En el año 2019, cuarenta y un años después de que se habilitara a las mujeres el ingreso al cuerpo de oficiales de la Policía Federal Argentina, la cúpula de mando de la institución está integrada por ciento ochenta varones y once mujeres. Cinco son Comisarias Inspectoras, cinco son Comisarias Mayores y solo una Comisaria General. La feminización de las fuerzas de seguridad es un fenómeno de apertura e integración heterogénea que enfrenta un bloqueo progresivo en las jerarquías más altas del organigrama institucional que, al decir de Susana Durão (2017), las hace protagonistas de un cambio incompleto.

Entre los estudios que recuperan las posibilidades de interpelación a los mecanismos de subordinación de género en organizaciones policiales se recuperan los aportes de la socióloga Genevieve Pruvost (2008) quien propone una lectura del proceso de feminización de estas organizaciones anclado en la capacidad de transgresión –en parte consentida- de tres prohibiciones al rol socio-históricamente asignado a las mujeres en sociedades patriarcales. En este capítulo se analizan las prácticas que posibilitan la transgresión a la prohibición del mando (Pruvost, 2008) en contextos restrictivos a lo largo de las trayectorias de ascenso profesional de las mujeres que acceden a posiciones jerárquicas. En su trayectoria ascendente se identifican tres vías a través de las cuales ellas disputan el acceso al mando: la masculinización, la feminización estereotipada y la construcción del prestigio y el reconocimiento. Por último, estas trayectorias son relacionadas con sus experiencias de organización de la división sexual del trabajo doméstico y de cuidado.

Estas prácticas no constituyen una tipología conformada por categorías excluyentes, sino formas de hacer el género (Butler, 2004: 12) dinámicas, interrelacionadas y socio- históricamente situadas. El elemento temporal facilita reconocer que el sujeto atraviesa ciclos, momentos en su historia personal, que a su vez responden a lo interiorizado en un momento histórico determinado (Dubar, 2002). En este sentido, las formas de hacer el género se actualizan en distintas etapas de sus trayectorias de carrera y habilitan la disputa por posiciones de poder en una agencia estatal que se define por detentar el monopolio masculino del uso legítimo de la violencia. Incorporar el adjetivo masculino a la definición weberiana del

Estado no supone asumir que las mujeres son incapaces de ejercer la violencia, sino que llama la atención sobre el poder policial entendido como la instauración de un determinado ejercicio de la masculinidad. Aquel que aparece fuertemente asociado al comercio del mando, la autoridad, la prepotencia y hasta la humillación del cuerpo de los otros. Es decir, aquel que comprende a la masculinidad patriarcal como el registro de la violencia y el poder. (Sirimarco 2021).

Las formas en que se expresa el carácter inherentemente generizado de las organizaciones siempre pautadas por relaciones de poder, jerarquía y dominación invita a pensarlas como espacios reproductores de asimetrías (Acker, 1990). Cuanto más informales sean los mecanismos de acceso a determinadas posiciones, mayor es el uso de relaciones interpersonales y mayor la homogeneidad de los grupos beneficiados promoviendo la tendencia a la segmentación. En aquellas organizaciones en las que el uso de redes informales es generalizado, se aprecia que las organizaciones tienden a reproducir su composición demográfica o a favorecer “redes egocéntricas” (Granovetter, 1973 y 1995). Se produce así un “efecto homofilia” en la composición por sexo de las organizaciones en las cuales es necesario analizar tanto a los responsables de la toma de decisiones como a los trabajadores que intentan acceder a nuevas posiciones (Ibáñez, 2017). Si bien el predominio numérico de varones en posiciones de mando no es la única manifestación de relaciones asimétricas, su superioridad cuantitativa es productiva de una autoridad simbólica que construye horizontes de expectativas profesionales (Cornwall y Lindisfarme, 1994) y condiciona el proceso de constitución de identidades en el espacio de trabajo como formas socialmente construidas de reconocerse mutuamente.

Las experiencias de las mujeres en estas organizaciones no son exclusivamente interpretadas en términos de prácticas subordinantes o resistencias veladas, pese al predominio que poseen los estudios que las analizan en términos de inserción segregada. Los pares conceptuales que remiten sus prácticas a relaciones de dominación – subordinación no alcanzan a explicar las posibilidades contingentes, ambivalentes e innovadoras que pueden producirse en una matriz de relaciones de poder que les asigna históricamente una posición subalterna. La comprensión de la construcción del género como aquel constituido por normas de las cuales depende, también expresan la capacidad agencial que habilita relaciones críticas y transformadoras (Butler, 2004).

En las organizaciones policiales, el proceso de inmersión institucional y construcción de la profesionalidad anuda en la adquisición y revalidación permanente de las credenciales de pertenencia al cuerpo una matriz de relaciones de poder que vincula el ejercicio de la fuerza a la masculinidad. Esa construcción de relaciones de poder anclada en el uso de la fuerza como atributo masculino es constituyente de la identidad policial, que en un mismo movimiento uniforma y diferencia (Garriga, 2020). Tiende a homogeneizar a sus miembros en un “nosotros policial” y establece criterios de oposición y subordinación con toda identidad alterna que no pretenda compartir sus atributos distintivos. Esa alteridad se establece no solo respecto de toda figura femenina, sino también en relación con la sociedad civil asumida como un “otro” a feminizar (Sirimarco, 2018). El tipo de relaciones de autoridad y de mando que se construyen en torno a una concepción del poder que sutura el ejercicio de la violencia como un atributo de la masculinidad está en la raíz de la identidad policial y de sus prácticas abusivas ejercitadas sobre aspirantes, mujeres y civiles.

Todas aquellas subjetividades alojadas en una posición marginal respecto de las relaciones de poder estatuidas pueden entablar una relación de distanciamiento no solo respecto de una concepción normativa del género sino también respecto de un “nosotros policial” en tanto toda subjetividad tiene un margen de acción y de reflexión para edificar su identidad profesional a partir de su experiencia (Martucelli, 2007). Es en esa distancia, siempre dinámica, difusa y contingente en la que se habilita la capacidad de agencia para inaugurar concepciones relativamente novedosas respecto de la posición ocupada en las relaciones de poder y que constituyente de la identidad profesional, y sus posibilidades de transformación. Esa matriz que anuda una masculinidad hegemónica al uso de la violencia como modo de ejercer la autoridad está en la raíz del problema de la identidad policial pero también puede habilitar vías de transformación organizacional a partir del cuestionamiento de las relaciones de poder entre los géneros y que en el mismo movimiento también pueden alejarse del ideario institucional que propone establecer relaciones de sojuzgamiento con todo actor alterno.

La reconstrucción de las trayectorias ascendentes de un grupo de mujeres que protagonizan el proceso histórico de feminización del cuerpo de oficiales de la Policía Federal Argentina permite explorar esas posibilidades de distanciamiento, interpelación e improvisación, siempre operadas en escenarios constrictivos, respecto de la matriz normativa. Si bien la literatura sobre mujeres en posiciones de mando en fuerzas de seguridad es incipiente

(Pruvost, 2009; Heidensohn, 1992; Silvestri, 2007; Durão, 2017; Suárez de Garay, 2017; Daverio, 2017) pueden recuperarse aportes enriquecedores que desde distintas perspectivas teóricas exploran las posibilidades de agencia que habilitan mecanismos de disputa por el poder y que en todos los casos son interpretados a la luz de las potencialidades de transformación de una organización diversa y heterogénea.

6.1. La masculinización del mando

El monopolio del uso de la violencia legítima es uno de los atributos que caracterizan a las instituciones policiales. Todas las discusiones en torno del objeto policial que se constituyen a partir de la década del sesenta -en su mayoría en re-lectura de la clásica definición weberiana de los Estados modernos- parten de alguna reflexión sobre la relación constitutiva que existe entre las funciones a ella asignadas y las nociones de violencia y coerción (Reiner, 1970; Bittner, 1970; Shearing, 1981; Monjardet, 2010). Esa relación, que está en el centro la comprensión de la institución policial como un instrumento de poder, como un servicio público y como una profesión que desarrolla sus intereses propios (Monjardet, 2010: 15) está transversalmente atravesada por la noción de género como un ordenador relacional y como un sistema complejo con naturaleza recursiva que estructura normas, representaciones sociales, prácticas, e identidades colectivas y subjetivas, al mismo tiempo que es estructurado por ellas (Butler, 2001).

Entendiendo que el uso reservado de la violencia es parte constitutiva del poder que encarna la institución policial, interesa destacar su carácter generizado. La fuerza, la imposición y el dominio de los otros resultan imperativos tanto del sujeto masculino como del sujeto policial. Ambas estructuras de poder —la policial, la masculina patriarcal— se sostienen en el ejercicio de dominación del otro bajo mando (Sirimarco, 2021). De esta manera, la autoridad policial se construye en el uso efectivo o potencial de la violencia como atributo de una masculinidad normativa. En otros términos, la violencia es un recurso que se usa para reforzar jerarquías y ordenar relaciones sociales en un espacio determinado. En tanto recurso, comunica una concepción del mundo, exhibe valores y sentidos y, por el otro crea límites, marca diferencias (Garriga Zucal, 2020). Garriga señala que la función expresiva de las prácticas violentas, al interior de la vida organizacional, pueden tener como fin ubicar al actor violento en una posición determinada en una estructura de poder, señalar la pertenencia a un universo determinado de género o marcar la pertenencia grupal. El recurso de la violencia, considerada legítima en tanto práctica habitual aceptada, comunica límites y marca jerarquías con el otro.

Estas prácticas, que pueden ser ubicadas en un abanico amplio de intensidades, son aceptadas y reproducidas por sus participantes dotándolas de una legitimidad –inacabada e inestable- al interior de la organización (Garriga Zucal, 2020). Estas prácticas son definidas por Garriga como un recurso a través del cual se construye la subjetividad policial no solo en su etapa de formación sino también en el trayecto de carrera. En la fase formativa, el baile y el verdugueo33,^[1] categorías nativas que hacen referencia al maltrato por parte de las autoridades de las escuelas de formación policial sobre los aspirantes, son prácticas recurrentes que instruyen al “temple” físico y mental del futuro policía, entendido como la capacidad de control de las emociones y reacciones ante situaciones de extrema confusión, humillación y agresión (Hathazy, 2006). Tales prácticas actúan como ordenador de relaciones sociales de poder y mecanismos de control que comunican y delimitan posiciones en la estructura jerárquica de la organización. Una vez ingresados a la carrera, estas prácticas de sojuzgamiento adquieren nuevas formas e intensidades siempre situadas en un orden de mando. El cumplimiento de jornadas extenuantes, la asignación arbitraria de guardias y destinos o las burlas ante tareas poco valoradas son parte de un repertorio que mantiene límites difusos con las situaciones de acoso laboral o sexual.

