A no dudarlo. Emprender es cuestión de recursos. No se puede impulsar un proyecto con impacto sin proveerse de una gran cantidad de recursos para potenciarlo. Sin embargo, con frecuencia, tanto emprendedores como técnicos muestran una mirada sesgada sobre este tema, reduciendo la necesidad al capital financiero, exclusivamente. De hecho, tal como profundizaremos en el capítulo centrado en el acompañamiento institucional a emprendedores, muchos programas de apoyo fueron diseñados sobre la premisa de que facilitando el acceso a dinero o recursos materiales, se fortalecería de forma directa la empresarialidad.

Los emprendedores tienen sus propias razones para ser reduccionistas a este respecto. Usualmente invierten mucho tiempo y energía en el desarrollo de un producto con el que tienen afinidad, tal como detallábamos en el apartado titulado “Ojalá te enamores”. Exagerando nuevamente este aspecto y proponiendo un emprendedor tipo con fines didácticos, podríamos encadenar de la siguiente manera los supuestos que conducen a un enfoque reduccionista:

1. tengo el mejor producto del mundo,
2. como es el mejor producto del mundo, naturalmente lo va a comprar todo el mundo, y
3. por tanto, sólo necesito dinero para iniciar el negocio y hacer que todo funcione.

Este tipo de razonamiento genera, también, un curso de acción peligroso. Los emprendedores que razonan así se concentran exclusivamente en conseguir financiamiento, vinculándose transaccionalmente con todas las instituciones y organismos que dentro de su cartera de acompañamiento tengan líneas de financiamiento blando. Suele ser el callejón de la muerte de muchos proyectos, en la medida en que no se establece una estrategia de validación del modelo de negocios, no se interactúa con los clientes para optimizar el ajuste producto-mercado, y no se sortea la brecha entre lo que financian las instituciones y el estadio de desarrollo de la iniciativa: nadie financia sólo una idea.

Con el objetivo de problematizar esta línea de razonamiento especulativo, durante los últimos años hicimos un ejercicio en diversos espacios de formación de emprendedores, capacitadores, técnicos y gestores del desarrollo emprendedor. Les solicitábamos imaginar la siguiente situación:

Participan de un sorteo y ganan un viaje de turismo a un país remoto en el que se habla otro idioma (que ustedes no dominan). En uno de los paseos que incluye el tour visitan un área urbana de difícil acceso. Por quedarse observando absortos el paisaje y a los exóticos habitantes del lugar, pierden al grupo de turistas y al guía que los acompañaba. De repente el entorno desconocido se vuelve hostil y tienen que imaginar maneras de salir de allí por sus propios medios, con la dificultad de que, por lo intrincado de las callejuelas, no pueden hacerlo por sí mismos, sin nadie que los oriente. Dado que dejaron todas sus pertenencias en el vehículo que los transportó hasta allí, no tienen su billetera con dinero o identificación, ni teléfono móvil o cualquier otro dispositivo electrónico que pueda ayudarlos a resolver la situación.

A fin de enriquecer la reflexión, a pesar de que en el ejercicio imaginario están solos, les indicábamos que piensen grupalmente las estrategias de resolución. La actividad resultaba motivadora y los grupos proponían las más alocadas alternativas. Las formas de encarar el desafío de cada grupo fueron siempre diversas, divertidas y creativas, pero invariablemente tomaron tres vías posibles:

• Ir a algún tipo de institución a pedir ayuda. A una iglesia, a un puesto de policía, a una embajada, a un hospital, o incluso realizar alguna acción que atrajera a un patrullero o una ambulancia (con propuestas que iban desde fingir estar desmayado hasta provocar un incendio intencional).
• Pedirle ayuda a alguna persona con la que pudieran lograr empatía: a alguien que pasa por la calle, golpear la puerta de una casa o entrar a algún comercio para solicitar permiso para hacer una llamada telefónica gratis.
• Conseguir dinero por alguna vía. Desde pedir limosna en una esquina hasta hacer alguna actividad artística a la gorra u ofrecerse para trabajar en algún comercio local.

Una vez que hacían sus propuestas, les preguntábamos qué analogía podían establecer entre esta situación y las que atraviesan con frecuencia los emprendedores. Surgían comparaciones vinculadas a la incertidumbre y a la necesidad de proveerse recursos por vías alternativas para cumplir sus objetivos. Una vez que terminaba esa reflexión, identificábamos los tipos de capitales a los que habían apelado para resolver la encrucijada. En todos los casos eran:

• Capital institucional, vinculándose con alguna organización cuyo objetivo institucional estuviera ligado a ayudar a las personas ante determinadas situaciones.
• Capital social, buscando establecer un vínculo de confianza con personas que pudieran brindarles apoyo por empatía o solidaridad.
• Capital financiero, tratando de acumular una suma de dinero que les permitiera pagar algún tipo de solución.

A su vez, enfatizábamos en que cualquier acción que realizaran involucraba otro tipo de capital: el humano. Sus propias habilidades, actitudes, conocimientos y aptitudes se ponían en juego a la hora de activar los demás capitales.

