Modalidades de trabajo, tensiones y desafíos organizacionales

Hasta aquí hemos visto la configuración de las cooperativas de recuperadores urbanos como producto de un extenso proceso de disputa en torno al modo en que “deben” gestionarse los RSU en la Ciudad. En este proceso las organizaciones se constituyeron, de hecho y de derecho, en portavoz legitimado de los intereses de los cartoneros, pero también asumieron diversas obligaciones en nombre de todos ellos. En efecto, he analizado que la habilitación y fomento estatal a su práctica se encuentran condicionados a la observación de reglas que hacen a la organización del trabajo, a su comportamiento durante la recolección y a la interacción con otros cartoneros no vinculados. Llegados a este punto, en este capítulo me adentraré en la vida cotidiana de las organizaciones analizando el modo en que se implementan las diversas prácticas que permiten el sostenimiento de las cooperativas en su rol de agentes de las políticas de higiene urbana y prestadoras del servicio de recolección y clasificación de residuos en la cadena de valor del reciclado.

La implementación de dichas prácticas, lejos de ser un proceso lineal y sencillo, supone una difícil labor de articulación entre las expectativas de las instituciones de fomento, las de quienes adquieren los materiales tratados y las de los cartoneros que “asumen el riesgo” de sumarse a estas experiencias, poniendo en juego “sus recorridos, sus clientes y su autonomía”. A la búsqueda del -siempre precario- equilibrio entre esas dos fuentes de exigencias la he denominado “sustentabilidad interna”, señalando de este modo que los actores principales de dicha búsqueda son los integrantes de las cooperativas.

Aquí entonces se actualizan las preguntas acerca de qué tipo de inserción laboral ofrecen estas experiencias a los trabajadores. Desde algunos enfoques la respuesta sería sin dudas, y acertadamente, que se trata de trabajo precario e informal. Desde otros enfoques podría hablarse de expresiones (más o menos) genuinas de la economía popular. Habría quienes podrían encontrar ejemplos de clientelismo político o intentos de cooptación. En este caso dejaré un poco de lado esas discusiones para poner el foco en las capacidades de gestión que se desarrollan en estas cooperativas como expresión del asociativismo para el trabajo en este sector, considerando los recursos que se ponen en juego, se crean y se intercambian en el desarrollo cotidiano del trabajo.

A fin de poder analizar detenidamente las diversas instancias de gestión del trabajo he dividido el presente capítulo en cuatro apartados. En el primero me aboco al trabajo en la calle, en el segundo al trabajo en las plantas, para en el tercero analizar las instancias de toma de decisión conjunta que caracterizan a los procesos asociativos. Finalmente, en el cuarto apartado presento una reflexión de cierre sobre las principales dimensiones y prácticas analizadas en el marco de la “sustentabilidad interna” de las organizaciones asociativas de recuperadores urbanos.

Primera modalidad: El trabajo asociado en las calles

La forma en la cual los cartoneros realizan su trabajo dentro de esta modalidad es en varios aspectos similar a la forma de trabajo de los recolectores no asociados. La recolección, clasificación y comercialización son realizadas por cada cartonero de manera individual, tal como he descripto en el capítulo 1. Sin embargo, la cooperativización de estos trabajadores sí implicó algunos cambios en sus formas de organizar el trabajo, que me interesa analizar a continuación.

En tal sentido, se impuso la regulación de las prácticas de los recolectores en calle que incluyen: 1. Concurrir al menos tres veces a la semana a trabajar; 2. No romper las bolsas de residuos durante la recolección; 3. No consumir alcohol ni otras sustancias durante la prestación del servicio; 4. No concurrir con menores de 16 años a trabajar y 5. Utilizar el uniforme de trabajo y la credencial para poder ser identificados. Estas regulaciones aluden al ejercicio del trabajo imponiendo ciertas normas disciplinarias, como el no consumo de sustancias que alteren la sobriedad del recolector y su comportamiento en la Ciudad, el cuidado de la limpieza de las calles, el uso del uniforme y la credencial y la regularidad en la prestación del servicio. Éstas recogen en buena medida los conflictos generados en los primeros años de masividad del cartoneo por parte de vecinos y empresas recolectoras. En el primer caso, la sobriedad, la identificación y la asiduidad son “garantías” que se ofrecen a los vecinos de que los cartoneros, al menos “estos” cartoneros, no alterarán el orden público. La cuestión de “no romper las bolsas” retoma sin dudas preocupaciones y demandas de los vecinos de las que ya me he ocupado en el capítulo anterior, pero también remite a la necesidad de evitar conflictos con las empresas recolectoras, que desde 2004 cobran por “área limpia”. Finalmente, la cuarta de estas reglas, que impide la presencia de menores de 16 años en la calle posiblemente busca desalentar el trabajo infantil, que de acuerdo al informe de UNICEF (2005) ya analizado llegaron a representan el 48% del total de personas abocadas a esta actividad en la calle. Esto sin duda impacta en las pautas de organización de las actividades de cuidado de los hogares a los que pertenecen estos trabajadores y permiten comprender la mayor cantidad de varones, sobre todo entre los más jóvenes. Recuérdese que, como vimos en el capítulo primero, en la edad que va entre los 18 y los 24 años, dos tercios de los trabajadores son varones y entre los 25 y los 34 años representan casi las tres cuartas partes del total.

Notablemente estas regulaciones ayudaron a moderar los niveles de conflictividad relacionados a la presencia de los cartoneros expresada por los vecinos y permiten regular los conflictos con las empresas recolectoras, pero también han dejado su huella en el modo en que ejercen el oficio los cartoneros vinculados a cooperativas que se expresan sobre todo en nuevas prácticas de cooperación y vinculación entre los asociados, así como entre éstos y el resto de los actores involucrados de una manera u otra en la política ambiental.

En relación con esta cuestión es posible observar que, en primer lugar, las cooperativas estudiadas tienen una cantidad significativa de asociados: Recuperando Futuro 50, Recicladores del Tren alrededor de 500 y La Nueva Esperanza del Oeste más de 700. En segundo lugar, cada organización se encuentra dividida en pequeñas unidades de 10 a 15 trabajadores que se agrupan a partir del servicio de camiones. En tercer lugar, la estructura organizativa está basada en dos niveles de representación: el primero surge de cada camión que posee un delegado y un subdelegado, quienes ejercen como mediadores entre los cartoneros del grupo que representan; y el segundo nivel, encarnado en el Consejo de Administración de las cooperativas. Los delegados tienen una doble tarea: por un lado, controlar que sus representados cumplan las normas establecidas “desde arriba”, esto es por el Estado, así como por las organizaciones y, por otro, canalizar demandas y respuestas entre ambas partes. Para ello, las cooperativas tienen un espacio semanal de encuentro entre éstos, los integrantes del Consejo y representantes del GCABA, que funciona bajo el formato de asamblea, en el que todos tienen derecho a voz y voto. En lo que sigue veremos, entonces, cómo en cada instancia del proceso de trabajo se implementan estas regulaciones y los conflictos y acuerdos a los que da lugar.

El viaje a la Ciudad: del tren a los camiones

En esta modalidad, el trabajo de los cartoneros comienza cuando parten de sus hogares con sus carros vacíos hacia puntos de encuentro en los barrios en los que residen, donde los espera el camión que trasladará sus herramientas de trabajo hasta los puntos de recolección en la Ciudad. En cada camión se trasladan entre 10 y 15 carros y viajan entre dos y cuatro cartoneros responsables de subirlos y bajarlos en los puntos de encuentro. Las cooperativas han incluido dentro de sus reglamentos que en los camiones sólo pueden viajar los varones, ya que en variadas ocasiones surgieron conflictos basados en las relaciones de algunas asociadas con los choferes y al mismo tiempo, porque la tarea de quienes viajan en el camión requiere de un gran esfuerzo físico que resulta más dificultoso de llevar a cabo por las mujeres. Luego, la decisión de quiénes viajan es realizada por cada grupo y no comporta otras prerrogativas. Generalmente lo hacen aquellos cartoneros que suben en las primeras paradas del recorrido, ya que ello facilita la tarea del resto para subir y bajar los carros.

Las paradas en la Ciudad están situadas siguiendo una línea de continuidad con las estaciones y vías de los ramales de tren en las que anteriormente viajaban quienes ahora usan este servicio. Cada camión realiza varios viajes por día (entre tres y cuatro) entre la Ciudad y los barrios. Es por ello que la gestión de este recurso requiere del cumplimiento de acuerdos entre los grupos basados en dos instancias: la división de tareas para acordar quiénes viajan en el camión y son responsables de trasladar los carros y cuidarlos en los puntos de encuentro y el acuerdo y respeto de los horarios de salida y llegada, lo que permite que los servicios lleguen a tiempo y todos puedan utilizarlos.

El primer espacio de encuentro es entonces el barrio, allí es que los cartoneros suben sus carros y se separan en dos grupos. Rubén es delegado de uno de los camiones de la cooperativa Recicladores del Tren, cartonea hace once años y hace tres que está en la organización. Así nos describía cómo se organizan los grupos:

¿Y cuántos son los que van con el chofer, son uno o dos?

Y, son tres. Porque menos de eso, no pueden bajar. Menos de tres, menos de cuatro; si es cuatro mucho mejor porque menos peligro. Pero, el chofer ayuda mucho, no hay ningún problema con eso, si hace falta uno, se pone el chofer a ayudar. No hay ningún problema. Y después la mercadería que llevamos nosotros cada uno en su carro, nadie toca nada, nadie se queja nada. (Rubén, Entr. 48, RT)

La división de estas tareas surge entonces de una necesidad. La ayuda para cargar el peso de los carros y bolsones es una forma de reducir el peligro que significa levantar una carga de más de 100 kg. desde la calle hasta los acoplados. Si bien los camiones tienen una rampa para subir los carros, ello representa una tarea riesgosa que difícilmente puede realizarse de manera individual. Para Rubén esta división de tareas no resulta en un proceso conflictivo ya que, además de la ayuda de los compañeros, el chofer también “ayuda mucho”.

De este testimonio se desprende, asimismo, lo vertiginoso de la actividad de los camioneros, lo “peligroso” que resulta quedarse mucho tiempo en espera de la descarga del camión. También la clara distinción entre el transportista, el “chofer”, y los cartoneros en cuanto a la responsabilidad de descargar rápidamente el camión: ellos “no tienen problema en ayudar”, con lo cual queda claro que esa no es su tarea. Sin embargo, esto no implica que esté “por fuera” del circuito productivo, ya que también tienen un rol que desempeñar más allá del transporte de los carros. En efecto otra de las reglas implícitas que se desprende de este fragmento es que el chofer es responsable por custodiar que lo que cada uno ha recogido en el recorrido permanezca en “su carro” de lo contrario, dice Rubén, podría haber “quejas”. De este modo la posición del chofer se revela con un relativo privilegio: no solo porque -aunque demandante- su trabajo no es tan duro como el de los cartoneros, sino también porque cumple una tarea de vigilancia y control.

Los choferes son empleados de las empresas que prestan el servicio de logística y que son contratadas por el GCABA. Muchos de ellos me comentaban que su obligación es llevar y traer los carros y respetar los horarios por lo cual ello depende de que los cartoneros cumplan con su parte del trabajo. Ahora bien, como anticipaba mi entrevistado, ésta no es la única función que ellos desempeñan. Repetidas veces presencié en las “paradas” discusiones en torno a ello: quién sube y quién no sube, en qué parte del barrio suben y bajan los carros, quién se hace cargo del cuidado de los materiales, etc. Aquí la posibilidad de reducir los niveles de conflicto está vinculada al cumplimiento de las normativas, pero también a las relaciones entabladas entre los distintos actores. En primer lugar, porque para que el sistema de logística funcione adecuadamente se necesita que todos respeten un horario. Si parte del grupo se atrasa ello produce un retraso en los servicios y perjudica al siguiente grupo que depende de dicho servicio para trasladarse; asimismo representa un riesgo que implica la posibilidad de perder la mercadería. Chelo es delegado de la cooperativa La Nueva Esperanza del Oeste hace tres años, como Rubén cartonea hace más de diez, pero la relación de su grupo con el chofer es diferente. Una noche en la “parada” de Once mientras entrevistaba a uno de los asociados un grupo de cartoneros discutía con el chofer por el horario en el que iba a dejar su carro en su parada que en este caso estaba situada en el barrio de Olympo, en Lomas de Zamora. La asociada con la que se había generado el problema argumentaba que no podía garantizar un horario exacto de llegada ya que dependía para ello del buen funcionamiento del transporte público y de que no se produjeran otros imprevistos durante la vuelta a casa. Cuando terminó la discusión me acerqué a este grupo en el cual se encontraba el delegado de ese camión, quien me contó lo sucedido:

¿Tuvieron un problema con el chofer?

Estaban discutiendo con el camionero porque a la chica… porque ella, ahora nos estamos yendo todos en colectivo y el camionero dice que si la chica no llega a destino le va a dejar las cosas en la parada de ella ¿y si pasa alguien y le roba?

¿Todos van para Lomas?

Sí pero con distintas paradas, uno baja antes otro después… yo bajo primero, unas 20 cuadras antes que ella, ella baja también unas 10 cuadras antes que la parada que tiene y ese trayecto que ella… si hay quilombo en Puente La Noria, vos sabés que lo cortan…. Lo cortan por todos lados, y a veces cortan la calle y cómo haces? De Puente La Noria a mi casa por ejemplo hay 60 cuadras. (Chelo, Entr. 15, NEO)

La situación que describe Chelo es sumamente habitual y se produce frecuentemente debido a las dificultades de compatibilizar los horarios con aquellos que se desplazan en transporte público. El camionero necesita cumplir su horario y está contratado para realizar una determinada cantidad de viajes, para ello necesita que cada cartonero esté donde se espera que esté. Sin embargo, esto no depende únicamente de la buena voluntad de los cartoneros, que están sometidos a los imprevistos del tránsito, sobre todo cuando residen en zonas altamente conflictivas, como las inmediaciones de Puente de La Noria. Y entonces se suscitan los conflictos, que no son de fácil solución porque las herramientas para resolverlos no están en mano de los contendientes. En todo caso, es interesante cómo la cuestión de la custodia de los materiales recolectados vuelve a estar en el centro de la disputa entre cartoneros y camioneros: en última instancia lo que Chelo reclama es que el chofer no se puede desentender de lo que pase con el carro -herramienta principal de trabajo- y su contenido, recolectado luego de toda una jornada de trabajo. Así, la cuestión de la cooperación en la carga y descarga y la custodia de los materiales se sitúan como el eje en torno al cual se construyen las relaciones con los choferes. Este tipo de diferenciaciones, que se sustentan en principios de índole práctica, van llevando a la necesidad de una profundización de la cooperación dentro del proceso de trabajo en la medida en que van señalando funciones que comportan jerarquías, por un mayor poder relativo en la disposición y uso de las herramientas, las cuales tienden a la consolidación de un colectivo de trabajo.

El acceso a un nuevo recurso significó, además de la incorporación de nuevos actores con los que hay que construir acuerdos de cooperación, un cambio en la organización del trabajo de cada recolector. José Luis tiene 57 años y es cartonero desde el año 2001. Por aquel entonces trabajaba de operario en la empresa de neumáticos Fate hasta que, frente a la crisis, lo despidieron. En ese tiempo empezó a cartonear porque, como me decía, “tenía que darle de comer a sus 7 pibes”. Para cartonear, viaja todos los días aproximadamente 40 km. desde Maquinista Savio, localidad del partido de Escobar, hasta la zona norte de la Ciudad. Siempre sigue el mismo recorrido, porque en ese territorio es donde, tiene “un par de lugares”, donde ya lo conocen y le “guardan las cosas”. Cuando sacaron el Tren Blanco participó de los cortes y acampes, “todas las marchas que hubo fui”, me contaba. Sin embargo, se enteró “que se organizó la cooperativa después de un tiempo” a través de dos compañeros que conocía del tren y que ya se habían asociado. Hace dos años se asoció él también porque le dijeron que “iba a tener beneficios, que iba a tener obra social”. Uno de estos beneficios fue el servicio de los camiones que para él implica algunas mejoras en las condiciones de trabajo que describe a continuación:

Lo que han mejorado son los camiones, porque antes tenía que esperar. Yo salía de mi casa a las cinco de la tarde y tenía que esperar hasta las tres de la mañana para agarrar el tren para irme a mi casa. Ahora tenemos un horario, y por ejemplo subimos los carros y nos vamos a casa, está más organizado. Somos el grupo acá, nosotros, más o menos ya nos conocemos, nos llevamos bien. (José Luis, Entr. 38, RT)

La trayectoria de José Luis en la actividad le permite notar los cambios en el proceso: desde una primera etapa donde no existía una organización centralizada y él tenía que esperar el Tren Blanco para ir a su casa, y este momento en el que “está más organizado”. Esa mayor organización redunda, a su entender, en varias mejoras. En primer lugar, un mejor aprovechamiento del tiempo que le permite llegar más rápidamente a su casa. Cabe recordar que, como vimos en el primer capítulo, la jornada de los cartoneros que llevan a cabo su actividad por cuenta propia es sumamente extendida, con lo cual el acortamiento del tiempo que implica esta modalidad de trabajo no es un aspecto menor en lo que se refiere al mejoramiento de sus condiciones de vida y trabajo. Pero también, y en estrecha relación con lo anterior, José Luis resalta “tenemos un horario”. Este aspecto, que permite la regulación del tiempo de trabajo y no trabajo constituye también una diferencia con la situación previa, en la que la duración de la jornada y su desarrollo era sumamente incierta porque no dependía exclusivamente de la voluntad del trabajador, si no de los escollos y oportunidades que pudiera encontrar a su paso. Esa incertidumbre, que como vimos buscaba ser acotada por los propios trabajadores de varias maneras -estableciendo recorridos, relaciones de reciprocidad, solidaridad y confianza con vecinos y porteros- se encuentra mucho más acotada en el contexto del trabajo en estas cooperativas. Segundo, él resalta que ese mayor nivel de organización permitió la conformación de “un grupo” conformado por personas que se “conocen” y se “llevan bien”. Sin dudas, esta situación es apreciable en cualquier contexto de trabajo, pero mucho más en una actividad que, entre otras cosas, se caracteriza por los conflictos entre pares por el establecimiento de los recorridos.

En tal sentido, vemos que la posibilidad de acceder al traslado de los carros a través de uso de los camiones permitió a los recolectores una cierta mejora de sus condiciones de trabajo basada en una reducción de los “tiempos de espera”. La posibilidad de capitalizarse y disponer de un transporte propio mejora los niveles de organización y permite dar otro encuadre a la jornada de trabajo. Así como el tren funcionaba como espacio de encuentro de estos trabajadores, ahora “las paradas” aparecen como nuevo espacio de vinculación de grupos más reducidos que se nuclean a partir de este servicio.

Este nuevo espacio compartido es también un espacio de acompañamiento y ayuda mutua, en el cual los asociados cooperan para subir y bajar los carros y la mercadería a los acoplados. Así, tareas que antes se realizaban de manera individual ahora requieren de la ayuda de otros. Visto de otro modo, cada cartonero puede ahora recolectar mayor cantidad de materiales porque no depende exclusivamente de su fuerza para trasladarlos.

La organización en base a los viajes en camiones permitió también comenzar a consolidar una idea de grupo, de pequeñas unidades dentro de la cooperativa que se organizan para la gestión de un recurso, que comparten un día a día en el trabajo y de ahí empiezan a conocerse mejor y a trabajar en conjunto. Esta situación habilita así no sólo el fortalecimiento de los vínculos solidarios, sino también una reducción de la complejidad que trae aparejada la masividad característica de estas organizaciones. Desde la perspectiva de los referentes de las cooperativas, esto es, de los integrantes del consejo de administración y de los delegados, estos cambios entre el trabajo individual y el asociado -que requieren de la adscripción a normas externas- significan un cambio en términos de “responsabilidad”. Alicia preside la cooperativa Recuperando Futuro. Nació en Chaco, pero a los ocho años se trasladó con su familia a Buenos Aires y desde ese entonces vive en la localidad de Guernica. Se casó a los 17 años y tuvo dos hijas que hace unos años la hicieron abuela. Hasta el año 2000 -cuando empezó a cartonear- nunca había trabajado. La enfermedad de su marido la llevó a la actividad “por un tema de necesidad”. En esos primeros años comenzó su “lucha” por el acceso al tren. En esas primeras “peleas” para que les pongan un vagón uno de los principales conflictos se entablaba con la policía. Fue allí que se conoció con otros “compañeros” con los que intentaron armar la cooperativa a mediados de la década pasada. Durante la entrevista me contaba que la idea de organizarse vino de que ella “no quería ser una cartonera nada más que cartonera, yo quería tener una cooperativa”. Las posibilidades que le vislumbraba esta oportunidad fue lo que la impulsó a ser “la que más le puso pilas a todo esto, que fui, que iba y venía, iba y venía por ese tema”. En esos primeros momentos, me decía que “veía otras cooperativas y no sabía lo que implicaba todas las responsabilidades, todo eso, no tenía mucha experiencia”. El aprendizaje de estas responsabilidades vino de la mano de la necesidad de garantizar el cumplimiento de normas y de establecer espacios y modalidades de gestión:

Antes no había la responsabilidad que hay ahora como cooperativa que hay ahora. Antes éramos como, no importa si vamos a las tres de la mañana. Entonces ahora hay cosas que vos podes hacer como cooperativista y hay cosas que vos no podes hacer. Con el colectivo nos íbamos a cualquier hora por eso teníamos oportunidad de juntar mucho más. Este no nos espera… (Alicia, Entr. 36, RF)

Alicia -desde su rol de referente – ofrece una visión diferente acerca de los cambios en la configuración de la jornada de trabajo respecto a la que ofrecía José Luis, a pesar de lo cual coincide en resaltar la menor cantidad de horas que se dedican a la tarea desde la conformación de las cooperativas. Como he adelantado, las limitaciones a la extensión de la jornada de trabajo ella las presenta en términos de “responsabilidad”. Entonces, la diferencia entre el antes y el ahora, entre el ser cartonero por cuenta propia y el ser cooperativista está basada en la responsabilidad que deben asumir los trabajadores al estar dentro de una organización. Si antes no importaba irse a las tres de la mañana ahora “hay cosas que no podés hacer”. Una de estas cosas es el manejo individual del tiempo, cuestión que no es menor en tanto que la libertad de decidir sobre cómo y cuándo trabajar es una de las dimensiones más valoradas por gran parte de los cartoneros que entrevisté. En tal sentido, la pérdida de libertad, en términos de autonomía para definir el horario de trabajo, aparece como la contracara de la mayor previsibilidad que ofrece la nueva organización del trabajo.

