparciales. De estos factores internos que señala Janis, en LAPA la falta de normas (o su incumplimiento) y de liderazgo imparcial eran evidentes.

Nos centraremos, ahora, en la descripción de otro concepto que explica cómo puede darse un desvío ético sostenido por toda la cultura de una organización, la teleopatía.

2.2. El concepto de teleopatía

Kenneth Goodpaster (2007: 28-30) define la teleopatía como la búsqueda desbalanceada de un propósito que puede tener tanto una persona como una organización. Recordemos que telos se traduce del griego como fin y en este caso lo traducimos como objetivo. Pathos, por su parte, hace referencia a un desorden o a una enfermedad. Entonces, para Goodpaster, la teleopatía es una enfermedad o desbalance en la búsqueda de un objetivo por parte de una persona u organización. Esta se reconoce por tres “síntomas”: la fijación, la desconexión emocional y la racionalización.

La fijación es la actitud de aferrarse “sin moderación” a objetivos bien tangibles y suele excluir fines más amplios y consideraciones morales, por ejemplo, acerca de qué medios se deben usar para lograr esos objetivos tangibles. La fijación permite negar deberes y obligaciones. De este modo, el objetivo a lograr se convierte en una especie de “ídolo” que desplaza a otros valores verdaderos, o bien los reduce o les quita peso. Por ejemplo en LAPA, “poner el hombro” para apoyar el crecimiento de la empresa y no señalar errores, permitía negar la obligación de cuidar la seguridad de los pasajeros. La idolatría del crecimiento desplazaba y minimizaba los valores de la seguridad.

Según Goodpaster, la determinación en lograr el objetivo lleva a que se rechacen aquellos puntos de vista que amenazan esta devoción al objetivo perseguido. En LAPA, la evaluación psiquiátrica a la que fue sometido Piñeyro por denunciar fallas de seguridad ilustra el intento de disuadir a quien disiente.

La desconexión emocional resulta del síntoma anterior, de separar la ética de los objetivos del negocio. Las decisiones “amorales” conllevan un distanciamiento de lo emocional (emotional detachment) que se traduce en la negación de las consecuencias.

Para Goodpaster, de la teleopatía grupal resulta una “suspensión” de la conciencia moral. En la empresa se distorsiona el modo de juzgar las acciones, apelando para justificarlas a virtudes como la perseverancia, la lealtad, la dedicación y el entusiasmo en lograr los resultados propuestos. En consecuencia, al sustituir la conciencia por el objetivo de ganar a cualquier precio, la toma de decisiones se hace miope. No se ven claros los fines y los medios, y se ve al entorno solamente como un recurso a utilizar.

Tanto la fijación como la desconexión emocional son variantes de la falta de objetividad que señalamos como una de las tres características de la integridad (autonomía, objetividad y justicia) y además la desconexión emocional, al alejar a aquel otro que puede ser destinatario de las consecuencias de mis acciones, me facilita la injusticia.

Pero la teleopatía no queda completa en su descripción sin el tercer síntoma: el proceso de racionalización que es relevante por ser el proceso personal que facilita que un grupo sostenga actuaciones inmorales en forma mancomunada. También es el proceso donde el individuo incorpora las presunciones y prescripciones de la mentalidad compartida (no todas, sino aquellas que justifican la acción incorrecta) como justificación de su actuación irresponsable. Es el “gozne” entre integridad personal y mentalidad compartida. Es donde se realiza el choque entre las fuerzas de la cultura y la fuerza de la integridad personal.

3. El proceso de racionalización y la banalidad del mal

Veremos a continuación en qué consiste este proceso de racionalización que completa la caracterización de la teleopatía, pero que la excede en su importancia. A continuación lo explicaremos con algunas ideas de Hannah Arendt y sus aplicaciones al mundo del management.

Arendt, en su obra de 1963 Eichmann en Jerusalem: Un estudio sobre la banalidad del mal, pone luz sobre las crueldades colectivas del siglo XX. Según Arendt, quien actuó como corresponsal del diario norteamericano New Yorker en el juicio llevado a cabo en Jerusalem al criminal de guerra Adolf Eichmann, las atrocidades y crímenes de lesa humanidad se realizaron gracias a la colaboración banal de muchas personas que hacían su trabajo ordinario y que no necesariamente estaban identificadas con el mal que se estaba realizando colectivamente. ¿Cómo pudo suceder esto?

