Para los enfoques económicos ortodoxos, las oportunidades de negocio no representaban demasiado problema. Estaban basadas en las necesidades humanas y, ante la existencia de demanda, había una suerte de generación espontánea de una oferta orientada a satisfacerla, que a su vez cumplía la función sistémica de restituir el equilibrio en el mercado para dejar tranquilos a los desvelados economistas. La creación de empresas era una suerte de ‘caja negra’ que no necesitaba ni requería explicación.

En la medida en que algunos de los autores que repasamos comenzaron a vincular el fenómeno de la creación de empresas con los sujetos de carne y hueso que tomaban la iniciativa de ponerlas en marcha, la detección y aprovechamiento de una oportunidad de negocio comenzó a ser un factor a explicar.

Con el auge del emprendedorismo y el incremento de las investigaciones focalizadas en los procesos de creación de empresas, pudo comprobarse la fuerte influencia del equipo emprendedor en la conformación y aprovechamiento de las oportunidades de negocio. Así, en el tradicional modelo de Jeffry Timmons (1999) se definen las oportunidades de negocio mediante la relación de tres variables constitutivas: la oportunidad (centrada en la demanda), los recursos y el equipo de trabajo. Se reconoce una oportunidad cuando un bien o servicio crea un valor significativo para los clientes, atiende una necesidad no satisfecha por la cual los clientes están dispuestos a pagar más, las capacidades existentes del equipo de gestión son adecuadas para explotarla, y las ganancias originadas a partir de ella se mantendrán durante un período razonable de tiempo.

Supongamos que miles o incluso millones de calvos están dispuestos a pagar por un producto que les haga crecer el pelo en un par de meses. Coincidiríamos en que el primer requisito exigido por Timmons para que haya una oportunidad de negocio está cumplido: existe la demanda; un mercado busca ser abastecido. Sin embargo, a menos que algún atento lector haya desarrollado esa pócima milagrosa, tenemos que concluir que, a pesar de que sería un negocio multimillonario por la demanda potencial que lo recibiría, no contamos con los recursos necesarios para abastecerla. Por tanto, no podríamos hablar de una oportunidad de negocios, sino sólo de una demanda insatisfecha. Una importante lección debe quedarnos grabada a fuego en este punto: la sola existencia de demanda insatisfecha no es sinónimo de oportunidad de negocio.

Pero supongamos un ejemplo más optimista: heredamos una chacra implantada con varias hectáreas de manzanos. Todas parecían buenas noticias hasta que nos enteramos de los altos costos de mantenimiento de la plantación, el bajo precio de la manzana a granel y las complejas condiciones del mercado oligopsónico en el que se comercializan. Como equipo emprendedor nos encontramos con recursos abundantes, pero con una demanda poco prometedora y contraída. ¿Qué podríamos hacer en esa situación? Es aquí donde el factor subjetivo de quienes lideran el proyecto se pone en juego. Sus conocimientos previos, sus redes de contacto, sus habilidades e intuiciones tendrán una influencia preponderante en las decisiones estratégicas que podrían derivarse. Nuevamente en el terreno de las suposiciones, podríamos especular con diversos finales posibles. Uno de ellos sería tomar la decisión de salir del mercado de los commodities, agregar valor a la fruta produciendo una sidra de alta gama para venderla ‘tirada’ en pubs del centro urbano más próximo. Otra opción podría ser deshidratar las manzanas en hojuelas y venderlas como snacks saludables con una marca propia. Otra podría ser… ¿cuántos finales alternativos se les ocurren? Sin dudas, hay tantas opciones posibles como equipos emprendedores capaces de imaginarlos y liderarlos.

Supongamos otro escenario: iniciamos la comercialización de snacks saludables a escala local, pero gracias a la participación en un par de ferias especializadas y a la promoción que hicimos en las redes sociales, logramos posicionar nuestra marca a nivel nacional. Pronto, nuestra capacidad productiva es insuficiente y ya no nos alcanzan las manzanas de nuestra chacra para abastecernos de materia prima. ¿Qué podríamos hacer en tal situación? Probemos nuevamente con un elije tu propia aventura. ¿Alquilamos capacidad ociosa de una fábrica más grande para que produzca a fasón para nuestra marca? ¿O será mejor endeudarnos para ampliar nuestra planta de producción? ¿Compramos manzanas a otros productores primarios? ¿Implantamos más hectáreas con frutales? ¿Evaluamos la posibilidad de comprar directamente manzanas deshidratadas y sólo internalizamos el fraccionamiento y empaque en envases con nuestra marca? Enfrentamos una vez más diversos y alternativos finales posibles, que serán imaginados y sometidos a una evaluación estratégica por parte del equipo que está liderando el emprendimiento.

