Reflexiones facilitadoras para directivos educativos que deseen potenciar y elevar la calidad humana de sus equipos de trabajo[1]
Diana Lia Di Croce[2]
Introducción
A lo largo de los años y en diferentes ámbitos organizacionales, se han realizado investigaciones y estudios sobre qué significa ser un directivo, cuáles son sus funciones y responsabilidades, la importancia de la calidad de su gestión y especialmente en las últimas décadas, el impacto que producen sus competencias personales, profesionales y técnicas en todas las personas que componen las organizaciones. Los estudios y avances en Management, Inteligencia Emocional y Coaching Ontológico brindan aportes significativos para que un directivo pueda convertirse en un líder, que sea guía y ejemplo para sus colaboradores, que potencie el desarrollo personal de cada uno de ellos y que genere ámbitos laborales saludables y enriquecedores. El objetivo general de este trabajo se centra en invitar a la reflexión sobre la importancia de que un directivo educativo se convierta en el potenciador de las virtudes de su equipo de trabajo, para lo cual expondré qué conceptos y herramientas multidisciplinarias tiene a su disposición para elevar la calidad de su gestión en una institución educativa. Al conocerlas podrá tenerlas en cuenta y será una oportunidad más para reconocer que pueden liderarse idóneamente equipos de trabajo efectivos, con un mismo objetivo en común, y para el que todos trabajarán mancomunadamente velando por la superación del proceso enseñanza-aprendizaje que redunde en el bien de los alumnos. Los aportes multidisciplinarios provendrán del Management, de la Inteligencia Emocional del Directivo y del Coaching Ontológico. Desde el primero y el segundo, sustentaremos la definición y características del directivo líder y de los equipos de trabajo efectivos, y desde el tercero describiremos los conceptos y las herramientas posibilitadoras del idóneo desempeño de un directivo líder que motive para elevar la calidad de sus colaboradores.
Desde el Management y la Inteligencia Emocional
“El sustantivo inglés management, derivado del verbo to manage, “dirigir”; y éste a su vez derivado del latín manus, “mano”: acto, manera o práctica de la gerencia, administración, dirección, guía, control, supervisión; personas que dirigen o lideran una organización; habilidad gerencial, habilidad ejecutiva, liderazgo; acción de dirigir o controlar los asuntos o intereses de una compañía o negocio; acción de manejar, administrar, gobernar, liderar, supervisar, dirigir, conducir; acción de llevar a cabo, conseguir, triunfar, poder, arreglar, organizar, especialmente en situaciones difíciles.” Fredy Kofman, 2001.
Podemos decir entonces que, partiendo de este concepto y aludiendo a todo lo que se desprende de él, existen estrategias para el “saber-acerca-de” (know-about) que potencian el “saber-hacer” (know-how) pero hace falta algo más: contemplar la dimensión humana en las instituciones, teniendo en cuenta la realidad intrínseca de cada una de ellas y el contexto en el que se encuentran inmersas.
Desde este punto podemos decir que un directivo realiza todas las acciones mencionadas anteriormente, y que debiera enfocarse en que mantengan sintonía con la visión, la misión, los objetivos y las estrategias que cada institución defina, pues cuanta más coherencia haya entre ellos, más consistente y perdurable será la identidad institucional, y esto depende en gran parte de él o ella.
Estudios e investigaciones sobre efectividad organizacional desarrollados por la Organización Gallup desde 1975 hasta 2001 y que son descriptas en el libro First, Break All the Rules (Primero, rompa las reglas) de Marcus Buckingham y Curt Coffman, reportan que “los empleados talentosos son el fundamento de una organización exitosa, y que ellos necesitan directivos excelentes”. Los investigadores de estos estudios pudieron encontrar que las experiencias de los empleados, su sentido de pertenencia a la organización, es decir la alineación personal con los objetivos generales estaba más condicionada por su relación con su directivo que con las políticas y procedimientos globales de la institución. Es decir, entre los directivos y los empleados construían un lugar de trabajo al que todos querían pertenecer, pues encontraban expectativas claras, mensajes coherentes, reconocimiento y escucha, confianza mutua, compromiso y responsabilidad compartida. Creemos que esto mismo puede construirse en cualquier institución educativa si el directivo así lo desea.