La descripción que Arendt hace de la figura del criminal ilustra la idea de la banalidad del mal. Eichmann, director de la logística de transporte de campos de concentración, no era un hombre monstruoso, sino terriblemente normal. Arendt afirma que Eichmann no odiaba a los judíos. El joven Eichmann había elegido las SS, en lugar de una empresa, como el espacio ideal para crecer y llegar a “ser alguien”. Eichmann no era una persona decidida a hacer el mal; su objetivo era ser reconocido. De hecho, admiraba a Hitler por haber logrado ascender.

Arendt describe con crudeza en el siguiente párrafo cómo “razonaba” Eichmann, es decir, cómo Eichmann justificaba su participación en el exterminio sistemático:

Eichmann, a diferencia de otros individuos del movimiento nazi, siempre tuvo un inmenso respeto hacia la “buena sociedad”; y los buenos modales de que hacía gala ante los funcionarios judíos de habla alemana eran, en gran medida, el resultado de reconocer que trataba con gente socialmente superior a él. Eichmann no era, ni mucho menos, como un testigo le motejó, un Landsknechtnatur, un mercenario, que quería huir a regiones en las que no se observaran los Diez Mandamientos y en las que un hombre pudiera hacer lo que quisiera. Hasta el último instante, Eichmann creyó fervientemente en el éxito, el criterio que mejor le servía para determinar lo que era la “buena sociedad”. […] Eichmann dijo que Hitler “quizás estuviera totalmente equivocado, pero una cosa hay que no se le puede negar: fue un hombre capaz de elevarse desde cabo del ejército alemán a Führer de un pueblo de ochenta millones de individuos… Para mí, el éxito alcanzado por Hitler era razón suficiente para obedecerle”. La conciencia de Eichmann quedó tranquilizada cuando vio el celo y el entusiasmo que la “buena sociedad” ponía en reaccionar tal como él reaccionaba. No tuvo Eichmann ninguna necesidad de “cerrar sus oídos a la voz de la conciencia”, tal como se dijo en el juicio, no, no tuvo tal necesidad debido no a que no tuviera conciencia, sino a que la conciencia hablaba con voz respetable, con la voz de la respetable sociedad que le rodeaba (Arendt, 2001: 191-2).

Es decir, Eichmann idealizaba pertenecer y ascender. Ese ideal era el argumento por el cual “racionalizaba” su participación en la llamada Solución Final. Idolatrar el ascenso, realizable cumpliendo órdenes y las expectativas de sus superiores, le facilitaba el proceso de racionalización que distorsionaba su juicio ético sobre su participación en la logística de las atrocidades. Afirma Arendt: “Según Eichmann dijo, el factor que más contribuyó a tranquilizar su consciencia fue el simple hecho de no hallar a nadie, absolutamente a nadie, que se mostrara contrario a la Solución Final” (Arendt, 2001: 178).

Por su parte, otros autores en Estados Unidos estudiaron también en los años 60 y 70 la acción de personas en grupo. Autores como Stanley Milgram (1963) y Albert Bandura (1978) investigaron desde la psicología social y organizacional cómo algunas personas podían realizar acciones moralmente malas de un modo fácil en grupo, mientras que personal e individualmente jamás las habrían realizado.^[6]

Algunos de estos autores realizaron experimentos ‒criticados por su crueldad‒ sobre la obediencia. Los más famosos son los experimentos de Stanley Milgram reflejados uno en la película I… comme Icare (Verneuil, 1979) y otro en la película Das Experiment (Hirschbiegel, 2001). En ellos se refleja cómo, en nombre de la obediencia a la autoridad o la pertenencia a un grupo, se abdica de la responsabilidad personal de evaluar si una acción es buena o mala moralmente para satisfacer las expectativas de la autoridad o del grupo y obtener los beneficios que se derivan de dicha satisfacción.

Stelios C. Zyglidopoulos et al. (2008) afirman que es el proceso de racionalización lo que posibilita la dilución de la conciencia y la colaboración al mal realizado colectivamente. Explican que realizar un acto que se sabe que es malo provoca una “disonancia” interna.^[7] Para evitar esta disonancia, se realiza una justificación frente a la consciencia y esta justificación busca restablecer el equilibrio interno en el que la persona deja de dudar o de sentirse culpable. Aunque este equilibrio es falso, permite que la persona vuelva a estar en “consonancia” consigo misma, al menos superficialmente. Según estos autores, el falso equilibrio alivia la ansiedad moral^[8] y es lo que explica por qué los individuos corruptos tienden a no a verse a sí mismos como corruptos.

