Todavía hay quien piensa que es cuestión de tener la idea mágica y volverse millonario en el mismo acto. Eso puede aplicar a quien compra un billete de lotería y juega en su favor la probabilidad de uno en diez millones, pero es un fenómeno que difícilmente se verifica en el mundo emprendedor. Los relatos de emprendedores exitosos están cargados de enormes dosis de esfuerzo, persistencia, resiliencia y sacrificios personales, unidos a satisfacciones y sensaciones de logro. Y, claramente, no hay historias resueltas de la noche a la mañana.

Detrás del emprendimiento, siempre hay un proceso. De hecho, eso subyace en la definición de ‘emprendedorismo’ que adoptamos, siguiendo a Shane y Venkataraman (2000), cuando señalábamos que nos referíamos al modo en que las “oportunidades de crear futuros bienes y servicios son descubiertas, evaluadas y explotadas”. Para evitar la reificación de las oportunidades evitamos la palabra descubrimiento, y demarcamos tres momentos diferenciados: el de conformación de la oportunidad, el de evaluación de la oportunidad, y el de la explotación de ella. Debe notarse que sólo en el tercer momento podemos hablar de una empresa creada, por lo que rápidamente nos vemos obligados a concluir que el proceso emprendedor comienza mucho antes de la fundación del emprendimiento.

Diversos autores conceptualizan el proceso emprendedor, con miradas complementarias sobre las principales fases y los hitos que caracterizan a cada una de ellas. Veciana (2005) identifica cuatro grandes etapas consecutivas:

1. Gestación,
2. Creación,
3. Lanzamiento,
4. Consolidación.

En el siguiente gráfico, caracteriza cada una de las etapas propuestas.

Fuente: Veciana, 2005.

Si bien el autor le asigna un periodo temporal a cada fase, es necesario aclarar que las etapas no son compartimentos estancos ni responden inevitablemente a una periodización estereotipada. El dinamismo del equipo emprendedor y las características de la industria en la que se inserte la nueva empresa serán grandes determinantes de la velocidad con la que se transite el proceso emprendedor.

Por su parte, Kantis et al. (2004) conceptualizan el proceso emprendedor en tres etapas sucesivas: la gestación, la puesta en marcha y el desarrollo inicial de una empresa. A cada etapa corresponden, a su vez, distintos subprocesos relacionados con esa instancia: a la etapa de gestación corresponden la identificación de la oportunidad de negocio, la motivación y la adquisición de competencias; a la etapa de puesta en marcha (o startup) corresponden la estructuración del proyecto, la movilización de recursos y la decisión final de emprender; a la etapa del desarrollo inicial del emprendimiento corresponden la entrada al mercado y el desarrollo inicial del emprendimiento.

Fuente: Kantis et al., 2004.

Tal como pueden intuir a partir del enfoque del proceso emprendedor y de la tipificación de las fases de gestación, puesta en marcha y desarrollo inicial de un emprendimiento, las necesidades del equipo emprendedor van modificándose sustancialmente en la medida en que avanza de fase en fase.

En la etapa de gestación, la prioridad de los emprendedores está centrada en la identificación, conformación y validación de la oportunidad de negocio, en la evaluación de alternativas (en términos de deseabilidad y viabilidad) y en la adquisición o fortalecimiento de conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan involucrarse en el negocio.

En la etapa de puesta en marcha, los emprendedores concentran su energía en el acceso y en la reorganización de los recursos necesarios para iniciar el negocio (capital financiero, vínculos, información, etc.). También es un proceso interno en el que el equipo emprendedor toma la decisión final de lanzarse al proyecto.

En la etapa de desarrollo inicial de la empresa, los emprendedores literalmente cambian de trabajo: mientras que hasta ese momento su energía estaba puesta en conseguir apoyos institucionales, financieros y aliados estratégicos para la puesta en marcha, a partir del primer día en que el emprendimiento abre sus puertas al público, sus principales problemas estarán relacionados con la gestión del abastecimiento, de la producción, de la administración, del contacto con nuevos clientes y del incremento de las ventas. Pusieron a andar una máquina que ahora les impone su propia dinámica y tienen que aprender a conducirla.