Al mismo tiempo, estos cambios también reconfiguraron otras prácticas. La regulación externa de los horarios impone un cambio de rutina y de ritmo e incide también sobre la capacidad de recolección durante la jornada de trabajo; la autorregulación de los horarios permitía ampliar los tiempos de trabajo y así juntar mucho más, de ahí que en varios casos este cambio implicó una reducción de los recorridos de trabajo y la pérdida de “clientes”. Este capital, acumulado muchas veces con esfuerzo y esmero a lo largo de los años, se pierde en parte al ingresar a la cooperativa, dada la imposibilidad de sostener los horarios, y en ocasiones los recorridos propios. Esta es entonces otra de las connotaciones de la responsabilidad a la que aludía Alicia: ésta ya no se define solamente frente al cliente, con quien se acordaban días y horarios más o menos fijos para que les “guardara” ciertos materiales, sino frente a la cooperativa. Este desplazamiento tampoco es menor porque señala un aspecto fundamental en la distinción entre el trabajo colectivo y el trabajo por cuenta propia, junto con la extensión y definición de la jornada de trabajo.

Estas tensiones entre los beneficios y los obstáculos que generó la aparición del camión, en tanto nuevo recurso y una nueva forma organizativa, también están presentes en los acuerdos necesarios para gestionarlo:

(U)no de los principales problemas era que todos se querían hacer los dueños de los camiones. Si no eras medio conocida no te dejaban subir. Yo encargada dejo subir al que yo quiero. Y no, no es así porque era el reemplazo del tren los camiones. No importa si vos venías amigo de quién, tenías que venir a trabajar. Si era nuestra fuente de trabajo. Eso se luchó y, con el tiempo, no todos lo entienden pero la estamos llevando. (Norma, Entr. 19, RT)

El testimonio de Norma brinda una nueva perspectiva acerca de los cambios que se suscitaron en torno a la cuestión del uso de los camiones, dando cuenta del carácter trabajoso del establecimiento de nuevos acuerdos. Así, lo que en el testimonio de José Luis es presentando como un tránsito (positivo y suave) de una modalidad organizativa a otra, en el de Norma adquiere otras connotaciones. Ella, al igual que la mayoría de mis entrevistados, comenzó a cartonear en el 2001. Su ingreso a la cooperativa fue en los inicios del proceso de organización, me decía “fui una de las primeras” aunque, agregaba, “era parte de la cooperativa pero no de las personas encargadas de hablar con el gobierno”, es decir que si bien trabajaba en la cooperativa no era de los rostros más visibles del proceso de organización, de la “lucha”. No obstante, desde el 2011 se integró a la comisión de acción social creada para asesorar a los asociados en temas relativos a tramitación de pensiones, jubilaciones y cuestiones vinculadas a la seguridad social.

Otra cuestión relevante de este fragmento es la explicitación de dos criterios en tensión que parecen operar en el reconocimiento al derecho de ocupar un determinado lugar, que en sus términos se definen como “amistad” y “trabajo”. De acuerdo a lo que expresa, el solo hecho de haber estado en el tren le permite acreditar haber participado de la “lucha” a través de la cual no solo se logró legitimar la actividad de reciclado, sino también conseguir recursos -como el tren antes o los camiones ahora- que mejoraron las duras condiciones de trabajo inicial. Entonces, en este contexto la categoría “trabajo” no se refiere a la realización de la actividad, sino a la acreditación de la pertenencia a esos primeros cartoneros luchadores. Aquí se interpreta que “trabajo” es utilizado en el sentido de oficio. La legitimación del reciclado como oficio, como fuente de trabajo, se construyó en un proceso colectivo del que Norma formó parte, por lo cual no está dispuesta a ser desplazada.

En este contexto, y por oposición, la idea de “amistad” refiere a todos aquellos vínculos constituidos por fuera de esa “lucha” y en ese sentido se opone a “trabajo”. Sin embargo, esta oposición es coyuntural y adquiere un sentido que no es unívoco. En este caso “amistad” designa un modo de distribución de recursos que en principio no está sujeto a obligaciones. Dar algo “por amistad” es darlo independientemente del mérito que una determinada persona pueda tener para acceder a ese recurso: no hay ahí intercambio –ni mercantil ni de dones- si no simple donación. En el contexto del testimonio de Norma esto conlleva una denuncia de cierta (injusta) arbitrariedad porque implica limitar el acceso a la “fuente de trabajo” de otros trabajadores, con derecho a acceder a ese recurso. Sin embargo, como hemos visto, el acceso a recursos “por amistad”, es decir más allá del mérito o el reconocimiento legal a ese derecho, es parte constitutiva del oficio y lo fue en mucha mayor medida a fines de los años ´90, es decir, en aquel primer momento de consolidación de su forma actual. Por ejemplo, Cristina de la cooperativa El Ceibo mencionaba en el fragmento consignado en el capítulo anterior, hasta qué punto el reciclaje era considerado como una usurpación -hasta un delito- en cuanto a la apropiación indebida de recursos asimilable a la ocupación de una casa o a “colgarse de la luz”. En este contexto, las relaciones de afinidad personal -entre cartoneros, pero también con vecinos, porteros y hasta galponeros- fueron una herramienta central en el mejoramiento de las condiciones de vida y trabajo y también en la legitimación social que alcanzó la actividad. En esos primeros tiempos en los que la actividad estaba prohibida y la mayoría de los trabajadores eran “nuevos” en el oficio, esa suerte de capital social era casi el principal recurso a movilizar. En este nuevo contexto la trayectoria de lucha y la antigüedad en el oficio comienzan a ser movilizadas como una nueva especie de capital que disputa con la anterior.

Por otra parte, el testimonio de Norma expresa otra tensión, directamente vinculada a las nuevas modalidades de gestión que caracterizan el tercer momento analizado en el Capítulo 3. Me refiero al cambio en el modo de gestionar recursos cuando éstos dejan de ser propios y pasan a ser colectivos. El aprendizaje de la gestión colectiva tiene que ver con una lucha por establecer que los recursos son un derecho compartido que forman parte de la fuente de trabajo, antes que un bien del que uno es dueño y que gestiona y/o accede a partir de ser amigo o conocido de quien lo posee. De ello forma parte también la “responsabilidad” de la que hablaba Alicia, para la cual es preciso fomentar y establecer mecanismos de gestión que permitan modificar las prácticas y adaptarse a una nueva modalidad de trabajo basada ahora en el compartir una parte de los recursos así como en el cumplir con las pautas establecidas por el GCABA. De lo contrario, el intercambio se vuelve sumamente desventajoso: mientras algunos se “descapitalizan”, resignando a “sus clientes, sus jornadas y sus recorridos”, otros comienzan a apropiarse indebidamente de lo que es de todos.

Entre las personas vinculadas a esta primera etapa de consolidación del oficio, no todas resultaron igualmente “exitosas” en cuanto a su reconocimiento como “líderes”. Como veremos, muchos de los centros verdes son hoy gestionados por organizaciones lideradas por cartoneros y cartoneras que adquirieron su posición en el contexto de aquellos primeros años. Otras organizaciones, en cambio, han desaparecido. En tal sentido, es muy difícil para aquellas personas que comenzaron a “cirujear” sin ningún tipo de apoyo ni reconocimiento y hoy lideran organizaciones que gestionan proyectos que cuentan con el apoyo de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, separar “su persona” de lo que se ha conseguido con “su lucha”. Del mismo modo, a algunas de las personas que fueron desplazadas del centro de la escena -o que no quisieron ocuparlo- les resulta muy irritante sentirse subordinadas frente a lo que fueron antiguos compañeros, con los que se compartía la lucha de igual a igual. Y ello porque, cuando el tiempo que media entre la lucha y la institucionalización es tan escaso, el principal desafío es reconfigurar los criterios de asignación de los recursos en términos impersonales. Como fue señalado en otras investigaciones, en la fase contenciosa de los conflictos lo que se consigue -que es pensado como “conquista” y se caracteriza con su carácter discontinuo- se asigna en función del compromiso con la lucha, lo cual permite realimentar el compromiso. Cuando esta fase ha terminado y deja lugar a otra etapa en la que se cuenta con un flujo regular de recursos, que se consiguen a través de la cooperación en el trabajo, las regulaciones formales e impersonales entran en tensión con esas antiguas lealtades –fraguadas en el calor de las luchas-, que por otra parte, son constitutivas de la propia legitimidad “actual” del líder y la organización que lidera (Cross, 2010c).

Recorrer la calle: el uso de uniformes y la percepción de incentivos

Una vez que los grupos llegan a los puntos de encuentro en la Ciudad, la forma de acceso a los RSU en esta modalidad continúa siendo similar a aquella de los cartoneros no asociados: la recolección en la vía pública a partir de la búsqueda en las bolsas de residuos y los acuerdos individuales que cada cartonero establece con sus “clientes”. Pablo cartonea desde la crisis del 2001 y empezó a trabajar en la cooperativa La Nueva Esperanza del Oeste desde que empezó el proceso de formalización de los recolectores. Antes de cartonear “limpiaba vidrios, cuidaba coches, pedía, hacía de todo” me cuenta. La entrevista la hice en la parada de Once, barrio en el que trabaja desde que ingresó en la actividad. Para él la cooperativización marcó algunos cambios, como veremos, ligados al acceso a mayores beneficios.

¿Cambia algo estar en la cooperativa en relación a trabajar por tu cuenta?

Y sí sí, ahora cambió bastante todo

¿Qué cosas por ejemplo?

Y que uno ya bueno no puede andar por ahí haciéndose el cartonero y lo que ser robar o hacer mal las cosas… nos dieron la ropa, a veces la policía te para y quiere saber quién sos vos, y qué hacés porque te ve así… para que ellos sepan… y el sueldo que nos pagan… y cambia bastante porque mi familia come, porque todos los días me llevo la comida.

¿Y la relación con tus compañeros?

Es lo mismo… es distinto con los carros y los camiones pero después cuando uno ya va a la calle es lo mismo, así uno labura a su manera… por ahí nos encontramos en un depósito y ahí nos ayudamos, a cargar, descargar, a vender las cosas… pero después no, cada uno sigue su camino, todo el día andamos por ahí, caminando por la calle solos. (Pablo, Entr. 20, NEO)

En este testimonio se expresa nítidamente el peso de las obligaciones que hacen a esa suerte de código de buena conducta que rige el trabajo en la calle. La entrega de uniformes, credenciales y de recursos como comida o dinero, hacen a lo que hoy implica “ser un cartonero autorizado”. Eso es incompatible con “robar” o “hacer mal las cosas”, uno “no puede hacerse el cartonero” y luego desatender el código de conducta porque se arriesga a perder eso que se ha conquistado. En este contexto, el uso del uniforme adquiere una connotación especial: señala públicamente “quién sos” -un cartonero que hace las cosas bien- y ese mensaje puede ser leído, inclusive, por la policía. Entonces, donde más se perciben desde su punto de vista los cambios es en esas regulaciones externas al oficio: el modo de comportarse, el uso del uniforme, el acceso a beneficios y recursos que permiten mejorar las condiciones de vida y trabajo.

Luego en lo que hace al ejercicio de las tareas en la calle las cosas no han cambiado demasiado según el entrevistado. En la calle, me dice, cada uno “labura a su manera” por lo cual las estrategias de cada recolector para vincularse con vecinos y comerciantes siguen siendo centrales en sus posibilidades de acceder a los RSU y otros bienes como analicé ya en el capítulo 1. Entonces durante la recolección “cada uno sigue su camino y anda solo”. En la organización del trabajo de esta modalidad la división de tareas es escasa y se da únicamente en lo relativo al desplazamiento de los carros y los trabajadores desde y hacia su hogar. Luego los recolectores continúan su tarea de manera individual y dentro de los límites de horarios impuestos por el servicio de camiones cada uno regula su propio esfuerzo del que dependerá la cantidad de materiales que obtengan y por ende sus ingresos. La calle sigue siendo el espacio de recolección y donde también se realiza una primera clasificación de los materiales que se juntan.

No obstante ello, en ese trabajar solo es que aparecen también cambios vinculados a lo que implica “ser cartonero” en la CABA a partir de la implementación de políticas de formalización de los recolectores. Cuando Pablo dice que ahora “no puede andar por ahí haciéndose el cartonero” está hablando de un cambio en el cómo se debe comportar durante la recolección. Ahora ya no se pueden “hacer mal las cosas”. Esta diferencia entre el “hacerse el cartonero” y “ser cartonero” se encuentra mediada por el acceso a los recursos que implican, como decía Alicia, asumir una “responsabilidad” en la cual hay cosas que necesariamente deben cambiar. Para él los cambios se expresan en tener “la ropa” y tener “un sueldo”, es decir, tener un uniforme^[1] que te identifica como trabajador y un ingreso fijo mensual que comienza a acercar al trabajo del cartonero con el imaginario del trabajo formal. Ya en el 2008, como apunté en el Capítulo 3, el por entonces ministro del MAyEP Juan Pablo Piccardo anticipaba que el objetivo del GCABA era darles a los cartoneros ciertas “condiciones como si fuera un trabajo formal en términos de seguridad social, de uniforme, de responsabilidades, de convenios, de contratos, etcétera” (AP, 2008). En este objetivo de igualación al trabajo formal propuesto por el funcionario las cooperativas se constituyeron como el actor “responsable” de dar cuenta del mismo. En lo que sigue me detendré en mayor detalle sobre estos dos recursos -“uniformes” e “incentivos”- en tanto que ambos se presentan como los nodos de articulación entre las estrategias de regulación y las estrategias de acceso a recursos que mencionaba en el Capítulo 3.

Los uniformes

Como nos anticipa nuestro anterior entrevistado el uso de uniformes es uno de los recursos que impulsaron estos cambios. Para Pablo, tener “la ropa” funciona como un mecanismo de control, el uso del uniforme acarrea la posibilidad de ser visto por la policía y es al mismo tiempo una forma de “que ellos sepan”. La identificación a través de la ropa es así una forma de ejercer una regulación sobre las prácticas que comienzan a moldear una nueva significación en torno a lo que es “ser un buen cartonero”.

Cristian es delegado de la cooperativa Recicladores del Tren hace alrededor de un año, es uno de los socios “más nuevos” me cuenta, aunque tiene ya casi una década de trayectoria en el oficio. Para él también los uniformes aparecen como un cambio:

[P]or ahí es el tema de decir “las caras nuevas”. Años y años que tenemos en la calle. Entonces, al que ves cara nueva, lo ves sin uniforme y es como que le tenés la duda. Porque también está la pillada del que roba y usa un carro. Ha pasado muchas veces. En cambio, si vos sos de una cooperativa, cambia. ¿Por qué? Porque el vecino que ve que robó, tiene cómo diferenciarlo. Nos ha pasado que el comunero de la comuna 13, el mismo nos pidió “traten de estar uniformados”. Teníamos el proyecto de pintar todos los carros azules de a poquito. No todos se pintaron pero también ayudo mucho en la pintura y todo, como diciendo, él contento teniendo una comuna tranquila y, a su vez, diferenciar el que es de una cooperativa del que no es de cooperativa. (Cristian, Entr. 28, RT)

Este testimonio pone en escena hasta qué punto las regulaciones impuestas durante el “tercer momento” han reconfigurado el escenario. Más allá de las ventajas (o desventajas) que pueda plantear este formato organizativo respecto al ejercicio individual de la tarea, lo cierto es que desempeñarse por fuera de las cooperativas se ha vuelto muy complicado, casi tanto como a fines de los años ´90. Así el uniforme y el color del carro es lo que establece, por un lado, el legítimo derecho a transitar las calles en busca de materiales y, por otro, la certificación de la buena voluntad y conducta de quién lo porta. Así, el eje formal e informal sigue operando como modo de distinguir a quienes pueden (legítimamente) disponer de los residuos que están en la calle, aunque esta distinción ya no separa cartoneros cuentapropistas y empresas, sino cartoneros asociados -“uniformados”- y cartoneros “nuevos” sobre los que pesa la duda, la sospecha del pillaje.

Asimismo, Cristian reafirma la cuestión introducida por Pablo, respecto a que el uniforme delimita una forma de comportamiento y que establece un límite entre lo que se puede y lo que no se puede hacer. Antes de la cooperativización era la permanencia en los recorridos y horarios lo que permitía superar la desconfianza de los vecinos y la policía; el ser conocido por los vecinos era una estrategia que cada recolector debía llevar a cabo por su cuenta como parte de su trabajo. El cambio en los horarios o el acceso a nuevos territorios implicaba entonces un esfuerzo para romper esa “duda” de la que habla Cristian y demostrar que no se era parte de “la pillada del que roba y usa un carro”.

Por otra parte, lo que antes se podía salvar estableciendo una relación de mutua confianza con el vecino mientras se trabajaba ha dado paso a la necesidad de establecer vínculos con las cooperativas, lo cual requiere capacidades de otra índole: podrá ser el capital que da la trayectoria (cuando no se es realmente nuevo), la amistad que permite ser incluido en el circuito u otros modos de volverse “confiable” frente a las organizaciones. En este marco, los uniformes -como parte de los recursos que caracterizan este tercer momento- aparecen como un medio que facilita la superación de esas barreras al hacer fácilmente diferenciable al que “es de una cooperativa del que no es de cooperativa”.

Sin embargo, además de ser un elemento de control, los uniformes tienen un papel más amplio que incide en las estrategias de recolección de los asociados. Elba cartonea hace 12 años, por ese tiempo paraba en la estación de Haedo donde se encontraba con un grupo de cartoneros que venían del barrio Km. 34, perteneciente a la localidad de Lomas de Zamora. Ella empezó en el oficio porque “no tenía otra alternativa que salir a laburar”; madre de 7 hijos, en aquel entonces se llevaba a dos de ellos en el carro porque “no tenía quién se los cuidara”. Ingresó a la cooperativa La Nueva Esperanza del Oeste hace 4 años a través de la prima de su marido, que ahora es una de sus delegadas. Para ella el uso del uniforme cobra también otra significación:

¿Cambia algo en la calle cuando andás con uniforme?

Sí, la verdad que cambia, porque la gente te ve vestida así y te llaman y te dan las cosas. Yo me acuerdo que fue hace dos años más o menos que recién me puse, porque dije “no, yo no me voy a poner ni a palos eso…” y después yo pasaba y veía que la gente que andaba con la ropa le llamaban y le daban cosas y a mí no, entonces dije no, yo también voy a empezar a usar la ropa y así te llaman y te dan las cosas y te dicen “vení tal día que te voy a dar las cosas” y al otro día vas y te dan las cosas y lindas cosas te dan… teniendo la ropa cambia, la verdad si… (Elba, Entr. 31, NEO)

De su testimonio se desprende que el cambio está dado por la posibilidad de acceder a una mayor cantidad de “cosas”. La ropa es un objeto de identificación común que habilita a que los cartoneros sean reconocidos por los otros como trabajadores. El uso de uniformes permite visibilizar a los recolectores de otra manera en tanto que la pertenencia a un colectivo y la portación de identificaciones comunes habilita a su reconocimiento como un trabajador. Esta instancia de reconocimiento, que comienza a diferenciar a los trabajadores cooperativizados de los independientes se expresa por ejemplo en el que los vecinos “te dan cosas”. Esta diferencia, explicitada generalmente por los cartoneros en la calle, marca un primer cambio entre independientes y asociados que los impulsa a utilizar el uniforme para ser identificados y tener mejores chances de que los vecinos y comerciantes les den materiales y otros bienes. Entonces, si por un lado los uniformes operan como una estrategia de disciplinamiento, por otro, se presentan como una herramienta de cambio y reposicionamiento de los cartoneros y de su rol en la Ciudad.