A partir de aquí, y teniendo presente las similitudes y diferencias, podemos plasmarlo en el tema que nos ocupa, cuando miembros de la comunidad educativa (directivo, docentes, estudiantes, personal administrativo y de mantenimiento, padres, comunidad local, etc.) establecen relaciones con compromiso y responsabilidad, sostenidos por un contexto cultural dador de sentido, con normas, reglas y principios éticos y morales que propician un ambiente de crecimiento y desarrollo para todos. El directivo en común-unión con su equipo de trabajo logrará desarrollar acciones de índole pedagógicas, administrativas, institucionales y comunitarias con idoneidad y efectividad.
Desde su rol, los directivos deben promover la toma de decisiones compartidas y la posibilidad de ejecutarlas, valorando la diversidad de prácticas y modalidades de ejercer la docencia, así como el seguimiento del cumplimiento de las decisiones tomadas. Serafín Antúnez, expresa:
“las personas que dirigen no deberían pretender simplemente conseguir los objetivos que se establecieron para toda la organización, sino también potenciar los objetivos particulares de las personas que colaboran con ellas, y los del grupo en su conjunto.” (Antúnez. 2000).
¿Es posible que un directivo líder logre conciliar ambas metas y motivar a sus colaboradores para que desarrollen lo mejor de sí mismos? ¿Qué competencias personales serían necesarias para lograrlo? Daniel Goleman ha descubierto, después de investigar y analizar a casi 200 grandes empresas globales en la década del 90, que un buen líder debe tener además de firmeza, determinación, inteligencia y visión, altos grados de inteligencia emocional, que describiremos más adelante. Existe una relación entre el éxito de una institución y la inteligencia emocional de sus directivos líderes. ¿Puede un directivo líder de una institución educativa desarrollar inteligencia emocional? ¿Es innata o puede aprenderse? Si se quisiera aprender, ¿es fácil, posible y duradero ese aprendizaje? Según Goleman, si bien en algunos casos podríamos hablar de factores genéticos que posibilitan el desarrollo natural de los componentes de la inteligencia emocional, en otros, y respaldados por estudios psicológicos y sociológicos, estaríamos en condiciones de declarar que han existido factores como el estilo de crianza, el impacto de las experiencias positivas que haya tenido esa persona durante su crecimiento y desarrollo… en resumen: su historia personal. El autor describe cinco componentes de la inteligencia emocional, a saber: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, refiriendo que los tres primeros son destrezas de manejo de uno mismo mientras que los dos restantes están más relacionados con la aptitud para conectarse con los demás.
La autoconciencia expresa la profunda comprensión de las fortalezas y debilidades, de las emociones, necesidades y motivaciones propias, de los objetivos y valores individuales. Es la que permite y posibilita el autoconocimiento sincero y registrar el impacto que las decisiones pueden generar en los demás, haciéndose cargo de las consecuencias.
La autorregulación es el componente de la inteligencia emocional que nos permite tener libertad responsable sobre nuestros sentimientos, ya que podemos reconocerlos y gestionarlos adecuadamente, facilitando la reflexión, la capacidad de percepción y recepción de los cambios.
La motivación es la pasión que sostiene el quehacer cotidiano y que ayuda a mantener una fuerte orientación hacia el logro de los objetivos, persistiendo con optimismo, resistiendo a la adversidad y con compromiso pleno hacia la organización y hacia el equipo de trabajo.
Por último, describe a la empatía y a las habilidades sociales. La empatía, es la habilidad para entablar comunicaciones y relaciones interpersonales adecuadas en función de su interlocutor, con sensibilidad intercultural y destreza para la formación y desarrollo de los talentos de la institución. Los directivos líderes que desarrollan la empatía, tienen la increíble posibilidad de retener a las personas valiosas, ya que les permite sostener a los integrantes del equipo de trabajo, pudiendo reconocer en qué momento pueden pedir un poco más o bien es necesario ofrecer ayuda, acompañan el camino del crecimiento y evolución de cada uno respetando los momentos individuales sin perder de vista los objetivos institucionales. Es la invitación más genuina para lograr que cada actor de la comunidad educativa se sienta partícipe necesario y “desee” alinearse con la misión y visión de la institución.
Y por habilidades sociales Goleman aporta que es la capacidad para crear redes y lazos sociales y liderar equipos de trabajo.