En la primera situación, contábamos con recursos, pero la demanda de commodities no era tentadora para impulsar el negocio, por lo que el equipo emprendedor se vio impelido a reconfigurarla, apuntando a generar productos para otros mercados. En la segunda situación, el desbalance es opuesto: la demanda es más grande que los bienes con los que se cuenta para abastecerla, por lo que el equipo emprendedor tiene que acceder y reorganizar recursos para abastecerla. De estos ejemplos podemos destilar una importante conclusión. ¿Cuál es el factor más importante para conformar una oportunidad de negocio? Está claro que sin una demanda potencial no hay negocio posible. También está claro que sin los recursos para abastecerla, tampoco existe oportunidad alguna. Pero si tuviéramos que decidir cuál de los tres factores –demanda, recursos o equipo emprendedor– es el más importante para explotar una oportunidad, ¿cuál deberíamos elegir? A no titubear en este punto: sin dudas al equipo emprendedor, ya que es este quien puede revertir los desbalances entre la demanda y los recursos para satisfacerla. En sus capacidades, conocimientos y valores se soportará el éxito o fracaso de la nueva empresa.

Pongamos un apóstrofe sobre este ítem. Timmons distingue a los emprendedores-fundadores del equipo de gestión del emprendimiento. Para aprovechar la oportunidad, el emprendedor, además de acceder y reorganizar los recursos necesarios, debe conformar un equipo de gestión acorde a la escala y a los objetivos del emprendimiento. Usualmente se distinguen tres capacidades personales indispensables para gerenciar eficientemente un emprendimiento: la del/a estratega, capaz de mirar por encima del día a día y proyectar objetivos en el tiempo, la del hombre/mujer de acción, que vela por la ejecución de todos los procesos y garantiza que las tareas sean realizadas, y la del ‘frontman’/‘frontwoman’, la cara visible de la empresa, y la persona encargada de ampliar las redes de apoyo y las alianzas estratégicas de la organización. Producir, vender, y llevar adelante la administración financiera son capacidades tan disímiles entre sí que difícilmente estén presentes en dosis proporcionales en un solo sujeto. Los emprendimientos con mayor potencial tienen equipos emprendedores sólidos, conformados por personas con perfiles complementarios.

Las oportunidades son percepción

Sarasvathy (2008) sostiene que los emprendedores tienden a pensar con una racionalidad de “más vale pájaro en mano que cien volando” y proyectan qué pueden hacer en función de los recursos –sociales, culturales, simbólicos, materiales– con los que cuentan en lo inmediato. El punto de partida de cada emprendedor difiere notablemente de acuerdo con el país o región en que reside, su nivel socioeconómico, su grado de formación, sus vínculos personales y demás factores internos y externos. Contra lo que suele suponerse, estas diferencias no son condicionantes que operan como restricción a posteriori, en la fase de evaluación de una determinada oportunidad de negocio. Todo lo contrario: operan ex ante, presentando –o no– ante su mirada el inicio de una actividad económica independiente como una opción deseable, y un determinado espacio de oportunidades en las que podría emprender.

A diferencia de lo que afirman tradicionalmente muchos manuales de emprendedorismo que presuponen la existencia de un “mercado” como dato objetivo de la realidad, fuente de todas las oportunidades de negocios, el proceso de detección, evaluación y aprovechamiento de una oportunidad de negocio es altamente creativo y subjetivo: ni la oportunidad de negocio existe per se, en el “exterior”, ni la tarea del emprendedor es “receptiva” o de mera “detección”; por el contrario, el emprendedor conforma la oportunidad de negocio. No existen oportunidades de negocio “en abstracto”: existen emprendedores que, valiéndose de diversas variables de entorno, dan forma a una oportunidad, generan un modelo de negocios y crean una organización para implementarlo. Nos hacemos eco en este punto de las palabras de Shane et al. (2005) cuando afirman:

Empíricamente, las partes objetiva y subjetiva de la oportunidad son difíciles de separar. Con frecuencia, el mecanismo para aprovechar una oportunidad existe principalmente en la mente del emprendedor, por lo que la idea del emprendedor acerca de cómo explotar la oportunidad es una interpretación personal de la oportunidad. Es básicamente a esta idea a lo que podemos llamar visión.