En este punto es oportuno señalar que si bien toda identidad que no comparta los atributos destacados de una masculinidad hegemónica ocupa una posición subalterna, tales atributos no son fijos ni atemporales. Cornwall y Lindisfarme (1994: 4) proponen que tanto las nociones de masculinidad como de género son fluidas y situacionales, redefinidas y negociadas en la interacción. Las cambiantes presentaciones de la masculinidad expresan la diversidad de relaciones posibles entre identidades de género y poder, las cuales no pueden comprenderse desde una mirada esencialista del par masculino femenino. El carácter socio-históricamente situado de las presentaciones que adquiere la noción de masculinidad y género permite comprender ciertas transformaciones operadas en la aceptación o cuestionamiento de la legitimidad que se les confiere a las prácticas.

Si el poder policial puede ser entendido como la instauración de un determinado ejercicio de masculinidad que aparece fuertemente asociado al comercio del mando, la autoridad, la prepotencia y la humillación del cuerpo de los otros, su registro es ante todo de carácter simbólico (Sirimarco, 2021; Segato, 2003; Butler, 2007). En tanto el género puede ser comprendido como una posición relativa a través de la cual insertarse en una trama de relaciones sociales, así también las mujeres policías, en tanto sujetos institucionalmente socializados, pueden elegir posicionarse en el entramado jerárquico a partir de un discurso y una actitud que incorpora el imperativo de la masculinidad, en tanto éste encarna el accionar propio del ejercicio del poder policial (Sirimarco, 2021: 9).

La adopción de rasgos propios de una masculinidad hegemónica puede constituir un recurso para disputar el acceso al mando, pero en este punto es relevante señalar que no toda función policial habilita de la misma manera las condiciones de su ejercicio.

Las funciones que se ejercen en las comisarías y en la prevención y control del delito en las calles detentan el status de “verdaderos” destinos policiales, ya que si por una parte permiten poner en práctica y exhibir la potestad reservada del uso de la violencia, por otra parte facilitan la constitución de solidaridades profesionales y redes de respetabilidad en torno del riesgo percibido y el sacrificio ofrecido por el bien de la comunidad. La actividad es entendida por sus funcionarios como riesgosa (Caimari, 2012; Calandrón 2014; Garriga Zucal, 2016; Monjardet, 2010). Riesgo que no solo involucra la posibilidad de quitar la vida, sino también de perderla al actuar en pos de resguardar su vida o la vida y bienes de terceros (Da Silva Lorenz, 2014; Galvani, 2016; Galvani y Mouzo, 2014). Esta posibilidad implica una definición de sus tareas como sacrificadas (Garriga Zucal, 2016; Ugolini Julien, 2009) y por ello moralmente superiores a otras no policiales (Hathazy, 2006, 2017). Los efectivos policiales que realizan tareas en las calles proclaman para sí el status de “verdaderos policías” que enfrentan el peligro y el riesgo de muerte como un acto de entrega y sacrificio por el bien de la sociedad (Galeano, 2011; Garriga Zucal, 2016 y 2020; Galvani, 2016).

Una entrega y sacrificio más potencial que real en tanto

….que la situación del trabajo del policía no está marcada por la omnipresencia del peligro. Aquí, la observación no es empírica; ciertamente los empleos de policías presentan un abanico muy amplio de exposiciones al peligro, algunos lo viven a diario, otros no lo enfrentan prácticamente nunca. Pero la cuestión no está ahí: está en el hecho de que la percepción del peligro, y sus eventuales efectos sobre la definición por parte del actor de su situación de trabajo, son una construcción que este efectúa en función de sus expectativas con respecto al oficio que ha elegido ejercer (Monjardet, 2010: 183).

Dejours (2009: 8) propone que entre las situaciones que plantean un juicio matizado34^[2] de la violencia aquella violencia que forma parte de los modos de vida y de trabajo ordinarios (tanto más cuando el cuerpo se encuentra en primera línea) exige un análisis detallado de las condiciones y exigencias específicas de la organización del trabajo que las generan. Es el caso de los trabajos que implican importantes riesgos para la integridad física: construcción y obras públicas, policía, ejército, prisiones, minas, navegación y pesca de altura, trabajos en entornos extremos.

Por su parte señala que la percepción del riesgo que tienen los efectivos policiales en las situaciones de trabajo enfrenta los efectos patógenos del miedo a través de una estrategia de defensa colectiva, que permite hacer tolerable el ejercicio de su trabajo. Esas estrategias de defensa están centradas en torno a la noción de virilidad, fuerza, coraje, invulnerabilidad que van acompañadas de conductas paradójicas de asunción de riesgos (Dejours, 1997: 157). La masculinidad adquiere así el rasgo de competencia actitudinal para el ejercicio de la profesión policial.

Cardi y Pruvost (2012) señalan que la violencia femenina resulta impensable o fuera de los marcos interpretativos corrientes en variados ámbitos sociales, incluso el propio de las ciencias sociales. Esta dificultad de encuadramiento es resultado de la atribución de valores esencialistas a la figura de la mujer como agente disociado del ejercicio de la violencia que suele asociarla a su rol de víctima antes que de perpetradora. Sabrina Calandrón (2014) analiza la relación de las mujeres con el uso de las armas y el ejercicio de la violencia en un estudio etnográfico de la Policía Bonaerense. Allí explora dos teorías nativas en torno del aprendizaje del uso de la fuerza. La primera de ellas indica que el buen uso de armas está condicionado por la responsabilidad y la seguridad del/a portador/a hacia la misma. La segunda insiste en la puntería y las habilidades físicas de los/as policías mostrando una de las relaciones posibles entre la feminidad y la utilización de la fuerza física recopilando circunstancias en que las mujeres aparecen como perpetradoras y usuarias de armas y técnicas para la coacción física. En el trabajo en comisarías la autora relata algunas experiencias en las cuales las mujeres no resultan ajenas al uso de la fuerza corporal, insultos o acusaciones orales con el fin de doblegar la voluntad de otra persona.

El inicio de las trayectorias profesionales de las primeras oficiales que acceden a la cúpula jerárquica de la Policía Federal Argentina se produce en el contexto de apertura de la carrera a las mujeres, en condiciones de fuerte discriminación y segregación por motivos de género como se describe en capítulos previos. Al igual que muchas otras instituciones policiales, en esta primera etapa a las mujeres formadas para ejercer roles de conducción en los cuerpos de oficiales no se las involucra de forma generalizada en destinos operativos que las habiliten a acelerar su integración y obtener prestigio ante sus pares a través de demostraciones de fuerza, resistencia ante situaciones hostiles, control de las emociones frente al peligro, valentía o arrojo. Es decir, no se las habilita a ejercer el potencial uso de la fuerza legítima desde una posición de mando. Siendo parte de un escalafón ad hoc, el Escalafón Femenino de Apoyo, son asignadas a funciones administrativas, periciales, de trabajo con menores o al área de formación. Una Comisaria Mayor que llega a ser Directora de Instrucción recuerda:

-“Nos incorporan porque había lugares que no tenían oficiales femeninos y eran las dependencias no operativas. No eran calle, comisarías. Y tuve la suerte de dar unos buenos exámenes y me recibí ese mismo año.

-¿A qué sector te asignan?

-A policía científica. Éramos del escalafón seguridad pero de apoyo. Estábamos separadas de los varones.

-¿Incluso en el área de policía científica?

-Si, todas las mujeres formábamos parte de un escalafón que se llamaba apoyo y trabajábamos separadas.

-¿Cuánto tiempo permaneces en el área?

-Estuve tres años. Después fui a víctimas juveniles, es decir menores. Menores la parte linda, era un sector de intercambios con el Uruguay para jugar al fútbol, hacer campeonatos de ajedrez, esas cosas. Era con chicos de bajos recursos, clubes de bajos recursos. Después volví al mismo lugar.

-¿No elegías?

-No, nunca elegís. Te asignan, te asignan. En esa época se pensaba a las mujeres sólo para tareas administrativas. Y así fueron unos cuantos años”. (Comisaria Mayor L.V.)

Una de las primeras Comisarias Generales que llega a ser Superintendenta, uno de los cargos más altos de la jerarquía policial, recuerda la primera etapa de incorporación de mujeres oficiales en un marco de toma de decisiones contradictorias pero que finalmente confirman el aislamiento inicial de las oficiales en destinos operativos.

-“La condición que nos dieron en un primer momento era ser oficial de guardia en comisaría, ese era el primer destino en el escalafón seguridad para los varones y nosotras estábamos en un escalafón femenino de apoyo en la especialidad seguridad. Veníamos después del escalafón de comunicaciones.

-¿Entonces vas a una comisaría?

-No, ninguna de nosotras. No se animaron. El comentario era que tener horarios rotativos, de noche, tener que estar con gente de la guardia en contacto con los detenidos era peligroso. En mi opinión era para evitar problemas, el primer problema eran los romances, el primer problema es el romance con las consecuencias que eso puede tener. Lo mismo escuché decir a gente de prefectura al poner chicas en las naves. Eso trae problemas de orden y de disciplina. A veces es peor cuando son de distintas fuerzas.

-¿Y a vos a donde te mandan?

-A donde era Superintendencia Técnica, policía científica a División Estequiometria. Es una división pericial, en ese caso son documentos. Su nombre anterior era documentología”. (Comisaria General L.V.)