… “Ningún líder es una isla. Al fin y al cabo, la misión del líder es lograr que el trabajo se haga a través de otras personas, y las habilidades sociales lo hacen posible. Un líder que no puede expresar su empatía quizás no la tiene en absoluto. Y la motivación de un líder es inútil si no puede transmitir su pasión a la organización. Las habilidades sociales permiten a los líderes aplicar su inteligencia emocional en el trabajo. Sería ridículo aseverar que el viejo y querido coeficiente intelectual y las destrezas técnicas no son ingredientes importantes para un buen liderazgo. Pero la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. Hubo un tiempo en que los componentes de la inteligencia se consideraban como algo que “sería bueno tener”, ahora sabemos que, por el bien del rendimiento, son ingredientes que los líderes “deben tener”. Es una suerte, entonces, que la inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es fácil. Requiere tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los beneficios que conlleva una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la organización, bien valen el esfuerzo”. (Goleman. p. 10)
A partir de estos aportes podríamos comenzar a reflexionar sobre que un directivo líder de una institución educativa deberá distinguir y compatibilizar las atribuciones burocráticas asociadas al rol con la influencia real que ejercen sus acciones en los integrantes del equipo docente y los otros integrantes de la comunidad educativa como así también en los resultados académicos de los estudiantes. Si el directivo líder logra desarrollar bien sus competencias técnicas y las emocionales estará ejerciendo su posición formal de poder y su posición de influencia: si esta última es positiva, elevará la calidad de relación y de aprendizaje.
Otros investigadores del liderazgo exitoso, como por ejemplo Kenneth Leithwood del Ontario Institute of Studies in Education (OISE) de la Universidad de Toronto y su equipo, revisaron literatura basada en investigaciones empíricas sobre liderazgo efectivo en organizaciones escolares y en el mundo de empresas privadas. Ellos inicialmente identificaron tres sets de prácticas comunes que son las que constituyen el núcleo básico para el liderazgo exitoso y al cabo de años siguientes los confirmaron mediante los estudios realizados en diversos estados.
Leithwood y Riehl (2005) identifican cuatro categorías de práctica de un liderazgo escolar efectivo y que las encontramos en total consonancia con todo lo dicho hasta ahora, a saber: “establecer direcciones”, “desarrollar personas”, “rediseñar la organización” y “gestionar la instrucción”. A su vez cada una de ellas incluye prácticas más específicas que deberá desarrollar e implementar un directivo líder en su institución educativa contando con la colaboración de su equipo de trabajo para lograr mejorar la motivación, habilidades y condiciones de trabajo del equipo docente para elevar la calidad de su desempeño. Teniendo en cuenta que todas se relacionan entre sí y producen efectos a corto, mediano y largo plazo, será relevante que se correlacionen adecuadamente para que los resultados sean positivos y para ello los describiremos con mayor profundidad y veremos cuánta consonancia existe con las descriptas más arriba cuando abordamos el tema de inteligencia emocional: distintos caminos que nos llevan al mismo destino, el directivo líder motivador de su equipo de trabajo, logra sacar lo mejor de cada persona.
Establecer direcciones significa que el directivo líder identifica y articula una visión institucional, fomentando la aceptación grupal de los objetivos y las metas que permitirían orientarse hacia ella y crear y mantener elevadas las expectativas de todos los protagonistas: cuanto más partícipes sean de la creación de sentido y pertenencia de un horizonte compartido, más comprensión, adhesión y compromiso común se obtendrá. Es conveniente que dentro de la visión estén contemplados tanto los objetivos pedagógicos (PEI) como también los relacionados con los valores, creencias y aspectos éticos-morales que consustancien tanto a los docentes como a los alumnos. El directivo líder deberá mantener comunicaciones frecuentes sobre estos temas para que se mantengan orientados en los procedimientos adecuados para la consecución de los objetivos y al trabajar en equipo, ellos mismos se autorregularán.
Cuando hablamos de desarrollar personas decimos que el directivo líder es hábil en potenciar las capacidades y habilidades (competencias) de los miembros de la institución educativa que faciliten el logro de las metas comunes.
