La crisis del ferrocarril en la década de 1960: recuerdos y representaciones locales

Al momento de la nacionalización (1948), el sistema ferroviario funcionaba de manera eficiente, con trenes a horario y un servicio de calidad. Sin embargo, la nueva empresa estatizada presentaba varios problemas por resolver a futuro, entre ellos, la diversidad de trochas y la existencia de una red con líneas superpuestas entre sí e instalaciones duplicadas (galpones, depósitos), producto de la diversidad de empresas que existían antes de la nacionalización y de las políticas que los gobiernos previos promovieron en materia ferroviaria. Al mismo tiempo, la falta de inversión durante las últimas décadas de administración británica implicó que el material rodante adquirido fuera antiguo y demandara mayor mantenimiento, por lo que se precisaba, a su vez, contar con mayor personal para el desarrollo de estas tareas (López et al., 2016: 153-154).

A estos problemas preexistentes que demandaban una nueva organización e inversiones urgentes, se les sumaron otros generados por la gestión peronista y que, en lo concreto, condujeron a que la nueva empresa estatal fuera deficitaria: el no aumento de tarifas frente a la inflación, combinado con el incremento de salarios del personal. Además, las tarifas baratas también estimularon una mayor demanda del servicio de carga y de pasajeros, lo que tuvo como consecuencia directa la sobreexplotación del material rodante, lo cual incrementaba, a su vez, el deterioro y los costos de mantenimiento en un círculo vicioso que, de acuerdo a Waddell, condujo a “un déficit de explotación que no se pudo revertir más y fue el gran problema del sistema ferroviario a lo largo de la segunda mitad del siglo XX” (López et al., 2016: 155).

En la misma medida que el personal fue en aumento luego de la nacionalización, el transporte de cargas disminuyó producto de la competencia con el transporte automotor. De acuerdo a Waddell, de 158 mil trabajadores que había en 1947, al final del gobierno peronista, en 1955, se había alcanzado la cifra de 210 mil trabajadores. Con la “Revolución Libertadora” que derrocó a Perón, la cifra siguió en ascenso: en 1957 llegó a haber 218 mil trabajadores. Esto implicó un aumento del treinta y ocho por ciento del personal de los ferrocarriles del Estado en la década que fue de 1947 a 1957 (López et al., 2016: 160). En Junín, de 2.307 agentes que había en los talleres al momento de la nacionalización, se pasó a un incremento de 3.236 en una década, lo que significó un cuarenta por ciento de aumento de personal (Crocco, 2010). Mientras tanto, el transporte de cargas decrecía y el de pasajeros se incrementaba notablemente, entre otros factores, por la expansión del turismo social, el proceso de migración interna en el suburbano de Buenos Aires y la falta de inversión del gobierno en la construcción de caminos y la conservación de rutas.

En ese contexto, el gobierno peronista tuvo la política de mantener bajas las tarifas de pasajeros, lo que le provocó a los Ferrocarriles del Estado un desequilibrio creciente entre ingresos y egresos. Si bien realizó inversiones en material rodante, estas no fueron suficientes frente a las necesidades que planteaban el mayor tráfico de pasajeros y la falta de inversión que se arrastraba de las últimas décadas de gestión británica.

De esta etapa también data la adquisición de las primeras locomotoras diésel eléctricas, lo que implicaba un primer paso para la modernización del sistema. Sin embargo, en este punto la política peronista pareció errática porque, al mismo tiempo que adquiría locomotoras diésel eléctricas, se financiaba otro proyecto de locomotoras a vapor (López et al., 2016: 166).

Otro problema que presentaba el sistema ferroviario al momento de la nacionalización fue la existencia de una red desproporcionada, con algunas líneas redundantes y que carecían de conectividad producto de políticas gubernamentales anteriores que habían estimulado la actividad privada sin planificación por parte del Estado. En ese sentido, el gobierno peronista no llevó adelante medidas para resolver los problemas previos. De acuerdo a Waddell, luego de la nacionalización, no hubo una apropiada planificación ferroviaria:

Los ferrocarriles siguieron funcionando con la inercia que traían de antes de la nacionalización. No se encararon verdaderos estudios ni se articularon propuestas de solución para ellos y de mejoras contundentes del servicio (López et al., 2016: 168).

Luego del derrocamiento de Perón, la Revolución Libertadora llevó adelante algunos programas para encarar planes de modernización que permitieran paliar lo que se consideraban los problemas centrales del ferrocarril en aquel momento: la obsolescencia de vías y de material rodante, agravada por el aumento del tráfico de pasajeros, y, sobre todo, el déficit. Sobre este último Waddell señala que no solo era un problema que afectaba al sector, sino que lo trascendía, ya que condicionaba cualquier política económica nacional (López et al., 2016: 172). De ahí que este déficit se instalase, poco a poco, en la opinión pública como el gran problema ferroviario de las próximas décadas.

Entre las medidas que la Revolución Libertadora implementó, pueden mencionarse la creación de la Empresa Ferrocarriles del Estado, que significó uniformar criterios de administración de toda la red, y separar la explotación de los ferrocarriles (a cargo de la empresa) de la autoridad de aplicación y fijación de políticas (a cargo del Ministerio de Transporte). También se redactó el RITO (Reglamento Interno Técnico Operativo), que reemplazó los viejos reglamentos de las empresas privadas. Sin embargo, no se pudo plantear una solución para el problema del déficit, que seguía en aumento por el incremento del transporte de pasajeros, que implicaba mayores gastos (en personal y mantenimiento) que ingresos (por las tarifas bajas).

Cuando Arturo Frondizi asumió la presidencia en 1958, se planteaba como prioridad que el país saliera de la dependencia y desarrollara, poco a poco, sus industrias de base. Existían dos actividades consideradas estratégicas para lograr el desarrollo autónomo del país: la industria petrolera y la automotriz, lo que, en poco tiempo, condujo a la instalación de muchas empresas automotrices. Esto tuvo consecuencias negativas para la actividad ferroviaria, que, paulatinamente, iba perdiendo la hegemonía como medio de transporte y que, con estas medidas, decrecía en importancia. Además, en ese contexto, el ferrocarril estaba asociado a una etapa que se quería dejar atrás, cuando la economía estaba regida por la actividad agroganadera (López et al., 2016: 174).

En el inicio del gobierno de Frondizi, bajo la gestión del secretario de Transportes Alberto López Abuin, se inició una etapa de modernización del material rodante, en la que se incorporaron, por ejemplo, locomotoras diésel y se tomaron medidas para desarrollar la industria ferroviaria nacional, con la instalación de dos plantas industriales en Córdoba para la construcción de motores y la fabricación de coches de pasajeros y coches motores. Por esos años, en 1959, la Cepal había elaborado un informe que planteaba que el estado de la red y del material rodante era antiguo e inconveniente para poder prestar un servicio correcto y aceptable. También se planteaba la decreciente participación del ferrocarril en el mercado de transporte, como consecuencia de la falta de modernización. Abiun se basaba en este diagnóstico (López et al., 2016: 175).

Muchos ferroviarios de Junín vivieron de una manera muy crítica el pasaje de la máquina de vapor a la diésel eléctrica que tuvo lugar en esta época. Sus representaciones respecto de esta etapa vinculan la declinación del ferrocarril en los sesenta, durante el gobierno de Frondizi, con esa transformación tecnológica. Ese es el caso de Tornello:

Para mí la mejor época del ferrocarril fue hasta el 61, que fue la decadencia con el gobierno de Frondizi. Con la famosa dieselización. Cortaban máquinas enteras con caldera, con sopletes. ¿Por qué? Porque ya querían terminar con el ferrocarril.^[1]

Resulta significativo cómo el testigo anterior asocia la destrucción física de la máquina a vapor con el intento de destruir el ferrocarril como medio de transporte y, con ello, a la comunidad ferroviaria. Esto aparece en otros testimonios, como el de Victorio, que, con nostalgia, recuerda ese tipo de tecnología perimida:

Hubo momentos bravos, que desaparecieron las máquinas a vapor como por encanto. Máquinas que hubieran podido dar mucho más. Inclusive, hoy, en Inglaterra las tienen produciendo, como ferrocarriles históricos, y transportan pasajeros, como un museo ambulante. A vapor, que son las mismas que usábamos acá. Y cumplían una función como cualquier otra.^[2]

En la misma línea, va el testimonio de Mantino, exdelegado de la Unión Ferroviaria, quien recuerda el gobierno de Frondizi con esta destrucción: “Primeramente entraron a romper máquinas, sacaron las calderas a vapor y arrancamos con el petróleo que quería modificar todo. Y rompían las máquinas, todo como para chatarra”. El fraternal Cruz también se lamenta:

Con el gobierno de Frondizi, fue desapareciendo la locomotora a vapor. Las locomotoras las cortaban y las vendían como chatarra. Es una locura lo que se hizo ahí. Aparte de eso estaban las playas con locomotoras tiradas, oxidadas, rotas… Quién cobró eso, no sé. Somisa compraba, quién lo cobró no sé.^[3]

Sorprendentemente, en algunos ferroviarios la locomotora a vapor quedó asociada a la época de esplendor del ferrocarril, cuando este era de capitales británicos, o durante la primera etapa de la nacionalización. En cambio, la locomotora diésel eléctrica, que podría haber significado el inicio de la modernización para el ferrocarril, fue, para algunos, el símbolo del inicio de la decadencia y la crisis ferroviaria, en su asociación con otras representaciones de la época sobre acontecimientos fundamentales (como la huelga del 61 y las medidas tomadas por el gobierno de Frondizi que tuvieron como consecuencia la merma de personal).

Sin embargo, también es oportuno señalar que quienes aspiraban a convertirse en conductores de locomotoras y habían ingresado en los sesenta tenían algunos motivos visibles para asociar esta etapa con un momento crítico en sus carreras, ya que, con el abandono de la locomotora a vapor, se ponía fin a las expectativas de ascenso con que habían ingresado: en lugar de emplear a tres personas, la nueva tecnología necesitaba solo dos. En lo concreto, esto implicaba que la posibilidad de convertirse en maquinista y promocionarse en sus carreras se veía dilatada en el tiempo:

Nosotros entramos con el pie izquierdo. Estuvimos catorce años en el depósito de locomotoras, en las tareas de reparación, limpieza. Un ingeniero se recibe a los siete, ocho años. Nosotros llevamos catorce años limpiando fierros, fijate si no nos fue mal de entrada. Pero todo eso ocurre porque se termina el período de la máquina que era a vapor, que trabajaba con leña, carbón, pasó a la máquina que trabajaba con petróleo. La locomotora diésel no precisaba una atención como la máquina a vapor. Era la niña bonita en esa época. Entonces por esa razón nosotros estuvimos catorce años siendo aspirantes.^[4]

Es preciso aclarar que la vinculación entre la crisis ferroviaria y la desaparición de la máquina a vapor no fue la única interpretación entre los ferroviarios de Junín. Amparándose en su saber técnico, José Calcagni se sorprende de la “posición nostálgica en defensa de la locomotora de vapor de algunos ferroviarios, que aprovechaba apenas poco más del 10 % de la energía del combustible, en tanto la diésel eléctrica se aproximaba al 40 %”.^[5] En la misma línea que el ingeniero, Dall’Occhio brinda argumentos que fundamentan el reemplazo de la vieja tecnología, basado en el uso de combustibles, la necesidad de mantenimiento y la demanda de personal:

En la época de Frondizi es cuando se dio la conversión, que ya venía generándose en todos los países europeos porque la tracción a vapor es antieconómica completamente. El rendimiento del combustible empleado para la tracción obtenida es muy baja: es mucho combustible para poca tracción. Y la locomotora necesitaba mucho personal para atenderla en períodos mucho más cortos. Era sumamente costoso. Viene la locomotora diésel, vos apretás un botón y está en marcha, mientras que con la otra vos tenés que comenzar seis horas antes para que produjera vapor y se ponga en marcha. Aparte podía andar mayor kilometraje, sin una reparación general. La conversión era como pasar de la chata al camión. O del avión a hélice a una turbina. Y bueno, había algunos que tenían que cambiar de oficio y se resistían. A nadie le gusta cambiar de oficio cuando estás habituado a hacer algo. Hubo mucha resistencia. Pero en realidad no había nada que siguiera justificando que siguiéramos con la máquina a vapor.^[6]

Al final del enunciado, Dall’Occhio deja entrever la existencia de conflictos por este cambio tecnológico, un recuerdo que es compartido por Murgia, exjefe de Métodos y Tiempo y de Estudio de la Reparación, quien asimismo añade que de esta época data también el reemplazo del coche de madera por el metálico.

Lo que ocurre es que la actividad siempre es dinámica, aunque uno se haga una rutina. Por ejemplo, en los sesenta desapareció el coche de madera, la locomotora de vapor. Vino el coche metálico y la locomotora diésel eléctrica. ¿Te imaginás cuánto cambio sucedió en el ferrocarril? Cuando vos estudiás una organización industrial, hay un concepto que es la resistencia natural al cambio. Una persona que por muchos años hizo algo de determinada manera, si vos le querés hacer cambiar algo, aunque sea algo que lo beneficie, el tipo siempre se va a resistir. Y en aquel momento a lo mejor, los gobiernos, los teóricos dicen, tenemos que cambiar esto, y ahí viene un tire y afloje. Evidentemente hubo un cambio, si desapareció la locomotora a vapor, los repuestos no son los mismos que la diésel eléctrica. Otra tecnología. La gente se tuvo que capacitar. En la misma época, también se reemplaza el coche de madera. Y bueno, se cambia la forma de trabajo, todo eso produce reclamos, protestas. Pero bueno, yo me mantuve al margen de esas cosas. Me quedé muy enfrascado en lo mío.^[7]

Si bien la incorporación paulatina de estas locomotoras significó una evolución innegable en materia ferroviaria, existían algunos problemas que impedían que el servicio del ferrocarril mejorase por la mera introducción de esta tecnología. Marone hace alusión a ellos:

Cuando vino la locomotora diésel eléctrica, parecía que íbamos a mejorar sustancialmente todo. Sin embargo, los servicios en regularidad, en velocidades, no fue demasiado lo que se ganó. Porque había un problema fundamental que eran las vías. Las vías necesitaban mantenimiento continuo e importante, en cuanto al gasto, para poder facilitar que los trenes que circulaban sobre esas vías lo hicieran a velocidades importantes.^[8]

Siguiendo a Waddell, luego de la renuncia del secretario de Transporte López Abuin en 1959, que llevó adelante una gestión que apuntó a la modernización del ferrocarril, sobrevino una nueva etapa en la que el gobierno enfocó sus esfuerzos en paliar el déficit ferroviario. En ese momento, el ministro de Hacienda era Álvaro Alsogaray, quien presentó como principal desafío eliminar el déficit nacional. Para ello, eliminar el déficit ferroviario era fundamental, ya que era la principal causa de desequilibrio fiscal de la nación. Las políticas que intentó implementar, junto al ministro de Obras y Servicios Públicos, Alberto Constantini, implicaban el aumento de tarifas y la reducción de los gastos de explotación. Para esto último, se propuso la transferencia al sector privado de algunas áreas periféricas como restaurantes, imprentas, limpieza, servicios de carga y descarga. Esto incrementó las tensiones con los gremios ferroviarios, y, finalmente, Alsogaray renunció (López et al., 2016: 176).

Luego de esta renuncia, se instauró una nueva etapa en materia de política ferroviaria, a inicios de 1961, en la que sus protagonistas fueron Roberto Alemann, ministro de Hacienda, y Arturo Acevedo, ministro de Obras y Servicios Públicos. En este corto pero crucial período de la historia ferroviaria, se propusieron medidas drásticas para resolver el déficit ferroviario, entre ellas, el cierre de ramales que no cubrían los costos de explotación y la cesantía de personal. Como consecuencia de la clausura de los primeros ramales, en junio de ese año, la transferencia al sector privado de algunos servicios y la incorporación de los primeros coches motores para pasajeros, que permitían prescindir del foguista, los conflictos entre los trabajadores y el gobierno se intensificaron. Luego de una huelga de dos días que tuvo lugar el 27 de octubre, el gobierno tomó como represalia la clausura de varios ramales y talleres, lo que desató la gran huelga ferroviaria, conocida como “huelga del 61” (López et al., 2016: 177).