Este cambio en el reconocimiento de otros está ligado a otra cuestión, vinculada a una transformación en la imagen del cartonero que, como explica Vanesa, comienza a ser visualizado como un trabajador:

Al pensamiento de antes, hoy por hoy te puedo decir que la gente está bastante orgullosa de a lo que hemos llegado, porque no te voy a negar, antes nos tenían como ladrones, como borrachos, chorros, como basura digamos, porque hay demasiada gente que nos discriminaba, y hoy por hoy la misma gente quizás, la que nos bardeaba en pocas palabras, nos mira y se sorprende porque tenemos el uniforme, salimos con el uniforme, que gracias a la cooperativa y al gobierno lo tenemos…está bueno porque la gente nos reconoce, nos reconoce por el traje, es un laburo más, es como que se acostumbró y es un laburo más. (Vanesa, Entr. 24, NEO)

Ella es cartonera hace diez años y fue una de las integrantes del primer grupo que empezó a juntarse en la localidad de Moreno, durante los inicios de la organización que mencionaba en el capítulo anterior cuando, me contaba, iban “sin nada” a las reuniones. El tránsito por el proceso de organización y obtención de nuevos recursos es para ella un motivo de “orgullo”. Este proceso y la encarnación de las luchas y disputas por el reconocimiento desde aquel momento a esta parte significan para ella un punto de llegada entre cuyos logros está el haber transformado al cartoneo en “un laburo más”.

Lo que me interesa destacar es que, más allá de las diversas experiencias, se puede vislumbrar nítidamente la oposición entre “ladrón” y “trabajador” como eje que permite la valorización social de una actividad. En ese contexto la “formalización” entendida como el reconocimiento estatal, se presenta como un capital que permite mejorar el posicionamiento de la actividad en dicho eje. En el capítulo anterior Cristina de la cooperativa El Ceibo equiparaba al cartoneo con otras formas de usurpación y el actual Jefe de Gobierno hablaba lisa y llanamente de robo. En los testimonios consignados hasta aquí robo y cartoneo se oponen: si uno es cartonero, no roba por eso no puede (ni debe) “hacerse el cartonero y luego robar”, como decía Pablo. Vanesa cuenta que hasta hace unos años a los cartoneros se los veía como “borrachos, chorros, como basura” y eso hoy ha cambiado drásticamente. Y el hito del cambio no ha sido otra cosa que el uso del uniforme, como adscripción a un código de conducta, pero también casi como un certificado de buena conducta por parte del Estado. De hecho, no han variado en lo sustantivo las actividades realizadas ni el perfil de quienes las llevan a cabo, pero si la valoración social que pesa sobre ellos y sus actividades.

Este aprecio por lo formal, lo regulado, lo sometido a control por parte del Estado no es patrimonio exclusivo del sentido común. Como vimos en el segundo capítulo también alcanza a muchos de los enfoques sociológicos, así como la aceptación de que quienes no acceden al empleo formal no pueden hacerlo debido a su falta de capacidad para ello. Sin embargo, en este caso concreto lo que medió entre la formalidad y la informalidad fue voluntad política, nada más. A tal punto que más de varios cientos de trabajadores que hubiéramos considerado inempleables se adaptaron a cumplir ritmos, horarios y códigos de conducta asimilables a los que exigen en muchos empleos, con el agravante de que los mecanismos de control que pesan sobre ellos son más extensivos e intensivos que en cualquier fábrica: cada vecino puede potencialmente denunciar una falta de cualquiera de los cartoneros que circulan por la Ciudad con uniforme. La utilización del “traje” es entonces un reposicionamiento simbólico, una forma de distinción, que permite comenzar a desligar a los cartoneros de calificaciones como “ladrones, borrachos y chorros” a ser reconocidos como trabajadores capaces de llevar a cabo la gestión de los RSU en la CABA.

De ahí que las organizaciones construyeron una resignificación de la utilidad que los uniformes tienen para el gobierno como estrategia de control, a partir de su reutilización como herramienta de distinción y reconocimiento. La apropiación de este recurso es como explica Sandra, una estrategia para mejorar las condiciones tanto de los asociados, como así de los que están en lista de espera para ingresar a una organización:

[D]esde que tenemos la ropa cambió un montón. Desde el compañero… es más, muchos compañeros que todavía tenemos por ahí en lista de espera, que no pueden estar integrados dentro de la cooperativa, les hemos dado ropa como para que también sean mejor vistos en los lugares donde trabajan. Hay mucha gente nueva que todavía no está dentro de la cooperativa y le damos, por camión, a un grupito de 3 o 4 como para que se vayan ganando los lugares propios que ellos tienen. Porque a los que no tienen uniforme, sí… porque no hay carnet ni nada que le valga, la ropa cambió muchísimo. (Sandra, Entr. 44, RT)

La ropa es una manera de ser “mejor vistos” y ello permite “ganar un lugar propio”, apropiarse del espacio de trabajo y de ahí de los recursos que éste provee. La disputa por el reconocimiento de los cartoneros en la política ambiental implicaba así no sólo una lucha por el acceso a recursos sino también una lucha simbólica por el reconocimiento; por el acceso a un ser social socialmente reconocido, es decir, a la humanidad (Bourdieu, 1999). De ahí que este cambio en la percepción de los recolectores y su vinculación con vecinos y comerciantes fue posible por el surgimiento de un marco que habilita esa deconstrucción de la identidad negativa de los recolectores a partir de los cambios que se fueron dando a lo largo de la década, en torno al reconocimiento legal de los recolectores y su incorporación en la política local. La asociatividad se presenta así como un medio de legitimación para los cartoneros, dado que el ingreso a la asociación los habilita a reconocerse como parte de un grupo, a la vez que los posiciona de otra manera frente al resto de los sectores de la sociedad y sus propios compañeros “no formalizados”.

Los incentivos

Los incentivos son una prestación monetaria brindada por el GCABA a los recolectores a través de las cooperativas. Para ello se asigna a los cartoneros asociados una cuenta bancaria y una tarjeta de débito que les permite retirar el dinero que se les deposita mensualmente. En la firma de contratos realizada entre el GCABA y las cooperativas en enero del año 2013 se estableció una suma de $1100 (un mil cien pesos) por asociado, a ser reajustada semestralmente tomando como referencia la pauta anual establecida para los ajustes salariales de los Convenios Colectivos de Trabajo. Tal como en el caso de los uniformes, los incentivos contribuyen a la sustentabilidad interna de la organización en más de un sentido. Por un lado, establecen una mejora concreta en la calidad de vida de los cartoneros asociados haciendo menos “arriesgado” el tránsito de la modalidad individual a la cooperativa. Por otro, contribuyen a fortalecer el involucramiento de los cartoneros con las normas que rigen a las organizaciones, ya que a partir de la distribución de los incentivos las cooperativas pueden sancionar de modo eficiente los incumplimientos, mejorando su capacidad para imponer el código de conducta acordado con las autoridades.

Entre la mayor parte de los trabajadores que entrevisté estar asociado a la cooperativa representa ante todo un beneficio material. Como mencionaba Pablo uno de los cambios más importantes es la posibilidad de cobrar “un sueldo” entendiendo por tal una asignación mensual regular de ingresos que es, de algún modo, independiente del resultado de las ventas. Al respecto, Raúl, asociado a Recuperando Futuro, decía:

¿Hay alguna diferencia entre trabajar por su cuenta y trabajar en una cooperativa?

Cambia porque tenemos un sueldito ahora, que antes no lo teníamos, antes nosotros veníamos día y noche y no veíamos la ganancia, ahora tampoco se ve mucho, ya es otra forma de trabajar porque ahora tenemos un sueldo. (Raúl, Entr. 21, RF)

Para Raúl, tener un “sueldito”, es una posibilidad de mejorar sus ingresos, que si bien siguen siendo bastante limitados, no dependen solamente de la “ganancia”, es decir de lo que se obtiene a cambio de la venta de los materiales. Este cambio en la práctica de la recolección está asociado a las normas impuestas “desde arriba” en relación a las cosas que los cartoneros no pueden realizar durante la recolección:

¿Y suelen ver cartoneros que no son de ninguna cooperativa?

Sí, hay unos cuantos. Y ese es el problema porque ellos no tienen, digamos, a quién respetar; ellos van y romper las bolsas, dejan ahí y tiran. Y si no los otros que vienen y buscan comida, con dos o cinco criaturas al lado y rompen, sacan las bolsas del conteiner, rompen todo ahí, desparraman todo. Entonces qué pasa, después voy yo u otro de mis compañeros, va y le paran ahí, eh mira cómo haces. (Raúl, Entr. 21, RF)

En este breve compendio Raúl da cuenta de algunas de las regulaciones de la actividad que se asocian con la pertenencia a una cooperativa, no dejar la basura desparramada, no acompañarse con menores de edad, como ejemplo de lo que se debe “respetar”. Este “tener a quién respetar” expresa su visión acerca de lo que implica el trabajo en la cooperativa -asumir obligaciones, observar reglas- a cambio de lo cual se obtiene un beneficio adicional: este ingreso regular, lo que llamaba antes “sueldo” que le permite complementar sus magros ingresos. Así, la forma de ejercer su oficio se suma como otro atributo distintivo de la pertenencia a la cooperativa, como el uso de uniforme, todo lo cual establece clivajes entre los cartoneros que también se expresan en el modo en que se relacionan: quienes están vinculados a la cooperativa son presentados por Raúl como trabajadores más disciplinados y ordenados pero también embestidos de una legitimidad que los autoriza para llamarles la atención a sus colegas que trabajan por cuenta propia si ensucian la calle. Esto de mantener limpia la calle y volver a cerrar las bolsas, que parece una cuestión menor, no lo es desde el punto de vista del cartonero que trabaja solo porque genera tiempos muertos, a los fines de su objetivo de recoger la mayor cantidad de materiales en el menor tiempo posible y prolonga la ya de por sí extensa jornada de trabajo.

No obstante, y más allá de la satisfacción personal que parece sentir el entrevistado frente a esta situación, lo cierto es que mantener limpias las calles es un compromiso del que depende poder conservar las buenas relaciones con las empresas recolectoras -que cobran sus servicio por zona- y con los vecinos, condición decisiva para que seguir percibiendo los beneficios que han obtenido a la fecha, asociados todos a la legitimidad social que ha ganado la actividad.

De este modo, el seguimiento de pautas es una forma distinguirse del resto, una forma de delimitar las diferencias entre ellos y nosotros, como también lo es la percepción de un beneficio desligado de la venta de materiales y el uso de uniformes. La línea que divide esta diferencia está trazada por un tener “a quién respetar”, por ser parte de una organización que brinda un marco y establece pautas de acción que contribuyen a consolidar la “imagen” del buen recuperador urbano. Los que no tienen a quién respetar son los que rompen bolsas, desparraman todo y concurren con dos o cinco criaturas. Quienes respetan las reglas, por el contrario, son los compañeros. De allí que el respeto de las reglas cobra importancia, en tanto que funciona como parte de una estrategia de reposicionamiento simbólico de los cartoneros en la Ciudad que permite fortalecer y generar acuerdos con los vecinos para obtener mayor cantidad de materiales. En tal sentido, el uso de uniformes y el respeto de los reglamentos operan como mecanismos de distinción que utilizan algunos recuperadores asociados para legitimarse ante los potenciales “clientes” y la fuerza policial. La construcción del respeto se vincula así en estas organizaciones asociativas a un proceso de reconocimiento mutuo que requiere de compromisos y relaciones de reciprocidad que permitan fortalecer la identidad grupal y diferenciarse de los cartoneros no asociados.

Ahora bien, la construcción de obligaciones recíprocas no parte necesariamente de una decisión individual de cada recolector en base a un análisis de conveniencias. Por el contrario, las nuevas pautas generalmente encuentran distintas formas de resistencia que las organizaciones deben enfrentar para garantizar su continuidad de trabajo y acceso a recursos. Gerardo y Adriana, presidente y tesorera de La Nueva Esperanza del Oeste, me contaban una de las estrategias que implementó la cooperativa para ello:

G: A medida que se conseguían más aumentos de incentivo, la gente empezaba a confiar más. Ya empezó a soltarse un poco porque estaban desconfiados. Empezó a soltarse un poco y empezamos a explicarles el reglamento que correspondía para la cooperativa, aceptaron y, bueno, mal que mal, a veces renegamos con alguno pero bueno… eso pasa en todo, en todo cartoneros, en toda cooperativa

¿Y ese reglamento qué es? ¿Algo que armaron ustedes?

A: Un reglamento interno, a parte del reglamento en si como cooperativa.

G: Todo para formalizarlo y estar mucho mejor, más cómodos.

¿Qué decía ese reglamento?

G: Estaba basado en el tema del compañerismo. Como cartonero, no romper las bolsas, no estar bebiendo en la vía pública… en ese momento nos costó muchísimo hasta que se entregó la ropa… ese es otro tema también, que en la calle empezaron a tener un poquito más de respeto, siendo que somos de años trabajando en la zona. No solo la gente que constantemente vos ves sino también la policía. De decir “no, son de la cooperativa”. Entraron un poquito más en conciencia también los compañeros… el que se droga en la vía pública, hacerlo donde nadie lo vea, el que bebe también… se fue generando el cambio de a poquito. A medida que íbamos avanzando, los cambios se iban dando de a poquito. (Gerardo y Adriana, Entr.51, NEO)

La distribución de incentivos, desde la perspectiva de los dirigentes, es una estrategia que permitió que “la gente” comenzara a “confiar más”. Esa confianza alude a los riesgos, que como vimos, se asocian al hecho de vincularse a una cooperativa: renunciar a la autonomía para manejar sus horarios, ritmos y recorridos propios, los acuerdos entablados con los “clientes”, subordinarse a un reglamento de trabajo que imponía regulaciones acerca de cómo comportarse en la calle, pero también sobre la organización de las actividades de cuidado en el hogar al no permitir llevar a los niños, etcétera. Para Pablo y para Raúl (y también para gran parte de los asociados), el acto de asociarse a una cooperativa estaba relacionado con la posibilidad de aprovechar una oportunidad que les brindaba el acceso a mayores beneficios, asumiendo determinadas obligaciones. De ahí que la materialización de esa posibilidad, a partir de la percepción efectiva de dichos beneficios funciona como una confirmación de las expectativas puestas en los líderes que impulsaban la organización, lo cual a su vez les permitió “soltarse”, es decir, asumir las obligaciones impuestas con menos reparos.

La construcción de relaciones basadas en la confianza permite, entre otras cosas, reducir la complejidad social de estas organizaciones (Luhmann, 2005). Como plantea Diego Gambetta (1988), la confianza puede definirse como un cierto nivel de probabilidad subjetiva de una persona que le permite valorar si otra persona realizará una acción determinada antes de que pueda observar esa acción, en un contexto en el cual su conducta se ve afectada. De ahí que la confianza significa una apuesta al futuro, implica tener esperanza y mantener expectativas que orientan las opiniones, actitudes, acciones y decisiones de un sujeto a partir de ciertos atributos que deposita en otro; por lo cual en todo acto basado en la confianza siempre existe también un riesgo. He ya trabajado cómo el ingreso en la asociatividad para muchos recolectores implicó una pérdida en términos de reducción de horarios y disminución de “clientes” por el cambio de recorridos que algunos se vieron obligados a realizar. En el caso de los incentivos, sucede algo similar, en tanto que el cobro se produce generalmente varios meses después de haberse asociado a la organización por lo que el cambio en las prácticas y la adopción de los reglamentos representan para muchos recolectores una apuesta en pos de una posible mejora de sus condiciones de trabajo. La confirmación de dicha apuesta permite ampliar el horizonte temporal de los acuerdos y generar nuevos espacios y prácticas de cooperación. La confianza aparece entonces como la base de la cooperación y brinda un marco de comprensión acerca de cómo se genera la garantía de los intercambios y su perdurabilidad (Chavez Molina, 2009).

Es por ello que los incentivos representan una confirmación de que la participación en organizaciones asociativas es un juego que merece ser jugado, asociarse empieza a resultar conveniente para los asociados y, a medida que el cobro se hace efectivo, se empieza a confiar más en las posibilidades que brinda la organización. La construcción de vínculos de confianza permite entonces establecer nuevas reglas del juego e intercambios de recursos por distintos tipos de compromisos. En este caso, el reglamento es una de las herramientas que habilita a las organizaciones a formalizar sus mecanismos de funcionamiento y estar “más cómodos”; es decir confiar en que los acuerdos van a cumplirse a futuro y, de este modo, garantizar la continuidad de los contratos establecidos con el GCABA.

Al igual que para Raúl, desde la visión de Gerardo, los reglamentos se basan en el compañerismo; para ser compañero se requiere respetar las reglas que impone el trabajo en las cooperativas: no romper bolsas y no estar bebiendo en la vía pública, es decir, ganarse el respeto de la gente y de la policía y respetar lo pautado frente al GCABA. Realizar estos cambios de ordenamiento y regulación de las prácticas de los recolectores es entonces una vía para legitimarse como trabajadores, una toma de conciencia sobre los beneficios que aporta la distinción entre los cartoneros independientes y los que son de la cooperativa.

En el proceso de construcción de reglas son los referentes (consejo de administración y delegados) los que se encargan de hacer entender a sus asociados que deben respetarlas. En este sentido, las cooperativas funcionan como gestoras de los beneficios pero también garantes del cumplimiento del reglamento de trabajo, como cuando Adriana dice que son ellos “los que explican y los que reniegan con la gente”. Asimismo, si por un lado, las reglas son impuestas “desde arriba”, es decir desde las normativas establecidas por el Estado que fueron producto de los conflictos que suscitó la proliferación de la actividad en los ´90; por otro, éstas buscan ser consensuadas en las organizaciones, se discuten en asambleas y a ellas se agregan nuevos acuerdos que facilitan el funcionamiento de las cooperativas. Para lograr ello, se establecen también mecanismos control en el cual los incentivos funcionan como un medio de sanción. Esto implica que quienes faltan o no cumplen con las reglas establecidas, pueden ser sancionados con una reducción, parcial o total del incentivo, durante un mes o más y hasta con la expulsión de la organización.

La particularidad de estas organizaciones, que reside en que la gran mayoría de los asociados se encuentra dentro de la modalidad de trabajo en la calle requiere de la creación de formas específicas de regulación que difieren de los mecanismos tradicionales. La utilización de los incentivos como medio de control y sanción permite a las organizaciones superar las dificultades de regulación que surgen de la alta dispersión de los trabajadores durante la realización de las tareas. Las formas de regulación de las prácticas no parten entonces de la supervisión constante del trabajador en su espacio de trabajo, sino que están referidas principalmente a sus conductas y sus prácticas en términos del comportamiento en la Ciudad. Lo que se penaliza no es la cantidad o calidad de materiales que los cartoneros juntan, es decir si realizan bien o mal una labor ambiental; sino que las sanciones se establecen en torno a una “forma de ser” en la Ciudad ligada a la contención del conflicto social y el ordenamiento territorial.

De ahí que los incentivos, en tanto que operan en distintas situaciones como “un sueldo”, “una motivación”, “un medio de regulación” o “un medio de sanción”, se constituyen en la base de organización de estas cooperativas, en un punto de encuentro que aparece como el “interés” sobre el cual se despliegan estas organizaciones.

La comercialización

Una vez que termina el horario de recolección, los cartoneros regresan al punto de encuentro donde los espera el camión para cargar los carros y volver a los barrios de residencia. Es en los barrios donde generalmente se acopia y se vende lo recolectado. En esta etapa, dice Elba, se establece una continuidad con el trabajo de los recolectores no asociados:

¿Hay alguna diferencia entre trabajar por tu cuenta y laburar en la cooperativa?

Es lo mismo para mí, porque la mercadería la llevás a tu casa, las cosas las vendés… ahora no estamos vendiendo porque no nos pagan nada… a ver cómo te puedo decir, viste un galpón? Bueno así lo tengo en mi casa, no me entra…

¿Dónde vendés vos?

Cerca de mi casa… pero ahora lo tengo ahí… lo único que está para juntar ahora es chatarra y botellas… el cartón está re bajo. (Elba, Entr. 31, NEO)

En su caso, como ocurre con la mayor parte de los entrevistados, la vivienda cumple también la función de galpón. Situación que, como hice referencia en el capítulo 1, acarrea distintas consecuencias negativas sobre las condiciones de vida de estos trabajadores. Acopiar en las casas implica disminuir el espacio destinado a la reproducción, situación que se vuelve más crítica con las fluctuaciones del mercado dado que ante la baja de los precios se opta por no vender. A ello se suma las potenciales afecciones que esta situación produce sobre la salud de los recolectores. Acumular residuos en el hogar representa un peligro potencial de atraer infecciones o vectores que las transmiten, fundamentalmente cuando estos residuos están “contaminados” con residuos húmedos.

Para la mayor parte de los cartoneros que entrevisté, el cambio en estar asociado está signado por el acceso a “los camiones”, “la ropa” y “el sueldo”, es decir, el acceso a recursos. Sin embargo, ante la pregunta sobre los cambios en su forma de trabajo las respuestas se centran, como para Elba, en la idea de que ahora “es lo mismo” que antes. No obstante, no parece una cuestión menor el hecho de que ella pueda tener acopiado el material frente a una caída de los precios, probablemente el cobro de los incentivos permita esperar que los precios de venta mejoren.