… “Las prácticas concretas son la atención y el apoyo individual a los docentes, su estimulación intelectual y la provisión de modelos de actitud y de comportamiento consistentes con la realización de dicha visión y metas”. (Anderson.2010)
Michael Fullan (2005) señala que en una institución que fomenta el desempeño efectivo se valora y se propicia el aprendizaje continuo de cada uno de sus miembros, tanto si consiste en identificar y corregir errores que pueden aparecer en el quehacer cotidiano como en el descubrimiento de nuevas formas de hacer el trabajo. Es por esto que, destaca la importancia del aprendizaje permanente, dentro de un contexto de motivación y alineamiento para el mejoramiento individual y general. La confianza del directivo líder en las potencialidades de su equipo docente es la que permitirá forjar en cada uno de ellos motivación para seguir adelante, autoconfianza que alimenta la autoestima y así generar virtudes que sostengan climas laborales óptimos que funcionen como redes de contención y prevención a posibles situaciones difíciles que pudieran aparecer.
Rediseñar la institución refiere a las acciones que deberá poner en marcha el directivo líder y su equipo para establecer condiciones de trabajo que le permitan al personal el mayor desarrollo de sus motivaciones y capacidades, por ejemplo: fortalecer la “cultura” profesional de la escuela, potenciar las relaciones con las familias y la comunidad y mantener y cultivar relaciones con otras instituciones educativas que propicien enriquecimiento mutuo. Cuando en una institución educativa se generan actividades para que los docentes tengan una alta participación en los temas que afectan la vida y el trabajo escolar, logran trabajar juntos en planificaciones pedagógicas y en la resolución de problemas de aprendizaje y convivencia, es cuanto más resultados positivos se obtienen, porque hablamos de evolución, de movimiento y de crecimiento sostenido. La alta calidad de cultura profesional de una institución es el logro de un directivo líder que convoca y un equipo docente que responde y que juntos diseñan actividades para involucrar también a las familias para transmitir estrategias que posibiliten entornos sociales eficaces para el proceso enseñanza-aprendizaje. En muchas ocasiones los padres necesitan orientación y herramientas para ayudar a sus hijos en el proceso de aprender y la escuela puede y debe brindarlo, como así también involucrarlos en actividades dentro de la escuela que les haga sentir que también “son parte de ella”, y/o en tareas de voluntariado y comunitarias para la zona. Por último, el aporte de este autor es en relación gestionar la instrucción (enseñanza-aprendizaje) en la escuela y que refiere a cuestiones relacionadas con el plantel de docentes y todo lo que se requiere para el desempeño de sus funciones y la supervisión de los mismos. Los directivos líderes elaboran procesos de monitoreo continuos para comprender mejor el progreso de los docentes y están atentos a los obstáculos que puedan aparecer en la implementación de los objetivos de aprendizaje; son directivos presentes, que recorren la institución, visitan las aulas, conversan con los docentes y los alumnos de una manera informal con el objetivo de apoyarlos más y mejor, reforzando los procesos del trabajo colectivo.
Y para que la institución funcione como una unidad el directivo líder necesita de un buen equipo de trabajo. ¿A qué nos referimos con equipo de trabajo y cuáles son sus características fundamentales? Lo primero que podríamos decir es que existe una gran diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo. Un grupo es un conjunto de personas que interactúan entre sí, que tienen una historia en común o un propósito más o menos compartido, que trabajan dentro de su área de responsabilidad y sin un propósito en común resultante del trabajo en equipo. En síntesis, cuando se constituye un grupo cada uno de sus integrantes está en lo suyo, focalizándose en el resultado individual; sólo colabora en el marco de las buenas intenciones, con total o parcial desinterés por los objetivos globales, propiciando la fragmentación y división interna.
En cambio, un equipo es un conjunto de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas y tienen un propósito en común, objetivos de rendimiento y enfoque y de lo que se sienten mutuamente responsables. Si analizamos cuáles son los pilares básicos sobre los que se sustentan los equipos de trabajo, podemos decir que son; la comunicación, la confianza, el compromiso, la complementariedad y la coordinación. Desde esta base es que los integrantes de un equipo de trabajo funcionan coordinadamente porque se benefician todos, compartiendo un espacio de reflexión, creatividad e iniciativa. Sin dudas, el equipo de trabajo obtendrá mejores resultados si se produce la conjunción adecuada y equilibrada entre todos estos factores. Igualmente cabe recordar que los equipos de trabajo poseen, al igual que las organizaciones, estados de ánimo. Y es aquí donde justamente el directivo líder tiene su principal desafío estar atento a cómo es cada uno, como siente, cómo se relaciona y desde la singularidad promover y declararse como potenciador y generador de virtudes, que redundará en los éxitos de la gestión de la institución educativa.