Según Zyglidopoulos et al. (2008), varias realidades cotidianas pueden convertirse en una racionalización: la pertenencia y supervivencia en la organización, el modo en que se hacen los negocios en esta empresa, la presión de los directivos o la de los incentivos. Es decir todas ellas pueden ser “excusas” con las que se justifica la realización de un acto malo.

Definamos ahora, en función de lo analizado, qué es la racionalización y cómo se caracteriza. La racionalización es el proceso que un sujeto lleva a cabo en su conciencia mediante el que juzga como buena una acción realizada (o a realizar) que sabe que es moralmente mala y cuyo resultado es la falta de reproche de la conciencia. El proceso se caracteriza del siguiente modo:

1. es un paso que va de la disonancia interna a una consonancia superficial;
2. implica abdicar de la responsabilidad personal;
3. facilita la dilución de la conciencia del mal y de sus consecuencias;
4. conduce a atribuir la inclinación de la voluntad a una fuerza superior a ella misma (por ejemplo, la autoridad, el grupo, los deseos de superación, la necesidad de seguridad, el logro de los objetivos, etc.);
5. se sustenta en la obtención de un beneficio.

De este modo, la racionalización diluye la responsabilidad individual porque antes diluye el riesgo que toma quien decide mantenerse íntegro resistiendo a las presiones de la cultura en la que está inserto. En el siguiente epígrafe seguiremos profundizando este proceso para mostrar cómo la mentalidad compartida grupalmente provee al sujeto de certezas que le facilitan la racionalización.

4. La moralidad de los ejecutivos

4.1. El autoengaño de los ejecutivos de empresa

La reflexión sobre la banalidad del mal de Arendt y las muchas reflexiones sobre la racionalización han buscado explicar, en la literatura de management, la colaboración de ejecutivos en daños realizados colectivamente por bancos o corporaciones (Brief et al., 2001; Nielsen, 1984). A la luz de ciertos escándalos corporativos resonantes en las últimas décadas (como el fraude de Enron, en 2002, o la crisis de las hipotecas sub-prime en 2008), se ve cómo algunos individuos realizan en grupo acciones inmorales que nunca harían individualmente^[9] o que antes de ingresar a una organización las consideraban moralmente incorrectas (Sinclair, 1993).

Ahora bien, ¿es posible pensar que los directivos y empleados de empresa sean más propensos a diluir su integridad en aras de los beneficios de la organización? Mencionaremos algunas características de su modo habitual de considerar los aspectos éticos en la toma de decisiones.

Según Treviño (1992), los ejecutivos utilizan un mínimo nivel de razonamiento moral para resolver dilemas empresariales de contexto. Por su parte Max Bazerman y Ann Tenbrunsel (2011) afirman que, en líneas generales, los gerentes de negocios tienen un sesgo cognitivo particular que ‒algunas veces‒ les impide ver el comportamiento poco ético.

Centrémonos ahora en las características de lo que, esencialmente, es la falta de objetividad ‒según lo definimos anteriormente en las dimensiones de la integridad‒ y que estos autores denominan de forma general “autoengaño” en sus dos consecuencias específicas: la “decoloración ética” y la “ceguera motivada”.

Tenbrunsel y Messick (2004) definen la decoloración ética (ethical fading) como el resultado de un proceso de autoengaño (self-deception) que nos permite hacer lo que queremos y, a la vez, justificarnos. Por su parte, Bazerman y Tenbrunsel (2011) afirman que este proceso consiste en un desvanecimiento de los matices morales que produce lo que ellos llaman “ceguera motivada”. El fenómeno de “decoloración ética” es subjetivo, pero está externamente ocasionado por los sistemas de incentivos organizacionales. Las decisiones son realizadas interiormente pero en un “punto ciego” (blind spot), allí donde el razonamiento acerca de las cuestiones éticas está sesgado por los aspectos emocionales subyacentes.

Según Tenbrunsel y Messick (2004), en el proceso de decoloración ética las personas “no ven” los componentes morales de esas decisiones poco éticas; no porque carezcan de una adecuada educación moral, sino porque hay un proceso psicológico que “decolora” la ética. Es decir, los “colores”^[10] morales de una decisión se blanquean, vaciando la decisión que se debe tomar de implicaciones morales. Tenbrunsel et al. (2004) afirman que no se puede saber cuán consciente o inconsciente es este proceso, pero que permite que las personas se comporten de una manera egoísta y al mismo tiempo mantengan la convicción de que son personas éticas.