Meses antes de que ella se desatara, Frondizi había pronunciado un discurso conocido como “la batalla de transporte”, en el que calificaba al sistema ferroviario como “pésimo” y explicitaba deficiencias serias en el servicio, a partir de la falta de higiene en los vagones e instalaciones sanitarias, el retraso en los horarios, tanto para pasajeros como para mercaderías, el hacinamiento de los pasajeros, entre otras cuestiones. Con relación al déficit, el presidente aclaraba que este resultado, que implicaba que los gastos fueran superiores a los ingresos, no siempre era antieconómico. Sin embargo, en el caso de los ferrocarriles estatales, sí lo era: “En nuestro caso ocurre todo lo contrario: estamos obligando al contribuyente a pagar las pérdidas de un servicio pésimo, que lejos de beneficiarlo lo perjudica”.^[9]

Esta descripción que realizaba el presidente exhibe un servicio que, en la década del sesenta, tenía serias deficiencias, lo cual contrasta con los recuerdos y las representaciones que caracterizan a la época inglesa en relación con la puntualidad y la higiene de los trenes. Los testimonios de los ferroviarios de Junín también expresan que, en esta etapa, el prestigio de la actividad ferroviaria estaba en decadencia y que el ferrocarril estaba dejando de ser la fuente de trabajo codiciada que antes era en la ciudad. Rinaldi recuerda: “Hasta el año 60, siguió entrando personal, pero se debe haber cortado por esa época, en el gobierno de Frondizi”. Crocco complementa: “En ese momento se fue mucho personal porque se aplicó una ley de jubilación anticipada”.^[10] En el mismo sentido, Calderoni rememora:

… en la época de Frondizi, se fue mucha gente, fue mermando. La gente como le daban plata, le daban una indemnización muy buena y creyó que iban a hacer negocios. Ponían algún negocito y ¿qué pasó? Se fundieron. Antes de Frondizi yo creo que fue la mejor época. Porque después, cuando estuvo Frondizi, que hizo ese asunto de las indemnizaciones, ya el cupo del ferrocarril se vino abajo. Quedaron mil y pico operarios, se empezó a hacer que todo el personal que tenía se vaya yendo, pero no incorporaban, ¿me entendés? Hubo un tiempo por ejemplo que la Escuela Técnica… todos los años los aprendices que se recibían y querían entrar al ferrocarril, tenían la posibilidad de rendir examen y entrar al ferrocarril. Pero después eso cerró, no entraron más. Entonces no hubo más aprendices en el ferrocarril. No se fue renovando. Estaba la gente que estaba y nada más.^[11]

Tanto en el testimonio anterior como en el de Crocco, se señala que, por un lado, a partir del gobierno de Frondizi tuvo lugar un plan de jubilaciones anticipadas. En la empresa Ferrocarriles del Estado Argentino, esto significó la merma de alrededor de cuarenta mil trabajadores.^[12] En Junín hubo una baja de 629 agentes en los talleres, lo que implicó una disminución del veinte por ciento de trabajadores.^[13] Por el otro lado, a partir del relato de los testigos, puede advertirse que la Escuela Industrial Antonio Bermejo (antes Escuela Técnica y de Artes y Oficios) iba dejando de ser paulatinamente el espacio de formación al que los jóvenes acudían con la expectativa de ingresar al ferrocarril, el cual había sido la fuente de trabajo más codiciada de la ciudad.

El Plan de Jubilaciones Anticipadas y de Indemnizaciones implementado durante el gobierno de Frondizi significó, sin embargo, para unos pocos, la oportunidad de progreso. Este fue el caso de Dall’Occhio, quien, según plantea, tuvo mayores posibilidades de ascender por el retiro de ferroviarios valiosos que dejaban sus puestos. Para este trabajador que llegó a ser jefe de Talleres, si bien el ferrocarril “empezó a perder importancia” a partir del gobierno de Frondizi, “a muchos les fue mejor, sobre todo a los que estaban más capacitados”.

Cuando fue la huelga del 61, varios amigos míos, técnicos, se retiraron del ferrocarril con una indemnización que les daban y algunos se fueron de profesores a la Escuela Industrial. Aprovecharon el momento y me hicieron pasar a mí una situación un poco dramática porque me decían: “¿Qué vas a seguir haciendo en el ferrocarril? Si vos tenés condiciones, vamos al Colegio Industrial, que tienen vacantes”. Yo estaba a punto de casarme y me parecía que dar un paso así era un poco arriesgado. Y me quedé. Pero tentaba la indemnización. Y ese fue uno de los motivos por los cuales yo pude ascender. Fue un golpe de suerte. Porque se fue gente de mucha valía dentro del ferrocarril.^[14]

Resulta significativo que la misma escuela que antes preparaba a técnicos para ingresar al ferrocarril, al inicio de la década de 1960, se valía del personal ferroviario para formar su plantel docente. De acuerdo a lo que deja entrever Dall’Occhio, las representaciones que consideraban al ferrocarril como el mejor empleo de la ciudad, propias de las décadas del cuarenta y cincuenta, ya no seguían vigentes y, en su lugar, la docencia parecía ser una fuente de trabajo tan atractiva o incluso más que la ferroviaria.

Pocos años después del momento puntual al que Dall’Occhio hace referencia, Mateo Perkusic, con quince años, ingresó a la Escuela Fábrica Yapeyú de Junín para cursar el ciclo técnico, luego de haber cursado el ciclo básico en la ciudad de Colón. Era el año 1963 y Mateo trabajaba junto a su hermano en un taller metalúrgico. La idea de ingresar en el ciclo técnico apuntaba a mejorar sus condiciones de vida, a partir de las posibilidades que brindaba la formación. Sin embargo, a los Perkusic no les interesaba ingresar al ferrocarril. De hecho, terminó formando una empresa. En cambio, el resto de sus compañeros eran ferroviarios, en su gran mayoría mayores de treinta años y con familia, quienes apuntaban a contar con titulaciones que les permitieran promocionarse en el ferrocarril.

En aquella época yo no quise entrar al ferrocarril porque ya no estaba funcionando como antes. El ferrocarril se venía, como quien dice, para abajo y cada vez había menos gente. Salían los que se iban y no los reemplazaban.^[15]

Algunos ferroviarios interpretan también que la disminución del personal estuvo relacionada con la importancia que comenzó a cobrar el transporte automotor, a partir de las políticas implementadas durante el gobierno desarrollista. Abel comenta: “El problema ferroviario empezó en la época de Frondizi, porque él trajo toda la industria automotriz. Paulatinamente fue bajando la cantidad de operarios”.^[16] En el mismo sentido, Rinaldi recuerda:

Hubo momentos que por retiros voluntarios se quería achicar. Por determinadas políticas que datan de mucho tiempo antes. Despacito, despacito querían hacer prevalecer el servicio de camiones, caminos. Yo diría que era norteamericano, con respecto al plan ferroviario, que era de características inglesas. Porque acá, a pesar de que se fabricaba mucho, venían muchas cosas de Inglaterra. En el año 60, creo, hubo un plan Larkin,^[17] él era un militar norteamericano. Imponía en forma lenta el deterioro de los ferrocarriles y la eliminación. No hablaba de la eliminación, pero sí a su concentración mínima. Y, por otro lado, el auge de las carreteras.^[18]

En rigor, el plan desarrollista de Frondizi pretendía acompañar la racionalización del sistema ferroviario con una política de impulso al transporte automotor y de desarrollo de la red vial de caminos. Concretamente, en junio de 1961, el gobierno acordó un crédito con el Banco Mundial de 48,5 millones de dólares para la construcción y el mantenimiento de carreteras (Schneider, 2006: 171-172).

De esta manera, la década del sesenta aparece en el imaginario ferroviario como el fin de una etapa de esplendor para el ferrocarril, el cual había sido la fuente de trabajo más codiciada de la ciudad, y su personal, los trabajadores más prestigiosos y más envidiados por el resto de los asalariados. Al mismo tiempo, la pérdida de la hegemonía del ferrocarril como medio de transporte en el contexto nacional y la disminución en la calidad del servicio constituyeron otros dos factores que contribuyeron a consolidar las representaciones vinculadas al deterioro del ferrocarril y a la crisis ferroviaria que se inició en los sesenta y que, desde el imaginario, continuó en los siguientes treinta años, hasta culminar con el cierre de los talleres del Estado y la concesión de ramales a entes privados en los noventa.

La “gran huelga” en Junín: una fractura en la “familia ferroviaria”

En el inicio de 1961, el vínculo entre el gobierno de Frondizi y los gremios ferroviarios ya era tenso, como consecuencia de la transferencia al sector privado de algunas actividades complementarias del servicio ferroviario. Con el anuncio del ministro Acevedo sobre la clausura de ramales en junio de 1961, el conflicto se agravó aún más. A fin de octubre, hubo un paro ferroviario de dos días y, como represalia, el gobierno decretó la clausura de ramales y talleres. Entre los talleres figuraban los de Cruz del Eje, Stroebel, Alianza, Liniers, Rosario, La Plata, San Antonio Oeste y Santa Fe (Lucita, 1999: 147). Esto suscitó una huelga que tuvo características particulares, por la gran adhesión en todo el país, la participación conjunta de los dos gremios ferroviarios más importantes, que no solían actuar mancomunadamente, y la extensión del conflicto más allá de cualquier previsión posible, a lo largo de cuarenta y dos días. Tales características hicieron que la huelga quedara como un hito en la historia ferroviaria argentina y un recuerdo ineludible en la memoria de los trabajadores. Además, las atrevidas y valientes acciones desplegadas por los ferroviarios y sus familias fomentaron la construcción mitológica de héroes y heroínas.

Puede considerarse que existe una memoria ferroviaria que asocia la identidad del colectivo con el espíritu de lucha y solidaridad. Juan Carlos Cena, quien comenzó como ferroviario de los talleres Córdoba y tuvo una intensa vida sindical, fue quizás uno de los que contribuyó en abonar en esta construcción identitaria, a partir de una serie de libros dirigidos a un público amplio (Cena, 1998, 2002, 2008, 2009, 2012). En sus escritos, aparecen elementos que vinculan al “ser ferroviario” con el valor de la solidaridad entre los trabajadores, lo cual plantea la reunión de pares en el marco de un sindicato como un hecho lógico y consustancial, y las huelgas, como los acontecimientos “naturales” en que esta solidaridad quedaba plasmada.

Ser ferruca es una identidad que lleva tiempo de construcción, que no admite ni vencidos, traidores ni quebrados y requiere en cambio de resistentes sacrificados. Estas particularidades están unidas por una fina malla tejida y entretejida en varios tiempos. Unos calmos, otros agitados y de persecución, otros más o menos. La malla se teje con hilos de solidaridad, del entramado solo se concibe teniendo un profundo sentido solidario y amor a la vida. A esto le llamamos espíritu ferroviario. Creo, creemos, que no hay espíritu ferroviario si no hay solidaridad. Al revisar la lucha de los ferroviarios, se puede apreciar que, en todos los tiempos, no hubieran podido existir sin ese entramado solidario, sin ese urdido que nos protegía […]. Nosotros los ferroviarios somos el ferrocarril… somos como somos, es decir, como fuimos; trabajadores trashumantes solidarios –constructores de nuestras propias organizaciones gremiales y sociales– protagonistas de epopéyicas luchas a través de 150 años (Cena, 2009: 34, 35; el destacado es mío).

Una de las memorias que, precisamente, le brindaron materiales simbólicos valiosos para construir una identidad ferroviaria asociada a la lucha es la huelga del 61. En este evento aparecen ricos elementos desde el punto de vista narrativo, capaces de facilitar su reproducción en el interior del colectivo: por ejemplo, el sacrificio de los trabajadores que estuvieron sin cobrar durante más de cuarenta días; la existencia de “héroes” (los ferroviarios que participaron en la huelga y algunos actores que cooperaron con ellos) y de “villanos” (los ferroviarios traidores, la policía, el gobierno); la solidaridad de trabajadores no ferroviarios que dieron legitimidad a la “causa” (comerciantes que les fiaron alimentos, la población que realizó donaciones, trabajadores pertenecientes a otros gremios que, obligados por las fuerzas de seguridad, se negaron a conducir los trenes en solidaridad con sus pares); la consigna de la defensa del ferrocarril planteada como “una causa de todos”, a diferencia de otras huelgas realizadas por reclamos salariales.

Cena (2009) recupera relatos de lo que ocurrió durante esta huelga en los distintos centros ferroviarios del país. En Laguna Paiva, por ejemplo, destaca el rol de las mujeres, quienes antes “ignoraban su grandeza” y fueron protagonistas de “un episodio heroico y honroso”. Basado en un boletín de La Fraternidad, cuenta que las mujeres “desgarraron sus ropas para empaparlas en kerosén y hacerlas antorchas”, y así detener el tren que quebraba la huelga. De esta manera, estas mujeres “exhibieron el pecho descubierto a la balacera” y “con extraordinario valor hicieron retroceder a los esbirros cebados”, venciendo su propio pudor para sumarse a la causa de sus maridos y así defender la fuente de trabajo de la familia ferroviaria:

Más de treinta años pasaron, y cuando los veteranos protagonistas hablan de conceptos como virtudes morales, invocan a Homero en medio del incendio, narran el regreso de las mujeres, semidesnudas, en enaguas, en jirones, juntando los brazos en cruz para disimular su desnudez, cuentan cómo todos giraron las cabezas en sentido contrario para no mirar, se les nublan los ojos con una emoción que aún no se disipó, que sigue allí, casi intacta, en Laguna Paiva (Cena, 1998: 160).

En otra de las memorias sobre esta huelga, Cena recuerda que en Rosario, en medio de una manifestación en la que los huelguistas eran perseguidos por la policía, se interpuso “una niñita de 14 años”:

Creyó que podía detener a los cosacos enardecidos. Al ver la escena, el compañero que llevaba la bandera volvió sobre sus pasos: los cosacos, sorprendidos, habían frenado los caballos. El ferroviario envolvió a la niña con su bandera, la cargó y siguió su carrera hacia un lugar seguro […]. Tiempo después, los ferroviarios quisieron homenajear la valentía de esta niña que llena de indignación había saltado a la calle para interponerse entre aquel compañero y los milicos. Le entregaron la bandera del sindicato; ella, desde ese día, fue su custodia y abanderada (Cena, 1998: 160).

Cena relata otro episodio en Tafí Viejo. Los huelguistas, para evitar ser apresados por los militares, dormían en los nichos vacíos de los cementerios, en complicidad con el sepulturero. Este acontecimiento curioso permite abonar en la representación que describe a los ferroviarios como sacrificados, por abandonar las comodidades del hogar, y valientes, por vencer sus propios temores a la muerte y a los fantasmas del cementerio.

… se metían ahí durante el día, respiraban por unas rendijas que les dejaban los compañeros sepultureros de ocasión. De noche, resucitaban por el hambre y el frío; como sombras entre las sombras, llegaban mujeres, hijos, amigos, a traerles comida, ropa y novedades […]. El sepulturero, aquí a contrapelo de su oficio, cuidaba vidas. Acostumbrado al silencio de las ánimas, calmaba el julepe de los visitantes que eran muy valientes, pero no tanto en cuestiones de aparecidos, resucitados, espectros y la cosa esa de la luz mala (Cena, 1998: 164).

Basados en estos relatos que se reprodujeron con éxito en parte del colectivo ferroviario, surgieron numerosos trabajos que analizan el impacto de la huelga del 61 en la construcción de la identidad ferroviaria. Muchos de ellos recuperan recuerdos de ferroviarios de localidades puntuales en las que el ferrocarril desempeñó un rol crucial en la vida económica, social, cultural de esa ciudad.^[19]

Algunos ferroviarios de Junín recuerdan la huelga del 61 como parte fundamental de la historia ferroviaria, retomando una identidad asociada a la lucha y a la resistencia. Mantino, de identidad peronista, comienza el relato contraponiendo la experiencia de los ferroviarios en gobiernos populares y en gobiernos no populares. Desde su óptica, este último caso sería el del gobierno de Frondizi, el cual, aunque fue un gobierno constitucional, es recordado por movilizar o militarizar al personal ferroviario. En concreto, la movilización implicaba que el personal de la empresa adquiriera estado militar y quedara, en el caso de no obedecer determinada orden, bajo la jurisdicción castrense y sometido al Código de Justicia militar. Esto fue posible a partir de la implementación del Plan Conintes (Conmoción Interna del Estado), por el cual el gobierno pretendió desarticular protestas laborales haciendo uso de la represión estatal, otorgándoles, a su vez, una amplia jurisdicción a las Fuerzas Armadas.^[20]

Fueron años duros también, cuando vinieron los golpes militares… Cuando sacaron a los gobiernos populares, se nos complicó mucho. Estuvimos movilizados, tuvimos una huelga una vez de cuarenta y cinco días. ¿Por qué? Porque estaban entregando los ferrocarriles… Fue en el 61.^[21]

Aunque Mantino recuerda la militarización del ferrocarril y la vincula directamente con la huelga del 61, es preciso aclarar que el Plan Conintes, técnicamente, no estaba en vigencia en ese momento ya que el decreto 9.880/58 fue derogado el 1 de agosto de 1961. En su lugar estaba en vigencia la Ley 15.293 de Represión de las Actividades Terroristas (aprobada el 21 de julio de 1960), que consideraba delitos comunes (antes dentro del Código Penal), tales como incendio, descarrilamiento, acopio de armas de fuego, entre otros, como “delitos terroristas” (Bisso y Carnagui, 2005). Así y todo, tales dispositivos legales implementados por el gobierno desarrollista impusieron un clima social conflictivo entre los trabajadores y las autoridades del gobierno que se pone de manifiesto en la persecución que recuerda. Al mismo tiempo ello se condice con las memorias de la huelga de otros lugares del país, en las que se narra que los trabajadores debieron esconderse de las fuerzas de seguridad, que pretendían obligarlos a trabajar:

Venían los cosacos, la policía, y nos andaban buscando. Yo no dormía en mi casa, un día en lo de una abuela, otra en la de un amigo, otra en un campo, porque nos andaban buscando, pero principalmente a los que manejaban los trenes, ellos fueron los más perjudicados porque sí o sí los llevaban. Fueron cuarenta y cinco días. Algunos comercios de Junín juntaban la yerba, el azúcar para compañeros que estaban sin cobrar, a la Unión Ferroviaria. Juntaban, donaban los comerciantes porque querían que arregláramos. Fue duro.^[22]

De esta manera, el discurso de Mantino se inscribe en otras memorias nacionales sobre la huelga que destacan la lucha conjunta de los trabajadores del riel en defensa de la fuente de trabajo y del medio de transporte, a partir de la convicción de que el gobierno frondizista era hostil hacia los ferroviarios y contrario al desarrollo del ferrocarril. Al igual que en testimonios recuperados en otros trabajos sobre la huelga, Mantino también subraya la solidaridad de los comerciantes respecto de la causa de los trabajadores ferroviarios, lo que resulta una estrategia discursiva que permite otorgarle mayor legitimidad al reclamo.