De esta actividad destilábamos una lección aplicable al ámbito de los negocios: emprender es cuestión de capitales, en plural. Así lo conceptualiza Kantis (2008) al señalar que un modelo integral de acompañamiento a emprendedores debe prever instancias de fortalecimiento de cuatro tipos de capitales: el capital humano, el capital social, el capital financiero y el capital institucional. Ninguno de estos capitales, de manera aislada, garantiza el éxito de la empresa. Por el contrario, un desbalance en ellos puede ocasionar el fracaso de la iniciativa.

Aunque no los conceptualicen como diversos tipos de capitales, los emprendedores que prosperan en su proyecto, invariablemente los gestionan en paralelo. Dado que no suelen presentarse de manera equilibrada en las situaciones concretas, desarrollan estrategias para obtener los que necesitan apalancándose en los que disponen.

4C

Es habitual afirmar que los emprendedores son reorganizadores de recursos. Sin embargo, es necesario ampliar el concepto de ‘recursos’ señalando que en dicha palabra englobamos muy diversos activos. Insistimos en la importancia de los conocimientos, habilidades y actitudes que hacen a alguien competente como emprendedor, es decir, su capital humano. Señalamos que no pueden hacerse buenos negocios sin tener un vínculo de confianza con las personas indicadas, y una nutrida agenda de contactos, es decir, redes de apoyo, networking, capital social. Vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempeñan un papel importante, y muchas actividades están mediadas por procedimientos formales y personas jurídicas. Por lo que, a través de la vinculación con organizaciones especializadas, los emprendimientos acumulan capital institucional. Y, por supuesto, no es posible avanzar sin reunir suficientes recursos materiales tales como dinero, maquinarias e infraestructura, es decir, capital financiero.

Vamos a definir brevemente cada capital, a fin de explicitar cómo los conceptualizamos, para profundizar el análisis y facilitar la interacción entre ellos:

• Capital Económico: este tipo de capital está relacionado con la disponibilidad de recursos económicos (dinero, bienes, activos financieros, etc.). Está ligado de forma directa a la adquisición de bienes y servicios. En última instancia, se remite al dinero y es el tipo de capital que usualmente se identifica como el más necesario.
• Capital Humano: el capital humano hace referencia a la “interioridad” del sujeto y a las capacidades de cada persona relativas a su formación, a su acervo cultural, a sus aptitudes, conocimientos y experiencias. Se cuentan dentro de este tipo de capital las “competencias emprendedoras” (es decir, los conocimientos, habilidades y actitudes que hacen a una persona competente para ser emprendedor).
• Capital Social: el capital social se refiere a los vínculos interpersonales, basados en la confianza, que se establecen entre los seres humanos. Las redes sociales, en el sentido más amplio del término, se referencian con este tipo de capital. A través del vínculo con otros accedemos, a su vez, a los demás tipos de capital (recursos económicos, información, conocimientos, etc.). El acceso a nuevos mercados y las relaciones comerciales muchas veces se soportan sobre lazos de confianza.
• Capital Institucional: este tipo de capital se interpenetra con el anterior porque, en última instancia, las organizaciones están conformadas por personas, hay vínculos que trascienden el ámbito personal y se institucionalizan, referenciándose en procesos burocráticos. Muchos emprendedores desarrollan vínculos estratégicos con instituciones que cubren algún tipo de necesidad de sus proyectos (conocimientos técnicos, financiamiento, etc.). Muchas veces, el capital institucional también aporta capital simbólico a los emprendimientos que detentan una relación formal con una institución de renombre (por ejemplo, ganando un concurso prestigioso, accediendo a un premio para iniciativas innovadoras, participando de un proceso de incubación o de aceleración, etc.).

Cada proyecto requiere diversas combinaciones de los mencionados capitales. Mientras que algunos emprendimientos son capital-económico intensivos (por ejemplo, los emprendimientos que se insertan en economías de escalas con unidades mínimas rentables muy altas), otros son capital-humano intensivos (por ejemplo los emprendimientos tecnológicos en todas sus ramas), y muchos son capital-social intensivos (como los emprendimientos centrados en asesoramiento, comercialización o intermediación). Y siempre son los emprendedores los que administran y combinan los diversos tipos de capitales, o lidian con la falta de alguno de ellos.

Surge de este análisis una alerta directa para los emprendedores que atraviesan –y técnicos que acompañan– el proceso emprendedor. En la contabilidad de capitales que detenta el equipo fundador no debe haber una, sino cuatro columnas. Evaluando el tipo de proyecto y la combinación de capitales requerida para impulsarlo, hay que establecer una estrategia consistente para incrementarlos.

De los cuatro capitales requeridos, sólo el capital financiero es transferible de forma directa. Basta con tener el número de cuenta de una persona y realizar una operación bancaria para que el dinero llegue a su destino. Sin embargo, los vínculos de confianza se construyen en primera persona. Puedo presentarle un amigo a un proveedor o acompañarlo a una institución, pero tendrá que establecer su propio vínculo de confianza. Y lo mismo aplica al capital humano: puedo codificar algunos conocimientos y comunicarlos al alguien más, pero el ejercicio de aprendizaje o desarrollo de habilidades es un camino que se transita individualmente.