Bazerman et al. (2011) lo sintetizan diciendo que, de este modo, no se es honesto con la realidad. En este trabajo, nosotros diremos que se debilita la integridad porque se pierde la racionalidad, el realismo y la objetividad que permiten ser justo.

En las empresas, entonces, parece abundar esta posibilidad de autoengaño, racionalización y negación de la realidad. De hecho, esto provoca para Tenbrunsel et al. (2004) el fracaso de los “entrenamientos éticos”.^[11] Para los autores estos entrenamientos no son útiles ya que se basan en la presunción ‒errada‒ de que, si se subrayan los componentes morales de una decisión, es más probable que los ejecutivos los elijan. La razón del fracaso de este enfoque es que “se falla en reconocer la tendencia psicológica innata de las personas a autoengañarse” (Tenbrunsel et al., 2004: 224).

En el sujeto, el entrenamiento ético “compite” con el autoengaño, que opera anulando el marco ético racional que brinda la educación ética y reduce la decisión a lo meramente económico o de negocio (2004: 233). Pero Tenbrunsel et al. señalan que el autoengaño en los individuos tiene varias “capas gruesas” (thick layers). Como ejemplos de estas capas señalan los prejuicios (bias), las negaciones y racionalizaciones o la división entre vida personal y vida laboral (Tenbrunsel et al., 2004: 235).

Es decir que el autoengaño es también un proceso de racionalización típico de los ejecutivos.

4.2. La moralidad prerreflexiva de los ejecutivos

Para explicar la existencia de un modo habitual de considerar los aspectos éticos en la toma de decisiones de los ejecutivos, en sus razonamientos morales, utilizaremos el abordaje de Eduardo Schmidt (1993).^[12]

Schmidt aplica su experiencia en la enseñanza de la ética de los negocios para afirmar que los ejecutivos corporativos se acostumbran a tomar decisiones con un razonamiento que él denomina “a-moral” y de un tipo de moralidad que llama “prerreflexiva”.

Schmidt comienza siempre el dictado de sus cursos de ética profesional preguntando a sus alumnos cuál, de una serie de siete opciones, les parece la mejor definición de “lo ético”. Las opciones son: lo que hace bien al mayor número de personas; lo que está de acuerdo con el refrán “haz a los demás lo que quieres que te hagan a ti”; lo que está de acuerdo con mis sentimientos de justicia; lo que la sociedad acepta como normal; lo que está de acuerdo con mis convicciones religiosas; lo que es legal, y lo que corresponde a mi propio interés. La razón de este ejercicio es, según Schmidt: “determinar con qué asocian este concepto [lo ético] en un primer momento, porque es probable que esta asociación tenga un papel muy importante en su comportamiento ético” (Schmidt, 1993: 28).

Schmidt también realizó estas preguntas en una encuesta a ejecutivos de Perú, Bolivia, Uruguay y Venezuela. El resultado muestra que un 40% sostiene que “lo ético” es “lo que está de acuerdo con mis sentimientos de justicia”. Esta cifra se eleva al 50% cuando la encuesta se hace a profesionales de mayor edad y con más responsabilidades. Schmidt lo evalúa del siguiente modo:

A veces, este parecer espontáneo da como norma de acción algo bastante aceptable a la luz de principios morales objetivos. Pero, en otras ocasiones, revela la presencia de antivalores o la ausencia total de determinados valores morales que deben ser incorporados a la toma de decisiones. Sus “sentimientos de justicia” le permiten a una persona salir rápidamente de su apuro cuando tiene que enfrentar algún dilema moral. Pero, si no examina esta moralidad prerreflexiva a la luz de los principios morales claramente entendidos, corre el riesgo de dejarse llevar por sentimientos provocados por valores morales distorsionados en la sociedad; o por su propio egoísmo, que se esconde detrás de lo que él percibe como sus “sentimientos de justicia” (1993: 31).

Schmidt explica cómo los profesionales que, al iniciar la profesión comenzaron con buenos propósitos humanistas (e incluso motivos religiosos),

cuando les toca pasar por algunas experiencias dolorosas, poco a poco aprenden a prescindir en buena medida de su valores morales al tomar sus decisiones. Con el tiempo llegan a asumir una postura como profesionales que es básicamente amoral. […] En su esfuerzo por encontrar sentido en todo eso, llegan a convencerse de que se han equivocado al intentar llevar sus propios valores morales, que ahora perciben como muy “subjetivos”, a un mundo profesional donde es necesario ser “objetivo” (Schmidt, 1993: 39-40).