Siguiendo esta línea de razonamiento, el espacio de identificación y validación de una oportunidad, y la adquisición de la motivación necesaria para aprovecharla, se da en la intersección entre el entorno y la interioridad del sujeto. Es claro que, por su contenido subjetivo, la visión es fuertemente influida y condicionada por la carencia o por la disponibilidad de recursos, especialmente de recursos culturales y sociales. En el siguiente cuadro ilustramos esa vinculación de los ámbitos subjetivos y objetivos, y establecemos tres espacios de acción:

Fuente: Elaboración propia.

• La visión, como espacio creativo en el que el mundo interior del sujeto conforma la realidad, proyectando su ‘trasfondo’ (background) a modo de categorías kantianas que conforman un cuadro exterior percibido de determinada manera.
• La motivación, como resultado de la evaluación de deseabilidad y viabilidad que se produce en el interjuego entre las aspiraciones y facultades de la persona y su entorno (definido como demanda potencial de los productos a ofrecer, pero también como recompensas no económicas con otras vías de retorno que brinden satisfacción personal).
• La transformación, como incidencia en su entorno en función de las acciones concretas realizadas por el emprendedor para materializar su iniciativa. Retomaremos este punto en capítulos posteriores, entendiéndolo como impacto del emprendimiento.

Miles de años de reflexión gnoseológica dan indicios que recientemente constatan las neurociencias: la ‘realidad’ es una construcción. La cantidad de información que adviene a nuestra consciencia es demasiado grande para asirla en su verdadera extensión. Nuestro cerebro hace un esfuerzo por codificar y ordenar esa ‘realidad’. Pero ya sabemos lo que dicen de los traductores… traduttore, traditore. En función de nuestros parámetros, preconceptos, saberes adquiridos y patrones de pensamiento, percibimos una ‘realidad’. También obramos en consecuencia con esa realidad, por percepción y por acción construimos la realidad. ¿Por qué iba a ser distinto este mecanismo en relación a la percepción, evaluación y aprovechamiento de oportunidades de negocio?

Subjetividad, acción y oportunidad

Así, en otra vuelta de la espiral, nuevamente nos encontramos con el factor humano en el centro de la escena. Indudablemente es el zeitgeist de una época en la que el conocimiento y los cambios tecnológicos impulsan las oportunidades. Pero este análisis recién empieza. Es la punta del iceberg problematizar la conformación de la oportunidad, señalando que no se basa exclusivamente en las variables objetivas y mensurables de la demanda, sino en las personas que la prefiguran, organizan una propuesta de valor y un modelo de negocios, y toman decisiones estratégicas para sostenerla.

Tal como señalamos, en la medida en que surgieron emprendimientos que abrieron nuevos mercados a partir de bienes y servicios creados por emprendedores (especialmente el uso extendido de computadoras a partir de la década de 1980, los servicios a través de internet a partir de la década de 1990, las redes sociales y las apps en los smartphones en el presente), la importancia de la subjetividad y del capital humano emprendedor se fue magnificando. Definimos ‘visión’ siguiendo a Shane (2005), pero Isenberg (2013) es también enfático cuando señala que “la oportunidad existe, al menos en parte, en el ojo del que mira”.

En el emprendedorismo vinculado a rubros tecnológicos (especialmente en las verticales biotecnología, nanotecnología, robótica, etc.) no es necesario dar a notar la enorme importancia del capital humano, ya que las nuevas empresas basadas en conocimientos son capital intensivas en este aspecto. Sin embargo, no hay que confundir los conocimientos técnicos específicos de una disciplina con las competencias personales que son requeridas para emprender. Un especialista en algún rubro probablemente cuente con las condiciones requeridas para ser un investigador exitoso. Desarrollar un negocio exitoso ligado a sus conocimientos técnico-específicos es harina de otro costal.

Así, si por ejemplo se quiere estimular el surgimiento de Empresas de Base Tecnológica (EBT) –y mucho más en el caso de Empresas de Base Tecnológica Académica (EBTA)–, hay que sortear el déficit de capacidades comerciales y financieras en la constitución de sus equipos emprendedores. Cabe aclarar que no se trata de “formación comercial” o “formación financiera”, en términos de conocimientos. Es ciertamente probable que quien realizó un posdoctorado en Biotecnología obtendría con facilidad un grado o un MBA en Administración de Empresas. Sin embargo, las capacidades de negociación y la inclinación al riesgo –dos características personales clave de los emprendedores– no se obtienen mediante la certificación de contenidos conceptuales. Tal como señalábamos, estas capacidades –en términos de habilidades y actitudes– no son un requisito “posterior” a la detección de la oportunidad, sino un requisito genético de ella.