Así como para Pablo ese “es lo mismo” estaba enmarcado en la tarea de la recolección en la cual “cada uno sigue su camino”, para Elba, la continuidad se expresa principalmente en la forma de vender. Se vende generalmente cerca de las casas y muchas veces la decisión de dónde vender no depende tanto de los precios sino de la cercanía. La dificultad de acceder a un transporte propio, me comentaban algunos asociados, es lo que hace que se prefiera vender más cerca.

En algunos casos los camiones que se utilizan para transportar los carros empezaron también a ser usados para llevar la mercadería a vender a depósitos más alejados. Enrique, asociado de Recuperando Futuro, me decía “nosotros vendemos juntos. Nosotros somos doce personas en el camión y cada uno, si tiene, se junta la mercadería y ese camión va por las casas a juntarla. Vendemos todo junto” (Enrique, Entr. 33, RF). Este cambio a la venta en conjunto habilitado por la autogestión que los cartoneros realizan de un recurso como los camiones permitió una mejora en los ingresos de algunos grupos de asociados. El “vender juntos”, es una práctica que se basa en juntar los materiales que cada uno recolecta para realizar una única venta ya que al tener así una mayor cantidad acumulada, permite mejorar el precio por kilo de material. Esta práctica requiere de nuevas formas de consenso y cooperación entre los cartoneros dado que compartir el momento de la venta implica, por ejemplo, acordar los días y horarios de venta, decidir el momento en el que el camión “va por las casas” a buscar los bolsones y elegir también un mismo comprador. Cabe aclarar que ello no implica una distribución igualitaria de beneficios por lo que la práctica de vender en conjunto refiere a juntar el material y vender en un mismo momento, para luego dividir los ingresos de la venta en función de la cantidad de materiales que cada uno haya aportado.

En un diálogo que mantuve con el delegado de un camión y dos asociados de la cooperativa Recicladores del Tren, mientras ellos esperaban al resto de sus compañeros para subir la mercadería, hablábamos sobre las posibilidades de vender en conjunto y me decían:

R: Yo siempre salí a trabajar solo, lo que pasa es que estando dentro de la Cooperativa, también voy a trabajar solo, no te incumbe en nada, nada más que vos tenés que tener un presente, y venir, y trabajar, y listo. Pero sería bueno, como te puedo decir, que vengan a comprar acá los de la Cooperativa, en cada lugar, nosotros somos de Aguas. Me gustaría que ellos pongan a alguien, y pongan una balancita, y vengan a comprar acá, así nosotros no tenemos que andar llevando las cosas, andar trayendo, viniendo, ¿me entendés?

M: Claro, eso es lo que digo yo, que tendría que haber una persona que tenga, que se yo, una empresa gratis, algo, no sé, que venga que ponga una balanza acá y que diga. Hay diario todos los días, todos, vos imagínate, acá viene no sé si seis o siete camiones, cada camión debe traer diez o catorce carros, cada carro con unos trescientos kilos, o sea que cada camión lleva tres mil kilos todos los días. Ya hay una diferencia. Y no hablemos de la Esma, somos cuatrocientas y pico personas que estamos afiliados a la Cooperativa. Sería lo ideal, para mí, es la solución más rápida que puede haber, decir bueno, trae uno que quiera comprar material de nosotros, todo reciclado seco, diario, vidrio, cartón, que venga traiga una balanza y diga vale un peso el cartón, dos pesos el blanco.

V: Que se recicle también todo, algunas cosas más también porque hay, por ejemplo en Garín, el plástico esas cosas no se compran, no se llevan, y el vidrio vale muy poco y es mucho lo que pesa, ocupa mucho lugar. Si valiera más, se juntarían muchas cosas más así, habría mucha menos basura en la calle. (Ricardo, María y Valentín, Entr. 52, RT)

En estos encuentros entre asociados, que se dan en las paradas de los camiones, es que comienzan a surgir nuevas formas de pensar el trabajo en colectivo que se expresan en la visualización de nuevas posibilidades de organización, entre las cuales las ventas en conjunto podrían incidir al menos en tres aspectos: Por un lado, como menciona Ricardo, esta práctica podría alivianar su tarea, dejar de andar “llevando, trayendo, viniendo”, lo que implicaría un cambio sobre la manera de trabajar y sobre las condiciones penosas de ese trabajo que implican la carga y descarga diaria de grandes cantidades de peso. La venta por camiones es también para María, la posibilidad de hacer “una diferencia”. No sería ya vender esos trescientos kilos diarios que cada uno recolecta y vende por su cuenta, sino juntar los “tres mil kilos que cada camión lleva todos los días” y así incrementar los precios de los materiales, es decir, mejorar los ingresos de cada asociado. Junto a ello Valentín dice que sería también una posibilidad de ampliar el impacto ambiental de su trabajo -de que hubiera “mucha menos basura en la calle”- a partir de valorizar aquellos materiales que hoy muchos galpones no compran, como el plástico y el vidrio.

De ahí que el trabajo en las cooperativas además de brindar recursos potencia las posibilidades de que se impulsen nuevas líneas de trabajo y organización. El compartir espacios de encuentro, experiencias, saberes, problemas e inquietudes abre camino a que se planteen nuevas formas de resolución colectiva, expresadas en este caso en las ventas en conjunto. Entonces, si la cooperativización de los recolectores impulsó la necesidad de organización de los grupos, requerida para la gestión de recursos comunes, en este momento del proceso comienzan a vislumbrarse nuevas prácticas como posibles, tras el objetivo de superar las limitaciones y condiciones que exige la venta individual.

La venta en conjunto por parte de la organización llevaría así a una serie de ventajas que impactarían en distintas áreas considerando a los asociados que recolectan en calle. En primer lugar, contribuiría a disminuir fuertemente la carga de trabajo, por reducir la cantidad de cuadras recorridas con el carro y los materiales. Asimismo, permitiría mejorar los ingresos, ya que las ventas en conjunto serían un factor para incrementar los precios al garantizar un volumen determinado que permita sortear intermediarios. Al mismo tiempo, y como consecuencia indirecta de esta modalidad, se tendería a mejorar las condiciones ambientales de los hogares de los recolectores ya que, al acopiar, clasificar y comercializar en un espacio propio de las organizaciones, las casas dejarían de ser espacios de acopio, ampliando el espacio dedicado al hogar y por ende evitando la propagación de enfermedades y otras problemáticas asociadas al acopio de residuos. Asimismo, las compras de materiales realizadas por las cooperativas, habilitarían también a la ampliación de los recursos materiales con los que cuentan y permitirían una mayor prestación de servicios desde las organizaciones a sus asociados. La articulación de estas expectativas que comienzan a surgir en los encuentros de los trabajadores en calle con otras instancias de las organizaciones, se ha fortalecido a partir de que éstas han logrado acceder a la gestión de los centros verdes de la Ciudad.

Generar espacios de ventas conjuntas podría significar también una nueva forma de vinculación de los asociados con las organizaciones y saldar las tensiones continuamente presentes entre la idea de “estar dentro” o “afiliado” a la organización, como decían Ricardo y María, y la de sentirse parte de un proyecto colectivo. Si bien en términos de cantidad de asociados y recursos disponibles las organizaciones han crecido notablemente en los últimos años aún persiste, fundamentalmente entre aquellos que se encuentran en posiciones más distantes de los puestos y espacios de decisión, una tensión que se expresa en la idea de un “ellos” y “nosotros”. Sobre estas diferencias trabajaré en el tercer apartado de este capítulo, pero antes analizaré la segunda modalidad de trabajo que caracteriza a estas organizaciones.

Segunda modalidad: El trabajo en las plantas

En el capítulo 3 he detallado cómo los cambios suscitados en la política ambiental de la Ciudad tendieron a incluir a los recolectores y sus organizaciones en la gestión de los RSU. A mediados de la década pasada, la sanción de la ley basura cero llevó a la construcción de 3 plantas de clasificación de residuos, dos ubicadas en la zona sur y una en la zona norte de la Ciudad. Las cooperativas que hasta el momento tenían mayor trayectoria en la Ciudad, y que como vimos, representaban a un escaso número de la totalidad de recolectores en actividad, fueron incorporadas al servicio de higiene urbana a través de los centros verdes que quedaban a cargo de su gestión. A partir de estas disposiciones, la inauguración del primer centro verde se realizó en el barrio del Bajo Flores en el año 2006 y fue otorgado a la Cooperativa CERBAF. Posteriormente, se inauguraron los centros verdes del barrio de Retiro, otorgado a la Cooperativa el Ceibo; del barrio de Soldati, gestionado por las cooperativas Reciclando Sueños y Del Oeste y; de Villa Pueyrredón, administrado por la Cooperativa El Álamo.

El crecimiento de nuevas organizaciones en la Ciudad llevó a que éstas comenzaran a disputar el acceso a la gestión de dichas plantas, lo cual luego de algunos meses de movilizaciones y negociaciones, lograron obtener. Fue a partir de 2010 que las organizaciones surgidas tras el conflicto por el acceso a la Ciudad también comenzaron a participar de su gestión. Las cooperativas La Nueva Esperanza del Oeste y Recicladores del Tren se incorporaron a la planta de clasificación del Bajo Flores. En el 2012 se inauguraron también dos nuevos centros verdes, uno ubicado en el barrio de Barracas, que es administrado por la Cooperativa El Amanecer de los Cartoneros y otro en Núñez al que se trasladó Recicladores del Tren.

En lo que respecta a Recuperando Futuro, su recorrido es diferente. Al ser una organización más chica en términos de cantidad de socios, su capacidad de disputar el acceso a un recurso como lo son los centros verdes es limitada. No obstante ello, la organización ha logrado acceder a un galpón para la clasificación de residuos a partir de un convenio que ha establecido con un concejal del barrio de Guernica, de donde provienen sus asociados. En este caso, el predio es propiedad de la familia del concejal, y anteriormente era utilizado como depósito de compra venta de materiales reciclables, como menciona Alicia -su presidenta- “en la época en que era a caballo, venían a entregar con los carros y los caballos”. Sin embargo, ya hacía años que ese predio estaba cerrado. La vinculación de Alicia con el concejal fue a través de la madre de éste donde su mamá trabajaba como empleada doméstica. Además, me dice “nos conocíamos todos del barrio”. El concejal sabía que Alicia se dedicaba a cartonear y por ello “les ofreció” prestarles el galpón en comodato. El “galpón” es una construcción precaria que los cartoneros de la cooperativa utilizan para acopiar los residuos que recolectan bajo la modalidad de trabajo en calle. En este caso, cada uno se encarga de clasificar sus materiales y aquellos que venden en mayor cantidad, como cartones y papeles, los comercializan de manera conjunta. Es decir, luego de la recolección, el camión los lleva hasta el predio y allí cada uno pesa los materiales que recolectó. Posteriormente, una vez por semana se realiza la venta de los materiales de todos, alcanzando así un mayor volumen y mejores precios, y luego se dividen los ingresos en función del aporte que cada uno haya realizado.

En el galpón trabajan cinco asociados, que se encargan de pesar la mercadería de los compañeros y de llevar la contabilidad de lo que se comercializa. Para las tareas de carga y descarga de los camiones, y la venta de materiales no hay un puesto fijo, por lo que se espera que todos los compañeros participen de esta tarea, o al menos se roten para ello. Las tareas que se realizan en el galpón se limitan entonces únicamente al pesaje y acopio de materiales.

Recordemos que esta organización tiene 50 asociados, de los cuales 20 participan de las ventas colectivas. Sin embargo, es la presidenta, quien se encarga habitualmente de la comercialización, entablando las negociaciones para la venta, los acuerdos con los galponeros, o bien determinando quién se encargará de esas cuestiones en cada ocasión. Así las responsabilidades principales están en manos de Alicia, lo que me decía, representa una sobrecarga de trabajo para ella.

Al respecto me comentaba que en diversas ocasiones intentó que los otros asociados fueran “a vender solos, para que se hagan responsables” lo cual en sus términos implica comprometerse con la organización y sus objetivos, como hemos visto. Para ello, “manda” a quienes nunca han realizado la tarea separados en grupos:

La primera vez los mandé al Alberto, Paulo y Mauricio. Le regalaron 600 kilos al galpón y no les dieron 2800 pesos por ejemplo y ellos se vinieron contentos. Y yo fui a la esquina, les hice la cuenta y le faltaban 2800 pesos. Ellos nunca se dieron cuenta de la plata que les faltaba. Entonces llamé al de la papelera y me dijo sí, ya sé te falta plata. Entonces es como que siempre vos tenés que ir. Están más pillos en algunas cosas pero en otras cosas es como que exigen tu presencia sí o sí ahí. Ese es el problema que tengo. Piensan que yo les voy a resolver todo y la cooperativa es nuestra, somos todos ahí. Tenemos que tirar todos para que salga adelante no para que le resuelva los problemas… (Alicia, Entr. 36, RF)

Este testimonio ejemplifica que la cuestión de participar en las ventas es una de las prácticas mediante las cuales se busca incrementar el compromiso de los cartoneros con la cooperativa, su “responsabilidad”, lo cual resulta indispensable para atenuar el peso que recae sobre los referentes en términos de sostener la sustentabilidad interna de la cooperativa. Acercarse a vender, asegurarse de que el monto de dinero obtenido sea el correcto, que sean “pillos” para defender lo que es de todos –y no solo lo propio- son pasos que se van dando en dirección a un formato organizativo menos dependiente de la figura del líder y en el cual todos “tiran para que salga adelante”.

Este aprendizaje, además, se encamina a fortalecer las capacidades de los cartoneros como tales. El testimonio de Alicia muestra cómo la gestión eficaz de los recursos no se produce de manera espontánea, es decir, cómo la posibilidad de garantizar los acuerdos que habilitan la sustentabilidad externa de las cooperativas está también vinculada al aprendizaje de cómo gestionar dichos recursos. Las características intrínsecas de los actores que integran la cadena del reciclado implica también aprender a negociar y controlar los posibles engaños que se dan entre actores que carecen de regulaciones informales entre sí. Es probable que los asociados que realizaron la venta hayan confiado en la palabra de su comprador, intuyendo que los acuerdos establecidos por su presidenta garantizarían sortear las suspicacias mutuas que generalmente se producen en el momento de la venta, por lo cual “nunca se dieron cuenta de la plata que les faltaba”. Alicia entiende estos obstáculos como un problema que se expresa en la necesidad de su presencia constante, requerida para que la organización funcione. Las nuevas formas de organización requieren entonces el despliegue de nuevas capacidades o la reformulación de las capacidades adquiridas para adaptarlas ahora a una construcción asociativa.

En relación a las cooperativas que han accedido a trabajar en los centros verdes, éstas presentan una nueva complejidad, en tanto que el trabajo en estos espacios requiere de nuevas formas organizativas que implican una mayor división del trabajo y la creación de nuevas normas y espacios de cooperación. Teniendo en cuenta que el proceso de trabajo es similar en la mayor parte de los centros verdes realizaré una caracterización general de esta modalidad de trabajo a partir de los datos que he obtenido de entrevistas realizadas en cinco de estas organizaciones, entre el 2009 y el 2013.

El espacio de trabajo

Los centros verdes son grandes galpones cubiertos, realizados de material y chapa que se encuentran ubicados en los márgenes de la Ciudad, dos de ellos en los bordes linderos con la zona sur de la provincia, uno con la zona norte, y el otro vecino al Río de la Plata.

Ilustración 3: Ubicación de los Centros Verdes en la CABA

Fuente: Elaboración propia. Mapa de la ubicación de los Centros Verdes en la CABA, escala indeterminada, “Google earth”. Noviembre de 2013

En la puerta de ingreso, estos centros tienen un gran playón destinado al ingreso de los camiones que proveen los RSU y dónde se realiza la descarga de estos materiales. El espacio cubierto se divide al menos en dos partes. Una en la cual se encuentran las máquinas y se depositan los materiales a clasificar así como los fardos de materiales ya clasificados; y otra que se utiliza como espacio de recreación y descanso, en la que hay una cocina, un salón, baños y vestuarios. Algunos de estos centros cuentan también con un espacio verde abierto en el que ocasionalmente se realizan almuerzos, fiestas o jornadas de trabajo con el resto de los integrantes de las cooperativas.

Las actividades principales que se realizan dentro de los centros verdes son la clasificación, enfardado, pesaje y comercialización de materiales reciclables. Para realizar estas tareas las organizaciones cuentan con un conjunto de maquinarias que son provistas en comodato por el GCABA. Las más importantes para esto son una tolva, dónde se depositan los materiales cuando llegan; una cinta transportadora, por donde circulan los materiales a clasificar; una enfardadora, con la que se comprimen los materiales; un autoelevador eléctrico, para movilizar los fardos y bolsones de residuos, una balanza con la que pesan los materiales que llegan y los que comercializan; y un vehículo que utilizan para transportar materiales que obtienen a través de los acuerdos con generadores propios y eventualmente para su venta.

En términos formales la instalación y mantenimiento de los centros verdes se encuentra a cargo del GCABA. Es decir que éste debe proveer a las organizaciones de la maquinaria necesaria para llevar a cabo el tratamiento de los materiales y encargarse también del pago de los servicios e impuestos para su funcionamiento. Esta relación de prestaciones entre el gobierno y las organizaciones ha sido bastante conflictiva desde la creación de los centros verdes, principalmente debido a que el GCABA no ha tendido a cumplir con su parte del acuerdo. Al respecto, la presidenta del primero de estos centros inaugurado menciona:

Cuando nos dieron el galpón no tenía habilitación, tuvimos que hacer los trámites y pagarlos nosotros y nos dijeron que supuestamente nos lo iban a devolver… tampoco teníamos alarma, tuvimos que comprarla, las bombas de agua no funcionaban y hubo que comprar bombas nuevas, los motores, después cuando empezaron a ingresar los camiones, la parte que viste que hay enfrente, hay un playón que da vuelta ahí, ese playón lo hicimos nosotros, porque entraban los camiones y se llenaba de barro y también tuvimos que hacer eso… la puerta esa de emergencia la tuvimos que poner nosotros. Vino una supervisión a mirar y nos decía no tienen salida de emergencia, no tienen esto, no tienen lo otro… nosotros nos mirábamos y sacábamos la cuenta, tuvimos que ponerlo nosotros. Inauguraron el 1º de mayo, hasta junio nosotros no entramos, nosotros un mes pasamos, limpiamos todo y a la tarde nos sentábamos a hacer tiempo en el galpón, mirando la tolva… podíamos comer y todo ahí adentro porque no había nada asique seguíamos recolectando afuera, y las pruebas de la cinta las hacíamos con el material de nosotros. (Lorena, Entr. 5, CERBAF)

El relato de Lorena marca claramente la dislocación que existía entre la construcción discursiva de las políticas locales y la efectiva implementación de las acciones para llevarlas a cabo. El papel del Estado es mostrado aquí como un actor cuya única función parecería ser la de otorgar un recurso, sin responsabilizarse por su puesta en marcha, lo que se expresa en un ellos que proporcionan un espacio en el cual las cosas “no funcionaban”, y en el cual los recursos proporcionados no se correspondían con las exigencias para la habilitación ni para su puesta en marcha. Frente a ello, la organización aparece como un “nosotros” que acciona, que proporciona respuestas e iniciativas para trabajar ante la carencia de soluciones provistas desde el GCABA.

[L]a cooperativa está pagando todos los gastos de la planta, pero si dependemos del gobierno todavía la rueda del Clark estaría pinchada, le cambiamos las cuatro cubiertas, le cambiamos las cuatro cámaras, se lo hizo arreglar al Clark, nos arreglamos la prensa nosotros, un montón de plata sale, la última vez nos salió $3500 el arreglo de la prensa, a veces hay que arreglar un poco, a veces hay que arreglar una puerta, una cerradura… el gobierno no se hace cargo de eso, eso no da el gobierno el progreso que está dando la cooperativa entendés?. (Fátima, Entr. 34, NEO)

En el relato de Fátima, esta tensión entre lo que el gobierno, en término de los acuerdos formales, debería otorgar, y lo que efectivamente brinda, aparece bajo una lógica que comienza a desprender a las organizaciones de su “dependencia” respecto de los recursos estatales. En tal sentido, como lo expresan ambas entrevistadas, el “progreso” de las cooperativas es vivido como un logro de las propias organizaciones, que requieren construir estrategias autónomas para solventar el funcionamiento de las plantas.

La obtención de insumos

Entre estas estrategias, el acceso a recursos (como lo es para los cartoneros que trabajan en calle) continúa siendo determinante en las posibilidades de sostenerse, al menos, en el mediano plazo. La imagen que proporciona Lorena, cuando menciona “podíamos comer y todo ahí adentro porque no había nada” aparece como la contracara de las sucesivas disputas entabladas para acceder a materiales y fundamentalmente, a materiales de calidad. En primer lugar, porque la obtención de los recursos se realiza en las organizaciones a través de dos vías principales.