Pero con el tiempo, el dualismo y la amoralidad se vuelven algo incómodo^[13] y el ejecutivo desea acabar con el dualismo, pero no sabe cómo formular sus principios, ni cómo aplicarlos en la resolución de problemas cotidianos (Schmidt 1993: 41). Schmidt afirma que hay motivos para pensar que esto es un fenómeno universal. Su conclusión es que “al querer ayudar a las personas a ser más éticas, habrá que partir de un análisis crítico de sus sentimientos de justicia” (1993: 37). Por ello, propone que en el curso de ética para profesionales de las ciencias económicas y administrativas, no solo se les enseñen teorías sobre sus deberes morales, sino que se les ayude a “fortalecer su propio código personal de conducta”. Dice: 

Partiendo de un análisis crítico de sus sentimientos de justicia, habrá que ayudarle a formular y aplicar buenos principios morales. Mediante este proceso, se le puede ayudar a pasar de una moralidad prerreflexiva a una moralidad reflexiva con referencia a su actual o futura profesión (Schmidt, 1993: 37).

El elemento en común que se puede encontrar en Bazerman, Tenbrunsel y Messick ‒así como en Schmidt‒ es que los ejecutivos tienden a la falta de objetividad motivada por el egoísmo y los intereses que buscan obtener. Pero así como los primeros consideran que frente al entrenamiento ético siempre va a ganar el autoengaño que anula la racionalidad de la ética, por el contrario Schmidt sostiene que la educación ética debe conectar a los ejecutivos con su moralidad más profunda y reflexiva, ayudándolos a dar ese paso mediante un análisis crítico de lo que sostienen acríticamente.^[14]

5. La racionalización y la mentalidad compartida

Volveremos ahora a la relación entre cultura organizacional y sujeto, a la tensión de fuerzas entre la cultura y la integridad personal, para preguntarnos: ¿en qué medida es el entorno de la organización el que contribuye al autoengaño o a la amoralidad?

La mentalidad compartida radica en el interior de cada uno de los sujetos que integran la empresa y circula en sus conversaciones, juicios, sentimientos, descripciones y prescripciones, y se cristaliza en procesos, símbolos, etc. Pero, al ingresar a la empresa, la mentalidad compartida allí es algo exterior al sujeto, quien se irá ajustando moralmente a ella ‒si la comparte en alguna medida‒ y, si no la comparte, el sujeto abandonará la organización.

Entonces, porque es compartida por muchos, porque brinda certezas que guían la acción, es posible encontrar en la mentalidad compartida elementos que el sujeto puede utilizar como excusas para su proceso de racionalización.

En la mentalidad compartida encontramos un conjunto de presunciones básicas subyacentes (PBS) que se sostienen en forma acrítica, es decir, sin revisión racional, y que se fundamentan o relacionan con una idea de orden (CCBO)^[15] de la organización que es no-consciente y más profunda que las PBS. Su falta de explicitación las hace funcionales a los procesos de racionalización; es decir, las PBS y la CCBO pueden ser utilizadas como elementos del entorno que el ejecutivo usa en su proceso de racionalización personal. Como señalamos antes, a estas excusas obtenidas del entorno se les atribuye tal “fuerza superior” o peso que logran inclinar la voluntad del sujeto. Algunos ejemplos son: la decisión de una autoridad, la presión del grupo para pertenecer, la ambición o codicia, los excesivos deseos de superación, la extremada necesidad de seguridad y protección.

Todas son rendiciones de la propia autonomía, precedidas por una rendición de la objetividad y continuadas con probables actos injustos. El “ver y el juzgar”, cegados por los beneficios, sustituyen, con una certeza ilusoria, una honesta relación con la realidad.

En la racionalización personal se invoca una debilidad de la propia autonomía, del dominio de sí, de la integridad, y se atribuye un poder extremo a las fuerzas del entorno diluyendo la responsabilidad personal en el actuar.^[16] En la racionalización personal ganan las fuerzas de la cultura, los valores de la mentalidad compartida. Y esto sucede porque el sujeto les atribuye ese poder al ceder el gobierno de sí mismo.

6. La mentalidad compartida a la luz de la noción de hábito

Para profundizar la relación entre la mentalidad compartida y la ética empresarial, incluiremos la noción de hábito, propia de la ética de tradición aristotélico-tomista. Estos elementos nos permitirán el puente al siguiente capítulo, donde trataremos la corrección de los desvíos de la mentalidad compartida.