Tal como señala Isenberg (2013), “la posesión previa, o incluso la creencia acerca de la posesión de capacidades relevantes, tiene un importante impacto en la percepción de oportunidades”. A partir de esta concepción, su definición de oportunidad de negocio termina siendo una interrelación entre capacidades (variable interna), valores (variable interna) y necesidades del mercado (variable externa).

Fuente: Isenberg, 2013.

¿Podemos concluir entonces que las oportunidades son subjetivas? Sí, al menos en un cincuenta por ciento. La viabilidad comercial estará supeditada a la aceptación del mercado, pero el diseño de una forma particular de proponer valor a través de bienes y servicios para los demás estará fuertemente ligada a la forma en que los fundadores entiendan y estén dispuestos a accionar en el mundo. Las trayectorias previas y las ‘disposiciones’^[1] a actuar de determinado modo serán el cristal a través del cual algunos sujetos, los emprendedores, identifiquen, evalúen y exploten oportunidades de negocio.

Imaginemos a un grupo de especialistas que se aventura a visitar un barrio marginal en una gran ciudad. Son transportados en una suerte de tour local, con un guía que sólo interactúa con el grupo, sin responder preguntas particulares. Todos ven y escuchan lo mismo, pero cada uno según el ‘color del cristal de sus antejos’: el arquitecto notará estilos y detalles constructivos que los demás visitantes omitirán, el médico descubrirá características físicas de los habitantes y deficiencias en la cobertura sanitaria que pasarán desapercibidas para sus compañeros de viaje, el antropólogo analizará los comportamientos y prestará atención a las manifestaciones culturales particulares del barrio. ¿Y el emprendedor? Estará atento a las necesidades comerciales del entorno, a los servicios desabastecidos, a los bienes que se consiguen en otros lugares, pero no son accesibles en este. La operación es simple: todos traen ‘su mundo’ (subjetivo) y lo extrapolan a ‘este mundo’ (el lugar que visitan). ¿Recuerdan la alertidad kirzneriana? Se trata de esto. El emprendedor estará prestando especial atención a potenciales oportunidades de negocio, e incluso tendrá cierta ventaja si es un ‘outsider’, es decir, alguien que viene ‘de afuera’ y mira desde otro punto de vista lo que todos están viendo.

Otro factor clave es la observación atenta y proactiva en busca de oportunidades. Una memorable frase de Pablo Picasso señala que ‘la inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando’. Los emprendedores son incansables buscadores de oportunidades y profundos observadores del entorno en busca de tendencias, necesidades, cambios de escenario, nuevos hábitos, tecnologías. En definitiva, siguiendo la nomenclatura del capítulo anterior: tienen un olfato especial para detectar desequilibrios del mercado que puedan aprovechar en su favor.

Para explicitar nuestra posición teórica, debemos señalar que rechazamos la posición ‘objetivista’ que considera las oportunidades como “entidades preexistentes sujetas a detección por parte del emprendedor”; asumimos en cambio que estas son producidas, “son el resultado de una construcción social” (Wood y McKinley, 2010). Siguiendo a Shane et al. (2003), entendemos que las oportunidades “son aspectos del contexto vistos desde una perspectiva determinada” y que las personas inciden proactivamente en ese contexto creando oportunidades “a través de sus propias acciones emprendedoras”.

Pero a fin de poner coto al subjetivismo, hay que ser enfáticos en algo: existe un abismo entre una idea y una oportunidad de negocio. Asumir la participación activa del sujeto en la generación de la oportunidad no significa soslayar la importancia del espacio de validación. ‘Las ideas valen de a centavo por millón’, insistía un emprendedor patagónico. En los capítulos finales dedicaremos un apartado especial a las metodologías de validación, uno de los campos que más creció en la última década en el ámbito del emprendedorismo.

Viñas del Nant y Fall

Sergio Rodríguez y Emmanuel, su hijo, son los protagonistas de esta historia en Trevelin, provincia de Chubut. Un claro ejemplo de que el esfuerzo sostenido y sistemático, además de un espíritu emprendedor con capacidad para sobreponerse a los obstáculos, puede arrojar increíbles resultados.

Lograron elaborar vinos de excelente calidad en climas fríos. Rápidamente captaron la atención de críticos internacionales y obtuvieron recomendaciones a las que muchos sólo aspiran. Como si esto fuera poco, y para compensar las largas noches de desvelo ante las posibles (y frecuentes) heladas patagónicas que pueden deteriorar las uvas y arruinar el trabajo de todo un año, alcanzaron la ambiciosa meta de integrar la producción vitivinícola con el turismo nacional e internacional.