Una de las herramientas potentes que tiene un director líder para trabajar con su equipo es el diálogo y la discusión, porque es en estos espacios de encuentro donde se manifiesta el potencial del aprendizaje cooperativo: el cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos que componen.
David Bohm, importante teórico cuántico, físico contemporáneo, ha hecho importantes aportes sobre el aprendizaje en equipo, uno en especial que consiste en ver el pensamiento como un fenómeno colectivo y que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recíproco. Dice que hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión y que ambos son necesarios para cualquier equipo que sea capaz de un aprendizaje generativo continuo. Hace una diferencia entre ambos pues dice que en la discusión el tema en común se analiza desde muchos puntos de vista en función de los participantes, que pueden o no ser aceptados por los demás y que puede aparecer un sentimiento de que prevalezca uno sobre el de los demás. En cambio, en el diálogo, que pareciera ser como un flujo libre de significado entre las personas ya que transciende la comprensión de un solo individuo, aparece un significado común que es susceptible de desarrollo y cambio constante. En el diálogo los participantes se permiten aprender a observar sus pensamientos y sentimientos, y podemos crear a partir de los significados que aparezcan algo en común y como en un espiral de evolución seguimos observando el nuevo pensamiento colectivo que aparece. (Senge. 2005).
Un directivo líder debe propiciar el equilibrio entre diálogo y la discusión, que permita enriquecer la misión y la visión de la institución, la coordinación de acciones, la toma de decisiones y el crecimiento de todos.
Desde el Coaching Ontológico
El Coaching Ontológico es un proceso conversacional que genera un espacio de encuentro para que una persona (coach) acompañe a otra (coachee) en la posibilidad de descubrir recursos personales que le permitan lograr un objetivo, es decir, reducir la distancia entre su estado actual y su estado deseado (objetivo cumplido). Para ello el coach propicia un espacio empático y de respeto en el que, a través del desarrollo de específicas competencias profesionales, acompaña al coachee en el camino hacia el logro de su meta. Este tipo de coaching tiene un sustento teórico-conceptual (y de allí su nombre) en la Ontología del Lenguaje y una metodología consistente con el marco contextual.
Desde nuestra perspectiva, el coaching ontológico nos puede brindar muchas herramientas para que un directivo líder trabaje con competencias que propicien el descubrimiento, la creación y el desarrollo de virtudes en su equipo de trabajo, para lo cual expondremos las que consideramos más importantes.
Una de ellas y que se continúa con algunas de las ya mencionadas anteriormente, tiene relación con la competencia comunicacional: es vital que el directivo líder sea idóneo en el uso de los mensajes y sus componentes verbales y gestuales, en la elección de las palabras y en la oportunidad que elige para hacerlo.
… “Un famoso samurái fue una vez a ver a un monje anciano.
– Monje- ladró el samurái, con la voz de quien está acostumbrado a que le obedezcan al instante-. Enséñame sobre el cielo y el infierno. El monje miró al poderoso guerrero y le respondió con sumo desdén: -¿Que te enseñe sobre el cielo y el infierno? Nada puedo enseñarte. Eres un tonto. Eres indecente. Eres una deshonra, una vergüenza para la estirpe de los samurái. ¡Fuera de mi vista! ¡No te tolero!
El samurái furioso, con el rostro enrojecido de ira, incapaz de pronunciar una palabra, desenvainó su espada para matar al monje. El monje miró al samurái fijamente a los ojos y le dijo suavemente: “Eso es el infierno”.