Según Ángel Rodríguez Luño (1983) se debe distinguir entre virtudes morales y hábitos-costumbre. Las virtudes morales otorgan a las potencias operativas una inclinación hacia el bien moral. Adquirida esa inclinación, mediante elecciones, se convierte en una segunda naturaleza y, de este modo, la acción virtuosa procede fácilmente de la inclinación virtuosa. Pero que esta sea una inclinación que facilita la acción no implica que sea un proceso automático. Un acto de justicia resulta libremente de la inclinación virtuosa. Como dice el autor, “su operación buena resulta más fácil y agradable, pero esto no autoriza a pensar que las obras virtuosas son realizadas de modo semiautomático, sin deliberación…” (Rodríguez Luño, 1983: 211).

Por otra parte, el autor distingue dos significados en el concepto de hábito-costumbre, uno objetivo y otro subjetivo: “En sentido objetivo, hábito es el mero hecho de repetir una determinada conducta; en sentido subjetivo, implica además ‘la facilidad que se adquiere por larga o constante práctica en un mismo ejercicio’” (Rodríguez Luño, 1983: 212).

El hábito-costumbre, parafraseando a Rodríguez Luño, comporta una facilidad con la que se realiza una determinada conducta debido a la constante práctica, y dicha facilidad conlleva una especie de semi-automatismo. En cambio, en la virtud, tanto la acción como la inclinación se dan por elección y por ello la virtud requiere el máximo empeño de la libertad personal. La virtud es una disposición estable que no quita libertad al sujeto que la ha adquirido, sino que ‒por el contrario‒ la aumenta por inclinar al sujeto al bien moral.

Si bien, como dice el adagio latino actiones sunt suppositorum, las acciones se predican de las sustancias, podemos predicar por analogía la idea de aprendizaje a un grupo. Lo que afirma Rodríguez Luño de los hábitos-costumbre del sujeto, análogamente, lo podemos decir de la organización.^[17] Nuestro objeto de estudio, la mentalidad compartida, está en la categoría de hábito-costumbre con la característica de ser semi-automática si no se la revisa crítica y grupalmente.

Kenneth Goodpaster afirma que así como la persona tiene su personalidad y su carácter, una empresa tiene una cultura. Goodpaster (2007: 32-38) establece una analogía entre la psicología individual y la organizacional. Se refiere a la empresa como poseedora de un carácter, una psicoestructura, una personalidad o un state of mind.^[18] Goodpaster (2007: 42-43) afirma que las organizaciones burocráticas son diseñadas para tener una “mente” propia independientemente de quien sea su funcionario. Esta característica de las organizaciones permite que se mantengan en el tiempo, a pesar del ingreso y egreso de los individuos que la conforman.

Se puede decir, entonces, que la empresa tiene una mentalidad y eso permite relacionar cultura organizacional y ética empresarial. Según Goodpaster:

Si las instituciones pueden compartir las características de la mentalidad (mindset) no-moral de sus arquitectos humanos (por ejemplo, innovación y eficiencia) también pueden compartir las características de su mentalidad moral. La disciplina “ética empresarial” se basa en esta simple verdad (Goodpaster, 2007: 44).

Este autor afirma que las organizaciones aprenden, por lo que ubica la mentalidad compartida en el terreno de los hábitos. Goodpaster dice que “la mentalidad son los hábitos y las prácticas que guían la acción (no solamente el pensamiento). La mentalidad lleva los pensamientos y los valores a la acción” (2007: 32).

Podemos afirmar, entonces, que “pensamientos” y “valores” son análogos al ver y juzgar. En esta línea, el fenómeno de la mentalidad compartida que hemos definido es un hábito-costumbre compartido, un modo de “ver y juzgar” (Cardijn, 2011) compartido por sus integrantes. Los elementos de la mentalidad compartida (las PBS y la CCBO) son hábitos-costumbre propios del ver y el juzgar, que ‒de forma acrítica, subyacente o no consciente‒ disponen fácilmente a actuar. Es decir, son más cercanos al semi-automatismo de Rodríguez Luño o a lo que Schein y otros autores de la cultura organizacional referirán como aquello de la cultura “que se da por sentado”.

Sin dudas, la relación entre ver, juzgar y actuar es mutuamente influenciable. El juzgar tiene un aspecto valorativo, de apreciación de la realidad que puede modificar el ver si este no se atiene a la objetividad. Ambas, a su vez, son influenciadas por el actuar habitual que puede conducir a cambiar lo que se ve o se juzga o a confirmarlo.