El sueño comenzó muchos años antes y empezó a tomar forma en 2010, a partir de la decisión de cambiar de vida y mudarse a la Patagonia. Sergio y Emanuel vendieron sus propiedades en la costa atlántica, y reunieron el capital suficiente como para comprar una chacra de cuatro hectáreas en el paraje Nant y Fall del Valle 16 de Octubre.

Sergio es maestro, tiene espíritu aventurero y una fuerte vocación de servicio, a cada palabra le pone una pizca de didáctica que intriga, conmueve y educa. Es casi imposible no prestarle atención. La vinculación con el turismo estuvo implicada en la génesis de su nuevo proyecto ya que en Mar del Plata supo ser prestador turístico, brindando servicios de alojamiento en un predio rodeado de bosques a diez kilómetros del casco urbano.

Por su parte, Emanuel es Técnico en Acuicultura y Procesamiento Pesquero. Su formación específica también influyó en la generación del nuevo proyecto, pero por encima de la formación acuícola se puso a prueba su habilidad para adquirir y codificar conocimientos prácticos de otros rubros productivos.

“Tuvimos que redescubrir el lugar que compramos e ir imaginando qué perfil productivo le podíamos dar a la chacra. Solamente teníamos en claro algo: que no podíamos dedicarnos a las actividades productivas tradicionales de la zona^[2], porque requieren de mucha extensión de tierra, y no la teníamos”, dice Sergio.

Las oportunidades de negocios surgen en la confluencia entre factores objetivos –vinculados a las posibilidades materiales, el mercado y el contexto– y a factores subjetivos –vinculados a las características personales, la formación y las aspiraciones de los emprendedores–. El caso de Viñas del Nant y Fall es un claro ejemplo de ese entretejido entre factores objetivos y subjetivos. Antes de 2010, ningún técnico o ingeniero agrónomo de la región se hubiera arriesgado a recomendar la implantación de vides a un productor de la zona. En el Valle 16 de Octubre no había registros climáticos ni antecedentes productivos en este rubro. Tampoco había emprendimientos turísticos orientados al nicho de mercado al que se orientaron los Rodríguez.

Maura, madre de Sergio y activa colaboradora del proyecto, es italiana. Esto lleva a los Rodríguez a viajar a Italia cada uno o dos años. En uno de esos viajes tomaron la decisión de alquilar un motorhome para recorrer Europa con la autonomía que permiten estos vehículos –equipados con cocina, baño y dormitorio– a la hora de elegir dónde parar, abastecerse y dormir. En ese viaje descubrieron los servicios específicos que demanda ese tipo de turismo: estacionamiento seguro, agua, electricidad, descarga de efluentes y conexión a internet. En esos viajes también vieron viñedos en los climas fríos del norte de Italia, y visitaron establecimientos que conjugaban la elaboración de vinos con el turismo y la gastronomía local, abriendo las puertas del predio a los turistas y proponiéndoles vivenciar el día a día de un establecimiento vitivinícola de escala familiar.

Una vez que compraron su chacra en Trevelin, durante los dos primeros años tuvieron la ardua tarea de limpiarla de malezas y prepararla para transformarse en un espacio productivo. En la mente inquieta y a su vez contemplativa de estos emprendedores, las experiencias y conocimientos previos se fueron plasmando en cada centímetro del terreno adquirido. Se imaginaron la ladera de la entrada a la chacra implantada con viñas como las que habían visto en Europa. Detectaron que en las localidades cordilleranas de la Patagonia chilena y argentina circulan turistas nacionales e internacionales con sus motorhomes y no cuentan con lugares apropiados en Chubut para brindarles los servicios que requieren. A su vez, el enorme pozo en el medio del establecimiento cobró potencial piscícola y se les figuró como una laguna artificial en la que podrían albergar truchas. El rompecabezas se fue armando. La disposición del arroyo Nant y Fall, que recorre quinientos metros por dentro de la chacra trazando una ‘L’, resultaba ideal para poner en marcha los conocimientos técnicos de Emmanuel.