Baltazar perteneció, como Mantino, a la lista verde de la Unión Ferroviaria. Su testimonio va en la misma línea al recordar al sindicalista José Piva, a quien considera “un mártir”:

La huelga del 61 acá duró siete días más porque había unos compañeros cesantes y José Piva la estiró para que los reincorporaran. Se bancó los cuarenta y siete días al frente de la seccional de Junín, era el presidente, luchó. Una barbaridad como amigo y como dirigente, se debía a los compañeros.^[23]

Algunos de los fraternales jubilados también recordaron esa huelga. “Teníamos que escondernos, porque nos querían hacer trabajar y teníamos que disparar. Estábamos en rebeldía”, cuenta uno ellos, a lo cual un compañero comenta: “Mi papá me contaba que los milicos te iban a buscar a tu casa. Estaban de paro y el paro es un derecho”.

Los diarios locales de la época muestran que la huelga ocupó un lugar central en la vida social de la ciudad. Diariamente, los periódicos narraron en sus páginas principales cómo se fueron desarrollando los acontecimientos, tanto nacionales como locales. Los actores que aparecen como voceros de la huelga son los dos gremios involucrados, la Unión Ferroviaria y la Fraternidad, quienes periódicamente realizaron comunicados que se publicaron en los diarios La Verdad y Democracia. En muchos de estos comunicados oficiales, los gremios rechazaron las posiciones de algunas entidades o funcionarios de la ciudad; en tanto, también valoraron el apoyo de otros actores, lo que describe un acontecimiento conflictivo que llegó a dividir a las instituciones y a la población de la ciudad.

Por ejemplo, el 1 de noviembre, la Fraternidad rechazó la posición del intendente Osvaldo Pagella, quien había dicho que apoyaba la reestructuración ferroviaria y le preguntó públicamente: “¿Dónde se le dará trabajo estable y dignamente remunerado a los 75.000 ferroviarios cesantes que tiene dispuesto el Poder Ejecutivo Nacional, si tenemos en cuenta que ya fueron cerrados 8 talleres con más de 12.000 cesantes?”.^[24] En el mismo ejemplar del diario, la Unión Ferroviaria también cuestionó a la Sociedad de Comercio de Industria por no apoyar al gremio ferroviario:

¿Cree […] que la desocupación de 75.000 trabajadores que crean en el país un tremendo problema de orden social les permitirá a ellos vivir con tranquilidad como componentes de la comunidad? ¿Cree […] que está en condiciones de absorber la mano de obra? ¿Cree […] que está exenta de responsabilidad ante el grave problema que le creará sus representados, comercios que dependen del trabajador ferroviario?^[25]

De esta manera, ambas organizaciones gremiales se erigieron como voceros del conflicto ante la opinión pública y presionaron públicamente a otros actores locales a apoyar la causa. Así, lograron el respaldo del bloque de concejales de la UCRI, el cual se trasladó a Capital Federal para entrevistarse con un diputado y entregar un documento al secretario técnico de la presidencia, dirigido a Frondizi, en el cual se destacaba que Junín era “un centro ferroviario de vital importancia que adquirió relevancia demográfica y económica basado en el pivote principalísimo de los Talleres General San Martín”. Por tanto, de acuerdo al documento, cualquier medida que pudiera “destruir las posibilidades de seguir manteniéndolo atentaría contra la marcha sin pausa en el camino del progreso”.^[26] También tuvieron el apoyo de la CGT, y, en un comunicado del 11 de noviembre, la Unión Ferroviaria le agradeció por su participación en el paro de setenta y dos horas, que tuvo lugar del 7 al 9 de noviembre, y señaló “la incomprensión” de los gremios que no se adhirieron.^[27]

Por otra parte, en los diarios también pueden leerse avisos en los que la Administración de los Ferrocarriles invitaba a los ferroviarios “al egreso voluntario percibiendo, de inmediato, las indemnizaciones pautadas”.^[28] Al respecto, Mantino recuerda:

… en el 61 ofrecían una indemnización y mucha gente se fue, porque empezaba a desaparecer parte del ferrocarril. Muchos compañeros nuestros creyeron que con esa plata se iban a salvar y al contrario. Al final la mayoría perdió, muy pocos se salvaron con esa plata.^[29]

Periódicamente, los diarios también informaban la cantidad de personas que solicitaban el retiro de la empresa, aclarando que quedaba exento del beneficio de la indemnización el personal que se hubiera plegado a la huelga. Esto permite imaginar un escenario local dividido entre dos posiciones: quienes apoyaban y sacrificaban su bienestar por la causa, y quienes rechazaban la huelga o aprovechaban las oportunidades que el contexto les brindaba. A su vez, también permite reflexionar acerca de las medidas tomadas por el gobierno nacional para erosionar el acto de fuerza, las cuales, de acuerdo a los testigos, tuvieron cierto grado de eficacia.

A excepción de algunos testigos que desempeñaron un rol activo en el gremio Unión Ferroviaria, como los que fueron mencionados, en los ferroviarios de Junín no fue posible hallar la construcción conjunta de una memoria sobre la huelga que haya quedado ligada a una identidad ferroviaria heroica, luchadora, solidaria. Esto puede explicarse, en parte, porque en aquel momento algunos de los testigos pertenecían al gremio Asociación del Personal de Dirección, el cual no se plegó al reclamo. Sin embargo, tampoco esta memoria aparece en trabajadores del riel que no pertenecían en ese momento al personal jerárquico. Por ejemplo, un obrero común y afiliado de la Unión Ferroviaria, como De Giulio, lo único que recuerda de la huelga es que estaban “todos parados”. Victorio, por su parte, parece quitarles legitimidad a los gremios cuando afirma que las huelgas, en general, eran “más del tinte político que del tinte gremial”. “Muchas eran por intereses”, afirma.^[30]

En relación con la huelga del 61, Victorio recuerda que estuvieron cuarenta y dos días parados, pero confunde los motivos que, de acuerdo a lo que plantearon los gremios, no eran los tradicionales, es decir, aumento de sueldo o mejora de las condiciones laborales. En este caso, las motivaciones que se señalaron eran más elevadas: la defensa del ferrocarril y de la fuente de trabajo. En cambio, Victorio dice: “La huelga esa, como todas, han sido por mejoras salariales, condiciones, esto y lo otro, pero en el fondo eran cuestiones políticas”. Este capataz de Electricidad equipara esta huelga con todas las demás y también confunde el año de la huelga:

—ALS: Usted me hablaba de una huelga de cuarenta días…

—V: Cuarenta y dos. 

—ALS: ¿En qué época fue?

—V: Y… 68… más o menos. No te puedo decir.

—ALS: ¿Y por qué fue?

—V: Por problemas gremiales. Y ahí ya vinieron, por un lado, el Ministerio de Transporte, por el otro lado, las agrupaciones ferroviarias, y no llegaron a un acuerdo. Los días se fueron pasando… Después, se arregló todo.^[31]

El mismo sentimiento de apatía hacia los motivos del reclamo se observa en el diálogo con Martínez, carpintero del ferrocarril:

—ALS: ¿Recuerda huelgas en el ferrocarril?

—VM: Sí, una vez, no sé cuántos días estuvimos, más de cuarenta.

—ALS: ¿Usted participó en la huelga?

—VM: Sí, siempre que hicimos paro, paré. 

—ALS: ¿Por qué era la huelga?

—VM: Y… paraban por cualquier cosa.

—ALS: Y aunque usted no estuviera de acuerdo, ¿adhería a la huelga?

—VM: Y… tenía que parar, porque era la mayoría, no iba yo a…

Poch, administrativo de la sección Contable del Departamento Mecánica, recuerda con dolor la huelga del 61 y considera que “fue un error”, poniéndose a distancia de otras memorias que, como se ha planteado, les otorgan a los huelguistas un valor heroico por el sacrificio que hicieron por una causa noble, la defensa del ferrocarril.

Me acuerdo de la huelga del año 61. Estuvimos cesantes treinta días, porque nos adherimos a la huelga. Después nos dimos cuenta que cometimos un error, porque la parte administrativa no tendría que haber adherido. Si eso era del taller. Nos arrastraron. Y, como nosotros paramos, no cobraba nadie en el ferrocarril. Nosotros le dijimos al gremio: “Miren que, si nosotros paramos, ustedes no van a cobrar por varios meses”. Tuvimos que aguantar dos meses sin cobrar. Nosotros no tendríamos que haber parado. El sueldo de la gente es sagrado, querida. Y después, tuvimos que trabajar a sobretiempo. Como estuvimos en huelga, después tuvimos que laburar más horas.^[32]

Como Mantino, quien decía que en la huelga del 61 los más perjudicados fueron los conductores de locomotora, puede advertirse en el testimonio de Poch un intento de poner distancia de los huelguistas y sus motivos al afirmar que el reclamo “era del taller” y que él fue “arrastrado”. Esto pareciera poner en cuestión, nuevamente, que el valor de la solidaridad haya funcionado como sentido aglutinante en esta huelga, de manera similar, en todos los centros ferroviarios del país. Más bien, si se tiene en cuenta que los imaginarios sociales plantean una representación totalizante de la sociedad, puede afirmarse que estos dispositivos simbólicos acerca de la huelga podrían haber tenido la función de conducir a acciones comunes, a partir de las memorias de acciones ejemplares del ferroviario. Si bien esto puede haber sido eficaz en ciertos sectores, pareciera que no fue del todo exitoso en el colectivo ferroviario en su conjunto.

De la misma manera que Martínez y Victorio, quienes no parecieran haber estado involucrados con los motivos enunciados sobre la huelga, otros actores que en ese momento pertenecían a la Unión Ferroviaria también parecen haber olvidado detalles fundamentales. Tal es el caso de Murgia:

—ALS: Ud. mencionó una huelga importante.

—AM: En la época de Frondizi. Creo que tenía que ver con algún cierre de ramales y alguna otra cosa. Honestamente no la recuerdo bien. Acá hicimos el paro, todo tranquilo. Lo único que recuerdo es que con un compañero nos solíamos encontrar en el Rex a la tarde a tomar un refrigerio.

—ALS: ¿Ud. pertenecía a la Unión Ferroviaria en ese momento?

—AM: Me parece que… Frondizi empezó en el 58.

—ALS: La huelga fue en el 61.

—AM: En el 61, a ver, yo no recuerdo bien, pero me parece que, siendo proyectista principal, estábamos en la Unión Ferroviaria. Yo me acuerdo que hice la huelga con mis compañeros. No me acuerdo mucho más. No recuerdo los detalles que podrían afectar al taller, yo creo que era algún cierre de ramales y disminución de personal.^[33]

El siguiente diálogo con Decarre muestra que el recuerdo de la huelga no brota por sí solo, como sucede con otras evocaciones espontáneas de su historia de vida. Más bien, es preciso indagar y volver a preguntar para que el recuerdo aflore. Como Victorio, confunde el año de la huelga con el gobierno de facto correspondiente a la denominada “Revolución Argentina”:

—OD: En un momento la pasamos mal acá, en un momento había más militares dentro del taller que operarios, me parece que era la época de Onganía. En el año 61, hubo una huelga de cuarenta y pico de días, había militares dentro.

—ALS: ¿La recuerda?

—OD: Sí.

—ALS: Cuénteme sobre esa huelga.

—OD: Yo la padecí.

—ALS: ¿Por qué la padeció?

—OD: Porque estuve cuarenta y pico de días en mi casa.

—ALS: ¿Y por qué estuvo en su casa?

—OD: Por la huelga ferroviaria.

—ALS: ¿Y de qué era la huelga?

—OD: Los motivos en sí… no sé si me voy a acordar por qué era. No creo que sea por sueldo. 

—ALS: ¿A usted lo obligaron a estar en su casa?

—OD: Sí, todo el taller estuvo de huelga. Y me parece que estaban los militares custodiando el taller.

—ALS: ¿Para qué custodiaban? ¿Para que no ingresen?^[34]

—OD: Sería.

—ALS: ¿Por qué no iba a trabajar?

—OD: Porque estaba decretada la huelga.

—ALS: ¿La Unión Ferroviaria la había decretado?

—OD: Sí.

—ALS: ¿Y por qué los militares estaban adentro?

—OD: No sé.

—ALS: Bueno.

—OD: Pero te termino, cuando nosotros volvimos a trabajar, seguían los militares adentro. Portaban sus fusiles, caminaban por las secciones y cualquier acto de indisciplina te llevaban al cuartel y te pelaban. Muy típico de ellos.

—ALS: ¿Y los militares qué hacían ahí?
—OD: No, no te sé decir.^[35]

En el diálogo con Decarre, se evidencia que él, como otros actores que también adhirieron, no parece haber estado consustanciado con los motivos de la huelga y simplemente afirma haber participado por su pertenencia formal, en ese momento, a la Unión Ferroviaria. A su vez, el recuerdo de la huelga parece estar asociado a un sentimiento de dolor, por la experiencia de un período en que los militares tuvieron presencia efectiva en el ferrocarril.

Marone, quien, como personal jerárquico, no adhirió a la huelga, también refiere a ese momento como doloroso para el colectivo ferroviario, y que, en rigor, habría comenzado al inicio del gobierno de Frondizi:

Era la época en la que estaban los militares en el ferrocarril. Porque Frondizi los hizo intervenir a los ferrocarriles. Entonces aplicó una política propia del cuartel. Les cortaban el pelo a los que llegaban tarde, cosas así. Hubo una huelga muy grande de cincuenta y pico días cuando estuvo Frondizi. En la época en que estaban los militares interviniendo, fueron a parar a la cárcel de Caseros un montón de ferroviarios. Los militares agarraban a los activistas. La mayoría de la Unión Ferroviaria, pero también había de La Fraternidad. El que hacía huelga, el que paraba, el que era activista, el que iba a arengar a los demás… mucho zurdo, aprovecharon a meter en cana a muchos zurdos. Y caían de otro lado también, radicales. Los gobiernos militares aplicaban disciplinas que estaban acostumbrados en el cuartel. Acá costaba aceptar esa forma en la empresa.^[36]

Rinaldi también recuerda de una manera dolorosa la intromisión de los militares en los asuntos ferroviarios:

A los que entraban tarde que entraban, los llevaban a los cuarteles y los pelaban. Sí, los pelaban. Los llevaban en un camión a los cuarteles y allá les cortaban el pelo. Y después al mediodía ya lo largaban y al otro día seguían. Eso es una arbitrariedad, no se puede hacer. Que lo suspendiera, que tomara otra medida. Pero ¡cargarlo en un camión! ¡Y volverlo a traer! Además, el antecedente que le quedaba en la foja de servicio… No lo considero correcto. Hay muchas formas de aplicar sanciones, pero no tan humillantes. No con una persona que trabaja y que accidentalmente se encontró que se durmió ese día. Cuando estaban ellos era bravo, era bravo. Después recorrían las secciones. Y si encontraban alguno sentado… aplicaban severas medidas. Suspensión y eso. O dormitando, también. Y algunos los han echado también.^[37]

La experiencia de los ferroviarios de Junín en relación con la etapa de la movilización parece haber sido similar a la de otros trabajadores del riel de otros puntos del país. Como la de Cena, en Talleres Córdoba, quien relata, por un lado, lo que vivió como observador y, por el otro, las consecuencias que personalmente experimentó por haber llegado tarde al taller:

Los milicos llegan y se instalan en depósitos, talleres, estaciones, en todas las oficinas de personal. Controlan la asistencia, el aliento y el olor a pata […]. Entre los milicos, el reglamento y los alcahuetes, actualizan las listas, controlan las llegadas tarde, las ausencias sin aviso, las enfermedades. Todo se sanciona, se aplican arrestos en el propio taller. Hay cortes de pelo y algunos encanados […]. Un día, me quedé pegado a la sábana y llegué tarde […]. Un oficial controlaba a cada uno de los que llegaba tarde y disponía, por la cara, si ibas al vagón o no. Cuando me tocó el turno, encaré, subí, y en un escritorio vi al oficial que interrogaba. Preguntó el motivo de mi llegada tarde, dónde vivía, mi oficio y una serie de nimiedades […]. Yo escuchaba su exposición pedagógica, apoyado en una cadera, displicente y tranquilo. Hasta que dijo que ellos habían venido para enseñarnos a trabajar. Instantáneamente salí del letargo; me salió un “¡Ah!” que sonó como un eructo. Me reía como los ventrílocuos, con la panza. Al uniformado se le desencajó el rostro y gritó de corrido: “Cinco días de arresto en el depósito, y lo pelan” (Cena, 1998: 119).