En presentaciones recientes, los autores mencionados incorporaron una cuarta etapa, la de crecimiento, caracterizada por el escalamiento del modelo de negocios que impulsan los emprendimientos de mayor dinamismo. En dicha fase se ponen a prueba las capacidades del equipo gerencial y resulta crítica la gestión de recursos humanos para consolidar equipos de trabajo que estén a la altura de los nuevos desafíos que enfrenta la organización al incrementar o intensificar sus procesos productivos, administrativos y comerciales. Escalamiento, profesionalización y especialización de funciones son las claves para sortear las crisis que la expansión del negocio trae aparejadas.

Debe notarse que la conceptualización del proceso es una abstracción que aplica a cualquier rubro de emprendimientos, y que puede aplicarse tanto a un emprendimiento centrado en blockchain como a la apertura de una panadería. Dependiendo del rubro y del modelo de negocios que va a instrumentar el equipo emprendedor, cambian los requerimientos de recursos, conocimientos, habilidades y vinculaciones necesarias. Algunos emprendimientos serán conocimiento-intensivos, otros serán capital-intensivos, mientras que otros serán intensivos en mano de obra. Algunos deberán iniciar con determinada escala e integrar procesos, mientras que a otros les resultará estratégico tener estructuras flexibles y tercerizarán algunos eslabones. Algunos surgirán a partir de oportunidades generadas por marcos regulatorios y otros deberán sortear barreras a la entrada debido al marco regulatorio de la actividad. Pero más allá de la diversidad, podrán reconocerse en el ciclo de vida inicial de cada uno de ellos las diversas etapas del proceso emprendedor. Es importante reconocer la etapa que está atravesando el emprendedor a fin de identificar con mayor precisión qué necesidades deben ser satisfechas en ese periodo.

Una organización temporal

De la mano del proceso emprendedor, incorporamos la variable tiempo al desarrollo de una nueva empresa. Sin embargo, es necesario problematizar la relación entre ambas variables –tiempo y desarrollo– en la medida en que algunos errores de interpretación vinculados a estos conceptos afectan la comprensión del fenómeno emprendedor.

En primer lugar, cabe señalar que en el imaginario de nuestra región persiste un malentendido generalizado que confunde emprendimiento con microempresa o, incluso, con actividades económicas informales o de subsistencia. El uso de la palabra ‘microemprendimiento’ en diversos programas de promoción social fortaleció, sin dudas, esta asociación.

Para contribuir al desarrollo emprendedor, es necesario brindar claridad a este respecto y señalar que un emprendimiento es una organización temporal: cumplidos los primeros años desde su fundación, el emprendimiento se convierte en empresa, sea de la escala que esta sea.

Variable tiempo

Técnicamente, ‘emprendimiento’ aplica a una empresa desde su fundación hasta los primeros años de vida, aunque ya notamos que el proceso emprendedor abarca un periodo mayor, incluyendo las etapas previas a creación formal de la nueva organización. La literatura especializada, los programas de desarrollo emprendedor y hasta las líneas de financiamiento dirigidas a nuevas empresas oscilan en considerar emprendimiento a los primeros dos a cuatro años de una empresa, contados a partir desde su formalización (por ejemplo: desde la obtención de la habilitación comercial, desde la emisión de la primera factura, etc.). A partir de la sanción de la Ley Nacional N° 27.349 de Apoyo al Capital Emprendedor, en Argentina se establece formalmente la duración de un emprendimiento, incluyendo en dicha categoría a nuevas personas jurídicas “cuya fecha de constitución no exceda los siete (7) años.”

No obstante, muchos empresarios continúan llamándose a sí mismos emprendedores, en la medida en que buscan asociarse a los valores de proactividad, iniciativa e innovación que los caracterizan. Llevar la dinámica efectual del emprendedor a una empresa en marcha puede resultar nocivo porque la siguiente fase requiere el predominio de otra racionalidad (la causal) para consolidar la organización y orientar los medios disponibles a objetivos estratégicos preestablecidos. Sin embargo, dado que las racionalidades efectual y causal no son excluyentes sino sinérgicas, y que la mística del emprendedor opera en algunos empresarios mucho tiempo después de creada la empresa, es común que se remitan a los principios que los llevaron al estadio actual y que los valoren en tanto les permite una particular apertura a la innovación, adecuación y reinvención permanente.