La mención respecto de los posibles romances como un “problema” no es menor. Por una parte, evitar la asignación de mujeres al trabajo en comisarías las “protege” del contacto cercano con colegas y de un régimen de horarios que atenta contra el rol de madres y esposas con el cual se consideraba debían cumplir. Por otra parte, siendo habitual la conformación de matrimonios entre miembros de la institución cabe plantearse qué tipo de relaciones entre varones y mujeres son aceptadas a fines de la década del setenta. Un esquema de redes de parentesco en el cual los varones detentan una superioridad jerárquica sobre las mujeres perpetúa el sistema de dominio patriarcal, pero la sola presencia de las mujeres en espacios donde se dirime el “verdadero” poder policial en condiciones que les habilitan el ejercicio del mando puede ser percibido por el colectivo masculino como un elemento desestabilizante de la regulación de esas relaciones de poder entre los géneros.

Coincidiendo en la caracterización de esta primera etapa de integración a la oficialidad, la única oficial que accedió a la Sub Jefatura de la institución, el rango más alto que haya ocupado una mujer en la historia de la Policía Federal Argentina señala:

-“Cuando me mudé revolviendo cosas encontré la orden del día donde está cuando sale el curso nuestro, las cosas que dicen son graciosas. Nosotras ocupábamos lugares de administrativas, íbamos a hacer pasaportes, cédulas de identidad, cuatro fuimos a las escuelas de instrucción, otras 7 u 8 a dirigir tránsito, pero no más que eso. Después esas cosas fueron cambiando, algunas mujeres fueron a narcotráfico, pero no tan rápido. Cuando yo salgo de la escuela de oficiales, después de tres años voy a actividades juveniles, era trabajar con niños, con adolescentes. Chicos de la calle, los hacíamos jugar al fútbol, hacíamos viajes, era una actividad muy social, siempre enmarcado en que las mujeres tienen que ir con los niños, los ancianos y otras mujeres. Esta era la categoría. Después de allí yo me voy a la comisaría del menor. Date cuenta. Yo estuve once años en la comisaría del menor, date cuenta, pero fue una manera de marcarme hacia donde iba yo en la policía, porque ese camino también me permitió llegar a donde llegué. La comisaría del menor, yo ya había trabajado en el año 80, alojaba varones solamente”. (Comisaria General M.P.).

Si bien las trayectorias de estas mujeres se inician en una etapa de apertura parcial de la organización, que limita sus posibilidades de ascenso y promoción de carrera y las asigna a destinos no operativos en los que puedan demostrar aptitudes virilizadas, incorporan ciertas prácticas y sentidos propios de una masculinidad hegemónica que pueden ser valorados en su integración a la institución. El primero de ellos es la valoración de su derecho a poseer y portar armas letales que les confieren aptitudes distinguidas respecto de la civilidad y las habilita a ostentar el poder institucional aun cuando no participen en enfrentamientos armados. De hecho, en la nómina de caídos en cumplimiento del deber de la Policía Federal Argentina solo figura una mujer oficial, Anahí Garnica, que fuera la primera bombera del cuerpo profesional y falleciera mientras desarrollaba tareas de apagamiento del incendio de un depósito de archivo de documentación en soporte papel en el barrio de Barracas en el año 2014.

La escasa participación en situaciones en enfrentamientos que les permitan hacer demostraciones de fuerza o virtudes guerreras no agota las posibilidades de masculinización en el ejercicio profesional. El género no es una entidad empíricamente observable, sino un registro a partir del cual insertarse en una trama de relaciones, donde lo masculino y lo femenino son posiciones relativas (Butler, 1999; Stolcke, 2004). Así, también las mujeres policías en tanto sujetos institucionalmente socializados, pueden elegir posicionarse en el entramado jerárquico a partir de un discurso y una actitud que incorpora el imperativo de la masculinidad, en tanto éste encarna el accionar propio del ejercicio del poder policial. La masculinización como recurso de integración y acceso al mando puede explorarse en la aceptación y reproducción de pautas abusivas frente a las cuales deben demostrar capacidad de tolerancia para metamorfosearse. Una de las entrevistadas recordaba en tono jocoso:

-“Nosotras siempre decimos que si te tocaron el culo menos de veinte veces en el ascensor, no te ganaste el ascenso a Comisario”. (Comisaria Mayor L.S.)

Que ninguna de las entrevistadas refiera haber experimentado situaciones de acoso sexual en su trayectoria no es definitorio en el contexto de esta investigación, sí lo es que la violación y la violencia sexual forman parte de una estructura de subordinación y disciplinamiento que es anterior a cualquier escena que la dramatice y le de concreción. El uso y abuso del cuerpo de otro sin su consentimiento puede darse de diferentes formas, no todas igualmente observables (Segato, 2003: 40). Rita Segato propone comprender a la violación como mandato en tanto imperativo y condición necesaria para la reproducción del género como estructura de relaciones entre posiciones marcadas por un diferencial jerárquico e instancia paradigmática de todos los otros órdenes de estatus (racial, de clase, entre naciones o regiones). Esto supone que la violación, como exacción forzada y naturalizada de un tributo sexual, juega un papel necesario en la reproducción de la economía simbólica del poder cuya marca es el género o la edad u otros sustitutos del género en condiciones que así lo inducen, como, por ejemplo, en instituciones totales. Se trata de un acto necesario en los ciclos regulares de restauración de ese poder (2003: 14). En re lectura de la obra de Levi-Strauss la autora define las estructuras elementales de la violencia no solo en eje vertical, entre el violador y su víctima sino especialmente en eje horizontal, relación entre el violador y sus pares. La condición de iguales que hace posible las relaciones de competencia y alianza entre pares resulta de su demostrada capacidad de dominación sobre aquellos que ocupan la posición débil de la relación de estatus.

La masculinización como registro de género a través del cual insertarse en la competencia por posiciones de poder se funda en la naturalización de prácticas de dominación compartidas tanto por varones como mujeres. Esa socialización institucional a partir de la cual se incorpora el imperativo de una masculinidad hegemónica que se inscribe en el ejercicio de la autoridad policial no está libre de tensiones y matices. Todas las entrevistadas recuperan en sus relatos la aceptación de mecanismos de discriminación y segregación a los cuales se vieron sometidas en la primera etapa de sus trayectorias como requisito incuestionable para insertarse en la carrera, pero una ellas recuerda a una de las compañeras que se atrevió al ejercicio de la protesta:

-“Ninguna de nosotras se quejó, nadie escribió nada, la única que escribió algo fue la Doctora Celia Palacios que era principal y estaba en el laboratorio químico. Ella ingresó como Subinspector por concurso, era uno de los escalafones de apoyo pero tenía estado policial. Por concurso el primer escalafón es subinspector y el requisito es tener un título de grado de la especialidad y ella hizo una presentación, una queja y le pusieron un montón de días de arresto. No se podían escribir esas cosas. Yo siempre que la veo le digo: Celia gracias a usted llegué a donde llegué. Con los años ella se retiró de la policía y se fue al laboratorio Bago y fue docente acá junto con mi esposo.” (Comisaria General L.V.)

No es un dato menor que quien se atreviera a formular un cuestionamiento abierto ante la autoridad jerárquica fuera graduada universitaria y que hubiera ingresado por concurso aun cuando tuviera estado policial, pero en este caso interesa destacar que la aceptación y naturalización de mecanismos de sometimiento en el cual se basa toda legitimación de masculinidad no es total ni uniforme.

Si la virilidad puede constituir una vía de integración en las redes de disputa por el poder en términos verticales, también lo es en sentido horizontal. El ejercicio del mando de mujeres con otras mujeres puede responder a las pautas de estigmatización vigentes. Una de las entrevistadas que ejerció posiciones de mando en el cuerpo de tránsito, señala:

– “Yo digo siempre: los oficiales femeninos somos más duros que los hombres. Porque yo como jefe, si a mí viene una chica y se me pone a llorar, yo voy a saber si me está mintiendo, si está exagerado. La mujer es más intuitiva y es más dura. El hombre se conmueve más hacia esas cosas porque las mujeres somos medio manipuladoras”. (Comisaria Mayor V.S.)

Las mujeres entrevistadas raramente reivindican una preferencia por la sociabilidad femenina. La mayoría favorece su posición como minoría, y esto, no para afirmar su singularidad sexual y su feminidad, sino para mezclarse con la masa de sus colegas masculinos como profesionales por derecho propio. Otra de las entrevistadas coincide en el análisis de su experiencia de mando con varones y mujeres:

-“A mí no me significó ningún contratiempo conducir varones, es más fácil conducir varones que conducir mujeres. Eso lo puedo asegurar.

-¿Por qué?

 -Yo creo que porque las mujeres jugamos muchas veces con esta cuestión de pobrecita. Yo he visto dos reacciones: la que se ablanda en seguida, pobrecita que no sabe, que no puede, que no quiere. O la otra, la tarada que no hace nada. Cuando hay una mujer frente a otra mujer, ¿qué me querés contar? Hoy los varones saben tratar mucho mejor a las mujeres de lo que las trataban antes”. (Comisaria Inspectora F.B.)

El concepto de género unido a identidades que pueden ser cambiantes, múltiples y contradictorias (Butler 2007; Cornwall y Lindisfrarne, 1994) permite comprender la complejidad en la combinación de diferentes conductas y cualidades. Las mismas entrevistadas pueden en un momento insertarse en un registro que cuestiona el entramado de relaciones de poder que las posiciona en una condición subalterna y en otro, reproducir discursos y prácticas estigmatizantes que asocian la femineidad tradicional a la especulación, la victimización y la manipulación de los afectos. Una de las entrevistadas, quien a lo largo de la entrevista recorre detalladamente los obstáculos enfrentados desde su ingreso a la institución, señala:

-“Estamos todos en el mismo juego, ganemos todos igual y trabajemos todos de lo mismo, también eso hay que hacérselo entender a muchas mujeres. Porque mujer policía, no puede decir yo soy madre. Sos madre argentina policía, si quiero ser igual, tengo que ser igual ante los iguales. Esto es lo que tratamos de transmitirle a las chicas”. (Comisaria Inspectora L.T.).

Lejos de un modelo de responsabilidades compartidas en las tareas de cuidado o del reconocimiento de las sobre cargas asociadas a la segunda jornada de trabajo femenina, el ideal de profesionalidad plenamente inserta en actividades productivas se asimila al modelo tradicional masculino de desvinculación del trabajo reproductivo en el hogar. De esta manera, el ejercicio del mando a medida que se asciende en la escala jerárquica puede asimilar y favorecer la reproducción de estereotipos masculinizantes en los cuales se disciplina a las subordinadas.