6.1. La mentalidad compartida como condicionamiento de la ética personal

La mentalidad compartida ofrece al sujeto premisas para su comportamiento. Aunque los contenidos de la mentalidad compartida no tengan carácter ético en su origen, tienen influencias en la ética del sujeto. De la mentalidad compartida abreva sentidos y significados sobre la realidad organizacional y obtiene también motivos y valores jerarquizados que, en la medida que el sujeto sea consciente de ellos, los reconozca y los distinga, sus decisiones serán más libres. Si no los hace conscientes, la otra alternativa es la racionalización y la pérdida de integridad por la que diluye su conciencia opacada por sus beneficios.

La mentalidad compartida contiene descripciones y prescripciones, que no son normas morales pero que ‒por ser hábitos-costumbre o usos y costumbres‒ adquieren algún tipo de fuerza social. Un ejemplo de esto podría ser la mentalidad propia de un grupo de la mafia. En esa mentalidad, si no se es leal, se corre peligro de muerte. Esta no es una normativa ética sino que es una normativa de ese grupo social^[19] que dista de ser socialmente buena, pero que en el nivel de la mentalidad compartida por esa banda, constituye una forma de pensar, una identidad y una regla a seguir en ese contexto.

Como se dijo, la fuerza del condicionamiento se debe a su certeza, a su semiautomatismo, a que es no-consciente, a su característica de ser a-crítica y, principalmente, porque si el sujeto que decide no la reconoce, no la hace consciente, esta lo condicionará reduciendo su libertad. Si el empleado no distingue conscientemente las premisas y principios de la mentalidad compartida por el entorno en el que trabaja de las suyas propias, “automatiza” el modo de ver y juzgar la realidad antes de tomar sus decisiones en ese entorno.

La mentalidad compartida funciona como un “mecanismo” tácito, que ‒casi‒ sin mediar la criticidad de la razón, se da por certero. Seguir esta regla puede ser muchas veces “razonable” en términos de la adaptación del empleado al entorno organizacional, porque evita el “costo” de pensar y actuar diferente. Sin embargo, no todos los empleados actuarán del mismo modo a pesar de la influencia de la mentalidad compartida. Algunos pilotos renunciaron como Piñeyro, y otros, como Weigel, volaron irresponsablemente sin oponerse a la “mentalidad LAPA”.

Asimismo, no todo en la mentalidad compartida tiene implicancias morales negativas. Inducirá también a ver y juzgar bien en algunos aspectos. Aquí hemos subrayado más los aspectos negativos, porque son los que pueden ser más preocupantes desde el punto de vista de las consecuencias.

La aceptación acrítica de las presunciones tácitas ofrecidas por la mentalidad compartida condiciona^[20] la intencionalidad y voluntariedad del que decide, así como la objetividad con la que evalúa el objeto de sus acciones. Las prescripciones que se infieren de la CCBO así como de las PBS no son normas morales sino prescripciones sociales, frente a las cuales el individuo puede elegir “ver y juzgar” antes de actuar. Si el empleado no realiza una reflexión moral que ilumine cuáles son sus condicionantes y cuál es su margen de libertad, el dejarse determinar por el condicionamiento de la mentalidad compartida puede conducir, como condujo a los pilotos de LAPA, a graves errores morales. Sin embargo, todo individuo es capaz de pasar de la moralidad acrítica y prerreflexiva que se funda en la certeza que brinda mentalidad compartida, a una libertad madura y consciente.

Consideramos, entonces, que estos hábitos-costumbre compartidos a nivel del ver y del juzgar son condicionamientos de la decisión libre y responsable del sujeto que integra la organización. Al contrario de Schein, quien afirma que la cultura organizacional “determina” el comportamiento individual y el colectivo (Schein, 1999: 14), en este trabajo consideramos que los hábitos-costumbre grupales son un condicionamiento fuerte para la decisión individual pero no implican una determinación que anule la libertad personal que tiene el empleado de ver y juzgar aquello en que la mentalidad compartida sea incorrecta o inmoral.

Síntesis y conclusiones del capítulo 2

Luego de la descripción y definición del alcance del fenómeno de la mentalidad compartida en el primer capítulo, en el segundo capítulo hemos realizado una valoración ética de la misma. En este capítulo subrayamos cómo influye la mentalidad compartida en los ejecutivos de empresa, dado su estilo cognitivo y moral, y cómo podría contribuir a crear una cultura moralmente desviada.

En líneas generales, para un ejecutivo, “alinearse”, seguir la “cadena de mando” es visto como una obligación. Incluso, las empresas que operan en muchos lugares geográficos y culturales saben de la necesidad de homogeneizar criterios de decision, de modo que el resultado de toda la empresa sea el mismo (por ejemplo en cuanto a imagen de marca o a comportamiento ético). Por ello, las empresas siempre buscan influir en la mentalidad y en el comportamiento de sus miembros.