Variable desarrollo

En el siguiente gráfico visualizamos una estilizada versión del proceso emprendedor (recuadro) cruzando las dos variables: tiempo (eje de abscisas) y desarrollo (eje de ordenadas), identificando los principales hitos de cada etapa en función del avance tiempo/desarrollo del proyecto. El origen de coordenadas representa, a su vez, la formalización de la nueva empresa: el día en que se obtiene la habilitación comercial, la persona jurídica del emprendimiento o, simplemente, el día en que se abren las puertas al público.

Fuente: Presentación del Programa Jóvenes Emprendedores Rurales, 2015.

Una primera consideración a tener en cuenta es que el proceso emprendedor es mucho más iterativo y menos lineal que el representado en la anterior imagen. Se parece mucho más al proceso de diseño e implementación de modelos de negocio que se utiliza en las propuestas de ‘pensamiento de diseño’ (o design thinking):

Por otra parte, la curva ascendente da cierta sensación de que el crecimiento empresarial es una proyección inevitable. En la práctica, esto no es así. Muy por el contrario, la escala del emprendimiento es una definición empresarial vinculada tanto a factores internos (decisiones y disposiciones del equipo emprendedor) como a factores externos (receptividad del mercado y dinámica de la industria en que se inserta el emprendimiento). Por la amplitud semántica de los términos, las palabras ‘emprendimiento’ y ‘empresa’ pueden utilizarse para referirse a escalas muy diversas: desde un pequeño negocio de barrio hasta un unicornio^[1].

Para diferenciarlas por escala, sin ahondar en la polisemia del término, se denomina startup^[2] al segmento de nuevas empresas que, a diferencia de otras, tienen potencial de escalar. Uno de los padres de las denominadas metodologías ágiles cuya propuesta abordaremos en posteriores capítulos, Steve Blank (2012), aclara que una startup “no es una versión más pequeña de una gran compañía”, sino una “organización temporal en busca de un modelo de negocios escalable, repetible, y rentable”. Siguiendo esta línea de razonamiento, la diferencia principal entre un emprendimiento y una empresa no radica en su tamaño, sino en que el emprendimiento está ‘buscando’ su modelo de negocios, mientras que la empresa está ‘ejecutando’ un modelo de negocios validado. La diferencia es heurística. En el ámbito del emprendimiento preponderan el riesgo y la incertidumbre. La mayor tasa de mortandad de empresas se da en los primeros años, en los casos en que la nueva organización se queda sin recursos antes de validar su modelo de negocios (cfr. Maurya, 2010, p. 5).

En los círculos técnicos, es frecuente escuchar que las empresas fracasan por déficit de planificación. En contextos de incertidumbre, la planificación no resulta un recurso ni viable ni económico. En términos de Blank (2012), “ningún plan de negocios sobrevive el primer contacto con los clientes”. La filosofía lean propone acelerar la curva de aprendizaje, que se maximiza en el momento de lanzamiento del producto, a través del contacto del producto con el cliente. Si bien las alternativas agile son altamente efectivas en mercados dinámicos y las técnicas tradicionales de planificación son recomendadas para mercados más estables, el enfoque lean nos sirve para introducir la racionalidad de ‘ir por las cosas’ que caracteriza a los emprendedores, y que conforma la cultura organizacional de una startup, pero puede transformarse en una traba para la consolidación de la nueva empresa. Las fases de puesta en marcha y de consolidación son tan diferentes entre sí que requieren capacidades muy distintas. Los principales obstáculos para el crecimiento organizacional radican, a menudo, en arrastrar a la etapa empresarial comportamientos que resultaron útiles en las etapas iniciales, pero que ya no lo son cuando la conducción de la organización requiere facultades gerenciales.

Racionalidades que intervienen en el proceso emprendedor

Tras una investigación empírica comparativa en la que contrastó la manera en que enfrentaban y resolvían situaciones los emprendedores principiantes y los emprendedores expertos, Saras Sarasvathy (2001, 2008) propuso un paradigma denominado efectuación (effectuation), mediante el que explicita la diferencia entre el pensamiento característico de quienes atraviesan las etapas iniciales del desarrollo emprendedor y el razonamiento gerencial (característico de quienes conducen empresas en marcha, al que denominará pensamiento causal o predictivo).