En este anclaje personal de los capitales, es importante reflexionar sobre la reciprocidad del capital social y del institucional. Los vínculos de confianza están basados en expectativas mutuas. Así como los emprendedores esperan algo a cambio de su inversión de tiempo y energía para relacionarse con actores clave o instituciones, estos esperan, a su vez, algo del emprendedor. A diferencia de una línea de financiamiento bancario que sólo pretenderá el repago del crédito con intereses, las instituciones de promoción del desarrollo emprendedor buscarán potenciar su imagen institucional a partir del éxito de los proyectos vinculados con ella, y las personas que apoyan desinteresadamente el proyecto buscarán retribuciones no económicas, tales como reconocimiento y gratitud.

Tener una estrategia eficaz para gestionar los diversos capitales es una de las prioridades de todo equipo emprendedor y, dado que la acumulación de cada capital requiere habilidades personales muy diversas entre sí, en los equipos sólidos cada rol recae en el referente con mayor aptitud para desempeñarlo. Conseguir, reorganizar y administrar capital financiero requiere habilidad económica, inclinación a los números y afección a las hojas de cálculo. Incrementar los vínculos estratégicos y gestionar el capital social requiere capacidades de comunicación efectiva y la habilidad para encontrar o provocar situaciones indicadas para vincularse con actores clave. Incrementar el capital institucional requiere cierta gimnasia para sortear los procesos de selección que implementan las organizaciones para captar sólo los mejores proyectos.

A su vez, no hay compartimentos estancos que dividan los diversos tipos de capitales. Por el contrario, todos son medios y fines al mismo tiempo. Tener un saber técnico específico determinado (capital humano) o un reconocimiento por haber ganado determinado certamen (capital simbólico e institucional) hará que determinadas personas estén dispuestas a vincularse con nuestra iniciativa (incrementando el capital social) y que algunas líneas u organizaciones de capital emprendedor quieran apoyarla (aportando capital financiero). A la inversa, desarrollar una empresa exitosa que velozmente genera ingresos altos (capital financiero), llamará la atención de diversos actores que nos convocarán a determinados círculos (capital social) y certámenes o eventos (capital institucional). Ningún capital presupone a los demás, pero todos están fuertemente entrelazados.

La Alazana Whisky

Néstor Serenelli era un comerciante exitoso de la localidad de Bariloche. Como hobby, disfrutaba de elaborar bebidas espirituosas para degustar con sus amigos. Allá por 2011 elaboró whisky por primera vez. Pero un día decidió profesionalizarlo y fusionando el esfuerzo con la pasión nació La Alazana, una destilería especializada en la elaboración de whisky single malt que no tardó en cosechar prestigiosos premios internacionales, además de ser la pionera en Sudamérica.

Definir dónde se emplazaría La Alazana era una prioridad. El lugar tenía que garantizar la calidad del agua y reunir determinadas condiciones climáticas. Muchos lugares de Patagonia reunían esas condiciones, pero tenían que encontrar el lugar. Su esposa Lila, de profesión kinesióloga, se especializa en tratamientos con equinoterapia. La crianza y adiestramiento de caballos es un prerrequisito para esa disciplina, así que la vida en el campo también estaba muy cerca para ella.

No tardaron en pensar que las dos actividades podrían realizarse en un mismo predio. La idea de radicarse en un lugar que les permitiera hacer un cambio de vida para dedicarse a tiempo completo a sus pasiones comenzó a rondarles en la cabeza y a cobrar cada vez más fuerza hasta impulsarlos a la acción.

Nadie hace whisky de la noche a la mañana. “Empezamos como jugando, empezamos divirtiéndonos, haciéndolo en casa. Haciéndolo para nosotros. Embarrilándolos en barriquitas de cinco litros. Después decidimos seguir investigando sobre el tema y viajamos a Escocia, a Irlanda, a Gales. Empezamos a conocer destilerías. A adquirir conocimientos. A definir qué queríamos hacer, a determinar qué tipo de whisky era el que queríamos. Finalmente, nos decidimos por el whisky de malta, de estilo escocés, con un sistema de doble destilación”, explica Néstor Serenelli.

La primera inversión que realizaron fue para incrementar su capital humano, adquiriendo formación técnica vinculada a la producción. Si iban a hacer un whisky de calidad internacional tenían que instruirse con los mejores. Aprendieron sobre granos y maltas en el Canadian International Grains Institute (CIGI). Fueron descubriendo los secretos de la malta en el Canadian Malting Barley Technical Centre (CMBTC) de Canadá y en base a lo aprendido pudieron desarrollar su maltería propia. En el International Centre for Brewing and Distilling (ICBD) de la Heriot-Watt University de Escocia, Lila obtuvo un Diploma de Posgraduación de cuatro años en elaboración de cerveza y destilación.

De la mano de la formación incrementaron notablemente sus redes de contactos vinculados a la producción de whisky. Conocieron a los referentes de destilerías notables. Entre las que visitaron se destacan Kilbeggan (Kilbeggan, Irlanda), Daftmill (Fife, Escocia) y Bruichladdich (Islay, Escocia). Aprendieron de la elaboración y del negocio ‘desde adentro’, interactuando con verdaderos maestros.