La primera de ella es a través de la separación en origen que realizan los llamados “generadores especiales”^[2]. La recolección en estos espacios es realizada por la cooperativa El Amanecer de los Cartoneros desde el año 2008^[3] y se basa en la realización de 21 rutas de recolección, cada una de las cuales incluyen entre 5 y 12 generadores y produce alrededor de 2 toneladas de material diarias^[4].

Al no existir regulaciones específicas que establezcan una cantidad de camiones y materiales mínima que cada cooperativa deba percibir, el volumen de trabajo y los ingresos de las organizaciones son ampliamente fluctuantes, dificultando ello el establecimiento de acuerdos comerciales con grandes acopiadores e industrias. La falta de estabilidad en el volumen de materiales y de transparencia en la gestión de los RSU por parte de las empresas que brindaban el servicio limita la capacidad de acción de las organizaciones y las situaba en una fuerte dependencia de los acuerdos informales establecidos con el gobierno para acceder a sus materiales de trabajo. A ello se sumaba el alto nivel de contaminación con la que llegan en ocasiones los residuos a los centros verdes, lo que produce su inutilidad, además de fuertes olores y niveles de contaminación que inciden sobre las condiciones de trabajo de los asociados. Al respecto, Jorge y Diego, de la cooperativa Recicladores del Tren, dicen:

Con el tema del material en la planta, ¿están buscando conseguir más material? ¿Más generadores?

J: Peleamos, luchamos, a la Dirección para reclamar porque no nos están abasteciendo.

D: Hasta hace 2 meses, yo recibía 2 toneladas diarias – lo mínimo era de 7 a 9 toneladas por semana, después de una gran pelea porque eran 5 toneladas en temporada baja. Que son parte de Diciembre, Enero y Febrero que se van todos, lo único que te queda es el recurso de ir por mas material. Se generó un convenio de 2 toneladas, a partir de esa fecha… Hoy no recibo, ni cerca, creo que si llego a 4 toneladas es mucho y a base de eso, se genera el sueldo de los compañeros que están dentro de la planta y, si sobra, sustentamos problemas. (Jorge y Diego, Entr. 50, RT)

Para mis entrevistados, la relación con el GCABA por el acceso a materiales se entabla bajo la lógica de una “lucha”, de una “pelea” en la cual las organizaciones también buscan mecanismos de formalización de los acuerdos que les garanticen la continuidad de su trabajo. El acceso a materiales en las plantas es determinante ya que de ello depende “el sueldo de los compañeros que están adentro” y, en caso de que se produzca un excedente, la posibilidad de “sustentar problemas”. La inestabilidad de los acuerdos se intensifica durante la “temporada baja”, ya que en los ingresos producidos no sólo incide la provisión de materiales provenientes de los generadores especiales, sino también las fluctuaciones del mercado.

Estas situaciones impulsaron la necesidad de las cooperativas de gestionar acuerdos propios con grandes generadores para acceder a materiales reciclables y de allí garantizar su sustentabilidad económica. De ahí que, la segunda forma de obtener los materiales en los centros verdes es a través de los acuerdos que las cooperativas realizan con generadores por su propia iniciativa o por iniciativa de vecinos e instituciones que quieren “reciclar”. En algunos casos las organizaciones tienen un camión que les ha sido brindado en comodato por el GCABA y lo utilizan para retirar los materiales de estos generadores. En otros han desplegado un programa de promoción ambiental en distintos barrios a partir del cual los vecinos realizan la separación en origen y acuerdan con la cooperativa los horarios de retiro de los materiales, o bien los acercan a un punto de recepción. El apoyo de los trabajadores de la DGREC que acompaña a las organizaciones resulta significativo para incrementar las posibilidades de generar estos acuerdos:

[U]n departamento nos llama un día, me llaman a mí porque querían contactarse con alguien de la cooperativa, yo hablo con Jorge y voy con Jorge (el presidente) un día a la mañana a ver a este tipo, por lo general tratamos de ir Eugenia o yo con alguien de la cooperativa para que los conozcan. Yo sabía que él quería empezar a separar… voy con Jorge un día a la mañana y el tipo me dice que ya había organizado a todo el edificio, me llevó a recorrer todo el edificio, re orgulloso del cartón, todo el edificio viendo… habían puesto dos tachos y ya estaba capacitado el portero, que también es como una cadena que tiene que separar el vecino después el portero tiene que saber qué es lo que separó y ahora Jorge está retirando tres bolsones por semana de ese edificio, y nació de ellos solos, tienen un blog, un Facebook, de que el edificio separa… Eso o lo que generamos nosotros como laburantes de la DGREC por nuestra propia motivación, porque no hay una política de separación en origen, ni una campaña… (Constanza, Entr. 16, DGREC)

La difusión del trabajo de las organizaciones y la implementación de campañas de sensibilización sobre la separación en origen permite ampliar las potencialidades de las cooperativas de establecer acuerdos con distintos generadores que quieren sumarse a esta iniciativa. La promoción de la separación en origen permite así establecer una división de las responsabilidades más amplia en lo que respecta al cuidado del medio ambiente, involucrando también a vecinos, instituciones y empresas y permitiendo modificar las formas de recolección y acceso a los RSU. No solo en el caso de los CV sino también de los recolectores en calle, fortalecer esa cadena que comienza con lo que “tiene que separar el vecino”, en el caso de los edificios con los “porteros que tienen que saber” qué es lo que se separar y luego, con las organizaciones que deben establecer acuerdos y cumplirlos para fijar días y horarios para la recolección de los materiales separados. Los trabajadores de la DGREC aparecen aquí como un nexo entre vecinos y organizaciones que habilitan a que “los conozcan”. Ante la falta de “una política de separación en origen” es la “motivación” de los trabajadores y de las organizaciones, guiada por la necesidad de sostenerse económicamente, lo que permite cubrir esa vacancia. Es a partir de estas prácticas que las organizaciones han logrado fortalecer su rol en la comunidad, desplegando lazos de carácter solidario con distintos actores que colaboran en la consolidación de los emprendimientos a través de la entrega de los residuos reciclables. Estas acciones les han permitido a las organizaciones aumentar el volumen de materiales recolectados, incrementando así los ingresos y el número de trabajadores^[5].

El proceso productivo y la organización del trabajo

Actualmente en cada centro verde trabaja un promedio de 30 asociados. Dentro del galpón existe una división espacial destinada a los distintos materiales. Generalmente a la entrada (a la intemperie) se realiza la primera clasificación para separar los restos de residuos húmedos que se encuentran mezclados con los materiales reciclables. En sendas ocasiones las cargas de los camiones son devueltas por las organizaciones y enviadas para su disposición final en los rellenos sanitarios. Ello refleja la importancia de que los primeros eslabones de la cadena, en este caso quienes están obligados a separar en origen, realicen una intervención correcta sobre los materiales. Cuando los materiales “se contaminan” -por ejemplo, al entrar en contacto con residuos orgánicos- ya no pueden ser comercializados o pierden casi todo su valor de reventa, además de que pueden dar lugar a focos infecciosos que ponen en riesgo la salud de los trabajadores.

Es ya dentro de los centros que se realiza la separación más detallada de los residuos para su posterior enfardado. Es en este momento, me decía uno de los encargados de la planta, cuando se comienza con el proceso de clasificación:

Una vez que llega el material, lo ponemos en la cinta y empezamos, con el vidrio, papel blanco, cartón, segunda, film, film limpio y film sucio… Después seguimos con la segunda, el diario, el cartón, papel blanco, diario, blanco, segunda y revista. Allá tenemos PET de color y cristal, blanco… hay mucho papel blanco porque viene de muchas oficinas. Después viene otra vez PET, polietileno de alta densidad, tetrabrick, aluminio y chatarra. Cada uno va clasificando y cada uno tiene un objeto, dos rubros cada uno.

¿Y el vidrio lo traen aparte?

El vidrio lo traemos aparte y está afuera, pero acá también viene vidrio por eso lo sacamos primero. (Raúl, Entr. 12, El Ceibo)

La descripción que realiza Raúl permite ver algunas cuestiones. En primer lugar, la variedad de materiales con los que trabajan los centros verdes de la Ciudad. Al recibir todo lo reciclable que proviene de los grandes generadores, así como de los hogares e instituciones adheridas a los programas de separación en origen, las organizaciones requieren sistematizar la distribución de los materiales en el espacio de trabajo y dividir el trabajo entre los asociados para que cada uno se encargue de “un objeto o dos rubros”.

Entonces, ya dentro de los centros verdes, el proceso de clasificación comienza con el ingreso de los materiales en la cinta a través de una tolva. Desde la tolva, los materiales “caen” sobre la cinta transportadora, alrededor de la cual están situados aproximadamente 15 asociados (la cantidad de trabajadores en este puesto varía en relación al volumen de materiales que tengan que procesar). En la cinta se realiza la primera clasificación, en la cual cada asociado se encarga de separar uno o dos tipos de materiales que van apilando tras ellos. La separación de los materiales implica la puesta en juego de distintos saberes en relación a la calidad y tipo de los mismos; como se observa con los papeles y cartones que son separados en “el diario, el cartón, papel blanco, segunda y revista”; o con los plásticos con el “PET de color y cristal, blanco, el polietileno de alta densidad¸ el film limpio y film sucio”. Las estrategias para diferenciar los materiales tienen que ver con el uso de los distintos sentidos, como el tacto y el olfato que, fundamentalmente para saber diferenciar los plásticos son de gran importancia. Como explicaba Raúl, “el polipropileno la característica que tiene es que cuando lo doblás se marca blanco. Entonces lo clasificamos, si lo quemás, si tenés alguna duda, este tiene olor a vela cuando se hace el humo. En cambio los otros materiales tienen olor distinto”. La separación de los materiales implica entonces un aprendizaje para saber diferenciarlos, ya que de una buena clasificación depende la posibilidad de establecer acuerdos de comercialización y de garantizar los ingresos. El siguiente paso luego de la clasificación es el prensado:

Una vez que nosotros terminamos de clasificar acá, pasa a la prensa. En este momento los muchachos están prensando papel de diario. Todo lo que está preparado acá va a entrar a la prensa, este bolsón y cierra ya el fardo y lo que sale es esto. De la prensa sale atado y prensado y se lo pasa a la balanza… sale de la prensa y los muchachos van a pesarlo, y ahí lo etiquetan. Ahí le ponen el peso. (Raúl, Entr. 12, El Ceibo)

Los fardos prensados son acumulados en distintos espacios del galpón y luego “se lo pasa” a la balanza. Cada fardo se etiqueta con el nombre del material y el peso y posteriormente los fardos son apilados con el Clark para ser luego vendidos^[6]. En lo que respecta a su organización, el trabajo en las plantas puede dividirse en dos actividades principales: por un lado, las tareas de gestión que incluyen la vinculación con el GCABA, la administración contable, la supervisión del proceso productivo, el establecimiento de acuerdos con generadores, y la comercialización y; por otro, las tareas de producción entre las cuales la separación, clasificación, prensado y acopio de los materiales son las más relevantes.

Aquellos socios que se encuentran en las actividades administrativas de gestión y de supervisión son generalmente los socios más antiguos de las organizaciones y generalmente también forman parte del consejo de administración de las cooperativas. Este grupo eventualmente realiza parte del proceso productivo, dependiendo ello de la cantidad de trabajo que sea necesario para procesar los materiales obtenidos.

Por el contrario, aquellos que se encargan del proceso productivo no rotan sus tareas con la administración. En este segundo grupo existen divisiones de tareas establecidas aunque no ocupen puestos fijos de trabajo^[7]. La división principal se realiza entre varones y mujeres, evitando que las mismas realicen el trabajo más pesado (el molido de vidrio, el manejo de materiales pesados, etc.) aunque en ciertas ocasiones deben encargarse de ello. Las tareas principales son la separación de los materiales en la cinta, el prensado y enfardado, y eventualmente la realización de una clasificación más precisa de los materiales ya separados (por ejemplo, separación de plástico por colores). Además de estas tareas, relacionadas al tratamiento de los materiales, existen otras vinculadas al mantenimiento de los galpones, como la limpieza de los espacios, la manipulación de los bolsones que llegan de la diferenciada, y el ordenamiento de los materiales ya enfardados. Para la realización de dichas actividades los socios cuentan con materiales de protección mínimos, tales como guantes o antiparras.

El trabajo en las plantas supone un cambio radical respecto del trabajo en las calles en tanto que no sólo se modifica el espacio de trabajo, sino también la duración de la jornada, la limitación de los horarios y el ingreso, entre otras cuestiones. Estos cambios requirieron también de la creación de formas de cooperación para la realización de la tarea así, de nuevos aprendizajes por parte de los asociados y, al mismo tiempo, del establecimiento de nuevas normas y mecanismos de regulación que permitiesen garantizar una gestión eficaz de los emprendimientos. El ingreso a las plantas implicó una reconfiguración del oficio del cartonero que debía adaptarse ahora a un trabajo más cercano a la idea de fábrica, lo que implicaba un cambio en sus hábitos y costumbres al mismo tiempo que en sus saberes y capacidades.

Uno de estos cambios se vincula (de manera similar a lo que ocurre con los camiones) a la modificación de los horarios de trabajo. En los centros verdes la jornada laboral es de 8 horas diarias (de lunes a viernes) y de media jornada los días sábados, aunque ésta es variable (fundamentalmente la concurrencia de los días sábados) en función de la cantidad de materiales que haya para procesar. Entonces trabajar en la planta implica ir todos los días, cumplir un horario y establecer una rutina en un mismo espacio de trabajo donde las tareas, si bien se rotan, están más especializadas que en el trabajo en la calle. En el trabajo en las plantas se estable otra forma de cooperación entre los asociados basada en la división de tareas a cambio de un ingreso fijo. Los ingresos de los asociados están determinados generalmente por la cantidad de horas trabajadas a lo cual se adiciona la percepción del incentivo monetario que a partir del 2008 comenzaron a cobrar los cartoneros asociados a cooperativas. A partir de los acuerdos establecidos con el GCABA en los últimos años, los asociados también acceden a una obra social y se encuentran inscriptos en el sistema de monotributo social^[8], lo cual se encuentra costeado por el gobierno.

El cambio de prácticas que implica el paso del trabajo en la calle al trabajo en las plantas supuso nuevos desafíos para quienes comenzaron a trabajar en estos espacios y para quienes los gestionaban. Al respecto Cristina mencionaba:

Nosotros aprendimos a gestionar, pero el que está en la calle, no puede ir a reuniones, no puede ir a un montón de lugares. Nosotros tuvimos que juntar a las personas, es un tema que tendría que hacer el Estado… el juntarlos, el hablarle, lo que es un horario, lo que es un trabajo. El del cartonero es un trabajo que no es fácil, si llueve no vas… eso acá no, hay que cumplir un reglamento. Es una empresa social, una cooperativa es una empresa social. Si vos la tomás así. (Cristina, Entr. 10, El Ceibo)

La gestión del trabajo y de los emprendimientos aparece entonces como otra de las tareas que las organizaciones deben llevar a cabo por su cuenta. Para Cristina esas tareas las “tendría que hacer el Estado”, sin embargo, ante dicha ausencia son las cooperativas las que deben montar estrategias de enseñanza y regulación de sus asociados. Así como en el trabajo en calle comienzan a aparecer nuevas normas que establecen cosas que se pueden y no se pueden hacer, lo mismo sucede con el trabajo en las plantas, como por ejemplo lo es faltar cuando llueve. Para los cartoneros que trabajan en calle, los factores climáticos son muchas veces decisivos para la organización de su jornada laboral. Si llueve las condiciones de trabajo son más penosas y los materiales que se encuentran están mojados, por lo que luego se requiere tener un espacio para secarlos. En la planta, en cambio, el trabajo bajo techo en un espacio cerrado impone nuevas condiciones que, si bien en principio aparecen como beneficiosas para algunos compañeros, no siempre son del todo valoradas como positivas.

¿En qué cambio tu trabajo el estar dentro de la planta?

Cambio muchísimo…lo que yo menos me imaginé es poder salir de la calle, nos sacó a varias personas de la calle, no te digo que es un trabajo malo trabajar en la calle, pero trabajar en la planta es algo muy divertido, es algo divertido porque conocés mucha gente… hacés lo mismo que hacés en la calle, reciclás nada más que tenes muchas ventajas ahí, no trabajás bajo la lluvia, tenemos un techo, tenemos para comer, tenemos duchas para darnos baños, tenés todas las comodidades… (Valeria, Entr. 23, NEO)

El trabajo en un espacio cerrado aparece para Valeria como una “ventaja”, como algo “divertido”, pero fundamentalmente como una posibilidad de modificar los riesgos y condiciones laborales de quienes están en la calle a través del acceso a un cúmulo de “comodidades”, como tener “un techo”¸ tener “para comer”, tener “duchas”, entre otras cosas. Condiciones que años atrás eran del orden de lo impensable, como dice Valeria, “lo que menos me imaginé”, y que en el transcurso de la década se situaron dentro de lo posible. Sin embargo, a la par de ello es también un cambio que implica relegar otros “beneficios” como los que menciona Luciana:

¿Vos qué días trabajás acá?

Todos los días, de lunes a viernes, a veces de lunes a sábado… de 8 a 8, de 8 a 4, según el laburo que haya y el ritmo que tengamos, pasa que bueno… estamos acostumbrados, pero yo no creo en la costumbre de esto… extraño la calle. Y llega un momento en que te sentís medio bajón porque en la calle tenía, qué se yo… te cruzabas con uno, te cruzabas con el otro, tenías con quien tomar mate, con quien charlar, parar en una esquina y chusmear. En cambio en la planta no me hallo, yo no me hallo en la planta… yo con los chicos me llevo bien en la planta, pero no me hallo en el encierro, no me gusta. No me gusta el encierro, a mí me gusta la libertad, yo estuve desde los 16 años en la calle… (Luciana, Entr. 18, NEO)

El cambio hacia el “encierro” es el cambio más complejo entre el paso de la calle a la planta. En este paso las tensiones no aparecen generalmente en relación a las tareas, como decía Valeria “hacés lo mismo que hacés en la calle, reciclás”, sino en relación al espacio de trabajo; lo que para Luciana se presenta como una pérdida de “libertad” y aparece expresado en términos de la regulación de los tiempos en ese espacio y las posibilidades de transformar la rutina diariamente. Bajo esta nueva modalidad de trabajo “cruzarse con vecinos, tomar un mate, charlar y chusmear” dejan de ser tareas propias del oficio. Así la especialización del trabajo en las plantas supone una mayor división del trabajo entre los cartoneros y un cambio de importancia en la regulación de los tiempos y las prácticas ligadas a la recolección en la vía pública.

La comercialización

Finalmente, la última etapa del trabajo en las plantas corresponde a la comercialización de los materiales. En este caso, la frecuencia de la venta está relacionada con los acuerdos que realicen las cooperativas con los compradores y el tipo de comprador está a su vez en relación con el volumen de material procesado. Generalmente las organizaciones que trabajan en centros verdes logran superar varias instancias de intermediarios, y acceden a venderle a galpones especializados en un solo tipo de material o, en ocasiones, directamente a las industrias. La venta es realizada generalmente en las plantas, donde las empresas concurren a comprar los materiales que luego utilizarán como insumos para nuevos procesos productivos.

Uno de los principales desafíos que las organizaciones han establecido en los últimos años, a partir de su ingreso a los centros verdes, es comenzar a articular las dos modalidades de trabajo (en la calle y en las plantas) a través de la comercialización. Como mencioné en el apartado anterior, la mayor parte de los asociados que trabajan en calle continúan vendiendo los materiales por su cuenta. Sin embargo, la consolidación del trabajo en los centros verdes abrió la posibilidad a planificar nuevas formas de organización y articulación entre ambas modalidades. El objetivo propuesto se basa en que los asociados que recolectan en la calle vendan los materiales en los centros verdes, lo que traería varios beneficios aparejados. Así lo explican Sandra y Jorge:

¿Hoy en día la mayoría de los compañeros está vendiendo por los barrios?

S: Sí. Algunos salen a hacer venta en conjunto de la cooperativa. No lo hacemos allá porque no hay plata que avale la compra, porque es mínimo lo que entra allá. Tenés que tener un capital, por ahí acá una vez que vos arrancás, primero que nosotros ya tenemos cuando entramos acá el PET y el Nylon que los compañeros no lo están llevando porque es mínimo lo que pagan y mucho bulto. En cambio, vos le das la chance acá de que el compañero diga “si, antes de irme a casa, vendo el bolsón de nylon, me llevo para el sanguche, la gaseosa, los cigarrillos”, lo que sea, entonces vos ahí vas generando un capital. Para que esté el capital hay que pelear buenos precios con los compradores. Mi objetivo es llegar a una papelera, directamente. No tener intermediarios. Hoy tengo un intermediario que, como ellos van a vender a un galpón, yo también lo hago.

Y ahí ¿es solo la cantidad? ¿O que otros requisitos hay para llegar a la industria?

S: El ingreso bruto. A mayor cantidad… en toneladas. Yo hoy te puedo decir, como papelera… vos me pedís un mínimo de 5 toneladas por semana, pongámosle así aunque son por día. Yo te digo “sí, 5 toneladas por semana te puedo entregar” pero por ahí te entro una semana, a la otra no podés. Te ponen un tope. Comprándole a todos los compañeros, yo te entrego 10, 20, 30 toneladas por día. Entonces ya es distinto el modo de pelear la cantidad, el precio… ahí sí.