En una descripción genérica y propedéutica, podemos señalar que el pensamiento causal parte de un objetivo predeterminado y de un conjunto de medios disponibles para alcanzarlos. Busca identificar la forma más fácil, eficiente y eficaz de cumplir el objetivo. Las decisiones gerenciales asumen predominantemente este formato cuando evalúan si conviene integrar o tercerizar determinado proceso productivo, elegir el mercado meta con mayor rentabilidad potencial o contratar al mejor profesional para un trabajo determinado.

Racionalidad causal, asociada a lo imprevisible, al riesgo, a la orientación a acción y a los resultados. Fuente: Sarasvathy, 2001.

Una variante creativa del pensamiento causal es el pensamiento estratégico, que propone alternativas adicionales para alcanzar el objetivo predeterminado, o incluso un conjunto de objetivos alternativos o externalidades positivas del objetivo general.

El pensamiento efectual, sin embargo, no parte de un objetivo específico. Por el contrario –y contradiciendo la lógica de todos los manuales de gestión PyME– parte de un conjunto de medios y recursos disponibles, y en su proyección está abierto a objetivos alternativos y contingentes.

Racionalidad efectual, asociada a la previsión, a la planificación, a la proyección y al cálculo. Fuente: Sarasvathy, 2001.

Una metáfora culinaria que se utiliza para comparar ambos tipos de racionalidades propone distinguir el pensamiento de un chef, que tiene en mente el menú que quiere cocinar y compra todos los ingredientes necesarios para que el plato salga tal como lo establece su receta, versus la situación que experimentamos cuando cocinamos en función de lo que tenemos disponible en la alacena y en la heladera, diseñando un menú a partir de ello. La segunda variante es la que mayoritariamente utilizan los emprendedores, en tanto bootstrappers que buscan crear y sorprender a sus clientes con nuevos platos en base a los ingredientes que tienen a la mano, y esto no supone que hacen algo de menor calidad. Por el contrario: recordando la propuesta de Isenberg (2013), en la medida en que ‘filtran’ y conforman la oportunidad de negocio a partir de los recursos que pueden activar en lo inmediato, utilizan sus conocimientos y redes para innovar; siguiendo la metáfora gastronómica: a partir de sus recursos pueden sacar platos que no se le hubieran ocurrido al chef profesional y que pueden potencialmente revolucionar el mercado gastronómico.

Si bien el enfoque efectual se centra en la racionalidad de emprendedores expertos –y teniendo en cuenta que la autora aclara insistentemente que no se trata de racionalidades excluyentes, sino predominantes en determinadas etapas del proceso emprendedor–, podemos hacer una generalización didáctica para introducir el pensamiento efectual y reconocer sus patrones, a través de los principios que exponemos a continuación:

El punto de partida: Siguiendo la racionalidad del viejo refrán que reza “más vale pájaro en mano que cien volando”, y teniendo en cuenta que los emprendedores conforman la oportunidad de negocios en función de los recursos (materiales, culturales, sociales) que disponen o pueden activar de forma inmediata, Sarasvathy (2001, 2008) reconoce que los emprendedores parten de lo que son, de lo que saben y de sus contactos y redes interpersonales. A su vez, están abiertos a diversos fines posibles, que imaginan en función de sus múltiples, y a veces contradictorias, aspiraciones y expectativas.

Cerveza Artesanal La 40

En febrero de 2008, Nicolás Lencina y Darío Saavedra gerenciaban un aserradero en la localidad de Epuyén, provincia de Chubut. En la búsqueda de nuevas alternativas productivas, evaluaron la posibilidad de utilizar el aserrín que generaban diversos aserraderos de la región para fabricar y comercializar briquetas. Se vincularon con un programa de desarrollo emprendedor y tras hacer algunos cálculos económicos llegaron a la conclusión de que el proyecto no resultaría rentable. Sin embargo, la motivación de emprender nuevos proyectos persistía. Algunos años antes, Darío había fabricado cerveza artesanal con su hermano, y empezaron a pensar que podían aprovechar ese know how para iniciar una cervecería artesanal, a pesar de que no contaban con el capital para hacerlo. Creyeron que una alternativa era capitalizarse iniciando un emprendimiento sinérgico con la cervecería y se imaginaron montando un restobar en un local que estaba estratégicamente ubicado en una ruta turística que lograron alquilar gracias al contacto con el dueño, un inversor turístico extralocal, que hicieron a través de una familia amiga. Hoy dejaron el restobar para dedicarse full time a la cervecería La 40.