Todos estos recuerdos de los actores permiten interpretar que la presencia de los militares en los talleres ferroviarios a partir del gobierno de Frondizi generó rechazos en los trabajadores ferroviarios, cualquiera haya sido la pertenencia gremial. En el caso de los trabajadores de los escalafones más bajos, porque imponía sanciones no habituales y, como dice Rinaldi con precisión, muy humillantes. En el caso del personal de dirección, porque, por un lado, cuestionaba un reglamento consensuado por el conjunto que establecía qué faltas debían castigarse y cuáles eran las sanciones estipuladas para cada una de ellas. Por el otro, porque, a pesar de su rol de personal jerárquico, ellos habían iniciado sus carreras de la misma forma que sus pares, como trabajadores rasos, quienes ahora sufrían el castigo por parte de agentes extraños a la empresa. Por tanto, existía un sentimiento de identificación por una historia compartida y, en ese sentido, el daño que se le infringía a un trabajador del riel, cualquiera fuera su posición en el organigrama, no les era ajeno.

Estas experiencias dolorosas relacionadas con la presencia de los militares en el ferrocarril pueden haber provocado que algunos actores –como Decarre o Murgia– eviten referirse al tema puntual de la huelga en el contexto de la entrevista. Incluso, podrían explicar la falta de precisión en relación con los acontecimientos del resto de los actores. Sin embargo, es posible que no sean la única causa del “olvido” o la supresión del recuerdo de estos ferroviarios.

En sus escritos, Cena brinda algunas pautas que posibilitan interpretar que el acontecimiento de la huelga, a la vez que brindó experiencias que permitieron abonar en una identidad ferroviaria asociada a la lucha nacional, también suscitó conflictos en el interior del colectivo ferroviario que se mantendrían en los años subsiguientes. Por ejemplo, cuando rememora, con un lenguaje que evidencia su desaprobación hacia otros trabajadores del riel, que durante el gobierno frondizista se intentaba hacer correr trenes, “conducidos por krumiros reclutados entre la escoria y carneros del personal de dirección, o de otros sindicatos, que perjudicaban la huelga por vocación” (Cena, 1998: 159). O cuando especifica que un tren que pasaba por Mechita, “conducido por carneros y custodiado por cosacos”, fue detenido por una marcha de mujeres (Cena, 1998: 161). O cuando ironiza que en Villa Luro, en el contexto de la huelga, se abrió una “escuela de krumiros” en la que se dictaba “cursos de krumería práctica” (Cena, 1998: 163). El relato de la huelga de Cena establece una división tajante entre, por un lado, los fraternales y los sindicados en la Unión Ferroviaria, que, según él, fueron los que llevaron adelante el sacrificio (los héroes), y, por el otro, los trabajadores señaleros y del personal de dirección (los traidores). Es posible que estos conflictos en el interior del colectivo y de la comunidad de Junín sean claves para entender por qué los recuerdos de la huelga no se consolidaron localmente y se pretendieron suprimir.

Cena critica que la Asociación de Personal de Dirección, en 1957, se realizó en el contexto de la persecución a peronistas, luego del derrocamiento de Perón: “Mientras a unos los ilegalizaban y los corrían a palos, o los movilizaban, a otros se los premió con una partida de nacimiento”. Posteriormente, durante el gobierno de Frondizi, los integrantes de este agrupamiento no adhirieron a la huelga y hasta la habrían intentado boicotear de diversas maneras en retribución al pago de un retroactivo que el gobierno les abonó:

En una solicitada, el carneraje insta a los compañeros a solidarizarse con las autoridades y recomienda a sus afiliados que se presenten a conducir los trenes de emergencia. Felizmente, la solicitud fracasó y ellos quedaron ante todos, ferroviarios y pueblo, como cómplices. Habían recibido, a cambio del gesto, un jugoso aumento salarial con retroactividad al año 60 (Cena, 1998: 167).

La falta de adhesión a la huelga de los señaleros fue, según Cena, más dolorosa para el conjunto ferroviario:

La actitud de engrosar las filas lanudas en forma orgánica, con ferroviarios, jodió, porque, aunque fueran de otros sindicatos, estos hombres eran parte de la familia. Los de Dirección, como los tíos lejanos, pero los señaleros no. Hasta ayer habían vivido en el mismo rancho, habían sido nuestros hermanos (Cena, 1998: 167).

El relato de Cena pone en evidencia los conflictos preexistentes que la huelga profundizó y los nuevos que suscitó en el interior del colectivo ferroviario, estableciendo una separación, desde la óptica de quienes defendieron el acto de resistencia, entre los que adhirieron y los que no, entre ferroviarios auténticos y traidores (carneros, krumiros, lanudos). Sin embargo, es preciso advertir, como fue expuesto en algunos de los testimonios locales, que no todos los que adhirieron desde la Unión Ferroviaria lo hicieron por convicción, lo cual pone en entredicho la representación imaginaria que evoca la huelga como acto de resistencia monolítica de los trabajadores del riel en defensa de la fuente del trabajo y del medio de transporte.

Esa separación o distancia que ilustra Cena cuando nombra a los “tíos lejanos” dentro de la familia ferroviaria, en alusión a los del personal de dirección, también es autopercibida por quienes eran parte de este agrupamiento en la ciudad de Junín. Por ejemplo, cuando se le pregunta a Crocco por la huelga del 61, el ferroviario aclara: “Yo no participé de la huelga porque era personal de dirección”. Marone, por su parte, proyecta su identidad como integrante del personal jerárquico a partir del modelo de estructura empresarial que regía en la etapa en que el ferrocarril era de capitales británicos: “Como éramos personal de dirección, era como si fuéramos los patrones, y los patrones tenían que estar presentes”. En la misma línea, Ferrari comenta:

En el año 61, hubo una huelga general, como de tres meses. Que entraron los militares adentro, y a mí me iban a buscar a mi casa la policía para hacer guardia. Porque los puestos claves tenían que estar… Yo era ahí personal de dirección.^[38]

Rinaldi también pone distancia del conflicto en función de su pertenencia a la Asociación del Personal de Dirección de Ferrocarriles Argentinos (APDFA):

La de Frondizi fue porque echó como a ochocientos ferroviarios, de cada línea. Acá de talleres eran como ochocientos y pico. En ese caso los sueldos estaban bien… Me parece que esta huelga fue porque la política de reducir personal obrero. Igual, no recuerdo mucho porque yo pertenecía al personal de dirección ya. No participaba. El personal de dirección no participó de la huelga. El personal obrero, más que nada. Nosotros igual íbamos, no había nada que hacer. No me acuerdo mucho…^[39]

Aun siendo Marone y Rinaldi, en ese momento, de APDFA, parecen estar mejor informados de los motivos de la huelga que muchos de los representados de la Unión Ferroviaria, como Victorio, Martínez o Decarre, que dicen no recordar los motivos de la huelga o los confunden. El exjefe de Mecánica rememora:

Las huelgas en general eran por mejoras salariales. Pero, en la época de Frondizi, el argumento no era tanto ese. La política ferroviaria que quería aplicar era resistida. Si no, en general, eran por cuestiones salariales y de alguna forma se arreglaban. Pero, en lo que hace a la política empresarial, una de las huelgas más importantes que a mí me tocó vivir fue en la época de Frondizi.^[40]

A su vez, el siguiente diálogo con Marone tiene la virtud de explicitar con claridad la existencia de conflictos en el interior del colectivo ferroviario y de la comunidad de Junín, a partir de la huelga del 61:

—ALS: ¿Cómo fue el acatamiento en Junín?

—IM: Fue importante. Acá el único gremio que no adhirió era el personal de dirección, te diría. Yo ya era, por eso me pararon en la esquina para no dejarme ir a trabajar. Había piquete de los huelguistas que no querían… Éramos pocos los que íbamos a trabajar porque el personal de dirección no éramos muchos. El personal de dirección no adhirió, entonces había que ir a trabajar y soportar un poquito. Después los milicos pusieron muchos controles alrededor del ingreso, para que no se arrimaran los huelguistas a querer coartar a los que iban a trabajar. Éramos los que estábamos en las jefaturas, tanto del taller como de la oficina. No sé qué otro dato querés.

—ALS: Ya está un poco cansado. ¿Quiere que cortemos?

—IM: No, no, para nada.

—ALS: ¿Cómo hicieron para suplantar a los conductores? 

—IM: Ese fue uno de los problemas, como el personal de dirección no adhirió a la huelga, los militares te obligaban a correr los trenes. Te daban un curso rápido de manejo de las locomotoras, a mí no me tocó, gracias a Dios, pero tuve compañeros que tuvieron que ir a manejar los trenes.

—ALS: ¿Y ocurrió algún accidente?
—IM: No, accidente no. Pero hubo mucho disgusto. Acá nos conocemos todos. “Mirá, aquel fue a manejar un tren, qué carnero que es”. Esas cosas son inevitables.^[41]

De esta manera, Marone evoca el clima de tensión que caracterizó a estas siete semanas y, en un momento del diálogo, hasta parece ofuscarse por el intercambio que lo conduce al recuerdo de aquel evento, cuando dice con cierta brusquedad “No sé qué otro dato querés”. Al mismo tiempo, el exjefe de Mecánica deja entrever que, durante este conflicto, el personal jerárquico debió soportar presiones de distintas direcciones que pretendían conducir su accionar: por un lado, de los militares que los obligaban a realizar cursos para reemplazar a los maquinistas, lo cual era una acción que pretendía socavar la huelga; del mismo gremio que los nucleaba desde hacía cuatro años y les indicaba que debían presentarse a sus puestos de trabajo; de los propios compañeros ferroviarios de Tráfico, Talleres y Mecánica, integrantes de la Unión Ferroviaria y La Fraternidad, que claramente censuraron su acción, algunos de los cuales los trataron abiertamente de “carneros”.

Aunque muchos ferroviarios optan por no evocar estos conflictos o no los recuerdan, siendo Marone el único que hace referencia a ellos, la reconstrucción que hacen los diarios locales parece indicar que la rivalidad entre los directivos, por un lado, y los integrantes de la Unión Ferroviaria y La Fraternidad, por el otro, alcanzó una magnitud importante. En los primeros días de diciembre y a más de treinta días del inicio del conflicto, se publicaron avisos con listas de trabajadores de los que se “prescindía de su servicio”, arguyendo el motivo en la “reestructuración ferroviaria” que diseñó el gobierno.^[42] Entre ellos se encontraban militantes y delegados de ambos gremios, a los que se los invitaba a presentarse para que les fuera abonada la indemnización. Las extensas listas publicadas fueron firmadas por el Comando de Coordinación y Seguridad de Transporte de la Empresa de Ferrocarriles del Estado General San Martín. Días después, La Fraternidad y la Unión Ferroviaria emitieron una solicitada conjunta en la que denunciaron a la jefatura de “cómplice” para la confección de las listas “con el representante de coordinación”. En una muy dura misiva, los acusaron de “alcahuetes” y “serviles” por haber causado un “tremendo dolor” en los cesanteados y sus familias. A su vez, invitaron a la comunidad a que se sumase a la repulsa: “Repudiamos y solicitamos al pueblo de Junín que así lo haga con estos energúmenos que hacen vista gorda y oídos sordos a los graves problemas que estos hechos provocan y olvidándose que ellos también pertenecen a la familia ferroviaria”. A continuación, mencionaron nombres específicos de personas que, en ese momento, tenían cargos jerárquicos y habrían actuado en la confección de listas, tales como Sebastián Roqués, Luis Ceva, Nicolás Marotta, Ralph Jackson, Pedro Mendiburu,^[43] entre otros, considerando que actuaron con “insensibilidad” y prestando un servicio que estaba fuera de escalafón.^[44] Esta solicitada permite imaginar un clima de tensión que fue mucho más allá del recuerdo de Marone, que, en la primera parte del diálogo, rememora que en esos días solo “hubo que soportar un poquito”.

Es posible advertir entonces el contraste entre las dimensiones que adquirió el conflicto entre los trabajadores, según los diarios locales, y lo poco que los testigos son capaces de evocar al ser entrevistados. Esto último puede explicarse porque, luego de que el conflicto se resolvió con la reincorporación de los cesanteados, tanto unos como otros debieron seguir conviviendo en la empresa: los que habían soltado toda una serie de calificaciones (“energúmenos”, “alcahuetes”, “serviles”) hacia sus superiores con aquellos que, supuestamente, habían colaborado en la confección de listas e intentado sabotear el acto de resistencia emprendido por los gremios ferroviarios más importantes.^[45]

Según Portelli, la memoria es una constante búsqueda de sentido que entrega al olvido lo que no tiene significado en la actualidad, pero también lo que tiene “demasiado significado”. De esta manera, existen memorias no olvidadas, sino suprimidas, que reaparecen “en formas perturbadoras” cuando se suelta el control: “La memoria es también –diría casi sobre todo, o en todo caso más útilmente– algo que sirve para molestarnos, para poner en duda las certidumbres que nos tranquilizan”. Gracias, entonces, a que la memoria no puede controlarse del todo y que, en determinados momentos, aflora lo que perturba, es posible, según el autor, “comprender mejor quiénes somos y a través de qué procesos nos hemos vuelto lo que somos” (Portelli, 2013: 3-10).

En ese sentido, puede considerarse la huelga del 61 como memoria perturbadora porque pone en evidencia una fractura de la comunidad ferroviaria de Junín y cuestiona el imaginario de “familia ferroviaria” unida y sin fisuras. Ese “disgusto” entre ferroviarios al que refiere Marone al final del diálogo, que muchos otros se ven imposibilitados de rememorar, o simplemente evitan, podría, siguiendo a Portelli, contribuir en la comprensión del proceso posterior que tiene lugar durante las tres décadas siguientes y que, finalmente, deviene en un acontecimiento insoslayable, el que, precisamente, causa más dolor entre los trabajadores del riel porque pone fin definitivo a la familia ferroviaria: el cierre de Talleres y la concesión de las líneas en la década del noventa.

De plan en plan: proyectos para mejorar el servicio y disminuir el déficit ferroviario

Waddell sugiere que ninguno de los actores puede considerarse un triunfador de “la gran huelga ferroviaria”, ya que, mientras que Frondizi fue destituido de su cargo tres meses después, los gremios siguieron reclamando por el cierre de algunos ramales y la reducción paulatina de personal (López et al., 2016: 178). El análisis de Cena va en la misma línea ya que considera que “se ganó parcialmente”: “60.000 ferroviarios se fueron a través del encanto de las indemnizaciones, fue el primer síntoma del debilitamiento de la robustez de la fortaleza de los trabajadores del riel” (Cena, 2008: 138). Al mismo tiempo, el surgimiento del transporte automotor como alternativa durante los cuarenta y dos días de huelga implicó la reducción drástica posterior del transporte ferroviario de cargas y de pasajeros (López et al., 2016: 178). En definitiva, el ferrocarril iba perdiendo su importancia como medio de transporte en el país.

Puede considerarse al Plan de Largo Alcance como un intento de brindar algún tipo de solución por parte del gobierno a lo que consideraba el “problema ferroviario”. Presentado inmediatamente después de la finalización de la huelga, en febrero de 1962, el plan contemplaba el cierre de doce talleres ferroviarios, el despido de casi sesenta mil empleados, la reducción de ramales improductivos y el reemplazo de materiales rodantes obsoletos y locomotoras a vapor por tecnología moderna. Waddell califica a este proyecto de “ambicioso” porque planteaba un plan de acción a diez años y, al mismo tiempo, contenía un estudio integral del transporte en Argentina que incluía, además de al ferrocarril, a los caminos y a la navegación. Para llevarlo adelante, se preveía la financiación externa a través de un crédito al Banco Mundial, así como la reasignación de recursos a partir de la venta de chatarra de materiales obsoletos. Este plan, también denominado “Plan Larkin” en alusión al ingeniero norteamericano que llevó a cabo los estudios, obtuvo un rotundo rechazo por parte de los gremios ferroviarios y nunca se llevó adelante. De hecho, a poco más de un mes de su presentación, Frondizi fue derrocado por un golpe militar (López et al., 2016: 179-181). Así y todo, el Plan Larkin fue convertido por las memorias ferroviarias posteriores en un símbolo de la ofensiva del gobierno nacional hacia el ferrocarril durante la etapa de conflicto, cuando, en rigor, su presentación fue ulterior a la huelga.^[46] Incluso, se asocia el cierre de ramales con la implementación de este plan, lo cual constituye un error histórico habitual.^[47]

Durante el gobierno de Arturo Illia, se llevaron a cabo algunas mejoras que tuvieron como meta modernizar el servicio, como la incorporación de material rodante y la finalización de los talleres Spurr, los primeros diseñados para la reparación y el mantenimiento de locomotoras diésel eléctricas. Al mismo tiempo, la oferta de pasajeros aumentó considerablemente y se reabrieron solo algunos de los ramales clausurados por Frondizi, apuntando con ello a distender la relación con los gremios. También se establecieron algunos servicios de pasajeros rápidos y con mayor confort, como el Aconcagua o el Aconquija. Además, se formuló un plan de acción para el ferrocarril desde el Consejo Nacional de Desarrollo (Conade), presentado oficialmente en 1965, que pretendía mejorar la eficiencia mediante la incorporación de tecnología moderna y un régimen tarifario apropiado, previendo un aumento de la carga por un crecimiento de la economía. Estos planes quedaron en suspenso como consecuencia del derrocamiento de Illia (López et al., 2016: 182-183).