J: Ya llegando ahí, se cubren todos los fondos. De todo lo que se propone, lo que está hablado, todo lo nuevo, de los nuevos recursos que se están viendo, los nuevos planes que se están presentando día a día, lo que va a ser documentos, acción social… todo tiene un gasto eso. Haciendo lo que estamos hablando, llegando a ese punto, se puede todo. (Sandra y Jorge, Entr. 50, RT)

Es en el proyecto de ventas colectivas que comienzan a confluir las dos modalidades de trabajo dentro de las organizaciones. Así como para algunos cartoneros, esta posibilidad aparece como una potencial mejora de sus condiciones de trabajo, para los referentes de las organizaciones que gestionan las plantas, la venta en conjunto es no sólo una forma de mejorar las condiciones de trabajo de “los compañeros” y darle (al menos en principio) “la chance” de generar un ingreso extra a través de la venta de algunos materiales, sino también la posibilidad de generar “un capital”. Tener un capital implica así la posibilidad de acceder a una “mayor cantidad” de materiales y una continuidad de recursos que habilitan a “no tener intermediarios”. Mejorar la cantidad es una vía para “pelar” los precios, para disputar con el mercado y reposicionar a las cooperativas en el circuito productivo del reciclaje. De esta manera, “lo que se propone” es el acceso a una mayor cantidad de recursos expresados en materiales reciclables que permiten al mismo tiempo acceder a “nuevos recursos” que habilitan a garantizar la sustentabilidad económica de las organizaciones y ampliar las prestaciones para los asociados y generar nuevos espacios de trabajo.

El nivel de capitalización de las cooperativas es entonces un límite para el despliegue de nuevas acciones, pero también, en caso de lograr superar este obstáculo, ello podría ampliar los ingresos de “los compañeros”, es decir, si se vende por mayores cantidades se evitan intermediarios y así se generan mayores ganancias en las ventas, lo cual llevaría a aumentar el precio del kilo de cada material. Asimismo, la ampliación de los niveles de ingresos habilita a contar con un excedente que permitiría cumplir nuevas aspiraciones, “los nuevos planes que se están presentando día a día”, de ahí que, “llegando a ese punto, se puede todo”.

Ahora bien, si por un lado la posesión de mayores recursos fortalece la posición relativa de las organizaciones frente al Estado y el mercado, al mismo tiempo ello supone nuevos desafíos para las cooperativas que deben aprender a gestionar los bienes que obtienen, lo cual implica una puesta en juego de los saberes y capacidades adquiridas. Esto es, a mayores recursos adquiridos se requiere una mayor capacidad de gestión y movilización, tanto de lo que se obtiene como así de lo que se posee.

En el caso de la comercialización esta tensión entre la sustentabilidad externa y la sustentabilidad interna de las organizaciones se visualiza en varios aspectos. En primer lugar, porque la comercialización de los asociados en la organización requiere una reorganización de las formas de trabajo y vinculación que los cartoneros han establecido durante los últimos años. De allí que mayor cantidad de material y reducción de intermediarios significa también una mayor división del trabajo dentro de las plantas, que permita procesar adecuadamente mayores volúmenes de material. No obstante ello, otro de los obstáculos radica en modificar las relaciones de compra-venta establecidas entre cartoneros y galponeros, como mencionaba Sandra:

¿Crees que procesar todo ese material va a ser un problema?

No es tanto para procesar el procesar porque, por el tema de cómo se va a trabajar, va a ser bastante rápido. Sino el tema de convencerte a vos de que nos vendas el material a nosotros. Por más que yo te diga vos vendes el material a 0,40, yo te puedo pagar 0,70. Siempre va a haber un pero. Hasta que arranque, 1, 2, 3, 4 grupos, bueno… Es lo mismo, así como fue al principio de la cooperativa, para generar esto, lo mismo va a pasar… Que el día de mañana sean 4 camiones que digan “Saqué fortuna. Vendí bien, me pagaron bien, no tuve problemas, no me deben nada. (Sandra, Entr. 44, RT)

Comenzar las ventas en conjunto de materiales como el PET o el Nylon, permiten en primera instancia superar estas dificultades basadas en la “confianza” puesta en juego durante la comercialización. En primer lugar, porque estos son materiales que “los compañeros no lo están llevando”, debido al bajo precio y al espacio que ocupan en los carros. Entonces, trabajar con materiales que no afectan las prácticas establecidas es una estrategia que permite “convencer” al otro de que el sistema funciona, que provee un beneficio porque paga más que el intermediario y que no presenta problemas. Ahora bien, “generar” esta nueva forma de compra venta con el papel y el cartón resulta un desafío mayor, en tanto que de estos materiales es de donde provienen los mayores ingresos de los cartoneros. Sumado a ello, porque cambiar el comprador implicaría poner en riesgo toda una serie de beneficios que en la mayoría de los casos excede la relación de compra venta.

El cambio en las formas de organizar y cooperar en el trabajo dado a partir del paso del trabajo individual al trabajo colectivo implicó desafíos y estrategias diversas en las dos modalidades que he trabajado. Sin embargo, una lógica similar atraviesa a estas transformaciones: la necesidad de innovar en prácticas de gestión y regulación dentro de las organizaciones que permitan consolidar a los grupos asociados. La construcción de reglas y mecanismos de regulación dentro de las cooperativas responde, como veremos en el próximo apartado, a esta necesidad.

Cuadro 10: Modalidades de trabajo en las organizaciones asociativas de recuperadores urbanos, CABA

	El trabajo en los Centros Verdes	El trabajo en las calles
Formas de Obtención de los Insumos	Donaciones de vecinos e instituciones	Acuerdos individuales con “clientes”
	Acuerdos propios con grandes generadores
	Generadores especiales, establecidos por resoluciones N° 50 / GCABA / SPYDS / 05, N° 640 / GCABA / MMAGC / 07 y N° 808 / GCABA / MMAGC / 07.	Bolsas de residuos de la vía pública
Materiales con los que trabajan	Film	Principalmente Cartón y papel aunque se complementa con otros materiales y bienes (alimentos, muebles, juguetes, ropas, etc.)
	Plástico
	Cartón/papel
	Metales
	Vidrio
	Residuos informáticos
Principales recursos que administran provenientes del Estado	Planta de clasificación de RSU (Centro Verde)	Servicio de logística de camiones para el traslado de carros
	Cinta transportadora	Uniformes
	Tolva	Incentivos monetarios
	Autoelevador	Bolsones para la recolección
	Balanza
	Enfardadora	Obra social
	Camión para el transporte de materiales Incentivos monetarios / Obra social
Espacio de Trabajo	Centro Verde	La calle (espacio de recolección y clasificación) / los hogares (espacios de clasificación y acopio)
Socios Trabajadores Activos	En promedio 30 asociados por Centro Verde	Entre 50 y 800 asociados
Organización del trabajo	Eventual rotación de tareas y puestos	Sin rotación de tareas. Trabajo individual
Determinación de Ingresos	Horas trabajadas + Incentivo mensual	Incentivo mensual + ingresos por ventas individuales
Seguridad Social	Acuerdo por obra social con la UAI a través del GCABA	Acuerdo por obra social con la UAI a través del GCABA
	Monotributo Social a cargo del GCABA	Monotributo Social a cargo del GCABA
Proceso de Materiales	Clasificación, enfardado, acopio y comercialización	Recolección, clasificación, acopio y venta de materiales
Cantidad de Materiales que procesan	Los 5 Centros de Clasificación reciben aproximadamente 35 toneladas diarias provenientes de los grandes generadores. Sumado a ello, los materiales que reciben por acuerdos propios, o por asociados que comercializan en las plantas, por lo cual no existen datos precisos y sistematizados sobre estas cifras.	Cada recolector recupera aproximadamente 140 kg. diarios de materiales reciclables
Comercialización	Venta a grandes acopiadores o Industrias	Venta individual a pequeños y medianos acopiadores.

Fuente: elaboración propia en base a datos extraídos de entrevistas realizadas en el período 2009-2013.

La gestión cotidiana de la asociatividad: Jerarquías, legitimidades y procesos de toma de decisión

En los apartados anteriores he dado cuenta de las modalidades de trabajo de las organizaciones asociativas de recuperadores urbanos que, desde hace alrededor de cinco años, se encuentran trabajando en la CABA. El análisis de las distintas tareas que componen el proceso de trabajo realizado por los recolectores cooperativizados me permitió comprender mejor las estrategias desplegadas por las organizaciones para acceder a recursos de diversa índole y garantizar su sustentabilidad económica. La conformación de las cooperativas y su posicionamiento como ejecutores legítimos de la política ambiental permitió que los trabajadores tuvieran acceso a una mayor cantidad de recursos materiales e incrementó el capital político y simbólico de las cooperativas, mejorando su posición en la cadena de valor del reciclaje, su capacidad de negociación con el Estado y su relación con vecinos y comerciantes. Estos aspectos configuran la sustentabilidad externa de las cooperativas, es decir, aquello que les permite intervenir por propio derecho en la gestión de los residuos sólidos urbanos.

Estos avances, sin embargo, no pueden desligarse de una reflexión en base a cómo las organizaciones han desplegado estrategias para consolidar su sustentabilidad interna. Esto es, la necesidad de desplegar modalidades de gestión de los emprendimientos orientadas a fortalecer los grupos de trabajo, así como los espacios y roles de participación y decisión en la organización. Y ello porque a las mayores responsabilidades que los grupos cartoneros fueron adquiriendo fue necesario responder con mayor organización, por lo que a medida que las cooperativas crecían, se fueron presentando nuevos desafíos y obstáculos.

En los apartados anteriores he analizado las modalidades de trabajo que caracterizan a estas cooperativas, por lo que en esta instancia me abocaré al análisis de las formas de gestión de las organizaciones, para lo cual me centraré en tres dimensiones que en la práctica se encuentran entrelazadas, siendo éstas: 1. La distribución de roles y responsabilidades entre los asociados; 2. La forma en la que se establece la toma de decisiones y las vías de participación que la asociación genera y 3. Los niveles de involucramiento y compromiso de los asociados con la organización.

En relación al primer punto, estas organizaciones poseen 3 tipos de asociados definidos en función al cargo que ocupan: integrantes del consejo de administración, delegados y socios. Las vinculaciones que se establecen entre éstos, así como los espacios de toma de decisión que las cooperativas construyen inciden, como veremos, en la legitimidad que adquieran los referentes y los procesos organizacionales que éstos lideran, es decir su legitimidad interna. Sin ahondar en los extensos debates que existen en torno al concepto de legitimidad propongo, a efectos de este análisis, entenderla como: aquellos principios que se consideran criterios justos de distribución de los recursos y toma de decisiones en el mundo de la vida de los asociados. Esto supone asumir el carácter histórico, contingente y relacional de estos criterios, así como la posibilidad de que existan disensos acerca del modo en que se aplican en situaciones concretas y asimetrías en cuanto a las posibilidades que cada uno de ellos tiene de imponer su punto de vista frente a un desacuerdo (cfr. Cross, 2010b).

Como he analizado estas organizaciones, sujetas a regulación estatal, han desarrollado prácticas de gestión singulares -respecto a las existentes en otros contextos- que pueden comprenderse mejor si se vinculan a los procesos de conflicto y negociación que se desarrollaron desde fines de los años ´90. En este sentido, la utilización de la figura jurídica de cooperativas (generalmente cooperativas de trabajo) imprime también una dinámica en estas organizaciones, en tanto que establece una serie de pautas a cumplir. Como han señalado Carenzo y Fernández Álvarez (2011) en el estudio de cooperativas conformadas en la provincia de Buenos Aires, la formalización de cooperativas como requisito para acceder al reconocimiento estatal y obtener recursos puede ser leído como un dispositivo de gubernamentalidad en sentido foucaultiano. Frente a este dispositivo los autores observan la configuración de un contradispositivo desde el cual se hizo posible disputar el modo en que esta formalización era llevada a cabo “estableciendo un criterio de legitimidad que, en lugar de definirse en términos de la regularización de su estatus jurídico, se fundaba en su validación como ‘experiencia de laburo real’” (p. 190), es decir como experiencia cotidiana. En este caso, lo que me interesa es pensar que las normas formales y jurídicas, configuran un campo de posibilidades cuyos límites y contenido adquieren sentido en la práctica cotidiana de la asociatividad.

Desde este enfoque, en este apartado me centraré en las normas que producen las organizaciones asociativas de cartoneros, sin perder de vista los marcos regulatorios con los que interactúan y que contribuyen a la construcción de una dinámica organizativa específica.

El consejo de administración

Siguiendo el marco normativo establecido por la ley de cooperativas, estas organizaciones eligen un consejo de administración, que en términos legales es el encargado de “administrar y dirigir las operaciones sociales y realizar todas las funciones que no están reservadas para la Asamblea” (Ley 20.337, Capítulo VI). Dicho consejo es electo a través de elecciones generales, en las cuales todos los asociados tienen derecho al voto, respetando el principio de un socio-un voto. El consejo está formado por un cuerpo de asociados con los siguientes cargos: presidente/a, secretario/a y tesorero/a cuya duración en funciones es de 2 años. A estos cargos se suman: la elección de un síndico que, formalmente, ejerce el papel de control del funcionamiento de la organización; y la elección de vocales.

El acceso a los puestos de gestión y administración supuso que los asociados que forman parte de los consejos tuvieran que crear normas y mecanismos de regulación, relacionados con las nuevas tareas que las organizaciones llevan a cabo, así como con las obligaciones legales establecidas en los estatutos que se rigen a su vez por la ley de cooperativas argentina. Estos consejos han sido centrales en la consolidación de las cooperativas Recicladores del Tren y La Nueva Esperanza del Oeste, dada la cantidad de asociados vinculados, y no tanto en Recuperando Futuro, debido a que por ser más pequeña es también más informal en su funcionamiento.

En la mencionada ley se establece entre las funciones principales asignadas al consejo, que éste debe convocar y coordinar las asambleas de socios, vigilar las operaciones sociales y el funcionamiento de la cooperativa, preparar y firmar la documentación requerida por las instituciones de control (balances, memorias, etc.) y gestionar el movimiento de fondos y la disponibilidad de los recursos. En relación a la gestión del trabajo y los recursos, las tareas principales de las que se encarga el consejo son: llevar un sistema de altas y bajas de asociados actualizado para controlar quiénes cobran el incentivo y quiénes no; controlar el presentismo y gestionar reclamos por falta de pago ante el GCABA; organizar acciones y movilizaciones para la disputa de mayores recursos -como nuevos uniformes o aumentos de los incentivos-; dar respuesta a posibles problemas con la logística, como la necesidad de más camiones o cambios de rutas; crear acuerdos con nuevos generadores que permitan incrementar el volumen de materiales; negociar con depósitos e industrias para vender los materiales de los centros verdes; organizar el trabajo en las plantas y buscar respuestas y formas de resolución de los conflictos que surgen entre los grupos que trabajan en calle, entre sus responsabilidades más importantes.

Es decir que la función de consejero implica asumir una gran cantidad de responsabilidades y acreditar un amplio conocimiento en materia de gestión que estos referentes fueron y continúan adquiriendo desde la conformación de las organizaciones. No es casual que en estas cooperativas quienes ocupan los cargos directivos sean aquellos asociados que tuvieron una fuerte presencia en las primeras luchas de los cartoneros. Son quienes, como mencionaba Gerardo en el capítulo 3, empezaron a movilizarse para ver “si podían sacar algo para los compañeros”; quiénes se acercaron al GCABA a pedir recursos porque, como decía Damián, no querían “ser cartoneros de segunda”. Como hemos visto, estos procesos de organización y disputa, están también ligados a las primeras experiencias asociativas que los cartoneros construyeron para poder transportar su carga en el tren. De ahí que la construcción de liderazgos y el aprendizaje sobre cómo gestionar organizaciones cartoneras, tiene para estos asociados una raíz que se remonta a casi una década atrás, mucho antes de que la cooperativización se entablara como requisito para acceder a la distribución de recursos desde la política ambiental. Sin embargo, la acreditación de una determinada trayectoria no determina la posición a ocupar, como ya hemos visto previamente, sino que se requiere acreditar cierta “eficiencia” que permita consolidar la confianza de los asociados, condición central para ampliar el volumen de recursos que gestionan las organizaciones.

De la historia de Recicladores del Tren y La Nueva Esperanza del Oeste surge que los primeros años de ambas organizaciones estuvieron signados por conflictos muy similares en lo relativo al establecimiento de los procesos de toma de decisión. Estas cooperativas, como he mencionado, tienen un espacio de reunión semanal que funciona bajo el formato de asamblea, en el que discuten sus principales problemáticas y se proponen nuevas demandas, entre otras cosas. En los primeros tiempos, quienes participaban en las asambleas eran únicamente los miembros de la comisión. La figura de los delegados representantes de cada camión aun no se encontraba institucionalizada, como decía una de las trabajadoras del GCABA “quizás funcionaban como delegados, pero no estaban votados como tales, no había una reunión de delegados”, es decir que los representantes estaban presentes, pero carecían de la validación de los grupos a los que representaban. Junto a ello la falta de espacios de encuentro y reunión dificultaba la resolución de problemas y la articulación entre los distintos grupos, necesaria para potenciar la construcción colectiva y garantizar la sustentabilidad interna de las cooperativas. Como veremos frente a ello las organizaciones debieron recrear las formas de representación en la organización y crear nuevos espacios de participación.

Adriana, tesorera de La Nueva Esperanza del Oeste, conocía al actual presidente de los viajes en tren que realizaban desde Moreno hasta el barrio de Caballito. Por esa época Adriana dice que era “una cartonera más” queriendo expresar que no tenía ningún cargo directivo. Aunque su trayectoria sí está signada por la participación en la “lucha” cartonera y los vínculos que fue construyendo con parte de los integrantes de la primera comisión de la cooperativa, con los que luego se propuso a candidata en una nueva lista:

[A]ntes bueno, venían con muchos quilombos, con el presidente nuevo que tenían antes, que ellos ya dejaron de creer, a nosotros con Gerardo nos costó muchísimo que vuelvan a creer, porque ellos no creían… porque ellos tenían un problema y si… en realidad te digo… porque yo veía las cosas, porque yo no tenían ningún mando, te digo como una cartonera más, que hoy no sería la tesorera ponele, que estoy cartoneando… lo veía yo, asique vos date una idea los cartoneros lo que podían opinar del otro presidente… no hacía nada, había un problema con un camión, él se subía a su carro, se iba a su casa, se olvidaba que existíamos nosotros, no nos daba bola, no nos hacía nada, cuando había que ir a marchas o a hablar con la directora, él nombraba a la gente que se quería llevar él y no quería que participen todos… nosotros con Gerardo es muy distinto, yo si es por mí, yo cuando hay reunión allá vamos todos los delegados, porque no tenemos nada que esconder, y eso a mí me encanta y me viene bien porque no ocultás nada, cosa que el día de mañana no digan “ah siempre andan dos y nosotros no sabemos”, entonces mucho mejor que vayan todos los delegados, se informen, para que vean después ellos mismos y le informen a la gente… te digo yo porque mirá que de años eh… así no fuese cartonera, lo veía así al presidente que estaba antes… (Adriana, Entr. 32, NEO)

El testimonio de Adriana resulta interesante porque permite ver las diferentes estrategias de construcción de poder dentro de las organizaciones, a través la comparación de un antes y un después. Para ella, cuando “no tenía ningún mando” el problema de la gestión anterior radicaba en la falta de espacios de participación y comunicación entre la comisión y “la gente”. La distancia, expresada en dos polos, unos que deciden y otros que obedecen, llevaba en este caso a la dificultad de construir relaciones de solidaridad y compromisos de los asociados con la organización. Otras investigaciones han marcado ya cómo la delimitación de liderazgos que deciden de manera autónoma puede derivar en desigualdades entre los referentes y el colectivo del cual emergen (Salgado y Kasparín, 2010), poniendo obstáculos a las posibilidades de generar espacios de autogestión que habiliten un mayor involucramiento de todos los asociados. La ampliación de la brecha entre referentes y asociados implica entonces un obstáculo para la construcción de un colectivo y para el despliegue de acciones colectivas.

Para Adriana, esta situación condujo a que los asociados “dejaran de creer” y a que la legitimación de un nuevo grupo referente fuera más costosa. La creencia en la organización se vincula, como esbocé en apartados anteriores, a la construcción de vínculos de confianza que, en la relación entre representantes y representados, necesitan expresarse en un intercambio de apoyos mutuos. La confianza en los líderes puede funcionar entonces como un “elemento aglutinador” que contribuye a fortalecer el “sentimiento de pertenencia” y “la motivación organizacional”, fortaleciendo tanto la cohesión interna como la legitimidad de los procesos organizacionales (Luna y Puga, 2010). Frente a esta forma de gestión que adoptaron las organizaciones en un primer momento, en la que es uno -el presidente – el que decide qué hacer y qué no y quién participa y quién no participa, mi entrevistada propone un modelo diferente en la cual la participación y la apertura a ésta aparecen como prácticas valoradas. El cambio principal entre un modelo y otro radica en impulsar el involucramiento de los delegados y en hacer que la información circule. De esta manera, visibilizar y democratizar la toma de decisiones es también una forma de legitimar su posición como integrantes del consejo de administración y garantizar que la relación entre representantes y representados sea duradera en el tiempo.