1. Principio de la “pérdida tolerable”. Mientras que los gerentes analizan el mercado con estrategias de segmentación vertical para identificar los segmentos y nichos con mayor retorno potencial, los emprendedores tratan de encontrar vías de inserción en el mercado con el mínimo gasto de recursos (de tiempo, esfuerzo y dinero) posible. Asumen que, a la hora de emprender, los riesgos son inevitables. Saben que el éxito podrá reportarles una merecida recompensa, pero en vez de centrarse en el beneficio potencial evalúan cuánto estarán dispuestos a perder si no logran obtenerlo, y buscan maximizar el aprendizaje a partir de clientes directos, a la vez que rechazan las investigaciones de mercado tradicionales.

2. Principio de las “asociaciones estratégicas”. Para completar un cuadro de racionalidad que horroriza a los técnicos, los emprendedores expertos también minimizan el análisis de la competencia. Están más concentrados en lo que ellos pueden hacer que en lo que están haciendo los demás, porque confían en que su propuesta generará un valor diferencial y están dispuestos a codiseñarlas con sus clientes potenciales. En consonancia con el punto anterior, la forma de penetrar en el mercado y maximizar el aprendizaje a bajo costo es desarrollando potentes alianzas estratégicas, como una “colcha loca” que se va confeccionando sobre la marcha, en función de los retazos de tela que van consiguiendo, en la medida en que un contacto los vincula con otro contacto y ese, a su vez, con un nuevo contacto, en un camino de alianzas fértiles y expansivas.

Buena Vibra

Georgina Elustondo es periodista. Trabajó más de veinte años en el Multimedios Clarín. Empezó ‘desde abajo’, copiando cables y haciendo tareas menores en diversos sectores. Pasó a formar parte de la revista Viva, que se entrega con la edición dominical del diario, y luego le fue encomendado fundar los sitios digitales Entremujeres y Bien casero.

A pesar de la tranquilidad que le generaba el trabajo en relación de dependencia, ella sentía que tenía que vincularse con nuevos mundos en los que el desarrollo personal estuviera de la mano del desarrollo profesional. Espacios de trabajo en los que se antepusieran el talento, el compromiso y la calidad humana. Quería generar una iniciativa diferente a la de los medios de comunicación tradicionales, porque, desde su perspectiva, todo indicaba que no había posibilidad de transformación en ellos. Su esquema organizacional, su dinámica de trabajo y una propuesta informativa estereotipada oficiaban como un repelente a los cambios e impedían potenciar las nuevas tendencias.

Georgina quería compartir informaciones que hacen bien, contar buenas noticias y correrse de la agenda de lo coyuntural. Así, y contradiciendo la tradicional recomendación de separar la familia del trabajo, decidió armar un equipo con dos personas de su extrema confianza: su mamá y su cuñado.

Hebe Costa, madre de Georgina, tenía una gran experiencia en viajes y turismo. Federico Argento, el cuñado, estudió Comunicación Social y trabajó en medios de comunicación en la ciudad de Rosario antes de descubrir que ser arquitecto era su verdadera vocación. Lo que la emprendedora vislumbraba era la carencia de medios digitales especializados en temáticas de bienestar, de salud, de buenas noticias, de autocuidado, de viajes, etc. Esa era su oportunidad. A pesar de que son tendencia en España, en toda Latinoamérica –con la excepción de México– no había desarrollos integrados alrededor de ese tipo de propuestas.

Las nuevas tecnologías irrumpieron en la comunicación digital presentando nuevas oportunidades y nuevos modelos de negocios. Utilizando esas herramientas, Buena Vibra buscó modificar las prácticas de los medios tradicionales que sus fundadores habían percibido como negativas cuando trabajaban en ellos. Sobre la filosofía que los impulsa, Argento señala: “Entendemos que los medios son negocios, también para nosotros, pero consideramos que no son sólo eso”. Los medios tradicionales son, según él, “estructuras verticales, dogmáticas, con preceptos antiguos y con poca aceptación de un mundo completamente nuevo”.