La masculinización no es total, ni recurre necesariamente a la dramatización corporal de rasgos asociados a virtudes guerreras aunque estas puedan ser usadas en contextos específicos. La adopción de un registro masculino desde el cual insertarse en la disputa de relaciones de poder se pone en juego tanto en la vinculación con varones, como con otras mujeres, ante todo en el campo simbólico de aceptación de lo femenino como objeto dominación y de disciplinamiento en adhesión a pautas estigmatizantes. De hecho a medida que se asciende en la escala jerárquica, la disminución de funciones asignadas al control del delito en el espacio público y el aumento de actividades administrativas, gerenciales y protocolares demandan mayores aptitudes diplomáticas, lo que en el caso de las mujeres revaloriza la escenificación de ciertos rasgos físicos y ornamentales típicos de una femineidad tradicional. De esta manera el progresivo acceso y gestión del mando ejercido por mujeres demanda menos de una dramatización física o gestual virilizante.

La negociación del género requiere de cierta armonización de prácticas que Pruvost denomina virilidad alterna en tanto requiere de un equilibrio competente de los roles masculinos y femeninos según las circunstancias, pero también según las etapas profesionales y los cargos desempeñados, ya que la inversión total del género es una transgresión difícil de tolerar. De hecho, todas las entrevistadas, mujeres que cursan más de cincuenta y cinco años de edad, tienen especial cuidado de su imagen, aunque no todas usan maquillaje, cabello largo o uñas esmaltadas. Algunas de ellas tienen un estilo que favorece cierta indiferenciación, como el uso de cabello y uñas cortas pero siempre respetando los estereotipos tradicionales de género que circulan dentro y fuera de la institución, por ejemplo la matización del color de cabello ocultando sus canas.

A medida que las mujeres transcienden los primeros peldaños de carrera, el rango y la antigüedad se imponen como criterios de distinción profesional por sobre los estereotipos físicos y gestuales de diferenciación de género, lo cual no necesariamente conlleva la anulación de mecanismos de adhesión a pautas simbólicas de estigmatización en las cuales se han socializado tanto dentro como fuera de la institución y a los cuales pueden recurrir como recurso integrador. Una de las entrevistadas señala:

-“Mis jefes siempre fueron hombres y siempre hubo un respeto, una consideración. Hasta inspector fue cuesta arriba porque estábamos todas abriendo camino, pensar que una mujer iba a poder tener mando, ser capaz, trabajar como ellos era imposible, te iban midiendo. Después cuando ellos se acostumbraron a nosotras, era más fácil.” (Comisaria Mayor V.S.)

Una de las entrevistadas que fue Directora Nacional de Instrucción también ubica en el ascenso al rango de Comisaria Inspectora un hito en su carrera, especialmente en el contexto de históricos retrasos frente a sus pares masculinos:

-“Porque el re escalafonamiento no fue por la antigüedad general, si hubiera sido por eso yo tenía 8 años, con esa antigüedad nuestros compañeros, los mejores promedios ya eran inspectores o inspectores jefes. Para ser Comisario tenés que tener tiempo mínimo en el grado y todos los requisitos de la Junta de Calificaciones y la Junta Médica para ser Comisario. Después para Comisario Inspector ahí ya es por selección, te tiene que elegir la Junta de Calificaciones con acuerdo del jefe. Es un proceso de selección. Albornoz se retiró, la trató la junta pero no la seleccionó. La mayoría se retiraron como comisario, algunas en forma voluntaria, porque habíamos pasado largamente los años, eso también se sopesa.

-¿Por qué crees que a ustedes sí las eligieron?

-Que lo digan los demás, alguien en personal dice que tenés que tener el grado y mucha suerte para que te elijan, porque si no tenés vacante en el destino tiene que buscarte otro. Y quizás tienen que desplazar a alguien. Tenés que tener un poco de panza, ja.” (Comisaria General L.V.)

Tener “un poco de panza” es un atributo físico comúnmente asociado a la figura de policías varones que detentan grados intermedios o más y que han perdido su buen estado físico. El funcionamiento de la autoridad jerárquica ocupa un lugar importante en las historias de las mujeres como marco protector y proveedor de neutralidad frente al género: “El rango es el rango” señala una de las entrevistadas que tuvo bajo su órbita el Departamento de Asuntos Internos, una de las secciones más sensibles de la institución:

-“Yo sé que es un modelo rígido, pero muchas veces no pasa por ahí. Pasa por la impronta, el otro sabe quién sos vos, cuando vos hablás, te presentás y le marcas la distancia que tiene que tener. Yo aprendí eso respecto de mis superiores. Una mujer en la Superintendencia de Asuntos Internos, fue un revuelo. Porque hoy lo hablo con los chicos que estaban ahí, los oficiales que estaban ahí. Decían: A mí no me va a conducir una mujer, es lógico, para ellos es lógico, otros te van midiendo todo el tiempo. Tuve grandes maestros en la policía, los escuché y aprendí de ellos. Lo que pude lo volqué hacia los más jóvenes. A mí no me significó ningún contratiempo conducir varones, es más fácil conducir varones que conducir mujeres. Eso lo puedo asegurar”. (Comisaria General M.P.).

La ausencia de modelos femeninos se repite entre las entrevistadas. El aprendizaje de figuras masculinas para el ejercicio del mando es referencia ineludible en tanto el momento histórico en el que comienzan a incorporarse a posiciones jerárquicas no cuenta con antecedentes femeninos en la institución, pero en ningún caso surgen modelos externos a la organización que pudieran haber nutrido su marco de referencias. Mc-Elhinny (1994) propone un movimiento en la masculinización que se desliza del énfasis puesto en el uso de la fuerza física al énfasis puesto en el control emocional y la racionalidad, en tanto atributos socialmente asignados a los varones en contraposición a la emotividad femenina, aunque esto puede ser materia de transformaciones. De manera coincidente, Connell (1987) señala que el desarrollo de los estados burocráticos modernos, de los cuales las instituciones policiales son parte, requirieron un proceso de corrimiento en los patrones de masculinidad normativa de la agresividad física a la racionalidad técnica facilitando la participación de mujeres que, de todos modos se produce de manera heterogénea. Es recién en la década del sesenta del siglo XX que los cambios en el policiamiento habilitan a que las mujeres comiencen a integrarse como oficiales en los países centrales.

Pese a las distancias existentes entre las instituciones estatales en países de habla inglesa y países latinoamericanos, grandes instituciones como la Policía Federal Argentina también están organizadas internamente según un modelo racional burocrático dividido en un conjunto muy amplio de departamentos, direcciones y superintendencias abocadas a tareas de gestión documental e informacional que demandan un gerenciamiento técnico administrativo. Por su parte, cuanto más se asciende en la estructura de carrera más lejanos resultan los destinos en los cuales el ejercicio de la violencia y la exposición al riesgo de muerte sean cotidianos.

De esta manera el registro masculino como vía de integración en el juego de relaciones de poder no requiere una inversión total del género ni se mantiene uniforme a lo largo de las trayectorias de carrera. Si bien la incorporación de rasgos físicos o el uso de giros lingüísticos pueden ayudar a metamorfosearse en las primeras etapas, más importante es la adhesión a una identificación del mando que asigna un carácter subalterno a todo atributo que no cumpla con los estereotipos de una virilidad hegemónica tanto en la interacción con varones como con mujeres. En este sentido, la masculinización del modelo de conducción difícilmente favorezca estrategias de solidaridad hacia las subordinadas, a quienes se les puede exigir sacrificios semejantes a los propios, sino también para no ser asimiladas a una categoría, la femenina, que intentan opacar frente a sus pares masculinos. En este punto es importante señalar que los liderazgos ejercidos por mujeres bien pueden contribuir a la reproducción de pautas de dominación vigentes anulando el aporte potencialmente trasformador asignado a ellas en los procesos de reforma policial.

6.2. La feminización estereotipada

En este punto se propone analizar la construcción de trayectorias ascendentes y el consecuente ejercicio del mando a través del desempeño de funciones asociadas a roles femeninos. La concentración de mujeres en actividades feminizadas según una división sexual del trabajo que asigna una desigual valoración y distribución del prestigio a las tareas masculinas y femeninas, subvalorando de manera sistemática a las últimas suele ser definida con la noción de segregación horizontal en el mercado de trabajo (Anker, 1998; Kergoat, 2004). Se ha arribado a cierto consenso respecto de que este tipo de segregación tiene consecuencias en la reproducción de otras desigualdades en materia de brecha de ingresos, tipo y calidad de inserción ocupacional así como posibilidades de desarrollo de carreras ascendentes (OIT-PNUD, 2019).

La caracterización de las policías como instituciones masculinizadas invisibilizan la amplitud y heterogeneidad de tareas que en ella se desempeñan y que involucran buena parte de las actividades caracterizadas como feminizadas: además de integrar uno de los servicios de la administración pública en ella se prestan servicios sociales a la comunidad y servicios de salud y educación a su personal. En este sentido se propone que si bien la integración de mujeres en áreas tradicionalmente femeninas no contribuye por sí misma a la trasformación institucional (Pruvost, 2008), en un contexto organizacional restrictivo e incipiente respecto del ejercicio del mando por su parte, puede constituir un sendero ascendente y calificante que habilite tanto un modelo de trayectoria enteramente desarrollado en funciones feminizadas como otro que logre traspasar paredes de cristal35^[3] insertándose posteriormente en las áreas prestigiadas por la organización.

El primer modelo es aquel en el cual la trayectoria se desarrolla enteramente en áreas feminizadas o no operativas (servicios de bienestar y atención de la salud, formación, atención de problemáticas relacionadas con menores o mujeres, análisis periciales y documentales). El segundo modelo es aquel que recorre una primera etapa ascendente en funciones feminizadas para luego ingresar desde una posición de mando a áreas tradicionalmente masculinizadas.