“Fuimos pensando en turismo, servicios, producciones, paisaje, aprovechamiento de los recursos naturales (que son abundantes en la zona) y en brindar productos preferenciales, buscados y no disponibles en la región. Así fue que comenzamos a tramitar todos los permisos, que fueron muchísimos. Nadie nos enseñó nada. No había un organismo oficial que te indicara todos los pasos para armar, por ejemplo, una piscicultura. Teníamos que golpear en cada oficina y preguntar, tratando de hilvanar las respuestas. En cada oficina te derivaban a otra y uno tenía que tratar de ordenar el rompecabezas que, por momentos, parecía completo y del que, por otros, se nos escondían las piezas”, dice Sergio.

Señala, además, que un factor positivo en este derrotero fue la buena predisposición de los referentes de las instituciones visitadas. Todos tenían ganas de colaborar con los emprendedores, pero el proceso burocrático exigía presentar en diversos organismos informes de impacto ambiental, de sustentabilidad económica, obtener permisos para el uso del agua, certificados sanitarios, una habilitación comercial específica, etc. En total, fueron más de veinte trámites y tardaron dos años en terminarlos.

Para buscar información y asesoramiento, recurrieron a la Estación Experimental Agropecuaria de INTA en Esquel^[3]. Sin embargo, allí no contaban con especialistas en producción vitícola. Pese a esta situación, mostraron una gran disposición a acompañarlos apelando a la red nacional de profesionales que se encontraban en otras delegaciones del INTA. En ese momento tomaron una decisión estratégica: si no había experiencia previa, irían aprendiendo por ensayo y error, pero no lo harían solos. Junto a otros productores que querían incursionar en la producción vitícola, conformaron un grupo de Cambio Rural y contrataron a un Ingeniero Agrónomo y Enólogo que tenía experiencia en producción vitivinícola en el primer viñedo implantado, en la década del noventa, en la localidad de El Hoyo, que se emplaza en el noroeste de la provincia de Chubut.

Con apoyo del Programa se conformó un grupo de productores de Lago Puelo, El Bolsón, Los Cipreses y Trevelin en el grupo que bautizaron Más Austral, en alusión a la latitud sur en la que se emplazan las producciones. A esta altura ya se habían convencido de la factibilidad de la producción vitivinícola en la región.

Dado que desde la implantación de vides hasta la obtención de uvas vinificables transcurren entre tres y cinco temporadas, durante los primeros años hicieron camino al andar, probando las variedades que a priori podían adaptarse a climas fríos: Pinot Noir, Chardonnay, Sauvignon Blanc, Gewürztraminer y Riesling.

El intercambio de experiencias y aprendizajes fue fundamental para acortar los tiempos. Para otros productores que implantaron vides en años posteriores todo fue más fácil, ya que podían valerse del conocimiento desarrollado por los pioneros. Pero el desarrollo era aún incipiente y vinificar, un desafío pendiente. Era necesario aprender todo desde cero en ese nuevo eslabón productivo y posicionar a la vitivinicultura como un capítulo productivo en la región.

En la experiencia de los vitivinicultores de Chubut, es destacable cómo lograron suplir el déficit de información y de antecedentes técnicos sobre la producción vitivinícola en la región a través de la implementación de estrategias de aprendizaje horizontal, compartiendo sus avances con los demás productores e intercambiando datos y vínculos para potenciar sinérgicamente sus iniciativas. El caso de Viñas del Nant y Fall también ilustra cómo en la conformación de la oportunidad de negocio se entrelazan factores internos y externos; un diálogo inextricable entre la subjetividad, los recursos bajo control y el mercado potencial.

Ojalá te enamores^[4]

‘Ojalá te enamores’ parece un buen deseo, pero en realidad es una maldición. Tiene raíz árabe o gitana, nadie sabe. Se pierde en las arenas de la doxografía profana. Pero vale la filiación para ambas culturas, que tienen una fuerte tradición vinculada al comercio. Cuando estamos enamorados, nuestra vista se nubla. Nos embobamos. Todo nos parece lindo y bueno. Un estado mental muy poco adecuado para los negocios. La pérdida de objetividad es una verdadera maldición para quien necesita mantener un juicio recto y priorizar la objetividad matemática de los números sobre las pasiones que impiden aprovechar oportunidades y sacar ventaja de situaciones ocasionales. Con ese espíritu fue concebida la frase.

Los defensores de la visión pasional del emprendedor se enojarán con nosotros, pero lo cierto es que ninguna pasión empresarial se sostuvo sin ingresos, y para eso hay que ocuparse de hacer fríos cálculos costo/beneficio.