Una de las personas más influyentes en su formación fue el former master distiller de Bruichladdich, Jim McEwan, quien, entre reacciones químicas y fórmulas de destilación, los puso en contacto con la dimensión humana de la producción.

McEwan los conectó con un linaje centenario de especialistas que destilaban bebidas espirituosas desde mucho antes de que se desarrollara la química moderna. En términos de formación, esto los marcó a fuego: si iban a hacer whisky, lo harían honrando la tradición y buscando la excelencia.

La marca elegida debe su nombre a una yegua muy querida de la familia, la Alazana. Pero alazán es también un color. Un tinte rojizo, similar al de un whisky intenso. Así, el naming^[1] reunió las dos pasiones del matrimonio: caballos y bebidas. Y para vincularlas, la inversión en bienes de capital se centró en la compra de la tierra, en la construcción de la infraestructura y en el desarrollo del equipamiento necesario para llevar adelante el ciclo productivo. Esta inversión se apalancó en ahorros y recursos propios logrados a partir de otras actividades comerciales y profesionales.

Además de construir las instalaciones de la fábrica siguiendo las exigencias de la Municipalidad, de Bromatología provincial y del Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV) que fiscaliza las producciones alcohólicas en Argentina, tenían que diseñar equipos especializados que no se consiguen en el mercado local. En función de los conocimientos y experiencia adquiridos en sus años de formación, los destiladores y el equipamiento en general fueron diseñados por los fundadores y fabricados íntegramente en Argentina. Para hacerlo, fueron necesarios sólidos conocimientos técnicos.

El esfuerzo por lograr la máxima calidad tuvo sus frutos. Las expectativas de una destilería de whisky single malt en Patagonia comenzaron a crecer entre los aficionados y en el ámbito especializado. A partir de los vínculos y de la estrategia de difusión de los emprendedores, en 2012 La Alazana ya aparecía en publicaciones internacionales vinculadas al whisky y “le llovían” consultas de importadores de Estados Unidos, Rusia, Taiwán y Japón.

“Nuestro nuevo desafío fue comenzar desde el principio de la cadena de valor del whisky, logrando una excelente calidad de cebada para obtener el mismo resultado en el producto final. Estamos convencidos de que el whisky debe considerarse como una bebida que comienza en la tierra, no en un laboratorio; y por eso hay que vincularlo directamente con el campo”, señala Lila. Y agrega: “Trabajamos para lograr tener la primera cebada para whisky sembrada y malteada en el país. La semilla es británica y son variedades que fueron desarrolladas específicamente para whisky. Acá se siembra cebada para malteo, pero siempre para cerveza”.

A la luz de los resultados, podría pensarse que el éxito de La Alazana fue un camino fácil y sin contratiempos. Sin embargo, su trayectoria se consolidó sorteando múltiples obstáculos.

La Alazana desarrolló una virtuosa conjugación de capitales para la puesta en marcha y posicionamiento del emprendimiento. Los emprendedores trazaron una estrategia de formación que incrementó fuertemente su capital humano y su capital social. El capital institucional y simbólico se fue desarrollando a partir de la calidad obtenida, reconocida mediante premios internacionales. Una vez que se fue logrando prestigio, las instituciones de fomento de la producción en el ámbito regional buscaron vincularse con la empresa y pusieron a disposición sus servicios.

¿Botas con o sin tiras?

Una constante en el mundo de los negocios: por regla general, en sus inicios los emprendedores tienen menos recursos que los que necesitan para poner en marcha, consolidar y escalar sus proyectos.

Hace unos años, el disertante mexicano Enrique Gómez Gordillo disparó la siguiente frase interpelando a su público: “quien no es capaz de hacer dinero sin dinero, no es capaz de hacer dinero con dinero”. Ante la falta de dinero, los emprendedores apelan a conseguir recursos por vías alternativas, y a esta estrategia se la denomina con la voz inglesa ‘bootstrapping’. El concepto se origina en un episodio de Las Aventuras del Barón de Münchhausen en el que el protagonista sale de un pozo profundo jalando de las tiras laterales de sus botas (o bootstraps), por lo que metafóricamente se lo relaciona con la capacidad de resolver situaciones con los recursos que están más a la mano. En el ámbito del emprendimiento, el concepto remite a impulsar las fases de puesta en marcha y desarrollo inicial con la menor cantidad de dinero posible, y es usual observar cómo los fundadores compran equipos usados, consiguen bienes prestados, gestionan adelantos de clientes o crédito de proveedores, usan sus propias tarjetas de crédito e, incluso, se financian a través de ingresos logrados en trabajos en relación de dependencia o mediante la creación de “empresas puente” para capitalizarse e impulsar sus proyectos más ambiciosos.

Pero la frase de Gómez Gordillo encierra un sentido más profundo. Remite a la habilidad de ‘hacer dinero’. Parecerá un sinsentido esta afirmación, pero muchos emprendedores en realidad no tienen una inclinación fuerte o una habilidad especial para hacer dinero. De hecho, hacer dinero no entra entre los principales puestos de las motivaciones que los impulsan a emprender. En muchos casos, priorizan ‘hacer las cosas a su manera’ a costo de no ganar más, y no están dispuestos a modificar el producto o el modelo de negocios aun cuando se los exija la demanda y en esta exigencia se encuentre la oportunidad.