El nuevo presidente de facto Carlos Onganía puso al frente de Ferrocarriles Argentinos a Juan Carlos de Marchi, quien estuvo en la empresa entre 1967 y 1971.^[48] Su gestión es recordada especialmente entre algunos ferroviarios de Junín que evocan visitas de este presidente al taller y su apoyo a diversos proyectos locales. Algunos explican este vínculo humano y laboral amistoso por la familia de procedencia de De Marchi, que, según aseguran, era juninense. También consideran que su gestión fue muy buena para Junín y para el ferrocarril en general como consecuencia de que este militar tenía familiares ferroviarios y, por tanto, conocía al ferrocarril. Marone asegura: “Era hijo de un jefe del taller de Junín. Como el padre era ferroviario, él tenía mucha vinculación con el ferrocarril”.^[49] Dall’Occhio, en cambio, dice que su abuelo (y no su padre) era ferroviario juninense. Como Marone, él también recuerda especialmente su gestión por los proyectos que pudieron implementarse:

En esa época hicimos unas cuantas obras de mucho presupuesto. Eso se lo debemos a De Marchi, que era un militar ferroviario de Junín, digo ferroviario porque tenía alma de ferroviario, venía de un abuelo ferroviario y le dio mucho impulso. Se hicieron unas cuantas obras importantes que nos permitieron desarrollar trabajos, prolongamos, instalamos vías.^[50]

Al igual que sus compañeros, Crocco destaca la gestión de este militar por sobre el resto. Su testimonio sugiere la importancia que los vínculos personales habrían cobrado en esta etapa floreciente para el ferrocarril en Junín, algo a lo que aluden muchos testigos:

Me quiero referir a una administración que para mí fue muy buena. La que tuvimos en el año 68 hasta el año 73, creo. La del general De Marchi, que era oriundo de Junín, con el que estuve después de haberse retirado por una cosa extraferroviaria. Porque él era presidente de la Asociación de Tiro Deportivo y mi hijo practicaba tiro, entonces me encontré con él.^[51]

Aunque los tres actores antes mencionados sugieren que De Marchi había nacido en Junín, los datos hallados en otras fuentes informan que el militar lo había hecho en la Ciudad de Buenos Aires.^[52] En rigor, el nombre completo del presidente de Ferrocarriles, el cual no usaba públicamente, era Juan Carlos de Marchi Sexton, ya que su madre era Adela Amanda Sexton, quien sí había nacido y vivido en la ciudad.^[53] Es decir, el vínculo con la ciudad era, en principio, a través de los familiares por vía materna. Con relación al vínculo con el ferrocarril, al menos tres de sus tíos y hermanos de su madre, Alfredo, Alberto y Miguel Sexton, habían sido ferroviarios de las dependencias locales de la línea San Martín.^[54] Por otra parte, por la vía paterna, el padre de Juan Carlos de Marchi, Eugenio de Marchi, habría sido jefe de estación en la provincia de Mendoza de la línea San Martín.^[55] Es decir, el vínculo de De Marchi con el ferrocarril era tanto por vía materna como paterna. María Emilia Sexton, prima del general, intenta ilustrar con una anécdota los profundos sentimientos que unían al militar con el ferrocarril y las convicciones que tenía acerca del rol que el medio de transporte debía ocupar en el desarrollo nacional:

Él fue durante mucho tiempo secretario general de la Asociación Latinoamericana de Ferrocarriles. Cuando cumplió 80 años, en el año 1999, yo viajé a Buenos Aires para celebrarlo. Para que te des una idea de lo importante que era para él el ferrocarril, le habían hecho una torta con un ferrocarril a escala.^[56]

Otra anécdota de Crocco parece revelar que el padre del general, Eugenio de Marchi, supo vincularse con los ferroviarios del taller, requiriéndoles algunas de sus habilidades:

Me acuerdo que, cuando De Marchi visitó los Talleres Junín, fue al cuarto de herramientas y le preguntó jocosamente a O. Méndez “¿Siempre hacen changas acá?”, a lo que este le contestó: “Nosotros no hacemos changas”. De Marchi se rio y le replicó: “¿No se acuerdan que le hicieron la mira ortóptica a mi papá para el fusil?”.^[57]

Este recuerdo de Crocco sugiere que el general tenía un conocimiento profundo de las prácticas ferroviarias, al emplear códigos propios de la comunidad del riel. Las “changas” eran los trabajos que realizaban los ferroviarios, haciendo uso de las instalaciones y los recursos del taller, pero con fines personales. Eran prácticas prohibidas por las normativas oficiales, pero aceptadas como legítimas por parte del colectivo. De Giulio describe esta contradicción con mucha sinceridad, clarificando el sentido del término: “Las changas estaban permitidas. Pero no para vender, sino para cada uno, para la casa. Había que tratar de que no la vieran los jefes. Pero igual ellos sabían que se hacían”.^[58] De esta manera, el militar, al referirse a estas acciones cotidianas de los trabajadores que se realizaban de manera oculta, parece, por un lado, favorecer un acercamiento entre él y los operarios comunes, matizando las diferencias jerárquicas. Al mismo tiempo, le está mostrando que su saber es vasto y minucioso, y no circunscrito a las políticas ferroviarias. Puede interpretarse casi como una advertencia dirigida al resto del personal: a pesar de su alto rango, ninguna acción de los ferroviarios escapa a su control y conocimiento.

En relación con la gestión del general De Marchi como presidente de Ferrocarriles Argentinos, Waddell la divide en dos etapas, cuyas políticas, según el autor, resultaron contradictorias entre sí. Durante los primeros dos años de administración, se ampliaron los servicios de pasajeros de manera notable, a costa de una sobreutilización del material rodante. Esto tuvo como principal consecuencia que la mayoría de las locomotoras diésel para 1968 se encontraran fuera de servicio, lo que implicó el reacondicionamiento de viejas locomotoras a vapor. En la segunda etapa, en cambio, se eliminaron o disminuyeron las frecuencias de trenes de pasajeros con muchos ramales secundarios, así como se ampliaron los servicios en las líneas troncales, apareciendo algunos servicios de mayor velocidad y confort (López et al., 2016: 184). Un ejemplo de ello fue “El Libertador”, que salía de Buenos Aires hacia Mendoza y San Juan y se promocionaba, en aquel momento, como “un expreso decorado con el mejor gusto”, contando con “coches pullman totalmente alfombrados con sillones reclinables”, “camarotes diseñados para transformarse en íntimos saloncitos”, ofreciendo el servicio de Snack Bar, “comedor de primera categoría”, sala de lectura y “atención a cargo de atentas ferromozas”.^[59] En definitiva, la nueva política de la administración de De Marchi apuntaba a desalentar el tráfico de los trenes de poca demanda y ampliar y mejorar la oferta de las líneas troncales.

A escala local, durante este período también tuvieron lugar transformaciones en la estructura empresarial. En concreto, en 1968 Talleres Junín fue dividido en tres, lo cual también implicó una separación espacial en el predio: Taller de Coches y Vagones,^[60] Taller de Coches Motores, Taller de Fabricaciones Varias. En general, estos cambios son interpretados favorablemente por los ferroviarios locales, quienes asocian el período con una etapa de modernización de la empresa y de crecimiento para el centro ferroviario de Junín. Ferrari recuerda: “Una vez vino un ingeniero de Buenos Aires que tenía nuevas ideas. Transformó el taller e hizo tres talleres. Había tres jefes de talleres”. Murgia asocia este cambio en la estructura empresaria con la implementación de prácticas innovadoras con relación al trabajo:

Vino una etapa en que se hizo una transformación grande en el ferrocarril. Se dividió el taller en tres. Uno de coches, otro de coches motores y otro de fabricaciones varias. Se llegó a hacer un alambrado perimetral para dividir los sectores. Eso habrá sido por el año 68. Y creo que aproximadamente eso habrá durado hasta el 72, los tres talleres con sus equipos directivos independientes. Bueno, cuando se hizo esa división, hubo mucho movimiento, porque también se intentó cambiar el sistema de reparación de los coches, que era lo más fundamental del taller.^[61]

De este período correspondiente a la gestión de De Marchi, data también el Plan de Mediano Plazo, presentado en 1970 y formulado a partir de un estudio realizado por el Banco Mundial entre 1968 y 1969. El plan proponía en los siguientes cinco años la adquisición de más de quinientas locomotoras diésel eléctricas para eliminar definitivamente la tracción a vapor, la renovación del material rodante mediante la compra de coches eléctricos y remolcados, el mejoramiento de las vías para permitir el tránsito de trenes de mayor velocidad, así como el cierre de nueve mil kilómetros de las que fueran económicamente poco convenientes. La inversión prevista era de 840 millones de dólares, la cual debía ser financiada en parte por el Banco Mundial (López et al., 2016: 185).

Calcagni destaca las mejoras que este plan implicaba en el servicio:

El plan que presentó De Marchi significaba la reconstrucción de importantes sectores de vías que permitirían circular trenes a 160 km por hora, la incorporación de locomotoras, la reparación de vías a Córdoba, a Mendoza, Mar del Plata, para que pudieran correr a esa velocidad. Estaba todo listo, las vías que corrían, las que desaparecían…^[62]

En el mismo sentido, Dall’Occhio valora este plan y el rol que tuvieron los militares de este período:

Los militares que estaban en esto eran ingenieros. Ninguno de ellos tuvo nada que ver con todo ese proceso doloroso que ocurrió después. Porque Fabricaciones Militares tiene una parte de ingeniería. Y estos militares tenían un uniforme, pero… prácticamente eran todos ferroviarios como nosotros.^[63]

Esta apreciación referida al valor que estos funcionarios castrenses le otorgaban al ferrocarril parece condecirse con la de otro ferroviario, Juan Carlos Cena, quien señala que para “estos militares”, que lograron hacer vencer su postura frente a “los tecnócratas del Ministerio”, el ferrocarril tenía un rol estratégico (Cena, 2008: 139). Dall’Occhio recuerda los objetivos de este plan:

Nosotros teníamos cuarenta mil kilómetros de vía, es decir, una vuelta a la tierra. Con este plan se reducían a la mitad, más o menos. Porque no eran redituables. Quedaban redes troncales con algunos ramales importantes. El plan también contemplaba una modernización del tren rodante, eso estaba previsto hacerlo.^[64]

Cena, exferroviario e historiador del ferrocarril, y Waddell, académico especializado en historia política y económica, son dos autores que no suelen coincidir en sus interpretaciones acerca de los acontecimientos vinculados a la historia del ferrocarril en Argentina. Sin embargo, ambos valoran que este plan fue formulado “por la misma empresa ferroviaria” y sus actores (López et al., 2016: 185). Una de las consultoras que intervino para su formulación fue la francesa Sofrerail, la cual conformó una comisión que, de acuerdo a Cena, estuvo “integrada por especialistas ferroviarios conocedores del estado de situación de los ferrocarriles” (Cena, 2008: 303). Uno de estos especialistas locales que participó de este estudio fue Dall’Occhio, quien recuerda:

Yo viajé en el año 1969, 70 a Francia. En ese momento, a través del Banco Mundial de Desarrollo, se había conseguido un crédito para desarrollar una modernización del ferrocarril. Por eso hicimos intercambio de técnicos. Incluía no solamente la parte comercial, sino también el mantenimiento de vías, suprimir vías que ya no se justificaban…^[65]

Calcagni, por su parte, recuerda la participación del exjefe de Talleres Roberto Starface^[66] en el estudio realizado a través de Sofrerail:

Sofrerail intervino activamente para introducir normas de servicio utilizadas en Francia. Estuvo representada por técnicos franceses que incorporaron a su equipo a varios ferroviarios argentinos. Entre ellos recuerdo al ingeniero Straface, hasta hacía poco antes jefe del taller de Junín. Había estado en Francia y conocía un poco de los ferrocarriles franceses, y una vez me dijo, muy divertido: “Cuando estaba en el taller, proponía cosas y nadie me llevaba el apunte; ahora las propongo desde Sofrerail y todos corren”.^[67]

El plan propuesto, presentado a partir del estudio realizado por Sofrerail, comenzó a aplicarse en 1970, a partir de un préstamo del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF). Gracias a él se renovaron vías y material rodante, y se incorporó tecnología informática y de gestión. Una de las medidas llevadas adelante, como consecuencia de este plan, fue la reorganización de la empresa ferroviaria a partir de cuatro regiones que reemplazaban a las seis gerencias anteriores. En el caso del Ferrocarril San Martín, conformó, junto con el Ferrocarril General Mitre, la Región Central (López et al., 2016: 185). Para algunos ferroviarios de la ciudad, como Crocco, esto significó una oportunidad de progreso en su carrera personal, ya que su responsabilidad fue mayor: “Cuando se centralizaron las líneas y se unificaron por ejemplo la línea San Martín y Mitre, fui designado por Ferrocarriles Argentinos, a cargo de Planificación y Control de las dos líneas”.^[68]

Sin embargo, el Plan de Mediano Plazo solo llegó a concretarse a medias (López et al., 2016: 185-186). Dall’Occhio recuerda el fracaso de este proyecto con la visita de su protagonista central:

Un día de invierno, yo fui a la puerta norte y había una reunión de gente, y yo dije “¿Qué pasa acá?”. Me encuentro a un grupo que estaba rodeando a un señor muy alto, canoso, que estaba hablando. Era De Marchi. Había una niebla que apenas nos veíamos. De Marchi estaba vestido de civil porque venía a despedirse de la gente, porque no había podido… Todo el proyecto había sido descartado.^[69]

Así, el frío de invierno y la confusión de la niebla en el relato de Dall’Occhio contribuyen a describir un clima hostil que anuncia el fin de una etapa floreciente para el ferrocarril en Junín. La evocación de Dall’Occhio en la que este militar realiza una visita sin la indumentaria propia de su rol también da cuenta de la existencia de un vínculo privilegiado entre el expresidente de Ferrocarriles Argentinos y los Talleres Junín que habría concluido con el fin de su gestión.

En rigor, De Marchi dejó de cumplir funciones en Ferrocarriles Argentinos en marzo de 1971, y la última visita oficial, registrada por los diarios, data de febrero de 1971, poco antes de que dejara la empresa. En la nota se señalaba que “en forma imprevista” había visitado los talleres locales el presidente de Ferrocarriles, quien “acababa de anunciar la puesta en marcha del denominado Plan de Mediano Plazo”. También se informaba que De Marchi había dialogado “sin protocolos con varios grupos de operarios” y se había entrevistado “con jefes locales”.^[70] La fecha de la visita, en verano, y el motivo expuesto, la presentación del plan, parecen indicar que existió una visita posterior en invierno, tal como recuerda Dall’Occhio. Esto reforzaría el planteo de la relación personal de respeto y aprecio mutuo que existió entre el general y las autoridades ferroviarias locales, ya que en ese momento De Marchi ya no tenía vínculo alguno con la empresa, y su visita en Talleres, ningún fundamento. Sin embargo, también es posible que Dall’Occhio haya impreso a su recuerdo personal, triste, sobre el abandono del plan ciertos atributos propios al invierno y que De Marchi, aun manifestando públicamente que su visita se debía a la puesta en marcha de ese plan, en la intimidad de los directivos ferroviarios haya confesado, en cambio, su fracaso. Ambas posibilidades abonan en la interpretación de la relación de afinidad que existió entre los actores involucrados.

Crocco también recuerda un diálogo personal con De Marchi relacionado con el fracaso del Plan de Mediano Plazo: “Me dijo que, lamentablemente, no pudieron concretar lo que tuvieron previsto. Pero, para mí, la de De Marchi fue una de las mejores presidencias que tuvimos”.