Es innegable, los emprendedores son enamoradizos. Se enamoran de sus productos. Dedican día y noche a mejorarlos. Se encierran con su proyecto y se deleitan optimizándolo según su propio criterio. El proceso se llama desarrollo de producto. Y por supuesto, como el producto es un bien amado, quieren que esté perfecto antes de mostrárselo a los demás. También son inconformistas, por lo que nunca está suficientemente bien. Le falta un buen vestido, o maquillaje, o vaya a saber qué detalle en la terminación de la terminación. Si no está perfecto ante su propia vista, mucho menos lo estará ante la vista de los potenciales clientes que, como todos sabemos, son muy exigentes. Por lo que el ciclo vuelve a comenzar cuando parecía que todo estaba a punto para el lanzamiento. Hay que ajustar una nueva versión. El número… ya perdimos la cuenta.

Por la misma razón los buenos productores suelen ser malos vendedores. Les cuesta ofrecer sus propios productos por temor a que les digan que no quieren comprárselos. En tal caso, no lo sienten como un simple rechazo a su producto, lo sienten como si los rechazaran a ellos. Es como un ‘no’ a una propuesta matrimonial. Y, en realidad, cada ‘no’ bien interpretado es una invaluable devolución para mejorar, para hacer un alto en el camino y volver a arrancar.

Otro reflejo natural del enamoramiento es pensar que no hay nada igual al objeto amado. Nada se le compara. Y al estar enamorados de su producto, lo consideran único. No hay otro similar. Y claramente, por esto, la competencia no es importante ya que su oferta no tiene punto de comparación. Siempre es claramente inferior. No hay competencia directa ni productos sustitutos.

Cualquier semejanza con la realidad no es pura coincidencia. Es un lugar común en el que muchos emprendedores se encierran, perdiendo un tiempo invaluable para obtener retroalimentación del mercado. Una célebre frase de Reid Hoffman les advierte: “si no estás avergonzado por la primera versión de tu producto es porque probablemente lo lanzaste demasiado tarde”. Y –ya lo dijimos– llegar demasiado tarde a un mercado es tan malo como llegar demasiado temprano.

En realidad, Hoffman apunta a la velocidad y al aprendizaje. En mercados ultra dinámicos, como los actuales, un retraso en el lanzamiento puede significar que cuando lances tu marca de pantalones, todo el mundo ya esté usando bermudas. Pero también significa que no te diste la oportunidad de saber qué tipo de pantalones querían tus clientes, mostrándoles tus diseños, aceptando sus apreciaciones y mejorando las versiones posteriores. Tal vez el color estaba muy bien para tu propio gusto. El corte era adecuado desde tu punto de vista. Pero pensar que los clientes sienten, piensan y elijen lo mismo que vos elegirías es una extrapolación lógicamente inválida.

Dicho así, suena muy razonable: tengo que involucrar a los potenciales clientes en el diseño de lo que quiero venderles. Tan simple como eso. Después de todo, hasta hay potentes propuestas metodológicas provenientes del ámbito del diseño. Pensamiento de Diseño (Design Thinking) y Diseño Centrado en el Usuario (User Centered Design) son prueba de ello, pero lo difícil no es convencerse intelectualmente de la pertinencia de ‘abrir’ el proceso de diseño, sino vencer el instinto de cerrarlo. Los miedos son muchos. En algunos casos subyace el temor a que roben la idea o copien el prototipo, pero en la mayoría de los casos es miedo al rechazo. Y es que ya dijimos que era enamoramiento, y cuando estamos enamorados, si alguien dice que lo que amamos no es bueno, sentimos que está atacando una parte de nosotros. Un instinto visceral nos indica que tenemos que defenderlo y de esa forma hacer valer todas las horas que dedicamos a diseñarlo y que estuvimos encerrados en nuestro taller para optimizarlo. El mismo instinto nos dice que debemos mostrárselo sólo a las pocas personas que puedan valorarlo tanto como nosotros lo valoramos, y retroalimentar el enamoramiento filtrando exclusivamente las buenas opiniones. Esto es sano para el corazón, pero nada positivo para los negocios, ya que en vencer ese instinto negativo se juegan, las más de las veces, las chances de éxito del proyecto. Corregir tempranamente el curso de acción implica menores costos y mayores beneficios. Siempre. Entender tarde cómo se vincula el producto con el mercado puede significar quedar fuera de él. Por eso, insistimos, una pizca de pasión le pone sazón y tesón a lo que queremos hacer, mientras que un enamoramiento a ciegas nos lleva a diseñar productos que pueden estar muy lejos de lo que busca el cliente y a defender lo indefendible.