A lo largo de esta tesis se señala en repetidas oportunidades la estricta división sexual del trabajo policial que condiciona las inserciones de estas mujeres en sus primeros años de carrera. Los destinos que les son asignados ralentizan las posibilidades de ascenso en tanto no forman parte del núcleo de funciones prestigiadas en la institución, no habilitan la socialización entre pares expuestos a potenciales situaciones de peligro y el consecuente reconocimiento al sacrificio en pos del bien de la sociedad, ni a las redes de solidaridad desarrolladas en el amplio abanico del llamado “trabajo sucio” (Hughes, 1962). Si bien esta desigualdad de oportunidades es cuestionada por todas las entrevistadas en su construcción rememorativa, también recuperan estas inserciones como una oportunidad para destacarse en tareas de conducción, para capacitarse y para participar en el desarrollo de nuevas áreas en el marco de la ampliación de funciones y creciente complejidad de las problemáticas incorporadas bajo la órbita de la institución. Por otra parte, Pruvost (2008) señala que los atributos tradicionalmente asociados a la femineidad son mejor tolerados en estos departamentos que en tareas operativas de prevención y control del delito.

-“Yo asciendo a inspector en la comisaría del menor. Cuando cumplo los siete de ayudante, asciendo a sub inspector. También hay otra cosa para marcar, no había en esa época curso para ascender. No existía en esa época curso de ayudantes, pero las mujeres tuvimos que hacerlo, lo inventaron. Dijeron: estas chicas hace siete años que están en el cargo y no saben nada. Maravilloso, ahí fuimos todas a hacer el curso, es gracioso la verdad. Ascendí a sub inspector, seguí en la comisaría del menor. Ahí se modifica la ley, no me acuerdo el año, pero ahí es la primera vez que nos permiten llegar a Comisario, es decir oficial jefe y nos permiten ascender cada cinco años, en vez de cada siete. Yo pude llegar a oficial jefe en la Comisaría del menor. Una mano humana. Cuando empezamos nosotras teníamos siete años de ayudante, siete años de subinspector, y siete a principal. Podíamos ascender a tres jerarquías. Cuando la ley se modifica, nos permite ascender cada cinco y llegar a Comisarios. Eran dos jerarquías más. Nos permitía llegar a oficial jefe. Habíamos demostrado una capacidad y nos permiten llegar a oficial jefe. Eso fue en la década del noventa, creo que fue en el 95. Esa modificación nos permite ir ascendiendo”. (Comisaria General M.P.).

La inserción en áreas subvaloradas puede habilitar el aprendizaje en el ejercicio del mando y una vía para desarrollar un desempeño destacado aún en el marco de las tensiones y cuestionamientos a un modelo organizacional que impone obstáculos formales e informales. Por su parte, la progresiva centralidad que comienza a adquirir el problema de la violencia de género a partir de la década del noventa en la Argentina como problema incorporado en la agenda de política pública impulsa la creación de áreas y departamentos especializados en la materia en los que las mujeres tienen una inserción destacada, aun cuando este sea una tema invisibilizado hacia el interior de la vida de la institución policial en la última década del siglo XX. Una entrevistada relata cómo la creación del “Centro de Atención de Víctimas de Violencia Sexual” en el año 1995 constituye una oportunidad de acceder a posiciones jerárquicas hasta ese momento vedadas a las mujeres:

-“Hasta el 92, llego a subinspector y paso a la Dirección Policial de Asuntos Judiciales. Paso como ayudantía del Director en ese momento. En ese año, 93, en el 94 el entonces jefe de policía que era Adrián Pellacchi un visionario, hace un viaje a Inglaterra y dice que quiere crear un centro para atender víctimas de violación. Yo estaba en el área donde se podía armar algo de eso, y entonces decide que empiece a trabajar yo con eso. Trabajo con un equipo de psicólogas, asistentes sociales, abogados y empezamos a trabajar con eso. Creamos en el año 95 el Centro de Atención de Víctimas de Violencia Sexual. Yo fui la primera jefa, yo estoy 15 años allí. En ese ínterin aparece el 2001 que es cuando se modifica la ley, en el 2001 yo ya era jefe de una sección, era raro que una mujer fuera jefe de una sección o jefe de división. Esos años que me decís, yo estuve muy abocada a violencia sexual, y me permitió hacer contactos con todo el país en las capacitaciones, date cuenta que políticamente, yo viajé con funcionarios de la Secretaría de Seguridad Interior. El famoso PRONACAP36^[4], nosotros capacitábamos a otras policías, a otras mujeres policías, trabajé muchos años con Eva Giberti en el Ministerio de Justicia.”(Comisaria General M.P.).

No solo la progresiva instalación de la violencia de género como problema de orden público y no como cuestión de la “vida privada” constituye un área de potencial crecimiento profesional para las mujeres, la ampliación y mayor complejidad que asumen los departamentos técnicos y periciales también constituyen un espacio de desarrollo profesional demandante de altas calificaciones en áreas no operativas. Una de las entrevistadas recuerda que en la primera etapa de carrera su fue asignada a una posición que para ella constituía un desafío y una oportunidad:

–  “Yo dependía del área de Superintendencia Técnica y la verdad es que yo le puse mucha voluntad, porque Rosario fue el segundo Gabinete que se formó en el país, una experiencia piloto que realizó la Policía Federal. En el año anterior se había fundado la de Córdoba con un compañero mío. Me asignaron un espacio físico y ahí comencé a ejercer mi profesión de base, porque hasta ahí era Perito en Estequiometria y Calígrafo Público que lo hice becada por la policía en la Universidad de Salvador, de noche”. (Comisaria General L.V.)

Los cambios de destino en la institución policial merecen un análisis propio, ellos refieren a la reasignación de puestos y funciones en áreas y departamentos que incluso pueden demandar la movilidad territorial del personal dado el carácter federal de la organización, si bien este es un fenómeno menor en la Policía Federal Argentina en comparación con otras fuerzas con competencia nacional como la Prefectura o la Gendarmería. A diferencia de otras agencias estatales con incumbencias específicas, las organizaciones policiales poseen bajo su órbita una multiplicidad amplia y heterogénea de funciones que demandan saberes y competencias disímiles. Específicamente, en este caso, se trata de una macro institución que posee áreas dedicadas al bienestar del personal, incluyendo sus propios servicios de salud, un hospital escuela y caja de jubilaciones y pensiones, sus propios centros de formación –escuela de suboficiales, escuela de oficiales y un instituto universitario que dicta carreras de pre gado, grado y post-grado- un cuerpo de aviación, otro de transportes, de bomberos, caballería y canes, protección de los derechos humanos, coordinación territorial federal e internacional, tecnologías de la información y comunicaciones, asuntos internos, auditoría y asuntos jurídicos, sumado a las áreas específicamente orientadas a la prevención e investigación criminal y grupos tácticos especiales. Las funciones que definen al “verdadero policía” están concentradas en una porción reducida de estas áreas y departamentos y si bien es cierto que su capital simbólico es contundente – todos los jefes de la institución a lo largo de su historia provienen de estas divisiones a excepción del caso de Román Di Santo que procede de Comunicaciones-, también es cierto que los departamentos no operativos ofrecen una amplia variedad de posiciones en los que las mujeres pueden encontrar menores obstáculos a su desarrollo de carrera o incluso, para una minoría, puede ofrecer oportunidades de desarrollar vocaciones de carrera frustradas. Una de estas mujeres relata:

– “Después de ahí voy al Churruca, a trabajar para ver las enfermedades de los policías. Había una junta que trataba las enfermedades de los policías. Yo estaba como pez en el agua porque mi sueño dorado hubiera sido ser médica entonces aprendí mucho de ellos y los médicos legistas, generalmente, como todo me interesaba tanto en ese tema me explicaban todo. Entonces yo me puedo sentar con cualquiera a hablar de medicina. A parte, muy buena gente, me enseñaron de todo, muy buenos profesionales.” (Comisaria Mayor V.S.).

La posibilidad de jerarquización como principal regulador de las relaciones de poder en la institución (Pruvost, 2008) entra en tensión con la distribución simbólica del prestigio. Según Daverio (2017: 135) estas tensiones se expresan dicotómicamente en la temática que define a los destinos: asuntos operativos o de seguridad versus asuntos de mujeres o de género; Comisarías de Seguridad versus Comisarías de la Mujer y la Familia; Jefes/as de primera versus Jefas de segunda. Este principio no es el único y convive con otros criterios también presentes en la fuerza de jerarquización de los espacios y destinos según otros factores como pueden ser la ubicación geográfica, el tamaño, el tipo de delito, los vínculos con el poder judicial, su trayectoria, entre otros. El principio jerárquico compite con una división sexual del trabajo según la cual hay trabajos de hombres y trabajos de mujeres que reciben desigual valoración (Kergoat, 2004).

Las mujeres entrevistadas reconocen y cuestionan de manera persistente el status marginal de las áreas no operativas. En la etapa en que ellas comienzan a ejercer funciones de mando, representan a una minoría expuesta a los efectos de lo que se denomina tokenismo o apaciguamiento simbólico (Kanter, 1977) como una de las formas en las que se ejerce la resistencia organizacional a la inclusión de la mujer en términos igualitarios asimilando su presencia a un mero elemento ornamental a ser puesto en exposición como token. Con el objeto se señalar las dificultades a las que se enfrentan las mujeres en su inserción a profesiones o actividades masculinizadas, Kanter las define como aquellas que deben enfrentarse no solo a un insuficiente reconocimiento de su trabajo sino a situaciones de especial dificultad por su nuevo status profesional.

Kanter destaca tres problemáticas adscritas a la cuestión genérica. En primer lugar, la visibilidad es definida como la atención desproporcionada que ellas atraen sobre sí mismas sin proponérselo, siendo sobre-observadas por el grupo dominante e intensificando las presiones sobre su desempeño laboral. En segundo lugar, la polarización se refiere a grandes diferencias entre ellas y el grupo dominante que les recuerdan que están inmersas en un mundo que ha sido considerado como exclusivo del ámbito masculino y que lleva a las mujeres a vivir una especie de separación y aislamiento del resto de los varones que las rodean. Por último, la asimilación a atributos preconcebidos acerca de su sexo imponiéndoles una serie de roles que más que promover su desarrollo dentro de la organización, lo restringen. De igual forma estos fenómenos generan respuestas típicas por parte de los sujetos testimoniales, estrategias que les permiten de cierta forma adaptarse a un mundo en el que son minoría (Simpson, 2004).