Muchos testigos destacan a este período, que coincide con la administración de De Marchi, como de auge para el ferrocarril en Junín. Calcagni señala: “En ese momento no notaba mucho interés por lo que se hacía en Junín. Era la época del general De Marchi, que estuvo hasta el 71, cuando se fue de embajador a Perú”. Dall’Occhio, por su lado, también rememora particularmente esta etapa en que él asumió una responsabilidad mayor y Talleres Junín se habría erigido como modelo frente al resto de centros ferroviarios:

Cuando se hizo un acuerdo con los franceses para la intervención de una nueva tecnología de trabajo a través de la consultora Sofrerail, este taller fue declarado taller piloto de todos los talleres de Ferrocarriles Argentinos, por algo lo habrán designado así…^[71]

Esta referencia de Dall’Occhio sobre la designación de los Talleres Junín como “piloto” aparece en un diario de la época fechado el 27 de agosto de 1968, en el cual se informaba que la denominación fue dispuesta por el mismo presidente de Ferrocarriles Argentinos, a partir de la reestructuración general que involucraba a todos los talleres ferroviarios del país. En la nota se aduce que esta designación fue producto de “la acumulación de antecedentes” de los talleres locales, los cuales nunca carecieron de “personal capacitado” y “posibilitaron esos planes” que ahora estaban “en plena ejecución”. Concretamente, la crónica daba cuenta del reacondicionamiento de coches metálicos de pasajeros del Ferrocarril Sarmiento:

Es dable apreciar el grado de terminación en el revestimiento interior como así mismo en pisos y tapizados, además de una excelente presentación exterior. […]. No hay duda ya que se va consolidando cada vez más la estabilidad esa fuente de trabajo […]. Con todo lo alcanzado y las perspectivas que se abren, el fantasma que tanta zozobra ocasionara cuando se lanzó a rodar la versión de un posible cierre, ha desaparecido.

De esta manera, este artículo sugiere que había culminado una etapa adversa para los talleres locales y el ferrocarril en general y se iniciaba otra, más favorable y auspiciosa, “con planes de mayor producción” y “un panorama de mayores estímulos para todos”.^[72]

Además del vínculo cercano que algunos actores locales entablaron con el entonces presidente de Ferrocarriles Argentinos, el general De Marchi, expuesto líneas antes, algunos testigos también recuerdan la relación personal establecida con quien fuera administrador de las líneas San Martín y Mitre. Dall’Occhio rememora dos proyectos en los que intervino el coronel Jorge Carlucci, la preparación del stand en la Exposición Rural de 1970 y la puesta en marcha del Coche Bar 209:

Acá vino un coronel, un tal Carlucci, que tenía una fama de un tipo tremendo, alto, enorme, con esa voz que tienen ellos, impostada. Y el tipo dice “Tenemos que hacer una exposición representando al ferrocarril. Así que vamos a llevar los coches a la Rural, los vamos a poner allá, vamos a poner un ingeniero que diseñe un stand. Vamos a llevar una locomotora”. Habíamos traído unos carretones para llevar los coches de aire acondicionado que pesan cincuenta mil kilos, con motor a vapor. Bueno, entonces, estábamos colocando unas señales, “estábamos” digo, yo no participaba. En realidad, el que estaba a cargo de todo eso era un tal [Pedro] Coloma, que le decían cowboy, el Pecos Bill, porque arrastraba gente con su ímpetu. Este tipo, por su personalidad, era muy entusiasta. Toda la gente lo seguía, no empujaba a la gente, no precisaba mandar, ordenar. Él decía “Vamos”, y la gente lo seguía. La cuestión es que ya habían puesto una señal, y estaban colocando otra. La señal es una columna de hierro, pesadísima, con el brazo ese que sube y baja, que es la que da la entrada a los trenes. Y llega el coronel Carlucci y empieza a mirar, dice: “Esto está muy lerdo”, “Esto está mal”. Entonces dice Carlucci: “Esta columna está torcida”. Y ya no aguantó más Coloma y dice: “Lo que pasa es que acá hay que hablar menos y hacer más fuerza”. ¡Ay! ¡Yo no sabía dónde meterme! Viste que ellos tienen las chaquetitas con los botones dorados. Carlucci hizo así, track, y se la abrió de una sola vez. Yo creí que lo mataba. No sé si no se le salieron los botones. Se arremangó, se puso al lado de Coloma y se puso a hacer fuerza. Sudaron como chivos y la enderezaron a la segunda que estaban levantando. Y una vez que la levantaron, sucios como chanchos por la tierra que volaba y se te pegaba en la transpiración, y Perico Coloma lo agarra a Carlucci del hombro y le dice: “Decime dónde carajo la ves torcida”. ¡Así! Yo hice el servicio militar y te digo que no sé qué habría pasado si hubiera hecho eso. Me desorientó de tal manera. Dice Carlucci: “Yo la veo torcida”. Dice Coloma, ya tuteándolo: “Te aseguro que no, traemos la plomada y vas a ver que no. Sabés lo que pasa, estamos arriba del médano. Fijate la horizontal con el camino, está inclinada la tierra, fijate el horizonte, fijate la ruta y plantale la columna arriba”. “Aja, sí, es cierto, es una ilusión óptica”, dice. Esa fue una de las anécdotas de cuando vino Carlucci acá. La otra fue que hicimos un Coche-Bar 209, con asientos en formas extrañas, vino un arquitecto que hizo un diseño maravilloso, salió en las revistas europeas. Hizo un viaje de prueba de acá a Buenos Aires e iba a hacer otro viaje de Buenos Aires a Junín. Junto con los que estaban como responsables de la remodelación del coche, estaba un amigo nuestro que se llamaba Antonio Sengia. Sube al coche la señora del coronel. Ella había traído unos casettes, pone música. Y este Sengia dice: “Coronel, le solicito permiso para sacar a bailar a su esposa”. ¡Ah! Nos queríamos morir. Fue y le dijo: “Señora, ¿me concede esta pieza?”. “Cómo no, caballero”. Y salieron a bailar. Y pasaron un viaje maravilloso. El tipo se olvidó del uniforme, estaba re contento, chocho. Porque el coche incluso salió en las revistas europeas…^[73]

Puede sostenerse, entonces, que, entre el personal de dirección de los Talleres Junín y el coronel Carlucci, se gestó un vínculo humano de estima y cortesía, que fue más allá de lo laboral. Esto se evidencia en los intercambios epistolares entre ambos actores, los cuales fueron posteriores al período en que el militar tuvo responsabilidades en la administración de las líneas:

Carlucci en su carrera militar ligó un ascenso. Puso el coche-bar, el coche-cine, la exposición en Buenos Aires, que fue muy importante, la exposición en Junín, y le sirvió para su carrera militar a tal punto que lo hicieron responsable de gobernador de Catamarca.^[74] Cuando se hizo cargo de la gobernación, el personal de dirección de Junín le hizo una carta para que tuviera éxito en su gestión y nos contestó una carta hermosa, yo tengo una copia guardada, que había trabajado con un equipo que había hecho un gran esfuerzo, que a eso él lo había afirmado en su carrera militar. Es decir, el tipo más temido se transformó en una persona de lo más agradable.^[75]

La afirmación de algunos testigos respecto de la importancia que adquirieron los talleres locales durante la gestión de De Marchi y de Carlucci, gracias tanto a la convergencia de proyectos entre los talleres locales y la administración central, así como a la empatía entre los actores involucrados, también la sugieren algunas crónicas de la época. En noviembre de 1970, Mundo Nuevo informaba sobre la visita del coronel para conocer el avance del Coche Bar, “una moderna unidad” que se construía “a ritmo acelerado” en Talleres Junín para “acompañar a una vez concluido a los trenes de lujo del Ferrocarril San Martín”.^[76] Algunos días después, el mismo medio informaba sobre el premio recibido por el administrador Carlucci, por parte de la Sociedad Rural, en virtud del stand de Ferrocarriles Argentinos en la Exposición Rural de Junín, organizada por el gobierno de la provincia de Buenos Aires. El stand ocupaba cuatro hectáreas e intentaba “reflejar la capacidad y potencialidad de Ferrocarriles Argentinos”. “Es el producto del trabajo, la cooperación y el entusiasmo puestos de manifiesto por todo el personal de nuestra línea”, decía la nota que cita al Boletín Semanal 1123 del Ferrocarril San Martín. La foto que acompañaba la crónica mostraba al general De Marchi visitando la exposición en agosto de 1970 y felicitando, según versa en el epígrafe, al personal ferroviario interviniente representado por el trabajador Pedro Coloma.^[77]

En diciembre, finalmente se inauguró el tren de lujo El Libertador, lo cual dio lugar a una nueva visita del general De Marchi a la ciudad. La crónica describía las comodidades de este servicio y subrayaba que el coche-bar fue construido “íntegramente en Junín”. En esta nota se narraba que De Marchi estaba “visiblemente emocionado” por los trabajos realizados en Talleres Junín, a los que calificaba como “sencillamente maravillosos”. “No existen palabras para definirlos”, decía en una entrevista exclusiva. En su discurso público, el presidente reconoció “los problemas de la empresa” e instó a “estar fuertemente unidos y luchar como corresponde”, aclarando que su visita a Junín estaba vinculada a felicitar a los trabajadores por el trabajo realizado y no a hablar sobre las dificultades. Prometía, para esto último, una nueva visita en un futuro.^[78] Estas notas demuestran el valor que esta administración le otorgaba a la labor realizada por ferroviarios locales, así como la importancia que le atribuían al rol del ferrocarril en el país, en contraste con otras administraciones previas que pusieron el acento en el déficit que la empresa significaba para la nación.

En definitiva, los distintos planes ferroviarios que en menos de diez años presentaron los gobiernos del período, ya sea constitucionales o de facto, como el Plan de Largo Alcance en 1962, el Plan Nacional de Desarrollo en 1965 y el Plan de Mediano Plazo en 1970, dan cuenta de una década de crisis para el ferrocarril, ya que todos estos proyectos inconclusos pusieron el acento en la necesidad de mejorar el servicio, modernizar las unidades, recuperar la demanda o disminuir el déficit. Aunque por este motivo puede afirmarse que el ferrocarril estaba atravesando una situación crítica, a fines de la década del sesenta e inicios del setenta, es posible advertir, en particular durante la administración del presidente De Marchi, el apoyo a la gestión de los Talleres Junín. Esto habría dado lugar a la puesta en marcha de diferentes proyectos que permitieron consolidar algunas representaciones que asocian este período con una etapa de esplendor para el centro ferroviario local.

Es probable que este apoyo de la administración central de Ferrocarriles hacia los Talleres Junín haya estado motivado no solamente por el supuesto vínculo familiar que De Marchi tenía con la ciudad de Junín, o por la identificación entre las autoridades locales y nacionales, sino también por la necesidad del gobierno nacional de establecer alianzas con determinados sectores, en el contexto de un clima social conflictivo con representantes de los sectores populares. Algunos meses antes de la presentación del Plan de Mediano Plazo y de las actividades que fueron relatadas, el gobierno nacional debió enfrentar dos estallidos sociales violentos: el Cordobazo, en mayo de 1969, y el primer y segundo Rosariazo, en mayo y septiembre del mismo año. Mientras que el Cordobazo y el primer Rosariazo fueron revueltas populares protagonizadas por estudiantes y obreros de distintos gremios, desatadas en contra del régimen por la falta de libertades democráticas y la brutalidad policial, el segundo Rosariazo tuvo como protagonistas a los trabajadores del riel (Gordillo, 2003: 352-355). Fue una rebelión masiva que estuvo originada en los reclamos de trabajadores ferroviarios de los talleres de Rosario, Pérez y Villa Diego y que devino, con el correr de los días, en acontecimientos de mayor tensión, y que culminaron el 17 de septiembre con el incendio de autos y ómnibus por parte de los manifestantes, enfrentamientos con las fuerzas policiales, el incendio de la estación ferroviaria Arroyito, y el ataque a varias plantas industriales, garitas y sucursales bancarias. Finalmente, el Rosariazo terminó irradiando hacia otros centros ferroviarios del país, como los de Santa Fe, Córdoba, Bahía Blanca y Tucumán, los cuales manifestaron su protesta de diversas formas: atentados al personal jerárquico que cumplía tareas, descarrilamiento de trenes, ataques a vagones, corte de energía de señales, obstáculos en vías, sabotajes en talleres, explosivos en vías y boleterías (Gordillo, 2003: 358-360). En Junín, la situación fue mucho más pacífica. Si bien la Unión Ferroviaria convocó a un paro en solidaridad de los trabajadores del FC Mitre y “en contra de las políticas de la Empresa de Ferrocarriles Argentinos, exigiendo la reincorporación de los cesanteados por causas gremiales y […] el respeto al cumplimiento de las paritarias nacionales”,^[79] no se registraron disturbios. De hecho, los jefes y supervisores concurrieron a trabajar, mientras que la policía estuvo acuartelada como medida preventiva.^[80] Los trenes, a su vez, corrieron con normalidad, salvo la cancelación de algunos servicios puntuales de carga.^[81]

En este contexto, es posible presumir que las autoridades máximas de Ferrocarriles Argentinos hayan intentado construir una base de apoyo hacia su gestión a partir de centros ferroviarios afines y menos conflictivos. En ese sentido, también podría explicarse el acercamiento que existió en el período entre las autoridades del centro ferroviario local, la gerencia de la línea San Martín y la presidencia de Ferrocarriles Argentinos, y que habría dado lugar a la puesta en marcha de diferentes proyectos.

PERT, un método para incrementar la eficiencia

Una de las iniciativas implementadas en los Talleres Junín hacia fines de la década del sesenta se denominó “Programación por Camino Crítico”, también llamado por muchos ferroviarios “Sistema PERT” (Program Evaluation and Review Technique). El nuevo método de trabajo llegó al taller local de la mano del ingeniero Jaime Sraell,^[82] y, entre los ferroviarios que fueron responsables de su ejecución, estuvo Juan Dall’Occhio. Básicamente, PERT consistía en reducir los tiempos de permanencia de los coches que llegaban para ser reparados a los Talleres Junín, estableciendo las cantidades máximas y mínimas de horas involucradas en cada instancia de reparación, así como las prioridades para que el vagón fuera capaz de brindar un servicio en buenas condiciones, descartando así las reparaciones innecesarias. De esta forma, se pretendía incrementar y acelerar la cantidad de reparaciones, haciendo un uso eficiente de los recursos humanos y materiales. Para este procedimiento, establecer cuál era el “camino crítico”, es decir, la serie de tareas que no admitían demoras, porque comprometían la permanencia del coche en el taller, resultaba crucial. “El Camino Crítico –explica Calcagni– es el de mayor duración, al que hay que destinar los recursos que se liberan en las tareas más cortas”.^[83]

Aunque este método volvió a poner en la escena central a la eficiencia que, en el imaginario ferroviario, estuvo asociada al legado inglés, pretendió ser superador de esa experiencia anterior. Dall’Occhio cuenta:

Yo entré a trabajar al ferrocarril en el 56, y me fui interiorizando sobre cómo se hacían las reparaciones. La cuestión es que en ese momento la reparación quedaba condicionada a los supervisores. Tenían un sistema de trabajo a destajo, donde le daban vales. Después en contaduría formaba parte de un incentivo al sueldo. Una reparación general implicaba una cantidad de vales importantes, de manera que cada uno quería tener ese trabajo porque equivalía a lograr un incentivo. ¿Qué pasaba? Que los vehículos se los desarmaba íntegramente sin ninguna necesidad y no había un control de eso. En determinado momento vino acá un ingeniero Sraell que trajo este sistema nuevo, en un acuerdo con la dirección de la empresa. Eso sucedió en el año 68. Nos mostró la técnica de camino crítico. Por otro lado, cuando me toca viajar a Francia becado por el ferrocarril, vimos que al vehículo en la entrada del taller se le hacía una inspección y se determinaba en particular qué era lo que había que hacerle. No desarmar por desarmar, y volver a armar. Con este método, se acortaban los tiempos de permanencia del vehículo en el taller y el gasto de mano de obra por unidad. En vez de reparar seis o siete coches por mes, vos podés reparar veinte y tenerlos en condiciones.^[84]

Previo a la puesta en marcha del nuevo método que pretendía, como sugiere Dall’Occhio, incrementar la cantidad de vehículos reparados en determinado lapso de tiempo, el área involucrada trabajó junto a operarios de diferentes secciones con el objetivo de analizar cada una de las tareas involucradas en la reparación. El testimonio de Murgia deja entrever que la puesta a punto del método en Junín implicó la participación de los ferroviarios de todas las secciones, lo que condujo a contar con un conocimiento cabal del trabajo de Talleres:

Primero hay que hacer una evaluación de todas las tareas y asignarles un tiempo. Se utilizaron a las personas más idóneas en cada tarea y ellas dijeron un tiempo probable, un tiempo pesimista y un tiempo optimista. Se hizo un tiempo aleatorio y, con ese tiempo aleatorio, se fue haciendo una programación de todas las tareas, con el conocimiento de toda la gente. Así estudiando aparece el camino crítico y los otros caminos que no lo son.^[85]

Dall’Occhio también recuerda, como Murgia, que se trató de un trabajo participativo en el que se valoró el saber y las opiniones de los trabajadores de los talleres, lo que habría propiciado un mayor consenso del conjunto en la puesta en marcha del método. “Traíamos gente muy especializada de taller, los traíamos tres meses a la oficina, los vestíamos con su corbata y su camisa, dejaban su ropa azul. Salían felices de lo que habían hecho. Lo hacían con mucho entusiasmo”.^[86]

El testimonio anterior ilustra con claridad las diferencias jerárquicas que existían en Talleres establecidas a partir de la indumentaria: los que vestían ropa azul, los operarios; los que vestían traje y corbata, los jefes. De cualquier forma, esta modalidad implicó una valoración hacia el conocimiento específico de los operarios y una participación en la toma de decisiones que los involucraban. Como consecuencia probable, esa labor conjunta puede haber dado lugar a un mayor compromiso de los trabajadores con el método implementado.