Ligado a ello, la construcción de legitimidad de los referentes, también se vincula en estas organizaciones a otra dimensión fáctica, esto es, a los logros que los referentes puedan mostrar a sus representados. Jorge y Sandra relatan los conflictos que existían en la cooperativa con el consejo de administración del primer período de formalización de la siguiente manera:

J: Y ahí también estaba el debate de la gente cuando se postuló todo esto… la gente no veía nada, no veía un crecimiento más de lo que es cooperativa. Por esos dos años que estuvo parado. Hubo una guerra bastante pesadita… tratar de mostrarle a la gente que no era como ellos estaban viendo las cosas y como estaban pasando en ese momento. Que iba a ser todo diferente. Pero la gente estaba tan desesperada, que fueron dos años, no tuvimos una respuesta favorable. Sí, cobramos $200 pero quedamos en $200 durante 2 años, ¿Qué pasó? La gente estaba como… los socios no querían saber nada.

S: Claro. Yo decía “si hace 2 años ganamos $200. Yo voy un domingo y lo hago, ¿para qué me voy a mover?”. O sea, para mí -por ahí a muchos les cerraba lo mismo-para qué voy a pelear para meterme en una cooperativa por $200 si es algo que…

J: La otra comisión, la anterior a la mía, no tenía ese apoyo como tenemos nosotros. Nosotros logramos todo para la cooperativa. Creo que lo estamos demostrando, porque empezamos con $200, hoy están cobrando $1.000, en septiembre cobran $1.100. Entregamos cajas navideñas, doble medida de ropa, hacemos los sanguches los miércoles, ahora entregamos bolsones… no sé, pienso que la gente se está dando cuenta de todo lo que hacemos por ellos y por nosotros mismos, para estar mejor. (Jorge y Sandra, Entr. 50, RT)

Sus testimonios hablan de una falta de “crecimiento” de la organización, que en este caso, se visualiza en el monto de los incentivos que durante dos años se mantuvo en la misma cifra. He analizado ya cómo los incentivos juegan diversos roles en estas cooperativas, constituyéndose en un “interés”, por el cual -parafraseando a Bourdieu- los asociados consideran que el juego asociativo merece ser jugado. Para Sandra, que en aquel momento no estaba integrada a la organización, el costo de “meterse en la cooperativa” era demasiado alto en relación a los posibles beneficios a obtener. Es decir que la motivación que podía suponer el incentivo para que los cartoneros se cooperativizaran perdía sentido en tanto que en aquel momento éste no representaba un beneficio material significativo frente a los riesgos y costos que implicaba adscribirse a nuevas normas y modalidades de organización de su trabajo. Si la comisión anterior, como dice Jorge, no tenía “el apoyo” que tiene la “suya” es porque no habían logrado “demostrar” una buena gestión. Para ambos referentes, la posibilidad de legitimarse ante los asociados reside en la construcción de una relación recíproca, en la cual unos brindan su “apoyo” (se adscriben a las normas, se movilizan, etc.) a cambio de las acciones de otros que los representan en pos de una mejoría colectiva.

Entonces, a la apertura de espacios de decisión y la circulación de la información, podemos añadir que la legitimación de los referentes se encuentra aquí también ligada a criterios de eficiencia, entendidos como su capacidad de gestionar y conseguir recursos que permitan mejorar las condiciones de trabajo de los asociados. Los aumentos del incentivo representan una forma directa y efectiva de mostrar esos logros, en tanto que impactan de manera inmediata sobre los ingresos de los asociados. A ello, los referentes buscan añadir nuevas prestaciones y recursos, como cajas navideñas, uniformes, alimentos y bolsones para la recolección. La distribución de estos recursos junto a la creación de espacios de encuentro permite fortalecer el capital social de las cooperativas, reduciendo la distancia que existe entre los asociados como consecuencia de su dispersión territorial. En este sentido, las dificultades de comunicación entre unos y otros buscan sortearse a partir de la movilización de recursos de diversa índole que permiten reducir la complejidad que trae aparejada la falta de una cotidianeidad, condición indispensable para que puedan predominar las relaciones cara a cara (Tirado, 2010).

Los delegados

Tal como mencioné anteriormente, la necesidad de acceder a los incentivos requirió cierto grado de organización interna que permitiera demandar al gobierno porteño el derecho a percibirlo. Este momento inicial dio lugar al surgimiento de liderazgos internos, que en línea con la experiencia del tren blanco que postulaba la figura del delegado de vagón, instauró la de delegados por camión. En un principio, quienes asumieron este cargo, eran aquellos que ya se encontraban constituidos como tales para negociar con TBA, o bien que fueron designados por sus compañeros cuando se accedió a la gestión de los camiones. Sin embargo, estas designaciones no se realizaron en un principio bajo un proceso formal de votación, sino que fueron decididas informalmente por los primeros cartoneros que accedieron a este recurso. Asimismo, la designación de delegados supuso una diferenciación entre los cartoneros, que era percibida de forma más directa que en el caso del Consejo, en tanto que los delegados comparten el trabajo cotidiano en los camiones con los asociados del grupo al que representan.

¿Cómo era la relación entre ustedes antes de la cooperativa?

No, bien… todo tranquilo, siempre nos ayudamos, siempre fuimos compañeros, no es que uno subía al tren y ah lo ignoraba al otro, no… éramos… siempre fuimos todos iguales, no es que vos venís y vos sos vos y el otro es el otro, no… siempre fuimos todos compañeros para subir, para bajar del tren, no es que acá siempre fuimos apartados… ahora sí hay mucha indiferencia, pero antes no, antes no era indiferencia, porque vivíamos todos de lo que teníamos… se armó una cooperativa y muchos te hacen la diferencia como diciendo si yo tengo más o yo hago y vos no hacés y así, somos todos iguales… (Rosa, Entr. 22, NEO)

Rosa viajaba con sus actuales compañeros en el ramal de tren que provenía de Haedo, época en la cual era delegada del vagón y se encargaba de negociar con TBA las condiciones de transporte para su grupo. Para ella, la cooperativización marcó un cambio, un paso a la “indiferencia” entre quienes antes eran “todos iguales”. Ese cambio, a mi entender, se vincula a una serie de cuestiones relacionadas con el rol que tienen los delegados dentro de las cooperativas y su derecho no solo a controlar sino también a sancionar, que antes era mucho más limitado. El análisis detallado que realiza Débora Gorbán (2005) sobre el papel de los delegados en el Tren Blanco permite entender esta diferencia. En relación a sus funciones éstas se encontraban principalmente circunscriptas a lo que la autora llama “el buen funcionamiento del tren”, es decir: ordenar los carros dentro de los vagones, vigilar que no se produzcan problemas ni peleas en las estaciones, y verificar que todos puedan subir al tren. Como dice Rosa, el compañerismo en los viajes se expresaba en “ayudarse para subir y bajar del tren”. Sumado a ello los delegados compartían con los coordinadores, a los que hice referencia en el capítulo anterior, la tarea de negociar con las empresas ferroviarias el acceso y las condiciones del servicio para viajar. Por otra parte su capacidad de sanción se limitaba a la suspensión de la posibilidad de viajar en los trenes en caso de que los cartoneros no respetasen las reglas establecidas por la empresa. Esa capacidad estaba a su vez supeditada a la confirmación que tenían que dar los coordinadores.

El acceso a los camiones, si bien retomó esta forma organizativa y parte de las funciones de los delegados, supuso también la adquisición de nuevas responsabilidades, así como de un mayor poder de control y sanción para con sus representados vinculado a los recursos movilizados por la asociatividad. Bajo esta nueva modalidad, el cargo de delegado consiste en cuatro funciones: 1. Ser responsable de los aspectos organizativos, tales como facilitar los acuerdos sobre el lugar de las paradas, tomar asistencia (recordemos que el cobro del incentivo depende entre otras cosas de asistir tres veces por semana a trabajar), informar sobre los días de cobro del incentivo, armar las “listas de espera”^[9], y facilitar la cooperación en las instancias de ascenso y descenso de carros al camión, entre otras; 2. Interceder entre los asociados y los representantes del gobierno ante los posibles conflictos que surjan en los grupos que representan; 3. Representar a sus grupos en las asambleas de las organizaciones, lo que implica entre las tareas principales, canalizar demandas, transmitir informaciones y proponer soluciones a los problemas que puedan surgir en el trabajo diario y; 4. Controlar que los asociados a quienes representan cumplan con las disposiciones establecidas, tanto por el GCABA como así por la organización (presentismo, no consumo de sustancias durante la realización de la tarea, no participar en peleas ni hechos de violencia, no concurrir con menores, no viajar en el acoplado de los camiones, etc.).

En parte de su trabajo, los delegados comparten un espacio con trabajadores de la DGREC cuya tarea es controlar que los cartoneros respeten los acuerdos impuestos por el GCABA, llamados Responsables de Grupo (RG). Los RG están designados para el control de varios camiones, a los que tienen que acudir diariamente, o bien cuando el camión llega a la Ciudad, o bien cuando éste se retira. Como analicé en el caso de los choferes, las formas de aplicación de las reglas están en relación con las vinculaciones que los delegados y asociados construyan, en este caso, con los RG. De ahí que la construcción de vínculos de “amistad” permite sortear la rigidez de las imposiciones externas y construir regulaciones informales que dependen de los acuerdos establecidos entre los agentes.

La gran cantidad de tareas que los delegados deben llevar a cabo implica que muchas veces asumir ese rol sea visto como una carga, en tanto que su ejercicio no comporta ninguna retribución en términos materiales, como dice Luisa:

El grupo me eligió y yo la vez pasada les dije que iba a dejar todo porque es mucho para mí. Yo me levanto a la mañana porque tengo 3 menores que están en el colegio y quiero que estudien. De ahí me vengo a la mañana a un edificio, salgo de ahí agarro el carro a las 3 y hasta las 8.30 que estoy en los camiones.  Que la asistencia, que estar con ellos y todo eso. (Luisa, Entr. 40, RT)

Ser delegado implica entonces una sobrecarga de trabajo que requiere de un alto grado de compromiso y entrega. En el caso de las mujeres generalmente a ello se añade el peso de las tareas del hogar que suelen estar bajo su cargo, por lo cual además de su trabajo como cartoneras deben hacerse cargo, entre otras cosas, del cuidado de sus hijos y de las tareas extra que demanda el rol de delegado. La manera en que ese rol se ejerza, incidirá sobre el nivel de legitimidad que estos logren adquirir y de allí, con la eficacia que su presencia pueda tener en el funcionamiento de los grupos. Y ello porque, en la construcción asociativa los liderazgos cumplen una diversidad de tareas en tanto que proporcionan motivación, ayudan a construir coaliciones y compromisos y cumplen un papel esencial en la definición de metas claras y en el desempeño general de las organizaciones (Gordon Rapaport, 2010). Es aquí donde se pone en juego “lo que se espera” de un buen delegado y lo que efectivamente dicho delegado realiza en pos de sus representados, siendo ello un posicionamiento complejo en tanto que éstos deben representar a sus grupos, al mismo tiempo que son responsables de controlar y eventualmente sancionar a quienes no cumplen con las reglamentaciones establecidas.

Esta tensión se expresa en las formas de nombrar a quienes ocupan esta posición. Así algunos asociados llaman a los delegados “encargados”; es decir que el papel de representación al que hace referencia el término delegado, vinculado a un rol de carácter más gremial, es por algunos resignificado bajo un término que alude a una lógica de carácter más empresarial, en la cual el encargado es asociado a tareas de organización, control y vigilancia. Como dice Germán, asociado a La Nueva Esperanza del Oeste hace pocos meses:

¿Cuál es el rol del delegado? ¿sabés?

Más o menos, nos tiene que dar… como que nosotros no nos tenemos que pelear, tiene que estar todo bien, y nada más… no sirven para nada… sirven para descontar nomás, nos descuentan el sueldo si nosotros nos peleamos o nos llevamos mal, o faltamos o tomamos o nos drogamos. (Germán, Entr. 35, NEO)

El testimonio de Germán representa la visión que varios asociados tienen de la figura de los delegados, fundamentalmente cuando entre ellos no mantienen otro tipo de vinculaciones más allá que la que refiere al cumplimiento de las tareas de unos y otros. En estos casos, cuando el delegado se atiene únicamente a llevar el control de las paradas, para los asociados su rol “no sirve para nada”. Esto puede hablarnos de la distancia que se establece entre la expectativa de complicidad que podría ejercerse entre representantes y representados, cuando quienes representan ejercen únicamente una función de vigilancia. Luisa ofrece una versión diferente sobre el papel que el delegado “debería tener”:

¿Para vos qué es ser delegada?

El delegado te digo la verdad, está para que cuando la gente se accidenta, se mueva para que tenga los medicamentos y pelearla para que no tengan los descuentos, el delegado está para que la gente no quede abajo del camión, el delegado está para que la gente no se pelee entre ellos y discutan, para eso está el delegado. Y para que… cuando vienen… por ejemplo como estamos pasando ahora, que hay mucha gente con descuento por los días de lluvia ¿entendés? Para eso está el delegado, no para pelearse con el compañero, para pelearse con el que viene, no, el delegado está para discutir con los del gobierno para que a la gente no le descuenten. Yo, como soy yo mi pensar es ese, otro delegado por ahí no piensa lo mismo, otro delegado te dice “ah, te descontó jodete, qué me importa, ¿por qué no viniste?”, no, no es por qué no viniste, y si vos viniste y te enfermaste vos te crees que Macri te va a decir “vení tomá los remedios que ayer te enfermaste”. O sea que el delegado está para la gente, no está para ponerse al lado del gobierno y decir “yo voy a tirar para Macri, yo voy a tirar para fulano” ¿por qué? Si vos sos… yo soy igual que ellos, yo no me considero más que la gente, yo soy igual porque yo me hice de esto, yo soy de esto, ¿entendés?. (Luisa, Entr. 40, RT)

El testimonio de Luisa expresa esta diferencia, entre el papel de representación y el de control, al que hacía referencia en el párrafo anterior. Para ella el delegado tiene que estar “para la gente”, es decir, “moverse” para gestionar recursos, “pelear” con el gobierno para defender los derechos de los compañeros. Luisa, como delegada, busca posicionarse como un “igual” al resto, ella, como los otros cartoneros no sólo “se hizo de esto” sino que “es esto”; es decir para Luisa detentar el cargo de delegada no implica ser más que sus compañeros, sino que por el contrario, la construcción de un “buen delegado” está vinculada a una construcción de pares. En oposición a ello, la entrevistada menciona cómo no todos los delegados comparten este posicionamiento.

La cuestión de los descuentos, a los que se refieren Germán y Luisa, es una de las formas de sanción que se establece en relación a los incentivos a quienes no cumplen las reglas. Entre éstas el presentismo es una de las causas de sanción más discutidas, fundamentalmente cuando las ausencias se generan los días de lluvia en los cuales los cartoneros no están obligados a asistir a trabajar. Algo similar ocurre cuando uno de los asociados se enferma o tiene un problema familiar. Los testimonios de Olga y Carmen muestran dos visiones diferentes sobre esta problemática:

[P]ara mí un delegado es que ella tiene que estar hasta lo último que suban las cosas en el camión, y que tenga presente que por ejemplo, cuando yo perdí mi bebé que estaba internada, yo le avisaba a ella, estoy internada y no puedo ir… esa semana tuve una semana de descuento yo y después yo vine como pude, yo vine y le hablé con Carlos [el RG] y le digo yo “Carlos, ¿Nancy no te comentó que yo perdí mi bebé y no vine una semana y me descontaste una semana?” No, me dijo… y entonces yo le dije ¿qué clase de delegada sos?. (Olga, Entr.45, RT)

 

[A]hora existen mucho los certificados por ejemplo, ¿no? Si un cartonero faltó y no cumplió los tres días, vino dos días, te pide certificado el delegado, pero qué pasa, si tenés un problema familiar, no le podés pedir un certificado, lo tenés que escuchar, y para eso sos delegado. Yo de los míos a veces, vienen dos días, falta un día y yo sé de la gente realmente que puede tener un problema familiar, no le puedo pedir un certificado, y no porque faltó un día le voy a hacer descontar, o sea, será porque yo estoy de lunes a viernes con ellos y yo ya los conozco de muchos años… y puedo perder cualquier cosa, el año que viene si hay elecciones de vuelta, cualquier cosa, pero la gente, el grupo este, no… son de muchos años. Ellos tienen que venir a decirme, no queremos más, queremos cambiar, tiene que salir de ellos. Porque yo no tengo un sueldo no tengo nada con ellos, eh! Es algo que me sale… (Carmen, Entr. 27, NEO)

La explicación que dan estos testimonios sobre el papel que las entrevistadas consideran que debe tener el delegado muestra la tensión, constantemente presente, entre la función de apoyo y la función de control que los delegados ejercen. Las disposiciones formales, que en este caso implican presentar un certificado médico en caso de estar enfermo y no poder asistir a trabajar, resultan desde sus puntos de vista incompatibles con el papel de acompañamiento y apoyo que el delegado debería tener. A ello se suman las dificultades que generalmente tiene este sector de la población para acceder al sistema de salud, porque, como me decía uno de los asociados, para obtener un certificado tuvo que “sacar un turno por consultorio externo, para que recién ahí me justifique los días porque la guardia sino te da un certificado de guardia y no te sirve como justificativo en ningún lado” (Pablo, Entr. 20, NEO). En el caso de Olga, ante una situación tan penosa como es la pérdida de un embarazo, ella considera como suficiente “avisar” a su delegada en tanto que confía en que ésta dará aviso al responsable del gobierno. Para Olga basta con avisarle a ella porque supone que un “buen delegado” debería responder en su defensa, es decir, responsabilizarse por su grupo y evitar que la sancionen ante una situación como esta.

De ahí que la imposición de regulaciones que apuntan al disciplinamiento de los recolectores y se basan en la construcción de medidas objetivas de control y sanción (más ligadas al tipo de control que se establece en las relaciones laborales clásicas) entran en tensión con la lógica de estos emprendimientos cuya legitimidad está basada en el lazo social que los constituye antes que en la producción de un determinado bien (Laville, 2007). Es por ello que para Carmen, el delegado “no puede” situarse como si fuera un empleador, o como decía Luisa, “ponerse del lado del gobierno”, sino que su rol debe ser “escuchar” al otro, y, como menciona Olga “tener presente” a sus representados; en otras palabras, ser solidario con quien hasta hace poco tiempo atrás compartía una misma posición.

La legitimación de los delegados, como en el caso de los integrantes del consejo de administración, se encuentra entonces vinculada a una idea de “entrega” hacia el otro. Carmen enfatiza que ella no cobra por esa tarea, sino que es algo que “le sale”, una especie de compromiso con sus compañeros a los que se encuentra vinculada por relaciones de afectividad construidas a lo largo de años. Así, para la mayoría de mis entrevistados un buen dirigente es aquel que se encuentra comprometido con los asociados a quienes representa, que busca situarse en un pie de relativa igualdad y hacer algo por el otro.

Son en última instancia, como dice Carmen, “ellos” quienes “juzgan” su desempeño y de ahí, quienes pueden validar o no la forma de comportarse del delegado para con el grupo. La manera en que los delegados puedan manejar la tensión en la que los sitúa esta dualidad de funciones (control y ayuda mutua) incidirá luego en la legitimidad que adquieran ante sus representados, siendo la elección a través de votaciones una vía que permite refrendar la validez de sus acciones.

Las asambleas

En términos formales, la ley de cooperativas establece que “la Asamblea es el órgano superior y soberano de la cooperativa, a través de la cual los asociados expresan su voluntad. En ella todos los asociados participan en un pie de igualdad con 1 voto por persona” (Ley 20.337, Cap. IV). De acuerdo con esta ley existen asambleas ordinarias (realizadas una vez al año dentro de los 4 meses siguientes a la fecha de cierre del ejercicio) y extraordinarias (que tendrán lugar toda vez que lo disponga el consejo de administración, el síndico o al menos el 10% de los asociados). Las discusiones y resoluciones que se tomen en las asambleas deben ser luego volcadas en el libro de Actas de Reuniones del Consejo de Administración y el Acta de Asambleas que luego son fiscalizados por el INAES, en su carácter de institución que regula y controla el accionar de las cooperativas. El estatuto que rige a las cooperativas de trabajo estipula a su vez otras funciones para la asamblea, entre las cuales las más importantes son: aprobar los reglamentos internos dictados por el Consejo de Administración; apelar o refrendar las sanciones que el Consejo está facultado para implementar (que incluyen llamados de atención, apercibimientos, suspensión de hasta 30 días y, en última instancia, la exclusión del asociado) y constituirse en el espacio en el que los asociados pueden proponer iniciativas que crean convenientes y en el que tienen a su vez el derecho a participar con voz y voto. El modelo de decisión por asambleas que establece la regulación formal es en estos casos resignificado y utilizado bajo nuevas modalidades que respetan parte de estas reglas, al mismo tiempo que crean nuevas normativas y dejan otras sin efecto. ¿Qué papel cumplen entonces las asambleas en estas cooperativas?