Como se ha dicho, la mentalidad compartida contiene presunciones y apreciaciones sobre la realidad organizacional aceptadas por muchos en la organización. Este consenso y propagación de la mentalidad le da peso tanto a sus descripciones como a sus prescripciones. Es decir, la mentalidad compartida señala algunos imperativos a los que muchos consideran que el individuo debe ajustarse.

Algunos de los contenidos prescriptivos pueden ser buenos desde el punto de vista ético o del logro de los objetivos comunes. Sin embargo, algunos otros contenidos no conducen a la consecusión del fin común. Por ejemplo, en LAPA la mentalidad compartida prescribía apoyar siempre y de cualquier forma a la empresa en su crecimiento y a la vez, no ser muy exigente con el cumplimiento de las normas de seguridad. Estos contenidos de la mentalidad, contrarios o contradictorios al fin común, pueden provocar una tensión en el individuo que desea actuar éticamente. Según sea la mentalidad de una empresa, entre el deber de estar “alineado” y el deber de actuar bajo la virtud de la integridad, puede darse una tensión u oposición. El consenso de las prescripciones de la mentalidad compartida diseminadas en la organización puede conducir a muchos a actuar de un modo diferente si actuasen solos.

Así como la integridad personal presupone autonomía, objetividad y disposición a ser justo, se explicó que mediante el proceso de racionalización se pierden estas características. La racionalización personal facilita que un grupo sostenga una mentalidad con criterios inmorales en forma mancomunada. Definimos la racionalización como un proceso por el cual un individuo mitiga la disonancia interna que le produce hacer un acto que no considera ético, justificándolo dentro de los parámetros de la mentalidad compartida de la organización a la que pertenece. En dicho proceso, el sujeto sabe que realiza algo moralmente malo, pero abdica de su responsabilidad personal, atribuyendo la razón de su actuación a una fuerza superior a su voluntad (el grupo, el director, su supervivencia). De este modo, restablece superficialmente su equilibrio interno ‒que se había visto amenazado por la duda moral‒, y se convence de que actúa moralmente bien, satisfecho con la obtención del beneficio que le reporta la acción no ética.

La racionalización es facilitada por el estilo cognitivo y moral propio de los ejecutivos de empresa. Se caracterizan por el “autoengaño”, la “decoloración ética”, así como por una moralidad prerreflexiva. La falta de objetividad lleva a mirar objetivos intermedios por encima de objetivos finales. La moralidad prerreflexiva necesita ser revisada para aumentar la conciencia y la responsabilidad. Este estilo puede hacer fracasar los entrenamientos éticos que son puramente racionales y no ahondan en lo profundo.

La mentalidad compartida puede ofrecer elementos funcionales al proceso de racionalización de los individuos. Pero que la mentalidad compartida funcione como un cuasi mecanismo tácito que condiciona la decisión individual, no implica que anule la libertad personal de ver y juzgar las fallas que esta pueda tener. Toda persona es capaz de ser íntegra y no racionalizar, y siempre conserva su libertad. El desafío de los entrenamientos éticos es elicitar el contenido de la mentalidad compartida, para poder criticar y discernir los contenidos afines al bien común de los que lo contradicen.

Hasta aquí hemos destacado la influencia de la mentalidad en las decisiones de sus integrantes y su relevancia ética. Ahora bien, la influencia de la mentalidad es relevante también porque influye en muchos de los sujetos que integran una organización, dando forma a la acción colectiva resultante de todo el accionar de la empresa. La mentalidad compartida le confiere a la empresa una identidad, un modo de ser y actuar en la sociedad. Esta influencia de la mentalidad en la constitución del ser de la empresa nos conduce a indagar en la relevancia ontológica del fenómeno de la mentalidad compartida.

Por ello, en el capítulo que sigue analizaremos con categorías de la metafísica aristotélico-tomista el estatuto ontológico de la empresa. En ese análisis podremos comprender la relación entre la mentalidad compartida, el fin común, el liderazgo y las acciones de todos los empleados como causalidades mutuas. Luego de ese excursus metafísico, retomaremos la perspectiva de ética empresarial y la cuestión de los entrenamientos éticos como un modo del liderazgo de influir en la mentalidad compartida, para realizar un aprendizaje que corrija posibles desvíos éticos de la mentalidad compartida.

---