Por otra parte, la puesta en marcha del método también trajo aparejada la introducción de nueva tecnología que mejorara la calidad del trabajo, al mismo tiempo que implicara un uso más eficiente de los recursos humanos:

Teníamos un equipo integrado por los mejores especialistas que captaba el taller, los llevábamos a la oficina por un tiempo, y empezábamos a analizar: “¿Por qué este trabajo lo hacemos así?”. “Y… porque siempre lo hicimos así”. “Sí, pero no veo que esa sea la mejor manera, ¿cómo podríamos ahorrar tiempo y que al operario le signifique menos esfuerzo?”. “Y bueno, si tuviéramos tal herramienta…”. Muchas veces, los buenos operarios sabían que existían esas herramientas o nosotros, con cierto grado de conocimiento técnico, sabíamos que existían y logramos que esos equipos se compraran. Por ejemplo, acá en el país no se conocía el remache pop, se usaba el tornillo. Y el tornillo chiquito donde hay chapas delgadas, para unir elementos, requiere tiempo, repasar la rosca, a veces se rompe, se tenía que usar mucho tiempo para la tarea. Mientras que colocar un remache pop era algo sencillo, fácil.^[87]

Los estudios previos a la ejecución del plan insumieron, de acuerdo a Dall’Occhio, un lapso de dos años, a partir del año 1968. Una vez culminada esta etapa, se comenzó a implementar el sistema PERT, el cual implicaba el respeto de una serie de pasos establecidos. Luego de que el coche fuera sometido a una inspección, se determinaba si la reparación debía ser general o parcial. El ferroviario detalla:

Se determinaba qué es lo que había que hacer y se emitían las órdenes de trabajo. Estas órdenes pasaban al taller. El vehículo, después, debía pasar por los distintos sectores: Tapizado, Pintura, Mantenimiento Interior y así, hasta la salida a Tráfico. Cada una de estas etapas tenía tiempos previstos.^[88]

De acuerdo a este método, entonces, el respeto de los tiempos establecidos resultaba crucial. El testimonio de Dall’Occhio deja entrever que esta modalidad estandarizada de trabajo, por pautar una serie de pasos, era, no obstante, dinámica y estaba en constante evaluación en la búsqueda de la incorporación de nuevos instrumentos que permitieran acortar la estadía del vehículo en el taller:

El camino crítico se compone de las tareas que se suceden indefectiblemente, una detrás de la otra, para las que no hay tiempos de espera. O sea, hay un camino que determina la permanencia del vehículo. La reparación de la batería, no, la reparación del bogie, no, la reparación del ventilador, no, porque son pequeñas reparaciones. Pero lo que tiene que ver con la carrocería del vehículo, ahí es donde las intervenciones son muy duras, prolongadas, y van determinando el camino crítico. Ahí es donde yo tengo que poner a la gente de Método a trabajar para ver cómo puedo acortar eso, introduciendo tecnología y determinando si conviene reparar algo o conviene comprarlo nuevo.^[89]

En la misma línea, Murgia, quien fuera jefe de Métodos y Tiempo, se explaya:

Ese camino crítico te indica que vos no te podés demorar en los distintos pasos, porque, si no, se demora la permanencia del coche en sitio, en el taller. Si vos decís treinta días, que no pase de los treinta días. Porque después hay otras tareas que tienen mucho margen. Por ejemplo, entra un coche y de entrada le sacás la batería, y la batería ¿en cuánto se repara? En dos días, ponele. Entonces, lo que más hay que mirar es ese camino crítico.^[90]

Paralelamente, se llevaron adelante otras acciones que apuntaron a implementar una modalidad de trabajo superadora de las que se conocían hasta el momento. Concretamente, se comenzó a documentar datos técnicos que brindaban especificaciones sobre la reparación que debía realizarse. “Todo estaba descrito en una cartilla. Ese trabajo estaba a cargo de Abilio Murgia, que tenía un equipo de trabajo formidable”, comenta Dall’Occhio. Sobre este punto, Murgia explica:

Empezamos a cambiar en muchos aspectos respecto de la actividad anterior que se hacía a partir del palabrerío del que supuestamente conocía. “No, no, no”, dijimos. Vamos a hacer el plano con todas las normas, con el tratamiento térmico, la terminación superficial, con el sistema de ajustes y tolerancia… con todo. Si había que hacer un cálculo de resistencia, se hacía. Entonces, la orden se cumplía con ese plano. Se hacía una ficha normalizada de actividades y se hacía todo como se tenía que hacer. El plano tenía un número y la orden tenía un número. En la orden figuraba el número del plano, y en el plano el de la orden. Entonces, cuando vos mirabas la orden, sabías a qué plano le correspondía, veías si se había hecho, se volvía a revisar, a corregir, tenías en cuenta si había habido alguna novedad en el proceso de fabricación…^[91]

Dall’Occhio considera que la implementación del sistema PERT constituyó un “éxito total”, luego de que se vencieran las resistencias iniciales del personal en torno al cambio en la modalidad de trabajo, que, en definitiva, implicaba disminuir la cantidad de horas de trabajo y, por consiguiente, de personal que se destinaba a las tareas de reparación:

Siempre el miedo a quedarse sin trabajo. “¿Qué vamos a hacer con las horas-hombre que nos sobran?”, preguntaban. De a poco, cuando ellos se fueron dando cuenta de que no se iban a quedar sin trabajo y que, en cambio, estaban trabajando mucho mejor. Eso se logró en el 70, 71. Entonces, ¿qué ganamos? Que nos sobraba mano de obra a pesar de que teníamos la mitad de personal, porque habían decrecido las dotaciones. Sin embargo, conseguíamos mantener en régimen los vehículos en servicio, en buenas condiciones. “Vamos a reparar vehículos de otras líneas”, dijimos. Y empezamos a reparar vehículos al Mitre, al Sarmiento, al Roca. Con menos gente, nos sobró capacidad de trabajo. ¿Te das cuenta que fue explosivo? Fue tan explosivo que toda la gente estaba de acuerdo.^[92]

Además de la ampliación del servicio de reparación a otras líneas, Dall’Occhio también menciona como logro que los coches comenzaron a circular “en servicio de kilometraje no vencido”:

Un coche tenía 130.000 km de servicio sin que entrara al taller, pero había coches que estaban recontra pasados, estaban circulando en malas condiciones. Así que con ese sistema conseguimos hacer reparaciones más cortas, más continuadas, con menos tiempo en el taller.^[93]

Tanto Murgia como Dall’Occhio consideran que, a partir de la implementación del Sistema PERT, los talleres ferroviarios de Junín se destacaron frente al resto de centros reparadores del país. “Fuimos muy eficaces y eso fue lo que determinó que el taller Junín fuera el taller piloto”, asegura Dall’Occhio. En el mismo sentido, Murgia recuerda:

Me parece que eligieron a la [línea] San Martín como piloto y a Talleres Junín, que fue uno de los más grandes y prestigiosos que tuvo Ferrocarriles Argentinos. Era como una prueba piloto y viendo el progreso de las distintas actividades, con los distintos tipos de coches, se fue haciendo. Él [Talleres Junín] era el guía de todo eso.^[94]

A pesar de que el entusiasmo de Dall’Occhio le impide expresar dificultades en la implementación del sistema PERT, los recuerdos de otros testigos inducen a considerar que el “éxito” que plantea duró menos de cinco años. Eso se debió a que en la empresa parecen haber convivido políticas contradictorias: unas que impulsaban este tipo de proyectos que apuntaban a incrementar la eficiencia de la empresa, otras que dificultaban su implementación. Murgia reconoce que la falta de insumos condicionó la ejecución del Sistema PERT:

Acá, una de las desgracias que tenemos en el país es que no terminamos de concretar nada. Por ejemplo, lo de PERT no es para que fracase. Se hizo un trabajo muy sesudo, se tomó gente del taller de las más capacitadas para hacer el trabajo de programación y se hizo un trabajo muy importante. Pero qué pasa, cuando se quiere empezar a trabajar, tenés que tener todas las provisiones de materiales, como se dice, just on time, justo a tiempo. Si no tenés los materiales justo a tiempo, si no podés hacer ingresar los vehículos porque Material Remolcado los usa, porque tenía la necesidad imperiosa de formar trenes y le faltaban coches… entonces, ese, que tenía que entrar porque ya estaba en tiempo, pero todavía estaba bastante bueno, y seguía trabajando, entonces todo se desmorona. Si se puede considerar un fracaso, lo fue por eso. Porque no se cumplen las pautas. Fue del 68 al 72 que duró el PERT. Se estuvo trabajando, pero en general no prosperó. Porque se fue a los manotazos de ahogado. O sea, toda la documentación que se preparó para hacer la programación se trató de usar, se trató de seguir como se pudo. Pero se fue desvirtuando.^[95]

El ingeniero Calcagni coincide con Murgia en que el fracaso de PERT se debió a la falta de provisión de los materiales necesarios:

No sé cuántos coches alcanzaron a salir con ese procedimiento, pero, para que el sistema funcione, los elementos tienen que estar ahí. El PERT falló en parte porque la tarea que tenía que cumplir Almacenes, Abastecimiento no fue buena. El suministro no fue el necesario. Si no están los elementos, la tarea que tiene que durar tres días a lo mejor dura quince. A veces, porque no licitaban a tiempo, porque no compraban a tiempo. En parte falló por eso. Yo oí decir que falló. No, no falló, los que fallaron fueron ustedes. Es como decir que falla la máquina cuando se corta la luz. El PERT no falla, pero en la aplicación, si no está todo preparado y listo, no va a andar. Entre los comienzos del estudio y el término, puede haber durado dos o tres años y tal vez me excedo.^[96]

En suma, la implementación del sistema PERT en los Talleres Junín, con la participación de técnicos y operarios locales, contribuyó a consolidar una identidad asociada a la excelencia de la mano de obra local y de eficiencia en cuanto a la capacidad de trabajo. Dado que el método no cumplió las expectativas de continuación y evolución, es posible afirmar que la memoria de muchos ferroviarios quedó anclada en esta y otras experiencias exitosas de lo que eran capaces de hacer los trabajadores en su conjunto, como una manera de reforzar una identidad vinculada al prestigio de los talleres locales y de sus ferroviarios. Paralelamente a ese sentimiento de orgullo por lo que sucedió, emergieron otros: de añoranza por lo que fue y dejó de ser, y de dolor por lo que podría haber sido si las condiciones en la empresa hubieran sido otras.

El control de la calidad aplicado a las tareas de reparación

Otra de las experiencias del período que, junto con la de Programación por Camino Crítico, abonó en la construcción de una identidad asociada a la excelencia de los ferroviarios de Junín estuvo ligada a la creación del Departamento de Control de Calidad. Esta nueva área surgió a partir de una propuesta del ingeniero Calcagni, quien, aunque era de Junín y había iniciado su carrera en el Departamento de Mecánica local, en ese momento trabajaba en la gerencia de la línea San Martín ubicada en la Ciudad de Buenos Aires.

Calcagni había iniciado su labor en el ferrocarril en el año 1953, como ayudante del jefe del laboratorio químico. En ese momento, esta área se ocupaba de controlar tanto el agua empleada en las locomotoras a vapor, como los materiales que llegaban al taller y a la línea San Martín, mediante ensayos químicos, físicos y mecánicos. El profesional reseña: “En tiempo de los ingleses, el área se llamaba Laboratorio Químico. Cuando se nacionalizó, se creó la División Química, que, en un principio, no tenía la categoría de las otras, pero con el tiempo fue adquiriendo más importancia”. En 1961, Calcagni se hizo cargo de la jefatura de esta división y, en 1967, se trasladó a Buenos Aires para trabajar en la gerencia de la línea San Martín. Durante ese período de ocho meses en el que estuvo residiendo en la capital argentina, le solicitaron una exposición sobre su especialidad. El ingeniero recuerda:

Cuando estuve en la gerencia, me pidieron una exposición sobre control de calidad, y yo les dije lo que creía se podía hacer con material rodante también, no solo seguir con los materiales, sino ocuparnos del control de las tareas de reparación. Y eso le gustó al gerente, teniente coronel [Federico] Sidders.^[97] Me pidió una exposición sobre la posibilidad de aplicar el control de calidad también a la reparación. Yo le presenté todo un panorama de cómo se podía hacer. Estuve dos o tres horas. Entonces le propuse la formación de un organismo dentro de la empresa, encargada del control no solo del material, sino de las tareas, por ejemplo, de Vía y Obras. Tal es así que más tarde él hizo una exposición delante nuestro, ante el presidente De Marchi. Y cuando terminó, De Marchi dijo: “Ese organismo tiene que ser de la máxima categoría”. Y Sidders le contestó: “Sí, hemos pensado que va a ser departamento”. Y bueno, así fue. Entonces me dijo que fuera a Junín, y yo, que había estado afuera de Junín durante ocho meses, lo estaba esperando.^[98]

Una vez que Calcagni regresó a Junín, formó un equipo de trabajo con algunos técnicos ferroviarios de los Talleres o del Departamento de Mecánica de Junín, entre ellos los técnicos Eridé Rinaldi, Ítalo Marone y Reynaldo Angelucci, y el ingeniero Roberto Nadín. De esta manera, esta gesta tuvo características eminentemente locales, aunque el grupo también estuvo integrado por personal de los talleres de Alianza y Mendoza. “Prácticamente, [Sidders] me dio carta blanca para organizar el departamento. Primero, había que elegir a la gente y darles cursos de control de calidad, porque eran técnicos, pero en control de calidad no sabían tanto”, cuenta Calcagni. Rinaldi recuerda:

Estaba Calcagni a la cabeza, también Marone, [Roberto] Nadín y yo. Hasta al jefe de talleres le di cursos y hasta a un jefe de Buenos Aires. Tuve que dar cursos de control de calidad a todos los inspectores de Mendoza.

Así, durante el año 1968, trabajaron durante la puesta en marcha del proyecto, el cual comenzó a implementarse en enero de 1969.