Los relatos de las entrevistadas recurren reiteradamente a su identificación como minoría, pero su reconstrucción retrospectiva también es la de una trayectoria exitosa en la cual las posiciones que ocupan –aun cuando sean consideradas menos prestigiosas- permiten tejer redes de solidaridad desde los márgenes. Especialmente en áreas que se constituyen en temas vedette de la agenda de políticas públicas (Aguilar Villanueva, 1995) como la violencia de género, la interacción en espacios de intervención con funcionarios/as públicos/as, políticos/as o activistas pueden ser estimulantes, fortalecer procesos reflexivos y relaciones de apoyo que pueden revalorizar su posición dentro de la institución. La primera Comisaria General comenta:

-“Cuando nos intercalan, en el 2001 cambia la ley y comienzan a re escalafonarnos. No todas quedamos bien ubicadas, quedaron seis afuera del escalafón. Yo creo que primaron dos cuestiones, primero que con el doble de esfuerzo la primera promoción trabajó probando que podíamos. Por otro lado, nosotras hemos hecho el lobby suficiente, y esto hay que decirlo, como para que los funcionarios públicos y el poder judicial nos vieran, nos conocieran y supieran quiénes éramos. Hemos puesto una placa con nuestros nombres en el departamento central, para eso hicimos una reunión, invitamos juezas, mujeres políticas. Eso no era tan permitido hace años atrás”. (Comisaria General M.P.).

Ellas se reconocen a sí mismas como minoría subalterna pero también como iniciadoras de un período de apertura que puede habilitar, para muy pocas, la movilidad desde áreas no operativas hacia las áreas que detentan mayor prestigio institucional. La única mujer que llegó a convertirse en Sub Jefa de la PFA recuerda su acceso a la Superintendencia de Asuntos Internos:

-“Cuando asciendo a comisario inspector, ascendemos dos mujeres de las 30. Me voy a apoyo judicial y protección social, que debajo tenia al centro de protección de violencia sexual, el centro de atención a la víctimas, pero también las playas donde van los vehículos robados, un conjunto de cosas que no tenían nada que ver. Todo mezclado. Yo estaba como jefa de ese departamento, pero tenía subordinado los temas de violencia que era mi tema, así es que lo seguí trabajando, más todo lo otro. Estuve solo un año ahí, porque es allí donde se crea el Ministerio de Seguridad y me ponen a cargo de la Dirección de Sanidad, me faltaba una jerarquía pero deciden que tenía que estar a cargo del Churruca. Como Comisario Inspector me fui ahí y estuve 15 meses, fue fantástico porque yo nunca había trabajado para el interior de la policía. Siempre había trabajado para la gente. Era una época brava del Churruca, brava, la verdad es que fue una función que me encantó hacerla. Me involucré mucho y me postulan para Comisario Mayor. Con dos años de Comisario Inspector a Comisario Mayor, rápido, igualmente los cargos mayores pueden ascender con un año. Cuando asciendo a Comisario Mayor, todavía seguía la Ministra Garre y ahí me mandan a la Superintendencia de Asuntos Internos. Eso era un lugar para un Comisario General. Bueno, tomé aire y allá fui. Porque la verdad…había mucha expectativa una mujer en asuntos internos. Ascendí yo sola a Comisario Mayor, estuve cuatro años y medio y en la época de Román, Román me asciende a General. Román me postula a General y me deja un año más en Asuntos Internos como Superintendente, todo el 2015. Cuando en el 2016 se va Román y se va Tevez, aparece Roncaglia y aparezco yo con otra política, otros funcionarios. Siempre lo digo, en mi vida yo imaginé que podía ser subjefe de la policía, en mi vida. Ahora por ahí lo sueñan, está en la expectativa de carrera. Las chicas que están hoy tienen enormes posibilidades de ser jefa de la policía. Yo siempre cubrí cargos de jerarquías superiores a las que tenía”. (Comisaria General M.P.).

El acceso de las mujeres a posiciones jerarquizadas a través de áreas feminizadas admite una primera interpretación poco alentadora, en tanto su rol en la institución no interpela la tradicional división sexual del trabajo, las posibilidades de engendrar transformaciones en la matriz de relaciones de poder patriarcales son limitadas. Una segunda lectura de estas trayectorias señala que los sujetos pueden re apropiarse de las condiciones restrictivas que el contexto les ofrece para recorrer senderos ascendentes que desde los márgenes de la matriz normativa favorezcan la ampliación del horizonte de expectativas iniciales para un colectivo más amplio.

6.3. La construcción del prestigio y del reconocimiento

A lo largo de sus trayectorias estas mujeres construyen sus propios espacios de prestigio y reconocimiento del entorno, a través de prácticas que desde un posicionamiento de género consciente y reflexivo, siempre sujeto a tensiones y contradicciones, permite identificar el agrupamiento, la capacitación y la adaptabilidad a los cambios de función como recursos eficientes para gestionar el mando.

La regulación individual de la carga de trabajo está sujeta al escrutinio no solo de la autoridad jerárquica sino también y especialmente a la mirada del colectivo. La dimensión grupal de la organización del trabajo policial, excede por mucho a aquellas tareas simbólicamente más prestigiadas en el imaginario policial de control y represión del delito. Buena parte de las tareas cotidianas exigen gestionar cuestiones más pedestres y menos heroicas como el manejo de cadáveres, las hospitalizaciones forzadas, el tratamiento de sujetos bajo los efectos del alcohol o estupefacientes, dirimir en peleas domésticas o entre vecinos, recolectar evidencia probatoria en terrenos y horarios que atentan contra las actividades de cuidado familiar, intervenir en todo tipo de accidentes que demandan un conjunto de tareas administrativas y logísticas tediosas y rutinarias, solo por mencionar algunos ejemplos. El espíritu de cuerpo adopta en estas actividades la forma de negociaciones, regulaciones y mecanismos sancionatorios regulados informalmente por el grupo de trabajo en el cual todo nuevo integrante es socializado.

En diálogo con los aportes de la sociología del trabajo, Monjardet (2010: 62-63) establece analogías entre las formas de organización colectiva de la carga de trabajo en el espacio del taller y en el trabajo policial en el cual se identifican mecanismos similares de sanción interna respecto de los códigos que contribuyen a asegurar la cohesión y estabilidad del grupo así como garantizar su autonomía respecto de la jerarquía. El autor señala que en una micro sociedad cerrada, donde la actividad es por esencia colectiva y la cohesión interna central, las sanciones grupales son mucho más eficaces y temibles que en una organización del trabajo donde las tareas son de carácter individual. De los experimentos de Howthorne conducidos por el equipo de Elton Mayo, Monjardet (2010: 67) recupera las tres reglas de comportamiento grupal:

• No exagerar,
• No escurrir el bulto en detrimento de los colegas,
• No llamar la atención de la jerarquía sobre el grupo.

Estas reglas negativas se combinan con una regla positiva: el poder fiarse de los demás. La conformación de lazos de confianza recíproca no se reduce según el autor a la adopción de comportamientos homogéneos y miméticos sino también a la capacidad de responder a acontecimientos imprevistos. La respuesta competente no solo consolida vínculos de integración, sino que construye espacios de respetabilidad y prestigio dentro del grupo. Entre las mujeres entrevistadas puede identificarse un conjunto de prácticas que revelan el esfuerzo personal por estar a la altura de estas exigencias de organización grupal, especialmente sabiéndose siempre “a prueba” de colegas y superiores ante los cuales no solo deben demostrar su competencia profesional sino también su lealtad al grupo. Una de ellas recuerda su paso por la Dirección de Tránsito:

-“Porque claro, uno pasa tantas horas acá adentro, 12 horas, 14 horas, 16 horas depende. Depende de los lugares donde estás, en tránsito llegué a entrar 6.45hs e irme a las 11 de la noche. Y a las 3.30 de la mañana tener que ir a provincia a buscar a alguien que hizo una macana. Ir a buscarlo y después seguir trabajando hasta las 11 de la noche del mismo domingo. Porque en las guardias hay que ser buen compañero.” (Comisaria Mayor F.B.)

En este sentido, la aceptación de pares y superiores se constituye en un capital relacional relevante para el concurso de ascensos. Incorporadas a áreas institucionales en los que muchas veces se ralentizan los ascensos y siendo objeto del escrutinio permanente de colegas y superiores, en sus relatos también aparecen algunas señales positivas de su capacidad de agrupamiento. Una de las entrevistadas que alcanzó el cargo de Superintendenta de Instrucción recuerda su incorporación temporal al área de Criminalística:

-“Creo que era Inspector, yo ascendí a Subinspector allá y estuve 4 años. Yo los conocía a todos porque estábamos todos juntos. Me tuvieron paciencia porque por mi jerarquía yo tenía que desempeñarme como jefe de servicio en Criminalística, manejar al personal, las colaboraciones y yo no entendía nada. Entonces me esperaron tres, cuatro meses hasta que me aggiornara, empezara a leer un poco y después de eso empecé a salir a la calle, siempre tutoreada, que aunque tuviera menos jerarquía que yo, tenía más experiencia y me ayudaban”. (Comisaria General L.V.)