El samurái quedó paralizado, comprendió cuán piadoso era aquel monje que había arriesgado su vida para explicarle qué era el infierno. Bajó la espada y cayó de rodillas ante él, lleno de gratitud. Entonces el monje dijo, suavemente: “Y eso es el cielo”. Parábola Zen (Kofman. 2007)
Inevitablemente el estilo del directivo líder impactará en todos los integrantes de la comunidad educativa y mucho más en su equipo, por eso deberá tener presente los siguientes aportes del coaching ontológico:
- Emitir mensajes claros que representen una unidad entre lo verbal y lo gestual, que contenga consistencia y que sea transmitido con sinceridad, motivación y pasión
- Comprender que los comportamientos de las personas son sólo eso, y que la identidad es algo mucho más complejo y completo, del que un comportamiento es sólo una parte. Por lo tanto, cuando sea necesario evaluar, analizar y/o calificar un comportamiento o una acción, será conveniente enfocarse sólo en eso, sin buscar culpables, sólo remarcando las responsabilidades y la posibilidad de encontrar recursos para solucionar las consecuencias que se hayan desprendido del mismo y generar la posibilidad del aprendizaje con la clara intención de evitar que vuelva a repetirse
- Tener siempre presente que la emocionalidad con la que un directivo líder habla, escucha, gestiona y se relaciona con las personas, es la que marca más la imagen que los demás tienen de él que sus palabras. Hemos escuchado en muchas oportunidades que algunas personas olvidan las palabras, pero nunca olvidan la forma en que otros los hicieron sentir. El directivo líder debe comprender que es un referente importantísimo dentro de la institución educativa y su “forma de liderar” se percibirá constantemente como su “forma de ser”
- Debe estar atento a mantener un contexto de significado que sea compartido por todos, para evitar malentendidos, rumores y conversaciones de pasillo que sólo empeoran los climas de la institución. Si todos sabemos de qué estamos hablando las probabilidades de interpretaciones erróneas se reducen
- Evitar poner rótulos y que otros los pongan (docentes entre pares, docentes con alumnos, docentes con padres) pues eso sólo propicia el encasillamiento y el empobrecimiento de las personas además de emocionalidades negativas
- Ser precisos en la forma de hacer los pedidos, considerando a quién/es, el qué, el cuándo y el cómo
- Desarrollar una escucha activa que refleje el reconocimiento del otro, con interés genuino, apertura sincera y emoción franca.
Conclusiones. Propuestas
Las conclusiones de este trabajo son en sí mismas propuestas, pues del desarrollo de este trabajo se desprende el valiosísimo aporte de un directivo líder en una institución educativa, cuando convierte su intervención, su gestión y su “saber-hacer” en un motor generador de motivación que promueva, acompañe, invite, enseñe y de ejemplo, cada día de su “estar presente” en la institución. Proponemos un nuevo paradigma de directivo: un espejo de fortalezas y el desafío a la mejora continua de cada uno de los integrantes del equipo. Este nuevo directivo líder motivador se construye día a día, y se retroalimenta del crecimiento de sus colaboradores, alumnos, padres y el resto de la comunidad educativa. ¿Cómo lo pone en práctica? Tomando conciencia de los siguientes conceptos básicos y llevarlos a la acción:
- Conducción con participación para la construcción de un marco colectivo responsable
- Reconocimiento de las características individuales de los integrantes de los equipos de trabajo para propiciar el crecimiento y desarrollo personal alineados con los objetivos educativos institucionales
- Creación de puentes comunicacionales que habiliten la discusión creativa, la cooperación y la coordinación para el enriquecimiento del proceso enseñanza-aprendizaje
- Difusión constante de la identidad institucional a los efectos de lograr la pertenencia necesaria para consolidar los equipos de trabajo y su funcionamiento, motivando al compromiso y la responsabilidad de mantener viva la vocación de “educar” en conocimientos y muy especialmente en valores
- Diseñar espacios de reflexión para analizar y examinar tanto las acciones institucionales como el clima de trabajo colectivo, para posibilitar un diagnóstico constante que prevenga situaciones de conflicto de larga data.
- Capacitar y propiciar la capacitación de los docentes en temas que les permitan elevar su calidad de vida personal y profesional, pues redundará en la calidad de docente que recibirán los alumnos.
Biblografía
Anderson, Stephen. (2010). Liderazgo Directivo: claves para una escuela mejor. University of Toronto. Canadá. Perspectivas. Individuo y Sociedad, Vol. 9, N° 2. ISSN 0717-7798
Antúnez, Serafín. (2000). La acción directiva en las instituciones escolares. Análisis y propuestas. Colección Cuaderno de Educación 2000.Barcelano: ICE-Horsori. p.28
Echeverría, Rafael. (2003). Ontología del lenguaje. Chile: J.C. Sáez editor
Goleman, Daniel. (2000). La inteligencia emocional. Buenos Aires: Vergara. pp. 13-49/334-340.
Goleman, Daniel. (2004). ¿Qué hace un buen líder? Harvard Business Review. América Latina.
Fredy Kofman. (2007). Metamanagement. La nueva con-ciencia de los negocios. Principios. Ed. Grito Sagrado. Tomo 1, pp. 67-69
Senge, Peter. (2005). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Ed. Granica. pp. 293-312
Unesdoc.unesco.org/images/0021/002191/219162s.pdf.