En primer lugar, podemos definir a las asambleas como el espacio de encuentro y articulación entre los distintos actores que, desde dentro y fuera de las cooperativas, es decir, asociados y no asociados, inciden en la construcción de normas y la toma de decisiones en las organizaciones. En ellas participan los delegados (y eventualmente los subdelegados), los integrantes del consejo de administración y trabajadores de la DGREC, entre los cuales se encuentran también los militantes de ATE-CTA que acompañan estos procesos organizativos. Como he adelantado en el primer apartado, en los inicios de las organizaciones sólo participaban de estas reuniones los integrantes del consejo junto a los trabajadores del GCABA. La concentración del poder decisional en un grupo reducido, en el marco de organizaciones tan amplias en las cuales la masividad que las caracteriza complejiza la construcción de un colectivo, llevó a una pérdida de legitimidad de los líderes como así de las reglamentaciones establecidas. La apertura de nuevos espacios de participación y la construcción y legitimación de referentes “intermedios” como son los delegados es una de las estrategias que las organizaciones desplegaron para garantizar una mejor distribución de la información y del poder que permitiese construir y alcanzar metas comunes y superar (al menos en parte) los conflictos derivados de intereses, recursos y necesidades diversas. Laura, trabajadora de la DGREC, participa de las asambleas de La Nueva Esperanza del Oeste desde su creación. Así relataba los cambios en las formas de participación:

¿Hace cuánto que existe la reunión de los viernes?

Y desde que empezó la cooperativa, hace 3 años ya. Al principio empezó con la comisión directiva primera, que se juntaba solo la comisión y después empezamos a promover que hubiese delegados de los camiones. Entonces se fue ampliando y al principio venían los 5 de la comisión y un delegado, después, bueno, los 5 de la comisión y 3 delegados hasta ahora son 20, que hay delegado y subdelegado de cada camión y es una condición para ser delegado, de venir todos los viernes y, de hecho el que no viene por un mes y después viene con un reclamo, no hace falta que se lo digamos nosotros, todos dicen “bueno pero vos todos los viernes cuando estábamos acá, ¿vos dónde estabas?” y se la facturan… como que se transformó en un lugar de los delegados, de resolver problemas, de pensar la cooperativa. Como el que no viene acá, después no puede venir a reclamar nada. (Laura, Entr. 17, DGREC)

La promoción de nuevas formas de participación basada en la apertura de los espacios decisionales a una mayor cantidad de integrantes condujo a una nueva lógica organizativa y a nuevas condiciones para ser delegado, entre las cuales una de las más importantes es participar de las instancias asamblearias que se realizan semanalmente. La paulatina participación de todos los delegados comenzó a darle una nueva institucionalidad al espacio asambleario, que otorga legitimidad a sus miembros a la hora de resolver problemas. El afianzamiento de esta dinámica organizativa, en la cual la asamblea pasó a ser el lugar de los delegados para resolver problemas y pensar la cooperativa, llevó a que el involucramiento en los espacios decisionales no dependa únicamente de la voluntad de éstos para participar, sino que devenga en una obligación. Participar entonces, no es ahora sólo un derecho de los delegados, sino también un deber, en tanto que es a partir de su involucramiento en los espacios decisionales que sus reclamos y peticiones devienen legítimos. De ahí que para propiciar que las reglas se cumplan, que los conflictos se resuelvan y que las demandas sean atendidas, se requiere de una doble dinámica de legitimación en la cual el delegado opera como un canalizador que permite un mejor desempeño organizacional.

Esta doble dinámica está basada, por un lado, en la legitimación que los grupos deben realizar de sus representantes y, por otro, de la validez que sus reclamos adquieran en el espacio asambleario, para lo cual la participación es una práctica necesaria. Ello también, implicó un aprendizaje en torno a cómo participar:

La parte catártica existe, pero existe como en cualquier organización. es como el primer impulso incluso la calentura, y decir bueno, mirá acá hay que putear o bueno, que incluso es un avance porque putean entre un cuerpo de delegados, con lo cual empiezan por lo menos a que otros… a enfrentarse también a la opinión del otro… y que si uno putea el otro diga “bueno pero pará, a mí me pasó y yo hice tal cosa” con lo cual ya no es sólo putear sino que se empieza a armar un dialogo que deviene, con suerte pero digamos que se pudo hacer en varias oportunidades en, bueno qué solución encontramos, qué hacemos como cooperativa frente a esto además de la queja. Porque me parece que el delegado pudo diferenciar lo que es la queja de la gente de la calle a que él tiene que recibirla y traducirla en un reclamo, no en más queja entre los mismos delegados. (Laura, DGREC, 34 años, 2011)

Como dice Laura, la constitución de un espacio de encuentro entre los delegados permitió un “avance”, en tanto que en el “enfrentarse a la opinión de otro” es que comenzó a surgir “el diálogo”. De ahí que, paulatinamente la asamblea pasa de ser un lugar de recepción de reclamos para constituirse también en un espacio de formación, en el cual se propicia el aprendizaje necesario para saber “diferenciarse” de sus representados. Esta diferenciación implica aprender a “traducir la queja de la gente de la calle en un reclamo”, es decir, tener la función de “crear un lenguaje común a partir de diferentes orientaciones cognitivas y lógicas organizativas, y de resignificar la búsqueda de diferentes propósitos, preferencias, necesidades, intereses y causas” (Luna y Velasco, 2010: 142). El proceso de “traducción” de la queja a una instancia de reclamo, implica una forma de construcción de diálogo basado en el encuentro de pares que comparten problemáticas y vivencias similares.

Este paso es lo que para mi entrevistada permitió dar paso a la construcción de un “cuerpo de delegados” que, con el apoyo de militantes y técnicos, se encargan de la construcción de reglas y formas de control y sanción, como así de canalizar las distintas demandas que existen entre las diversas instancias de la cooperativa. Las formas de organización de estos espacios dependen tanto de las decisiones políticas que tome el consejo en cuanto a los niveles de apertura que quieran generar en la construcción asociativa como así del tamaño de las organizaciones. Así una de las cuestiones que aparece respecto al número de asociados es que a menor cantidad de asociados resulta más fácil construir los grupos y generar relaciones cara a cara. El número, esto es la cantidad (de recursos, de asociados, etc.), en estas organizaciones incide en varios aspectos.

Como he trabajado en los apartados anteriores, la cantidad de materiales es lo que permite sortear intermediarios y acceder a mejores precios pero, al mismo tiempo, ello tensiona la organización establecida y requiere desplegar nuevas estrategias que permitan gestionar el mayor volumen de recursos generados y establecer una nueva dinámica basada en un trabajo a mayor escala. Algo similar ocurre con el capital político de las organizaciones: el crecimiento de asociados permite conseguir “de todo”, es decir tener una mayor capacidad de disputa y negociación con el Estado, pero al mismo tiempo genera una complejidad ligada a la masividad de las organizaciones, que requieren implementar algo nuevo, es decir modificar las prácticas individuales y asociativas para garantizar la sustentabilidad de los grupos a mediano y largo plazo. De ahí que el crecimiento conlleva nuevos desafíos que continuamente requieren el aggiornamento de la dinámica organizativa. A mayor formalización se requiere mayor cumplimiento de regulaciones y por ende diversas estrategias para llevar ello a cabo. Es por esto que, mientras que el número en las organizaciones determina su capacidad de negociación -porque su capital político es mayor así como su capacidad de presión-, los problemas que surgen en términos de gestión son también más complejos. Sin embargo, ello no implica que en las organizaciones más pequeñas la predisposición a la participación y el involucramiento con la organización sean de carácter espontáneo sino simplemente que las vías de resolución de los conflictos son más asequibles porque la cercanía permite la construcción de vínculos más estrechos al mismo tiempo que facilita la regulación.

La cooperativa

El análisis de las modalidades de trabajo y las formas de gestión que construyen estas organizaciones permite comprender más claramente las referencias realizadas en el segundo capítulo acerca de la dificultad intrínseca de utilizar conceptos que definen a este tipo de organizaciones a priori, desde una mirada normativa. Estas organizaciones han adoptado la figura legal del cooperativismo a instancias de la presión estatal por formalizar y de ahí, regular la forma de ejercicio del cartoneo en la Ciudad. No obstante ello, hacerse de esta herramienta permitió a los cartoneros, ahora asociados, movilizar una amplia variedad de recursos que les han permitido, entre otras, cosas mejorar sus condiciones de vida y de trabajo. La gestión de dichos recursos requirió así de la creación de nuevas prácticas y espacios de articulación entre los trabajadores, a fin de fortalecer sus vínculos y construir relaciones basadas en la solidaridad y la confianza. La apertura de nuevos espacios de participación permitió fortalecer la sustentabilidad interna de las organizaciones, aunque ésta se encuentre siempre tensionada, fundamentalmente en un contexto de cambios tan estructurales, como los que he analizado en este caso.

Asimismo, las diversas formas de participación y acceso a la información que caracterizan a estos emprendimientos tienen implicancias en los niveles de involucramiento y compromiso de sus asociados para con la organización. En estas cooperativas aquellos que se encuentran más cercanos a los espacios de toma de decisión y tienen un mayor y mejor acceso a la información son quienes más se “sienten parte” de un colectivo y quienes tienden a pensar a la organización como un “nosotros”. Así lo expresan dos referentes de las organizaciones:

¿Y qué es una cooperativa si vos tuvieras que decirlo hoy en día?

Mejorar nuestra calidad de vida. Pensar en un futuro. Pienso a la cooperativa como un futuro no solo el hoy que es difícil para nosotros. A nosotros no nos regaló, a mí personalmente el Estado no me regaló nada. Hasta la primera remera la hemos comprado nosotros. (Alicia, Entr. 36, RF)

 

[L]a cooperativa, en un punto de vista, es completa. En lo que es social, en lo que es personal, porque somos todos un grupo, somos todos como una familia completa… si se desarrolló así, creo que ya pasa de… cualquier problema que en sí, cualquier motivo, necesite yo socio ya vamos a lo que es social acá… por qué vamos a ir a otro lado si somos socios de una cooperativa, cuando tenemos la oportunidad y la posibilidad de recurrir a lo que necesitemos. Está bueno ese pensamiento y ese proyecto que se armó. Nos ven como una cooperativa más completa, cualquier recurso… (Jorge, Entr. 26, RT)

Alicia, como gran parte de los cartoneros que hoy se encuentran dentro de los consejos de administración de las organizaciones, fue parte protagonista de las disputas con el Estado para construir un “futuro” mejor. A ella, el Estado “no le regaló nada”, por el contrario, la organización con sus compañeros es producto de sus luchas por mejorar sus condiciones de trabajo y la forma de ejercer su oficio.

Lo que en palabras de Alicia aparece como un “nosotros” para Jorge se expresa en términos de un “grupo”. La cooperativa aparece aquí como un espacio de ayuda para sus asociados, como una instancia a la que “recurrir para lo que necesiten”, desde su punto de vista, la distribución de recursos de diversa índole es lo que hace a la organización “completa”. Al igual que con “la familia”, en la cooperativa, cada asociado que tenga un problema tiene “la posibilidad de acercarse” y ejercer su derecho de ser asociado. La ampliación de las prestaciones (más allá de los recursos distribuidos por el Estado) permite entonces mejorar las vinculaciones con los asociados, funcionar como espacio de contención y ayuda mutua y extender las obligaciones recíprocas entre los miembros que componen las cooperativas.

Como hemos visto, tanto en las organizaciones de mayor tamaño como en aquellas que poseen una cantidad más reducida de socios, las responsabilidades y decisiones estratégicas suelen estar concentradas en un grupo reducido de asociados para el cual las cooperativas son visualizadas como un “proyecto” que involucra a un “nosotros” al que se puede recurrir y que se presenta, a futuro, como un espacio para mejorar su calidad de vida. Sin embargo, la construcción de ese proyecto conjunto, no es visualizado por todos los asociados de igual manera. Como adelanté en el primer apartado de este capítulo, una gran parte de los asociados que trabajan en calle que entrevisté, se refiere a la cooperativa como un espacio otro, diferenciado de su labor cotidiana. Para ellos, la cooperativa se encuentra en “la planta” o en los espacios dónde se realizan las asambleas, es decir que la idea de cooperativa aparece generalmente ligada a una referencia espacial concreta de la cual ellos no se sienten del todo parte. Javier, asociado a Recicladores del Tren, decía:

Si vos tuvieras que explicarle a alguien que no conoce nada de esta cooperativa ¿qué le dirías qué es?

Que es una empresa que le da posibilidad a algunos pibes, que les permite organizarse para que se yo, a través de los reciclados que le da el gobierno, el emprendimiento que ellos tienen podemos decir, una fuente de laburo que tienen.

¿Y los vecinos te preguntan qué hacen como cooperativa?

Sí, eso sí, seguro, preguntan. Como ya les digo, yo estoy asociado a la cooperativa, no estoy en la cooperativa.

¿Estar asociado no es lo mismo que estar?

Es como estar sí, pero…

¿Por qué no estás en la cooperativa?

¿Por qué no estoy? Porque mira, una que no voy a ganar, no voy a estar llevando a mi casa lo que estoy llevando ahora estando en la cooperativa, porque yo desde el 2001 que cartoné, tengo gente que me conoce, que por ahí me dan el pan, la carne, y eso ya no lo tengo que comprar. Además las cosas que te encontrás, por ejemplo, un televisor, si te tenés que comprar un televisor no lo compras. Y no sé cuánto ganarán en la planta, en la cooperativa, para mí no me alcanza, con los siete pibes que yo tengo no me alcanza a mí. (Javier, Entr. 37, RT)

Para Javier aparece una diferencia clave para comprender las distintas vinculaciones y compromisos que los asociados perciben respecto a la organización, esto es, la diferencia entre “ser asociado” y “estar en la cooperativa”; diferencia que en palabras de María, otra de las asociadas, se expresaba en la idea de “estar afiliada”. Desde su mirada, la cooperativa es una empresa que les da la posibilidad a “algunos” de organizarse y tener una “fuente de laburo” en las plantas de reciclado. Ahora bien, para él “estar” en ese proyecto no es tampoco una posibilidad deseada. El paso a trabajar en la planta y tener un ingreso fijo, que él imagina escaso, implicaría un retroceso en sus estrategias de acceso a recursos, construidas a lo largo de los últimos años, a partir de las cuales accede no solo a los residuos sino también a otros bienes que incrementan los ingresos de su hogar.

Tal como lo expresa el entrevistado, para gran parte de los asociados, asociarse a la cooperativa es una vía para obtener recursos y beneficios, como he trabajado a lo largo de este capítulo. Así, los incentivos, uniformes y camiones aparecen como los recursos más valorados y funcionan, al mismo tiempo, como herramientas de cohesión en los diferentes grupos que integran estas organizaciones. Algunos asociados me comentaban cómo las veces que han tenido problemas relacionados con los recursos (falta de ropa, pérdida de credenciales, no cobro del incentivo), la cooperativa pudo solucionarlos rápidamente. Estas situaciones llevan a que muchos consideren tener “una buena relación con la gente de la cooperativa”. De ahí que el buen funcionamiento de la organización, entendido en términos de las respuestas que esta brinda a sus asociados, permite validar la posición de los referentes y garantizar un desempeño eficaz. Bajo esta modalidad de gestión es que comienzan a construirse obligaciones recíprocas entre dirigentes y asociados en las que se produce un intercambio de recursos por respeto a su figura y a las regulaciones establecidas.

Ahora bien, la construcción un sentimiento de pertenencia es un proceso mucho más complejo que requiere, entre otras cosas, del afianzamiento de los vínculos entre los asociados, la construcción de referencias y símbolos comunes y de la creación de espacios de encuentro, entre otras cosas, que permitan saldar el distanciamiento que produce la dispersión espacial y el gran tamaño de estas cooperativas. Como nos decía Andrés, asociado a una de las cooperativas desde hace 2 años, “a mí me gustaría que la cooperativa salga hoy, por ejemplo, y yo ando cartoneando, llegue y que me pregunte, cómo andas, así. No digo a mí, a alguno de mis compañeros aunque sea, a uno, a dos que pregunte…” (Andrés, Entr. 25, NEO).

Estas diferentes formas de entender la organización permiten captar la heterogeneidad que caracteriza a estos emprendimientos y ligado a ello, la complejidad que implica construir mecanismos de gestión eficaces para garantizar la sustentabilidad interna de estas cooperativas. Las distintas modalidades de trabajo que combinan las organizaciones, las trayectorias diversas de sus asociados y los distintos roles y formas de ejercerlos que tienen los grupos referentes, sumado a la variedad de recursos que deben gestionar y los acuerdos que para ello necesitan establecer con el GCABA, las sitúa en una posición de tensión permanente que implica enfrentar constantes desafíos para garantizar el equilibrio entre su sustentabilidad interna y externa.

Ello nos permite comprender mejor el porqué de la necesidad de contar con herramientas analíticas propias como he propuesto a lo largo del capítulo 2. Situarnos en este caso desde una perspectiva normativa en relación a lo que -como cooperativas de trabajo- estas organizaciones “deberían ser” inevitablemente nos conduciría a remarcar su fracaso. Para la mayor parte de estos trabajadores asociarse a una cooperativa no es consecuencia de una elección racional o moral que hayan realizado en base a un cúmulo de valores que comparten de antemano. La mayoría de ellos desconoce también los principios y regulaciones establecidas por la legislación cooperativa y aquello que consideran que la cooperativa “debería ser” se vincula en mayor medida a las cooperativas que conocen del barrio, o en las que han participado, y que son generalmente aquellas formadas en el marco de diversos programas y políticas públicas que tampoco responden a este ideal.

No obstante ello, la adopción de una determinada figura legal impone también marcos regulatorios que en cierta medida deben ser respetados. Aquí ello ha implicado una delimitación de los cargos y funciones (como sucede con los consejos de administración) y de los espacios de decisión (como en el caso de las asambleas) que las organizaciones han reconstruido en una dinámica propia, más acorde a las necesidades y requerimientos de su propia sustentabilidad interna.

Cooperación, confianza y legitimidad: la sustentabilidad interna de las organizaciones asociativas de recuperadores urbanos.

A lo largo de este capítulo me he centrado en analizar en profundidad el modo en que las cooperativas de recuperadores urbanos buscan garantizar su sustentabilidad interna, para lo cual despliegan una diversidad de prácticas que les posibilitan desarrollar cotidianamente las tareas que les han sido encomendadas, atendiendo a las regulaciones impuestas “desde arriba”, pero también creando normas propias de regulación. La construcción de nuevas modalidades de trabajo así como el despliegue de mecanismos de gestión de los recursos movilizados por la asociatividad no ha sido ni es un proceso exento de tensiones y conflictos. Por el contrario, en este camino las organizaciones se enfrentan cotidianamente a diversos desafíos que ponen en riesgo su continuidad y que se encuentran vinculados a las contingencias de su hacer cotidiano en un contexto signado por importantes cambios en las regulaciones externas, que limitan y habilitan sus posibilidades de acción.

Asimismo, los cambios en las formas de organizar el trabajo requirieron del despliegue de nuevas formas de vinculación y espacios de cooperación (entre los asociados pero también con otros actores) que permitieran superar las tensiones provenientes del paso del trabajo individual al trabajo colectivo. Aquí, la movilización de diversos tipos de recursos aparece como una estrategia que permite sortear las dificultades que traen aparejadas la masividad y la dispersión de los espacios de trabajo características de estas organizaciones. En este sentido, los recursos poseen una multiplicidad de funciones dentro de las organizaciones, entre los cuales se destaca el operar como un “interés” en base al cual los cartoneros consideran que el juego asociativo merece ser jugado.

La ampliación de los recursos obtenidos junto a las nuevas responsabilidades que las organizaciones adquirieron tras la licitación de los últimos pliegos de gestión de RSU secos, supusieron también una actualización de las dinámicas organizativas, necesaria para garantizar una gestión eficaz de los emprendimientos. Para ello fue central también la construcción de relaciones basadas en la confianza así como la legitimación de los referentes y del proceso organizacional.

De ahí que las posibilidades de garantizar la sustentabilidad interna de estas organizaciones se encuentran vinculadas al diseño de estrategias relacionadas a varias cuestiones, entre las cuales se destacan: sumar asociados para acrecentar el capital político de las cooperativas y disputar por una mayor cantidad de recursos; establecer reglas comunes que garanticen el cumplimiento de los acuerdos establecidos y la continuidad de las organizaciones y ligado a ello, crear mecanismos de control y sanción; construir identificaciones comunes que permitan consolidar los grupos de trabajo; generar espacios y formas de participación que habiliten un mayor compromiso de los asociados con el colectivo al mismo tiempo que; construir y legitimar referentes que articulen las demandas en las organizaciones y que sean capaces de negociar tanto con el Estado como con el mercado.

En suma, la construcción de modalidades de trabajo y de gestión en estas organizaciones forma parte de las estrategias desplegadas por sus asociados para propiciar un equilibrio entre las necesidades impuestas desde otros actores y los propios desafíos que deben enfrentar para sostener su posición como actores legítimos de la política ambiental.

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