Pero, para no caer en un pensamiento reduccionista en torno a un tema tan sensible para la dinámica emprendedora, en este apartado es necesario esclarecer qué lugar ocupan los recursos en el proceso de detección, evaluación y aprovechamiento de oportunidades de negocio.

Harvard Business School (HBS) define emprendimiento como “la búsqueda de oportunidades más allá de los recursos actualmente bajo control”, manteniendo en su enfoque la idea de que, en el proceso emprendedor, la oportunidad adviene de manera previa y más allá de los recursos que el emprendedor tiene bajo control, por lo que una de sus primeras tareas será reunirlos y reorganizarlos para aprovecharla.

Discutiendo abiertamente con la definición de la HBS, Isenberg (2013) insiste en que la “oportunidad a veces sólo existe por los recursos actualmente bajo control, incluso si solo es la creencia o percepción de que controlo ciertos recursos, o porque sé que puedo adquirirlos”. Todos hemos escuchado la frase “el dinero llama al dinero” y sabemos que hay oportunidades que sólo se presentan ante quienes disponen de los recursos necesarios para aprovecharlas. Pero Isenberg (2013) va más allá y subjetiva su propuesta, remitiendo la disponibilidad de recursos al fuero interno. Para él, los recursos son una suerte de anteojos a través de los cuales los emprendedores ven el mundo, y las oportunidades se presentan sólo ante quienes tienen el color de cristal adecuado: “La percepción impulsa la oportunidad tanto como la oportunidad impulsa la percepción. Una necesidad del mercado es una oportunidad solo si puede (y desea) abordarla”.

Todos tenemos ante la vista, todo el tiempo, múltiples necesidades físicas y espirituales de la sociedad. Para ejemplificarlo con un serio problema de la industria de los alimentos: diariamente se pierden miles de toneladas de alimentos frescos y envasados por degradación o caducidad. La fecha de vencimiento está atada a la tecnología de conservación que se dispone en un momento determinado. Imaginemos en torno a esta situación diversos mundos posibles, en función de cómo podría presentarse el tema desde la perspectiva de personas con distintas formaciones e inclinaciones:

a) Para la mayoría de nosotros, sin recursos específicos vinculados a este campo, este problema no representa oportunidad alguna. Simplemente lo padecemos. No despierta nuestra percepción ni nos impele a ningún curso de acción.

b) Para un biotecnólogo, un biólogo molecular o un nanotecnólogo vinculado a un laboratorio o instituto de investigación, este problema podría disparar la iniciativa de –por ejemplo– crear ‘biosensores’ o nanodispositivos compactos de análisis para detectar agentes de degradación, o desarrollar ‘bacteriocinas’ como agentes antimicrobianos.

c) Para un emprendedor social con inquietudes vinculadas al tema, probablemente la conservación de alimentos en sí no represente una oportunidad de desarrollo tecnológico para alargar la vida útil, pero sí una ocasión para gestionar solidariamente los alimentos antes de que salgan de circulación. Así, después de todo, nacieron los Bancos de Alimentos^[2].

d) Para un ingeniero nuclear o un ingeniero en alimentos con conocimientos específicos y acceso a esta tecnología, la problemática de conservación puede despertar la investigación sobre cómo volver más eficientes los procesos de radiación ionizante para optimizar la duración de los alimentos irradiados.

Podríamos continuar imaginando ejemplos, pero ya fueron suficientes para ilustrar el punto. Los recursos bajo control, o los que ‘tengo a la mano’ y puedo controlar fácilmente, dicen mucho sobre el tipo de iniciativas emprendedoras en las que tendré aptitud para conformar y explotar oportunidades. En todos los casos, la propuesta estará ligada al acceso a determinados recursos tales como conocimientos, habilidades, equipamiento, infraestructura, redes de contactos, soporte institucional para darle soporte a la iniciativa, etc. Y seamos enfáticos en esto: la carencia de recursos específicos hace que las situaciones de entorno no representen oportunidad alguna.

Volviendo a la propuesta de Sarasvathy (2008), el punto de partida está ligado a tres preguntas clave: ¿quién soy? ¿Qué sé? ¿A quiénes conozco? Sin dudas, estos son los recursos sobre los que invariablemente tenemos mayor grado de control, porque conforman nuestro capital humano y social. A no engañarse: no son preguntas que los emprendedores necesitan hacerse de manera explícita para identificar oportunidades o diseñar cursos de acción para aprovecharlas. Muy por el contrario: las respuestas tácitas que se den a sí mismos operarán, como un telón inconsciente –o a pesar– de los razonamientos conscientes que pueda hacer en relación a las circunstancias de entorno en busca de oportunidades. Se presentarán ante su campo de visión sólo las situaciones para las que disponen algún tipo de recursos para satisfacer. En palabras de Isenberg (2013): “puede que ni siquiera note una necesidad del mercado si no creo tener la capacidad de satisfacerla”.

Claramente, en un proceso tan personal e individual radica la profunda diversidad de puntos de partida y condiciones de base, tan disímiles como seres humanos hay en el planeta tierra. Por eso es que, ante desafíos similares, las propuestas de valor de diversos emprendimientos resultan tan diferentes entre sí.