Puesta en términos competitivos, la escala de Buena Vibra era poco menos que insignificante al lado de la enorme estructura de los medios consolidados. A pesar de lo discutible de la idea de los emprendimientos de garage, el inicio de Buena Vibra se acerca bastante al mito: “El paso de la idea a la acción fue inmediato. Entendimos que en una primera instancia no perderíamos dinero y que lo único que poníamos en riesgo eran nuestras horas de trabajo”, insiste Federico.

La perspectiva de crecimiento estuvo ligada a la profesionalización de las funciones y a la vinculación institucional con organizaciones especializadas en potenciar el crecimiento de nuevas empresas.

Con el norte claro y en la medida en que se incrementaba la repercusión de Buena Vibra, los emprendedores asumieron que les faltaban nuevos talentos, vinculados principalmente con el desarrollo web, el diseño y la gestión de la comunidad on line o community managment. La conformación de un equipo de trabajo ampliado, requerido por la nueva dimensión de la empresa, fue una señal del crecimiento. Se contactaron con diversas personas y evaluaron sus aptitudes, hasta que finalmente encontraron al perfil indicado. A mediados de 2015 se sumó Ignacio Prado, quien actualmente se encarga del desarrollo de producto y del contacto con los clientes.

“Necesitábamos alguien que trabajara como nosotros, no por un sueldo sino por las ganas de emprender, de iniciar algo propio”, señala Federico.

El emprendimiento no alcanzaba aún su punto de equilibrio y no podían pagar sueldos, por lo que la estrategia consistió en sumar socios. Con un porcentaje de las acciones se incorporó Ignacio. Su incorporación fue clave para migrar de Facebook a un blog y luego al actual sitio web.

Durante los primeros años hubo una búsqueda deliberada y proactiva de contactos. A partir del capital social de Georgina llegaron a contactarse con Endeavor^[3], y a través de los vínculos que desarrollaron en Endeavor se vincularon con Marcos Galperín, fundador de Mercadolibre, un referente cuya influencia fue decisiva para valuar la nueva empresa.

La red de Endeavor les permitió vincularse con emprendedores y especialistas. “La experiencia de Endeavor es fascinante. Todos están tratando de sumar”, destacan los emprendedores.

“Endeavor lo que hace es nuclear. Primero con charlas, estás escuchando, estás participando, estás activo en la interpretación. Después de las charlas, tenés momentos de interacción entre los emprendedores. Después tenés un momento en el que te cruzás con probables inversores. En muchos casos eso sólo sirve –nada más ni nada menos– para que entiendas que lo estás contando está mal, o que lo que estás contando tiene que tener otro valor. Sirve para que te replantees tu laburo y tu forma de mostrarlo”, dice Federico.

De la mano del capital social vino el capital financiero y se abrieron nuevas oportunidades de negocio: “Buena Vibra entró en su punto de equilibrio a partir de la primera inversión que tuvimos. Esa inversión privada nos permitió una capitalización financiera a cambio de acciones, y a partir de ella Buena Vibra se estableció y creció”, comentan.

Pero lo cierto es que el aporte fue mucho más importante que el mero ingreso de capital financiero. Dado que la inversión surgió a partir del contacto con Marcos Galperín, además de capitalización, esta relación les abrió la posibilidad de trabajar para Mercadolibre. Así generaron una segunda unidad de negocios orientada a la generación de contenidos para terceros: el Blog de Mercadolibre, Mercadoideas, es una propuesta de la firma multinacional con contenido generado por Buena Vibra.

En pocos años fue notorio el proceso de maduración del equipo emprendedor. En el caso de Buena Vibra, puede identificarse la importancia del capital social como un activo diferencial del emprendimiento. Las redes empresariales y las redes estratégicas permiten acceder a instituciones, a capital financiero y a oportunidades de mercado.

3. Principio de “apalancamiento a partir de contingencias”. Una buena metáfora para este punto surge de la pregunta “¿qué hacen los emprendedores expertos cuando la vida les da limones?”. Ya lo intuyeron: limonada. Este principio hace referencia a la incertidumbre y a la actitud con la que abordan las situaciones inesperadas: no sólo no resisten pasivamente las desventuras, sino que buscan por todos los medios aprovechar las contingencias para potenciar el negocio.