Con una sagacidad premonitoria, Sarasvathy (2001) propone el paradigma efectual para “reducir los costos del fracaso permitiendo que la falla ocurra temprano y a menores niveles de inversión”, pero fue Steve Blank (2007) quien popularizó un método para sistematizar el aprendizaje a partir del cliente, e inauguró una nueva etapa en las metodologías de desarrollo emprendedor. Advenía un mundo agile con herramientas centradas en el diseño y testeo veloz, que suplantarían las tradicionales herramientas que provenían del mundo PyME, centradas en procesos narrativos (de planes de negocio) y flujos de fondos proyectados (útiles para mercados y productos conocidos, pero cargados de supuestos incontrastables para nuevos productos y mercados).

La propuesta de Blank (2007) es simple: así como se insume un enorme esfuerzo y energía en el desarrollo de productos, es necesario instrumentar un proceso paralelo y sinérgico de desarrollo de clientes. De hecho, así se denomina su metodología. En inglés, customer development. Para evitar desarrollar productos que nadie quiere ni está esperando, hay que invertir tiempo y energía en descubrir quién es el cliente, qué necesita y si nuestra propuesta efectivamente está alineada a sus pretensiones. Sólo tiene sentido desarrollar los productos –sean bienes, sean servicios– que respondan a verdaderos problemas, necesidades y deseos de una base de clientes suficientemente grande como para tornar sustentable un modelo de negocios y compensar la inversión. Desarrollar productos que únicamente nos conformen a nosotros mismos puede ser un buen hobby, pero nunca un buen negocio. El ciclo de desarrollo de clientes que se expone en la siguiente imagen supone un espiral de aprendizaje en el que se interactúa con el proceso paralelo de desarrollo de productos.

Fuente: Blank, 2017.

Problema. Hipótesis. Concepto. Producto. Testeo. La receta es experimental, y sólo es aplicable si somos capaces de hacer un giro de ciento ochenta grados. Una frase de cabecera del fundador de la aplicación Wazereza: ‘enamórate del problema, no de la solución’. La fórmula no es menos amor. Sólo es cuestión de cambiar su foco. Un mismo problema puede tener múltiples soluciones. Tantas como emprendedores puedan proponer desde sus particulares puntos de vista. Pero sólo algunas de ellas se ajustarán a las expectativas de la mayoría y tendrán éxito en el mercado. La mejor estrategia es, entonces, maximizar el aprendizaje al menor costo posible.

Así lo conceptualizó Eric Ries (2011), con su revolucionaria metodología de lean startup. Para terminar de encausar la pasión, propone que el emprendedor adquiera una mentalidad científica. A la afirmación del emprendedor: ‘los clientes adorarán mi producto’, le retrucará: ‘¿qué evidencia comprobable tienes de ello?’. Y como respuesta quiere datos, no suposiciones.

Fuente: Ries, 2011.

Como las ideas valen de a centavo por millón, hay que zarandearlas. Ver cuáles tienen potencial. Tomarlas sólo como hipótesis. Y para eso hay que construir algo que permita comunicarlas. Un producto. Pero no un producto ‘producto’. Tan sólo un ‘producto mínimo viable’^[5], algo que permita contrastar la hipótesis y ver si se ajusta a las pretensiones de los clientes. Pero no basta con preguntarles a dos o a tres. Ni siquiera a cien o a mil, si no se ajustan a una muestra estadística extrapolable al tamaño del mercado. Los datos tienen que ser cuidadosamente construidos, con la objetividad con que los obtiene el científico en su laboratorio. Sólo de datos ciertos puede obtenerse aprendizaje validado, y cimentar en dicho aprendizaje las nuevas ideas, para generar nuevos productos testeables. Como habrán notado, el camino es circular. Una rueda. Y cuanto más rápido gire, mejor. Se maximiza el aprendizaje y se minimizan los recursos insumidos para obtenerlo.

Si Karl Popper estuviera vivo pediría que le reconocieran su autoría porque lean startup es falsacionismo en estado puro^[6], sólo que Ries lo llamó ‘ciclo de aprendizaje validado’. Aunque tal vez se parece más al programa de investigación de Imre Lakatos, porque en el mar de hipótesis testeables y descartables hay un núcleo duro que no cambia y debe ser resguardado: la visión. Eso que guía y le da sentido a la propuesta última de los emprendedores. En buena medida, lo que los motiva a emprender.

Fuente: Ries, 2011.

Los productos se optimizan. Las estrategias se cambian. Pero la visión se mantiene, sosteniendo todo lo demás. Transformemos la maldición en buenos deseos: Ojalá te enamores… del problema y de la visión.

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