Volviendo al inicio del apartado, los emprendedores enfrentan inevitablemente la tarea de conseguir y reorganizar más recursos que los que disponen a priori para impulsar sus iniciativas. Los proyectos ambiciosos son verdaderos agujeros negros de capital. Los diversos capitales son el combustible que los impulsa. Pero jamás parten del vacío. La ignición requiere un plafón de recursos de base, inherentes al equipo fundador. Sólo pueden hacer bootstrapping quienes ya cuentan con ciertos recursos-núcleo para configurar y aprovechar una oportunidad. Para impulsarme jalando de las orejas de las botas, tengo que tener botas con bootstraps. El capital humano y el capital social personal son las botas; el punto de partida del salto y de cualquier recurso posterior.

STAR SRL

Ezequiel ‘Queque’ Parodi es un emprendedor patagónico. A los seis años soldaba cables para vender en el negocio de electrónica de su padre. Cuando terminó la secundaria, el mandato de cursar estudios superiores se impuso y se recibió de Licenciado en Marketing. Pero su verdadera pasión era la montaña, y el snowboard su forma de vincularse con ella. Las pistas convencionales de los centros de ski no representaban suficiente desafío para él, por lo que comenzó a bajar por fuera de pista cada vez más extremos, y hasta surfeó el cráter de un volcán en Chile. Como snowboarder profesional vivió varios años de organizar eventos y ser rider de una de las marcas líderes del rubro. Pero para lograr buenas fotografías y videos en las inhóspitas laderas de las montañas que bajaba necesitaba filmar desde el aire, por lo que contrataban a un helicóptero para que lo siguiera. Por el costo de la hora de vuelo, cada fotografía terminaba teniendo un precio prohibitivo.

En 2009 leyó una noticia sobre los vehículos aéreos no tripulados (VANT) y enseguida intuyó que esa sería la solución. Compró por internet el modelo que le pareció más apropiado, le adaptó una cámara GoPro y lo transportaron en su caja cuesta arriba, junto con las tablas y mochilas. Lograron buenas tomas, pero la batería sólo duraba unos pocos minutos de vuelo, costaba mucho maniobrarlo con los fuertes vientos de los cañadones y casi era imposible aterrizarlo en las piedras sin dañarlo.

Buscar nuevos desafíos en la montaña era irrenunciable; eso le dictaba su pasión. Tomar buenas imágenes era fundamental para que la marca siguiera sponsoreándolo; eso le dictaban sus conocimientos de marketing. Y el drone podía ser optimizado; eso le dictaban sus conocimientos de electrónica. Así, se dispuso a diseñar un VANT con mayor autonomía y portabilidad. Claro que no era tan simple: para poder hacer piezas a medida y más livianas diseñó su propia impresora 3D.

Tras varios prototipos y ensayos, el resultado fue un drone liviano y plegable, que se podía atar al dorso de cualquier mochila. También podía cargar una cámara de hasta 1,5 kg para mejorar la calidad fotográfica, y volar sin descender durante 40 minutos (un 300% más que los drones disponibles en el mercado), aún con vientos de 75 km/h.

Sólo a partir de las capacidades ancladas de Queque, con una explosiva combinación de marketing, electrónica, y deportes de montaña, se puede explicar el desarrollo de un producto con prestaciones tan específicas para esas condiciones extremas. Ser sólo deportista hubiera significado una necesidad, pero no una oportunidad. Saber de marketing, pero no de tecnología, hubiera sido insuficiente. Y saber de tecnología, pero no tener presentes los requerimientos del vuelo en alta montaña, no hubiera disparado ninguna aplicación orientada a ese segmento. Pero todos esos saberes, batidos en la coctelera del capital humano del emprendedor, lograron un desarrollo innovador.

Pero ese sólo fue el inicio de la historia. El paso siguiente fue encontrar otros nichos de mercado con requerimientos similares y así surgió el drone Fénix 3D, un modelo apto para condiciones de riesgo climático tales como incendios forestales o erupciones volcánicas, desarrollado en convenio con el Centro de Investigación y Extensión Andino Patagónico (CIEFAP) con apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación. Durante el año pasado fundó su propia compañía y recientemente logró fondearse para impulsar el desarrollo comercial de nuevos productos.

Cristales empañados

En función de lo que fundamentamos en el apartado anterior, podría pensarse que los recursos bajo control son siempre un factor positivo en la percepción, evaluación y aprovechamiento de oportunidades de negocio. Sin dudas son los anteojos con los que los emprendedores miran el mundo. Pero a veces están empañados. Podríamos decir que proyectan y a la vez limitan la percepción.

Con el objetivo de destrabar las limitaciones autoimpuestas en torno a los recursos, inventamos una actividad muy simple, que propusimos a emprendedores, formadores, técnicos y gestores del desarrollo emprendedor en múltiples espacios de capacitación. Una vez que conceptualizábamos los diversos tipos de capital e insistíamos en la importancia del capital humano y del capital social, afirmando “dado que están de acuerdo en que la falta inicial de dinero no es una limitante para emprender”, les pedíamos que identificaran grupalmente negocios que pudieran hacer con una suma mínima de dinero (por ejemplo, cien pesos argentinos).