ELSERVER.COM

En 1998, con tan sólo 15 años de edad, Joel Chornik fundó ELSERVER.COM, una empresa de hosting que en 2002 sufriría un importante revés: dado que en ese momento pagaban alojamiento web en el exterior a precio dólar, con el fin de la convertibilidad su principal insumo incrementó notablemente su costo. En ese año cerraron muchas empresas de hosting que no podían resistir tal embate en sus finanzas. Sin embargo, Joel detectó que en el contexto, a priori desfavorable, subyacía una oportunidad: muchas empresas que hasta ese momento alojaban sus sitios web en el exterior comenzaron a migrar el servicio a Argentina para poder pagar el hosting en pesos. No sólo ELSERVER.COM sobrevivió a la crisis sino que además ensanchó notablemente su base de clientes a partir de una estrategia agresiva de captación que Chornik narraba de la siguiente manera: “dejamos el precio en pesos tal y como estaba, lo que significó bajar el precio en términos reales, y aceptamos cualquier tipo de cuasi moneda que apareciera. La idea era hacer la vida simple al cliente y absorber nosotros los problemas”.

En la base de la racionalidad causal subyace la premisa “en la medida en que pueda predecir el futuro, podré controlarlo”. La racionalidad de los emprendedores subvierte disruptivamente ese principio planificador: “en la medida en que pueda controlar el futuro, no necesito predecirlo”. De esta manera, los emprendedores expertos buscan minimizar todo esfuerzo centrado en conseguir la enorme cantidad de datos del entorno que necesitarían para predecir la trayectoria de la demanda y las estrategias de la competencia a fin de evaluar escenarios futuros (tal como recomendaría cualquier técnico planificador). Por el contrario, buscan concentrar sus energías en las propias acciones, confiados en que su entrada en el mercado será disruptiva y alterará las reglas de juego de aquel.

Mervyn Evans es un talentoso constructor que, en la Ruta N° 259, en la localidad de Los Cipreses, Chubut, montó con sus propias manos el Molino NantFach, un atractivo turístico que emula a los molinos harineros del siglo XIX. Los profesionales en administración de empresas que lo asesoraron le sugerían que, en función de la cantidad de autos que circulaban por la ruta en temporada turística, estimara la cantidad de turistas, y que segmentara de ese total la cantidad de turistas que se verían tentados por una oferta de turismo cultural y visitarían el molino. La respuesta de Mervyn fue contundente: “no me importa cuántos autos transitan la Ruta N° 259 actualmente, sino cuántos van a transitarla cuando construya el Molino para ir a visitarlo”.

Una vez expuestos los principios del razonamiento efectual, podemos contrastarlos comparativamente con los principios del razonamiento causal:

Fuente: Elaborado a partir de Sarasvathy, 2008.

En este punto, el pensamiento efectual y el pensamiento causal parecen racionalidades opuestas e irreconciliables. Sin embargo, son tipos de pensamiento adecuados para diversas fases del proceso emprendedor. La racionalidad efectual es particularmente útil en las fases de gestación y puesta en marcha, en las que es requerido un pensamiento divergente, creativo, proactivo y abierto a posibilidades, mientras que la racionalidad causal es necesaria en las etapas de desarrollo inicial y de consolidación de la empresa, en la medida en que se requiere un pensamiento analítico, organizador, convergente y planificador. El siguiente gráfico ilustra la complementariedad.

Fuente: Elaboración propia en base a Sarasvathy, 2001, 2008.

Si bien, como señalábamos al principio de este apartado, los emprendedores aplican alternativamente ambos tipos de racionalidades en las diversas etapas del proceso emprendedor, esta generalización nos permite entender los patrones de pensamiento que predominan en cada fase, y resulta por tanto un marco conceptual útil en la medida en que nos facilita la interacción con la racionalidad efectual, que contradice casi todos los paradigmas técnicos del pensamiento administrativo.

Entender este marco general permitirá a los emprendedores conceptualizar la transición que deben afrontar en la medida en que sus iniciativas dejan de ser emprendimientos y comienzan a tener las exigencias de gestión de una empresa. La mayoría de los emprendedores tiene dificultades para realizar el tránsito de emprendedores (efectuales) a empresarios (causales), y esta incapacidad repercute negativamente en la consolidación de sus organizaciones.

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