Taberna evoca ese período de transformación como fecundo para el ferrocarril en general y para el complejo ferroviario local:

Cuando se creó la división de Control de Calidad, en la época de los militares… porque con los militares evolucionó muchísimo el ferrocarril… vino un cambio. Toda esa estructura orgánica que venía de la época de los ingleses la cambiaron. Ellos tomaron como hacen a los norteamericanos y empezaron a trabajar de otra forma. Crearon la División de Control de Calidad que no existía y pusieron la mejor gente. Calcagni tuvo que formar de cero la división. Hasta el personal administrativo era el mejor. Hubo un cambio profundo. Había un gerente de línea, el coronel Sidders, que, aparte de ser militar, era ingeniero militar y tenía mucho conocimiento. Fue la época de De Marchi como presidente de Ferrocarriles Argentinos, De Marchi era de raíces ferroviarias, entonces…^[99]

Marone, uno de los integrantes del equipo, caracteriza esta nueva impronta del ferrocarril con la introducción de saberes y prácticas castrenses:

[Control de Calidad] fue un invento de los militares. El jefe máximo militar, De Marchi, tenía mucha vinculación con el ferrocarril. Entonces en ese tiempo intentaron introducir en la organización ferroviaria algunas ideas propias de los militares y un poco eso fue lo que llevó a crear un Departamento de Planificación y Control, porque a los militares la planificación y control “les gusta mucho”. Crearon una División de Formación, para mejorar en los estudios a muchos. Y también se creó el Departamento de Control de Calidad, que no existía en el ferrocarril, pero que ellos los tenían en las distintas fábricas militares. Porque en ese momento la tarea de control de la calidad de los trabajos la hacían los propios departamentos, con sus propios inspectores, y, cuando compraban materiales, los propios inspectores de mecánica los controlaban. Las reparaciones las controlaban los mismos capataces que había en las distintas secciones. Pero lo que se quiso hacer, porque los militares eran “muy amigos” de separar funciones, es no dejar que uno fabricara y también controlara, entonces la fabricación la hacía uno, el control, otro.^[100]

En línea con lo que describe Marone, Dall’Occhio también recuerda que esta separación de funciones significó una transformación respecto de la modalidad de las prácticas ferroviarias anteriores en las que el control era ejercido por la misma área que desarrollaba las tareas de producción. De esta manera, fueron los militares de este período quienes habrían introducido esta metodología. Dall’Occhio recuerda entre risas: “El gerente [Federico Sidders] dijo, cuando se instauró el sistema en el taller, lo recuerdo como si fuera hoy: ‘Yo quiero que el jefe de control de calidad esté peleado con el jefe del taller’, así lo dijo”. Calcagni no recuerda la anécdota, pero reconoce: “En cierto modo eso fue lo que pasó. No nos llegamos a pelear, pero las discusiones eran muy ásperas”. Luego, el ingeniero aclara lo que esto implicó en las prácticas laborales: “Que estemos peleados significaba que el Control de Calidad se metía en todo lo que el taller no quería que nos metiéramos”.^[101] Marone, por su parte, describe:

En esa época empezó a pensarse en alguna forma de organizar el grupo de inspectores y de qué manera manejarse en el control de los trabajos, ajeno al establecimiento que hacía el trabajo. Control de calidad tenía sus inspectores. Entonces entraban en el taller, llegaban adonde estaba trabajando Vía y Obras, lo que fuere, y controlaban lo que hacían Vía y Obras, pero no dependían de Vía y Obras, sino de Control de Calidad. Y Control de Calidad reportaba a la jefatura, si había muchos rechazos, si el porcentaje de trabajos era bueno…^[102]

La tarea del departamento fue abarcadora e involucró el control de la calidad tanto de los materiales e insumos empleados para el trabajo, como de los servicios que brindaban terceros. “Hasta se analizaba el agua que se tomaba en las estaciones: todos los días llegaba el tren y había un inspector que estaba controlando el agua, químicamente”, ejemplifica Dall’Occhio. Marone añade: “Se inspeccionaban tanto los materiales que se compraban, como los trabajos que la industria privada hacía para el ferrocarril. Por ejemplo, si se hacía un contrato con Fiat, había que mandar los inspectores a Fiat”. Pero lo que representó un cambio sustancial de la forma de trabajo anterior fue el control de la calidad aplicado a las tareas de reparación en el taller o Vía y Obras. Marone problematiza: “En lo que es los materiales es una cosa, pero en los trabajos de reparación no es tan fácil. Cuando el trabajo está terminado es una cosa, en el proceso es otra”.^[103] En ese sentido, fundamenta:

A veces, si no controlás el proceso, la pieza terminada sale mal. Si vos vas a controlar un motor diésel, no podés controlar una vez que lo ponen en marcha. Tenés que controlar cómo lo repararon, el motor de tracción, el cigüeñal, cualquier otra parte que corresponda. Se necesita un control de proceso. Claro que es importante controlar la pieza terminada, si sirve o no sirve. Pero, si controlás el proceso, tenés posibilidad de que la pieza terminada llegue bien. Si no controlás el proceso, cuando llega la pieza terminada, puede pasar un desastre. Hay cosas que se controlan durante el proceso para favorecer la unidad terminada, y hay otras que no son tan importantes y se espera la unidad terminada para controlar.^[104]

Para ese control de las tareas, la otra iniciativa que se estaba poniendo en marcha paralelamente, Programación por Camino Crítico (Sistema PERT), resultó un aporte valioso. Calcagni rememora:

Cuando se decidió implementar el Control de Calidad a las tareas de reparación, ya teníamos medio trabajo ya realizado. Porque para implementarlo necesitábamos conocer cada una de las tareas. Y en el taller se estaba estudiando la aplicación a reparaciones y mantenimiento del PERT. Entonces, nos sirvió ese desglose o individualización de tareas del PERT para el control que teníamos que hacer nosotros.^[105]

Esta identificación de cada una de las tareas implicó, a la vez, establecer normas que brindaran parámetros para evaluar la calidad de una actividad. De esta manera, esa explicitación normativa resultaba superadora de la tarea de inspección que se hacía previamente. Rinaldi detalla:

Se establecían normas de calidad en todos los trabajos que se hacían, y eso tenía que ser respetado en toda la línea del ferrocarril. Por ejemplo, un rodado tenía que tener cierto diámetro y la tolerancia en milésimas… Esa es una norma de calidad que tiene que respetarse a lo largo de todo el control que se haga. Antes, había una inspección, pero sin mucho control. Una inspección un poco práctica, porque no había teoría. En cambio, se establecieron normas y leyes que debían reunirse en cada proceso de reparación. O sea, normas de trabajo y normas de calidad, que es lo mismo.^[106]

De acuerdo a Calcagni, en aquel momento existían diferentes metodologías para establecer la calidad de un producto. Una de ellas tenía lugar en la instancia final de la producción: “Lo que llevaba a separar lo bueno de lo malo, lo que servía de lo que no servía y que, muchas veces, implicaba pérdidas importantes”. Otra era denominada “control de calidad estadístico”, es decir, “el control de muestras periódicas, para determinar si existía una variabilidad normal o fuera de lo normal”. En este caso, la metodología implementada para el control de tareas se denominaba “control por demérito”. Calcagni detalla en qué consistía:

El control por demérito fue el que utilizamos nosotros, pero no para la producción, porque nosotros no producíamos nada. No se trataba de controlar piezas, sino tareas, asignándoles valores según la importancia de las mismas. Las tareas en reparaciones y mantenimiento fueron identificadas y valoradas con deméritos de cinco a cien. Los valores altos debían ser indefectiblemente corregidos. Los menores podían ser tolerados, salvo que la suma del resto de tareas alcanzara cifras importantes. Porque hay que decir que no todas las fallas tienen la misma importancia. Puede haber fallas muy importantes que nos da la certeza de que puede haber un problema grave que ocasione un accidente o signifique un riesgo para la persona. En ese caso el demérito es determinar el valor, se le daba un valor numérico, pongámosle cien. La cuestión es que se le va dando diversos puntajes, cincuenta, sesenta, y todavía otras menores que tienen que ver con el acabado, terminación, que no provocan problemas importantes, simplemente de aspecto, en ese caso pueden ser veinte, diez puntos o menos. Esas gráficas de control, en este caso, suman la cantidad por el puntaje. Es decir, que el peso de cada una depende tanto de una cosa como de la otra. Aquella que puede producir riesgos muy importantes de por sí determina el rechazo, si no se presenta, entonces, la cantidad de las otras menores también podría provocar rechazo, pero siempre que el número sea importante.^[107]

Marone también contrasta el modo de inspeccionar anterior con el nuevo método, que contaba con normas precisas. De acuerdo a su testimonio, esto permitió conformar estadísticas para dar cuenta de la calidad de determinado establecimiento, según la cantidad de aceptaciones y de rechazos.

Cada tarea tenía un código y sobre ese código van a trabajar los inspectores. Cuando los inspectores inspeccionan, no dicen “Yo investigue si el gancho estaba torcido”, sino que ese gancho tiene un código. Resultado: rechazo-aceptación. De esa forma, sacaban estadísticas. Para determinar si un establecimiento tiene calidad, a través de esos controles, vos podés calcularlo en función de la cantidad de rechazos o aceptaciones. Los rechazos los marcábamos con una raya negra, y las aceptaciones, con una raya roja. Entonces identificábamos a través de un gráfico si un establecimiento tenía más negros que rojos. Una forma de sacar estadísticamente el nivel de calidad del establecimiento.^[108]

El siguiente testimonio de Calcagni sugiere que la creación de este nuevo departamento en la estructura de la empresa se fundamentaba en la existencia de algunas representaciones sociales que consideraban que el servicio de trenes y el trabajo realizado por ferroviarios habían disminuido en su calidad en las últimas dos décadas:

Se sabía que las reparaciones, el mantenimiento eran deficientes. Se veía por la cancelación de servicios, interrupción de servicios, retrasos, pero además estaba en la mente de todos que el trabajo no era bueno. Entonces esta gente venía a corregir todos los males, y se interesaron por esto. Habían hecho estudios como el PERT, Control de Calidad, se habían preparado para manejar los ferrocarriles.^[109]

Para Rinaldi, en cambio, esta iniciativa no surgió porque el ferrocarril estuviera en crisis, sino “por llegar a hacer algo superior a lo que se hacía”. “No era suficiente con una inspección, había que establecer una norma más estricta, que iba a durar en el tiempo”, sostiene.

De acuerdo a Dall’Occhio, el control de calidad aplicado a tareas resultó “una revolución en cuanto al mantenimiento de trenes, brindando mayor seguridad en el servicio”. De esta forma, si los inspectores determinaban, a partir de una evaluación por deméritos, que el coche no estaba en condiciones para circular, el departamento tenía la potestad de impedirlo, aunque esto estuviera en desacuerdo con el jefe de los Talleres. Así, la metodología dio lugar tanto a la aceptación por parte de algunos empleados, como a la resistencia de otros. “A muchos no les gustó porque era mucha más la exigencia”, dice Rinaldi. Sin embargo, el ferroviario plantea que “llegó un momento en que debieron aceptarlo y se estableció en toda la línea, de Buenos Aires a Mendoza, San Juan”. En el mismo sentido, Calcagni reconoce que, si bien “el personal, en general, colaboró, también hubo algún sentimiento en contra de lo nuevo del personal antiguo, capataces, incluso de algún jefe”.^[110] Pero lo determinante en el devenir del método no era el consenso o la falta de este por parte de los empleados, sino el acompañamiento del Estado y sus agencias a través del resto de políticas ferroviarias. Al menos, durante la gestión del presidente De Marchi y del administrador Sidders, este apoyo parece haber existido, aunque algunos testimonios dejan traslucir que se fue debilitando luego de que ambos dejaran sus cargos. Calcagni relata:

Al principio teníamos pleno apoyo, mientras estuvieron en el departamento los que lo iniciaron y en la gerencia los que lo respaldaron. Después su influencia se mantuvo, pero sin la fuerza inicial. Hubo una serie de cambios rápidos: la gerencia del San Martín desapareció. Se fundió con la del Mitre y apareció la Región Central. Su gerente, un militar, era exgerente del Mitre [Jorge Carlucci]. Control de Calidad continuó trabajando de la misma manera, aunque ya sin un apoyo como el de Sidders.^[111]

De esta manera, cuando se fusionaron las gerencias del San Martín y Mitre, se amplió el alcance de control de calidad a esas dos líneas. Por eso el ingeniero manifiesta haberse visto favorecido en su carrera, aunque “a los militares de aquellos días ya no les interesaba tanto el control de calidad”:

Crearon la Gerencia de Control de Calidad, pero de corte tradicional. Estuve en esta gerencia un tiempo y luego pasé a la Gerencia de Mecánica. En la práctica, era el “ojo” de la Gerencia de Mecánica puesto en talleres y depósitos de locomotoras; en este caso para observar el cumplimiento de las recomendaciones de los laboratorios regionales.^[112]

Así, el concepto de “control de calidad” se fue extendiendo a otras líneas, de acuerdo al testimonio anterior de Calcagni, aunque sin el mismo nivel de exigencia. Marone recuerda también la ampliación de ese saber a otras líneas: “Hasta ese momento nadie hablaba de control de calidad, pero después los militares lo repartieron en todas las líneas. Hasta tuvo una gerencia de control de calidad en Ferrocarriles Argentinos. Se hizo grande”.^[113]

Tanto lo que señalan Calcagni como Marone es que la aplicación del control de calidad dependió de cada establecimiento o línea. Calcagni comenta:

Cuando Control de Calidad pasó a otras líneas, cada uno la encaró como quiso, no creo que haya funcionado muy bien. Por ejemplo, en Mitre empezaron a trabajar, pero tomaron un camino completamente distinto, porque no se ocupaban de la reparación de vagones, ni de coches… Nosotros controlábamos Vía y Obras y, mientras los de Vía reparaban, se controlaba el trabajo que hacían. Eso no lo hacían en otras líneas. Siguieron con el laboratorio, con el control de materiales, pero material rodante, nada.^[114]

En tanto Marone relata:

En algunos establecimientos [el control de la calidad] fue importante y en otros no pasó nada. Dependía de los jefes. Algunos, cuando veían que había muchos rechazos, se preocupaban, el jefe reunía a los operarios y capataces y les decía: “Miren, tenemos muchos rechazos, vamos a tratar de mejorar y controlar más de cerca”. Entonces se preocupaban, tenían amor propio y veían cómo mejorar su establecimiento. Y había otros que no daban bolilla, le daba lo mismo que tuvieran diez o veinte rechazos. Lo que nunca se aplicó fue una serie de premios y castigos, porque vos a través de eso podés mejorar también. El que tiene muchos rechazos debería tener una reprimenda. Eso no se alcanzó a hacer.^[115]

Esa aplicación dispar, según el establecimiento, muestra que, en lugar de ser una exigencia para los vehículos reparados, el control de calidad para las tareas pasó a ser una información de valor aportada a los responsables de la reparación. En definitiva, tal como sucedió con el sistema PERT, el proyecto inicial se frustró porque no fue acompañado por el resto de políticas empresariales que debieran haber asegurado, por ejemplo, el suministro de materiales necesarios para realizar un trabajo óptimo. Algunas anécdotas, como la siguiente de Calcagni, ilustran el problema:

Una vez nosotros hicimos el control de vía, dejamos una cantidad muy grande de observaciones, tal sector tiene que remover, por ejemplo. Y el jefe de departamento de Vía y Obras se quejó al gerente, y le dijo: “Si a mí me dan los elementos que necesito, yo le hago una vía nueva. Pero, con lo que tengo, no puedo hacer más que eso. Entonces, qué me viene a hablar de control de calidad”. Era un problema del ferrocarril, porque todo el ferrocarril estaba en esas condiciones, no solo la vía.^[116]

Con todo, la experiencia de creación del departamento contribuyó a construir entre los trabajadores ferroviarios una idea que asocia este período con proyectos de avanzada, de vanguardia, tal como lo sugiere Calcagni:

En aquel momento, nadie hablaba de control de servicios, me refiero a la bibliografía de antes. Pero hoy se aplica a control de servicios, en un banco, los tiempos de atención de caja; en un supermercado, igual. Antes era producción, ahora es todo, producción y servicio. Y nosotros lo aplicamos al servicio hace cincuenta años. Cuando cualquiera veía que era posible aplicarlo, pero nadie lo hacía.^[117]

Calcagni también observa que esta metodología, que se implementó adecuadamente en sus inicios y deficientemente en los años subsiguientes, de acuerdo a su perspectiva, hubiera tenido algunas otras dimensiones en que insertarse:

Una vez el teniente coronel Sidders me preguntó si no podíamos aplicarlo a Tráfico, y me parecía que era abarcar mucho, pero sí, era posible. Eso habría sido muy interesante, pero ya era demasiado, y aceptó el argumento y no se hizo. En Tráfico sería cómo es el viaje de un pasajero, si está bien atendido, los baños, si tiene todo a su disposición, cómo es el servicio de un restaurante, etcétera.^[118]

De esta manera, la memoria queda teñida, como con la experiencia del PERT, de lo que podría haber sucedido en la empresa si se hubiera dado apoyo a este tipo de políticas. “[Control de Calidad] debió haber tenido un éxito extraordinario, pero hubo resistencias”, se lamenta Calcagni. Taberna, en tanto, expresa con claridad esa nostalgia arraigada al recuerdo, también presente en otros ferroviarios, de lo que debería haber sido y no fue:

Calcagni siempre tuvo un perfil bajísimo. Él, su manera de vida y nada más. Para mí es un ingeniero que estuvo desaprovechado, como tantos en este país. Desaprovechamos a gente con mucha capacidad. Acá, lamentablemente, cuando se podrían haber hecho las cosas bien, sacaron al coronel Sidders, pusieron a otro gerente… O sea, lo que pasa siempre en nuestro país, hay intereses. ¡Y había intereses en que el ferrocarril no evolucionara! Al revés, hacer lo que consiguieron hacer, hacerlo bolsa. Lo único que tenían que esperar era la oportunidad, como esperaron, no te lo voy a nombrar porque trae mala suerte.^[119]

En definitiva, la creación del Departamento de Control de Calidad fue una experiencia que contribuyó a reforzar un imaginario asociado a la excelencia técnica local, en relación con la capacidad que sus especialistas tenían para brindar respuestas apropiadas a los problemas que el ferrocarril presentaba en un momento de crisis. Esta iniciativa, implementada paralelamente a la de Programación por Camino Crítico, cooperó para que los ferroviarios de Junín considerasen que el período (de finales de los sesenta e inicio de los setenta) fue uno de los de mayor esplendor en la historia del complejo ferroviario local. Por otra parte, esas dos experiencias, que demostraron el empuje del ferrocarril en Junín y, de alguna manera, fueron frustradas por las políticas ferroviarias posteriores, propiciaron que entre los trabajadores locales emergiera un sentimiento de nostalgia asociado al período por lo que efectivamente sucedió y pudieron demostrar en conjunto, así como por lo que podrían haber conseguido si se les hubiera dado apoyo a ambos proyectos.

Ilustración 11. Integrantes del personal de dirección reunidos
en la sala de situación de la jefatura de Talleres Junín

De izquierda a derecha: Omar Calderoni, Rubén Biagiotti, Juan Dall’Occhio, Eridé Rinaldi, Beltrán Dufour, Hugo Moreno, Juan Behety, Reynaldo Angelucci. Gentileza de Juan Dall’Occhio.