Con todos los públicos, sin importar el grado de formación o su experiencia emprendedora previa, surgía más o menos el mismo tipo de propuestas. Usar los $100 para comprar un par de kilogramos de harina, hacer pan casero y venderlo a conocidos; comprar jugos para hacer hielo saborizado y vendérselo a los niños del barrio; comprar hilos de colores, tejer pulseras y venderlas en la playa; comprar semillas de tomate, plantarlas y luego vender los frutos; etcétera. Los más osados vinculaban la propuesta a servicios. Algunos sugerían prestar el dinero a cambio de intereses. Otros sugirieron comprar talonarios de rifas y organizar un sorteo. Y, en particular quienes tenían un saber técnico específico, proponían utilizar los fondos para hacer publicidad gráfica u online para dar clases, ofrecer consultorías, etc.

Una vez que cada grupo contaba a los demás su propuesta, introducíamos un concepto clave: el costo de oportunidad. Dado que emprender tiene como costo de oportunidad lo que podría ganar en otra vía de inserción laboral, proponíamos fijar un estándar mínimo de ingresos comparable a un trabajo en relación de dependencia. También reflexionábamos sobre la escala de un emprendimiento promedio, que requería una facturación mínima de ‘X’ para ser rentable. Y les proponíamos una segunda actividad grupal: sin modificar la idea original que habían propuesto, tenían que transformarlo en un negocio que facturase no menos de ‘X’. Por ejemplo, de $3.000.000, o de $5.000.000 en su primer año.

El resultado era siempre e inevitablemente el mismo: el colapso total de las propuestas originales. Con mucho esfuerzo trataban de incrementar la productividad. Dado que no podían modificar el punto de partida original, lo que había iniciado como el horneado de 10 panes en la cocina domiciliaria se transformaba en una panadería clandestina en la que debían trabajar 24 horas al día para llegar a un nivel de productividad razonable. En vez de trenzar y vender pulseras de forma directa proponían dedicarse exclusivamente a la producción e incorporar vendedores callejeros a porcentaje. O proponían atraer a otros capacitadores o consultores para que dictaran cursos día y noche a comisión. Y en vez de vender rifas o prestar dinero proponían esquemas financieros que se parecían mucho a peligrosas versiones alternativas de la pirámide de Ponzi.

En definitiva, en intentos desesperados para hacer rentables modelos de negocio que tenían dificultades congénitas para serlo, migraban a soluciones extremas que volvían ilegales o fuera de norma a las iniciativas, se aprovechaban de empleados mal pagos y/o se transformaban ellos mismos en trabajadores esclavos de sus propios emprendimientos.

Por alguna razón cultural, a la mayoría de nosotros nos domina el impulso a pensar negocios limitados a los recursos financieros que tenemos bajo control, aun cuando intelectualmente reconocemos que la regla general de los proyectos escalables es su necesidad invariable de recurrir a capital externo. El ejercicio que proponíamos dejó esa tendencia en evidencia cada vez que lo implementamos. Si nuestra consigna hubiera sido ‘piensen en negocios que puedan hacer con cero pesos’, sin dudas a los participantes se les habrían ocurrido ideas mucho más interesantes, en la medida en que hubiesen tenido que descartar el capital financiero propio como variable, y apelar a sus demás capitales. Pero tener delante de sus ojos un monto mínimo de capital económico operaba como un factor restrictivo, y sus propuestas se ceñían en algún aspecto a dicha disponibilidad.

Los proyectos con potencial requieren grandes montos de inversión y, en muchos casos, sumas que están muy por encima de los recursos materiales que los fundadores tienen bajo control. Hay un riesgo allí. La brecha entre la inversión requerida para que el negocio sea interesante y el capital bajo control del equipo fundador pueden deformar la percepción, como cristales empañados que nublan el camino, tentando a tomar una bifurcada peligrosa: ‘achicar’ el negocio a la medida de los recursos disponibles. Entiéndase bien: esta reacción no es una estrategia de bootstrapping ni un comienzo lean. En la mayoría de los casos implica cercenar la viabilidad del proyecto en la medida en que se inicia con una escala en la que el negocio deja de ser interesante. Hay que estar doblemente atentos a ese mecanismo mental para prender una luz de alerta si se activa en nuestras mentes. El desafío es identificar la escala adecuada para la puesta en marcha, la inversión requerida y las estrategias de fondeo para conseguirla. El uso intensivo de los demás capitales resulta clave para destrabar el potencial.

Una aproximación sistémica al capital emprendedor

Tanto subjetivismo y enfoque de múltiples capitales puede llevar a pensar que relativizamos la importancia del capital financiero en el ámbito de creación de empresas. Nada más lejos de nuestra intención. Sin dinero no es posible emprender. Al menos, no es posible emprender con impacto. Angelelli y Prats (2005) son taxativos: “el acceso a financiamiento y capital es de particular importancia para montar la empresa y para los primeros años de existencia”. Sin embargo, persisten algunos mitos sobre la capitalización de empresas nacientes que conviene despejar para evitar malas prácticas y pérdidas de tiempo y energía en la impulsión de proyectos.