Esta capacidad de integración y de conformación de vínculos de confianza con el grupo es un recurso valioso para ejercer los primeros roles de jefatura. A partir de las jerarquías intermedias la función de mando es más ambigua, si bien la estructura organizacional de la policía es verticalista, las funciones de jefatura son más amplias y funcionan como espacio de prueba respecto de la capacidad de conducción. En analogía con las posiciones de brigadier u oficial en el análisis de Monjardet para la policía francesa, las jefaturas en este caso ejercen una autoridad menos piramidal y restrictiva que la emanada a partir del cargo de Comisario, que realiza labores de mando a tiempo completo. Las jerarquías intermedias ocupan un status ambivalente ya que ocupan una posición de mando dentro de su grupo (en el caso de las entrevistadas suelen contar con más años de antigüedad para el cargo dados los retrasos que les impone el sistema de carrera en el momento en que ellas comienzan a cursar ascensos) pero aún no se asimilan plenamente a las posiciones jerárquicas. Ejercicio de negociación entre el trabajo con el colectivo y su conducción siempre “a prueba” las entrevistadas recuerdan los esfuerzos realizados por capacitarse y por asimilarse a los cambios periódicos de destino o departamento que exigen sucesivas re calificaciones. Una de las primeras mujeres que accedió a conducir una Superintendencia de Instrucción relata el recorrido zigzagueante que recorrió hasta llegar al área donde cursó sus ascensos más importantes, veinte años después de haber ingresado a carrera:

-“Y la verdad es que yo le puse mucha voluntad, en el año 1992 nace mi hijo mayor y me mandan a Rosario. Me asignaron un espacio físico y ahí comencé a ejercer mi profesión de base, porque hasta ahí era Perito en Estequiometria y Calígrafo Público que lo hice becada por la policía en la Universidad de Salvador, de noche. Estudie acá en el IUTFA, era Técnico Universitario. Acá hice al mismo tiempo Perito en Documentología y Perito en Papiloscopía, eso me llevó dos años. Luego hice un año de Criminalística y me pidieron que fuera a hacer Caligrafía. Cuando terminé, descansé un año y después fui a hacer la licenciatura y ahí me mandaron a Rosario. Di libre las materias que pude, preparé sola dos niveles de química y física y llegó un momento en que la parte de laboratorio no tenía dónde hacerla y dejé y retomé ya cuando tenía dos chicos y me recibí siendo Subcomisario de Licenciada en Criminalística acá. Cuando terminé Criminalística, yo ya estaba destinada acá y ahí fue que me anoté en una especialización universitaria y después en la Católica de Salta me fui a hacer el Profesorado Universitario en Criminalística. Me dediqué más a la docencia que a la especialización. Yo volví de Rosario y fui a balística, no era mi carisma, yo había estado en criminalística. Empecé a aprender de nuevo una especialidad. Me devolvieron al área, pero no a mi destino de base. Al principio me preocupé porque para mí era una especialidad totalmente nueva y absolutamente desconocida. Porque yo hice Perito en Balística después con los años, vine a cursar acá en el IUPFA junto con lo que me quedaba de Criminalística. Cuando llego a la primera jerarquía a oficial jefe, cuando ascendí a Subinspector, la idea era que yo me quedara en el área. Yo tenía una expertise que se podría haber aprovechado. Pero la superioridad decidió que las recién ascendidas fuéramos a un área que era la Superintendencia de Bienestar, que era un área de servicios mutuales. Y yo quedé a cargo de la sección turismo, pero aprendí mucho. Había una señora que sabía mucho, que era auxiliar, muy conocedora.

-Funciones muy distintas entre sí.

-Totalmente, estuve ahí un año. Después de eso, en el 2001 me mandaron a Dirección Nacional de Sanidad. De unos años para acá se mira un poco más la rotación. Ahí estuve 4 o 5 meses. De ahí vine acá, al Departamento Escuela Superior que había dejado de existir y algo parecido se había creado en la escuela de cadetes, a la División Cursos que estaba a cargo de un Comisario. Era mi segundo año como Subcomisario. Hace un tiempo volvió a ser Personal, Instrucción y Derechos Humanos. Era el área que aplicaba los cursos de ascensos para el rango superior, no subalternos.” (Comisaria General L.V.)

En capítulos anteriores se analiza el aumento notable de la participación de las mujeres en las titulaciones de pre grado y grado del Instituto Universitario de la Policía Federal Argentina a partir de los primeros años del Siglo XXI en el marco de distintos esfuerzos de reforma que identifican a la dimensión formativa como eje central del proceso de profesionalización. Las mujeres que acceden a posiciones jerárquicas cuentan con titulaciones de grado, abogadas en la mayoría de los casos o contadoras (que se especializan en lavado de activos y narco-tráfico). En este punto no se diferencian sustancialmente de los varones que acceden a la cúpula jerárquica y que también cuentan con diplomaturas, especialmente en las áreas de la Seguridad y el Derecho. Sí las diferencia su condición de iniciadoras del proceso de profesionalización de la oficialidad en condiciones poco auspiciosas, especialmente en términos de permisos otorgados para cursar días de examen o de estudio que deben contar con el aval de la superioridad y que están sujetos en aquella época al juego de arbitrariedades y decisiones personalistas, ejercicio que también requiere de solidaridades interpersonales.

En este punto es relevante hacer un señalamiento respecto de una de las particularidades de la organización del trabajo en instituciones policiales, especialmente una tan compleja como la que aquí se analiza. La periódica rotación del personal a lo largo de su trayectoria por áreas disímiles y heterogéneas da cuenta de un fenómeno de desespecialización contante que es materia de debate al interior de la institución. La opinión más tradicional en la administración del personal policial es que “el buen policía sabe hacer todo” atribuyendo a esta circulación funcional una ventaja de tipo calificante, en tanto que favorece el conocimiento y la experiencia en un amplio y diverso abanico de tareas entre aquellos que están en proceso de acceder a las posiciones de conducción general. Esta concepción se contrapone con un diseño organizacional que preserve trayectos de especialización.

Bittner aborda el problema de la acreditación de competencias policiales desde una perspectiva que asimila la organización del trabajo policial al de cualquier otra estructura corporativa señalando como particularidad el hecho de que todos los ingresantes posean idéntica formación de base pero deban ser asignados a una multiplicidad de tareas que requieren calificaciones específicas, de modo que su asignación responde a una distribución arbitraria. Dado que las funciones de las jerarquías intermedias y altas no están claramente delimitadas suele quedar en manos de la política departamental los criterios de ascensos y de asignación de destinos. Esta indiferenciación funcional en el marco de un mercado de trabajo cerrado para el uso de sus calificaciones y experiencia favorece la aceptación de sus miembros de una dinámica de permanente rotación de responsabilidades, que si bien genera ganancias en términos de flexibilidad organizacional, disminuye las posibilidades de cualquier proceso de profesionalización del rol (Bittner, 1970: 74). Elevar las funciones de mantenimiento de la paz o control del crimen a un status profesional, o crear las condiciones favorables para que ese proceso sea posible, es inseparable de una mayor especialización, división de responsabilidades y acreditación de calificaciones. En los últimos años en la Policía Federal se tiende a valorizar los recorridos de carrera que demandan alta calificación en áreas técnicas específicas y uso de tecnologías especialmente relacionadas con el tratamiento de los denominados delitos complejos.

El proceso de reasignaciones periódicas no está libre de contradicciones y tensiones que demandan costos de adaptación y recalificación así como una negociación informal de posiciones en el que algunas áreas resultan facilitadoras de futuros ascensos y otras los demoran. Es una suerte de juego de la Oca en el que algunos jugadores se saltan posiciones y otros se estancan bajo la expectativa de que los dados premien su espera. Las entrevistadas que, reconociéndose en condiciones de desventaja relativa, destacan en sus relatos la capacidad de adaptación y recalificación permanente frente cambios de función en departamentos menos prestigiados también destacan que les permitieron formarse y destacarse en roles de conducción. Una de las entrevistadas que llega al cargo de Comisario Mayor atravesó áreas tan heterogéneas como: atención a víctimas juveniles, dirección de tránsito, sanidad, antecedentes penales en el Departamento Central de Policía, vuelta a sanidad y finalmente instrucción:

-“Y yo tengo que decir que llegué gracias a mi esfuerzo y mi capacidad. Otros podían tener muchos años de trabajo, pero hay que ver también la dedicación. En cada lugar donde estuve, por ahí peco de vanidosa, pero he trabajado mucho. Entonces, yo me considero una persona disciplinada, dedicada, no me enfermo mucho, no soy de faltar. Cumplo, si me tengo que quedar 20 horas, me quedo, y bueno tengo la suerte de mi esposo que me entiende. Es en base a la labor que desempeñé, eso facilitó que los Comisarios Generales me conozcan y que en ese momento me habrán evaluado. Yo aún no estuve en esas cúpulas superiores, intervine sí en una de menor jerarquía, presidí una junta. Ves qué sumario tiene, qué concepto. También habrán visto mi buen comportamiento dentro y fuera de la fuerza. Porque nosotros somos observados cuando hay algún acto de inconducta en la vida privada que ensombrezca a la fuerza”. (Comisaria Mayor V.S.)

La capacidad de conducción y mando en el que estas mujeres se van formando les permiten crear espacios de prestigio y reconocimiento aun cuando permanezcan en áreas menos prestigiadas en el imaginario policial pero que permiten identificar un proceso de transgresión negociada (Pruvost, 2009). El acceso de las mujeres a posiciones de mando no solo se comprende por un proceso de feminización incipiente sino también por el proceso de profesionalización que tiene un desarrollo paralelo en el mismo período histórico. La creciente demanda y valoración de calificaciones formales para acceder a posiciones ejecutivas es parte de un proceso de profesionalización del cuerpo de oficiales al que estas mujeres responden tempranamente como parte de sus estrategias de constitución de espacios de respeto, sin desconocer que los mecanismos informales forjados en las relaciones interpersonales requieren de la conformación de redes de confianza y reconocimiento en las cuales se insertan inicialmente desde una posición marginal, especialmente por su mayoritaria exclusión de áreas operativas. Esa pertenencia consciente y reflexiva al segmento secundario del mercado interno de la carrera policial se adapta a la duplicación de exigencias, a la asignación de tareas feminizadas y responde de manera competente a las pautas de organización de la carga de trabajo informalmente establecidas por el colectivo como vía de integración, lo cual implica la asimilación ambivalente de criterios masculinizantes en los cuales se socializan desde el ingreso a la escuela de formación y a los cuales saben que deben responder. Una de las entrevistadas hace uso del lenguaje metafórico para elaborar una síntesis elocuente de la combinación de estrategias en el juego relaciones de poder:

-“Ascendimos a medida que se fueron dando cuenta que no mordíamos y que teníamos el mismo serrucho que los demás…Ayuda mucho capacitarse y no quejarse”. (Comisaria General L.V.)

6.4. Organización de la división sexual del trabajo doméstico y de cuidado

Como tantas otras, las mujeres entrevistadas protagonizan la dificultad de conciliar la organización de la vida familiar con una inserción laboral de tiempo completo. La duplicación de los tiempos de trabajo implicados en las tareas domésticas y de cuidado desigualmente distribuidas en el hogar asume particularidades en ciertos grupos profesionales entre los cuales se cuenta la actividad policial.

La primera de ellas es el carácter acrobático de su jornada de trabajo (Pruvost, 2009). Horarios rotativos que involucran fines de semana y feriados, guardias, jornadas de doce horas que pueden extenderse ante un amplio abanico de acontecimientos son parte de una rutina cotidiana. Varones y mujeres repiten como frase síntesis de la jornada policial, que: “Una sabe cuándo entra, pero no cuándo sale”. Exigencia común al colectivo, desigualmente resuelta, bajo un modelo de división sexual del trabajo doméstico y de cuidado que responsabiliza a las mujeres de manera asimétrica y que las somete a dos modelos contradictorios. De una parte, toda aspiración a ocupar puestos de mando tiende a considerar los sacrificios familiares como inherentes al ejercicio de la profesión policial y esencial para su plena integración. De otra parte, se espera que los funcionarios policiales ostenten una conducta privada irreprochable, probidad que asume distintos estereotipos según los géneros bajo observación y que contribuye a consolidar la reproducción de un modelo de organización del trabajo doméstico y de cuidado tradicional.

En este punto existe pleno consenso entre las entrevistadas respecto de una duplicación de esfuerzos que obliga a una menor presencia física en las tareas de cuidado de los hijos e hijas durante la etapa de crianza. Todas mencionan haber faltado a actos escolares o reuniones de padres, así como la importancia de contar con figuras que colaboren con las tareas domésticas. En este punto también aparece un dato común, esa figura no se resuelve con la contratación de trabajo asalariado, son maridos en algunos casos y madres en otros quienes ayudan en el hogar. Una de ellas, separada tempranamente y muchos años después divorciada, recuerda que en su caso su pareja también era miembro del cuerpo de oficiales desempeñando tareas operativas que lo obligaban al mismo ejercicio acrobático para la regulación de su tiempo de trabajo:

-El hombre jefe, es raro que esté casado con otra mujer policía. La mayoría está casado con alguien de afuera. Entonces él está en el trabajo y en la facultad y la mujer en la casa con los hijos. Yo con esos horarios me he perdido muchas cosas, muchos actos de la escuela. Actos y fiestas, tareas no, porque yo llegaba a la hora que llegaba y siempre revisaba cuadernos. Eso sí.” (Comisaria Mayor F.B.)

Muchas de ellas casadas con varones que forman parte de fuerzas de seguridad, algunas resuelven la organización familiar invirtiendo los roles tradicionales. Varones que detentan menor jerarquía o que pertenecen al cuerpo de sub oficiales cargan con mayores responsabilidades en el hogar. Inversión consecuente con respuestas aprendidas, si uno de los miembros de la pareja desarrolla una carrera altamente demandante, otro compensa las horas dedicadas al trabajo doméstico. Una de ellas, que soñaba con ser médica en su juventud y se desempeñó muchos años en el área de Bienestar Policial con asiento en el Hospital Churruca señala:

-“Y cuando trabajaba en el hospital, entraba a las siete de la mañana y me iba a las 6 de la tarde y tenía a mis dos hijos chiquitos.

-¿y cómo hacías?

-Y mi marido me ayudaba. Mi marido es suboficial, entonces tenía menos horas de trabajo. Después él se fue. Estaban los roles medio invertidos. Bueno, mi hija es médica. Es cuesta arriba, pero creo que cuando la base es buena”. (Coimisaria Mayor V.S.)

Los relatos se repiten, cónyuges que comprenden y acompañan carreras demandantes parecen responder al modelo de probidad esperado para las cúpulas de la organización.

-“Con mi marido ningún problema. Yo pude llegar a ser quien soy porque mi marido estaba acompañando. Cuando mis hijas eran chicas, estaba mi mamá que me dio una mano y mi marido. Cuando mis hijas fueron creciendo, y conocieron la policía, nunca tuvieron ningún problema. Iban a la guardería, a la escuela, a la casa de algún amigo. Las acompañamos, las llevábamos a pasear. Pudimos hacer todo. Por ahí me perdí algún cumpleaños, me pelee con algún superior porque no me dejaba ir a amamantar. Pero mi familia no tuvo problemas, mi marido fue el que más me acompañó, sino no podés. Si no tenés una pareja que entiende y acompaña, es muy difícil. También ha habido malos momentos en la policía, pero disfrutamos todos que fui general, como en cualquier profesión.” (Comisaria General L.V.)

Muchas de ellas miembros de familias policiales, muchas también casadas con miembros de las fuerzas, no siempre heredan a sus hijos la profesión. En capítulos previos se destaca entre sus motivaciones iniciales para ingresar a la carrera la búsqueda de un empleo que garantice estabilidad para mujeres pertenecientes a sectores populares. En ese sentido su trayectoria les permite no sólo protagonizar procesos que las exceden y acceder a un prestigio para el que nos estaban destinadas sino también proveer para los suyos condiciones de ascenso intergeneracional que amplían un horizonte de expectativas que ellas no vislumbraron inicialmente.

6.5. Recapitulando

En este capítulo se propone que la feminización de las fuerzas de seguridad es un fenómeno de apertura e integración heterogénea que al enfrentar un bloqueo progresivo hacia las jerarquías más altas del organigrama institucional puede ser caracterizado como un fenómeno de cambio incompleto. Con el objetivo de comprender las posibilidades de interpelación a las relaciones de poder estatuidas entre los géneros, se recupera la noción de transgresión a la prohibición del mando desarrollada por Genevieve Pruvst (2008). El análisis de las trayectorias ascendentes de las primeras mujeres que logran acceder a posiciones jerárquicas en la historia de la Policía Federal permite identificar tres vías a través de las cuales ellas disputan el acceso al mando: la masculinización, la feminización estereotipada y la construcción del prestigio y el reconocimiento.

Proponemos que estas prácticas están situadas socio históricamente, son dinámicas, interrelacionadas, se actualizan en distintas etapas de sus trayectorias de carrera y no están exentas de tensiones y contradicciones, pero que tienen un potencial transformador.

A partir de una reflexión sobre la noción de violencia como atributo inherentemente generizado en sociedades patriarcales, se analiza su centralidad en la constitución de la identidad policial, en tanto institución que encarna la potestad estatal de su ejercicio. A partir de la comprensión de esta matriz de relaciones de poder en la cual la fuerza, la imposición y el dominio de los otros resultan imperativos tanto del sujeto masculino como del sujeto policial se propone a la masculinización del mando como registro de carácter ante todo simbólico que facilita el acceso a posiciones de poder. Se propone que las mujeres policías, en tanto sujetos institucionalmente socializados, pueden posicionarse en el entramado jerárquico a partir de un discurso y una actitud que incorpora el imperativo de la masculinidad como recurso de integración y acceso al mando. Este posicionamiento es explorado en la relación con varones a través de la aceptación de pautas abusivas frente a las cuales demuestran capacidad de tolerancia para metamorfosearse, como en relación con otras mujeres a través de la reproducción de pautas estigmatizantes.

De esta manera el registro masculino como vía de integración en el juego de relaciones de poder no requiere una inversión total del género ni se mantiene uniforme a lo largo de las trayectorias de carrera. Si bien la incorporación de rasgos físicos o el uso de giros lingüísticos pueden ayudar a metamorfosearse en las primeras etapas, más importante es la adhesión a una identificación del mando que asigna un carácter subalterno a todo atributo que no cumpla con los estereotipos de una virilidad hegemónica tanto en la interacción con varones como con mujeres. En este sentido la masculinización del modelo de conducción difícilmente favorezca estrategias de solidaridad hacia las subordinadas. En este punto se señala que los liderazgos ejercidos por mujeres bien pueden contribuir a la reproducción de pautas de dominación vigentes anulando el aporte potencialmente trasformador asignado a ellas en los procesos de reforma policial.

La segunda vía de acceso a posiciones de mando propone que el desempeño de funciones asociadas a roles feminizados, tradicionalmente subvalorados, puede constituir un sendero ascendente tanto a través de un modelo de trayectoria enteramente desarrollado en ellas como a través de trayectorias mixtas en la que se combina una primera etapa de crecimiento en destinos no operativos que posteriormente habilitan su integración al mando en áreas más prestigiadas institucionalmente. La feminización estereotipada no solo ofrece espacios de aprendizaje y formación en el ejercicio del mando en espacios menos hostiles para las mujeres, sino que también constituyen áreas en crecimiento en la organización policial debido a la institucionalización de problemáticas de género y a la complejización de funciones técnicas no operativas.

Se plantea que el acceso de las mujeres a posiciones jerarquizadas a través de áreas feminizadas admite una primera interpretación poco alentadora, en tanto su rol en la institución no interpela la tradicional división sexual del trabajo, pero una segunda lectura de estas trayectorias permite reflexionar sobre las posibilidades de re apropiación que desarrollan los sujetos en condiciones restrictivas para recorrer senderos ascendentes que favorezcan la ampliación del horizonte de expectativas iniciales para estas mujeres como para un colectivo más amplio.

Se propone una tercera vía de construcción de trayectorias ascendentes a partir de la creación de espacios de prestigio y reconocimiento del entorno que basan las fortalezas de la gestión del mando en la capacidad de agrupamiento, la capacitación y la adaptabilidad a los cambios de función. Una vez más, es oportuno enfatizar que estas rutas de movilidad no constituyen categorías exhaustivas ni excluyentes, sino prácticas que se combinan y actualizan en diversos momentos de su biografía profesional y que están sujetas a contradicciones y tensiones.

En primer lugar, la capacidad de tejer lazos de confianza con el grupo de pares y de responder a las reglas informales de organización del trabajo en las primeras etapas de sus trayectorias puede habilitar la integración en redes socio profesionales que operan como un recurso valioso para su posterior aceptación y legitimación en roles de mando. En segundo lugar, la capacitación es un recurso tempranamente apropiado por estas mujeres en un marco institucional que progresivamente favorece y valoriza la profesionalización del cuerpo, pese a que su incidencia en los considerandos de promoción y ascenso de carrera aún disten de ocupar un espacio determinante. En tercer lugar, la capacidad de adaptación competente a los cambios de función es una habilidad actitudinal premiada en las instituciones policiales, que tradicionalmente promueven la rotación de destinos, si bien este último punto es materia de debates recientes.