Mito: si hubiera más líneas de financiamiento blando para emprendedores, se crearían y se consolidarían más empresas.

Error. Tal como ampliaremos en el apartado sobre acompañamiento institucional a emprendedores, ese fue el primer reflejo de políticas públicas orientadas al desarrollo emprendedor. Si funcionaba para las PyME, seguro funcionaría también para los emprendimientos. ‘Instrumentemos subsidios y créditos blandos’ fue el reflejo natural de decisores políticos y técnicos en diversas organizaciones y dependencias estatales. Y los emprendedores acudieron ante la tentadora oferta. Pero surgen varios problemas asociados a esas iniciativas. ¿Quién decide, y con qué criterios, a quién se otorga financiamiento y a quién no? ¿Cómo puedo evaluar ex ante el éxito de las iniciativas a financiar? ¿Cómo saber a priori si el equipo emprendedor tendrá las capacidades para llevar adelante su propuesta de negocio? ¿Cuál es la mejor forma de recepcionar los proyectos?

Un ‘es el mercado, estúpido’ abofetea permanentemente a las startups y al lanzamiento de nuevos productos. Los manuales de marketing están repletos de ejemplos de inversiones millonarias de grandes compañías en el lanzamiento de productos que sólo duraron semanas. Fuck Up Nights está plagado de testimonios de fracaso de nuevas empresas bien fundadas, y The State of Failure (2017) compila los datos agregados. No es el dinero de respaldo sino la aceptación del mercado y la sustentabilidad del modelo de negocios lo que marca el éxito de un emprendimiento. Es el mercado el que separa la paja del trigo. Pero ‘el mercado’, esa expresión que suena tan abstracta, son personas de carne y hueso dispuestas –o no– a sacar dinero de sus billeteras para pagar los productos ofrecidos. A veces razones tan minúsculas como un color diferente, una imagen marcaria distinta, los valores que sustentan el proyecto o simplemente el carisma de los emprendedores hacen que un proyecto funcione donde otro, muy parecido en su oferta, fracasa. Puede haber indicios, pero no hay bola de cristal para saber quién tiene la carta ganadora antes de jugar la partida.

Hay que tener en cuenta que la asignación de fondos a proyectos emprendedores también conforma un mercado y –los liberales estarán contentos con la siguiente afirmación– un exceso de financiamiento blando puede deformarlo, ocasionando que se pongan en marcha empresas de ‘mala calidad’, destinadas a fracasar. También es un mal resultado el caso contrario: una baja disponibilidad de capital emprendedor ocasiona que buenas iniciativas no logren capitalizar su puesta en marcha y/o crecimiento. Las dos situaciones generan externalidades negativas. Pero no hay ni huevo ni gallina, siempre se trata de una relación condicional entre la calidad de los emprendimientos y la disponibilidad de capital. Así lo ilustra Isenberg (2013) en el siguiente gráfico:

Fuente: Isenberg, 2013.

La lección es simple: mayor accesibilidad al capital financiero no es suficiente cuando no existe una oportunidad validada, o cuando los emprendedores mantienen déficits de los demás capitales. Para un emprendimiento que no tiene potencial, el acceso fácil a capital financiero resulta ser un ‘salvavidas de plomo’, un acelerador del fracaso en vez de una ayuda.

Hablemos del fracaso

Si bien se han avanzado varios casilleros al respecto, la desestigmatización del fracaso continúa siendo una deuda pendiente en nuestra sociedad para contribuir al fomento de una cultura emprendedora. Tenemos que entender los conceptos de éxito y fracaso en términos relativos, utilizando los objetivos propuestos por los emprendedores que lideran el proyecto como criterio último de valoración. Para explicitar la idea: el éxito es relativo a las metas establecidas por el equipo fundador.

Sin embargo, podemos ensayar una estrategia de objetivación tomando como indicador de éxito la perdurabilidad del modelo de negocios y la aceptación de los productos en el mercado. ¿Qué tiene de bueno y qué tiene de malo que una nueva empresa quede fuera del mercado y se funda? Analicémoslo en primera y en tercera persona.

Desde la perspectiva del emprendedor que vive el proceso como protagonista, el fracaso aporta una enorme cantidad de aprendizajes, pero también una cuota de frustración e impacto negativo en su entorno personal, familiar y social. Dependerá de su persistencia y resiliencia –en definitiva, de su capital humano– la forma en que digiera la situación. A algunos, el fracaso les aportará mayores aptitudes para nuevas iniciativas. A otros les dejará una sensación de ‘esto no es para mí’ y los alejará por completo de la carrera emprendedora.

Desde la perspectiva de terceros, el análisis es un tanto más complejo. En el campo emprendedor, uno de los principales efectos de motivación a emprender es la constatación de que personas del entorno, con capacidades análogas a las nuestras, emprenden y les va bien en lo que inician. A este efecto, Daniel Isenberg (2010) lo denomina ‘ley de los pequeños números’, en referencia a que un emprendedor que logra su objetivo tiene un efecto exponencial en tanto influencia positivamente a muchas personas en su entorno, acercando la percepción de deseabilidad y factibilidad.

Pero, así como vale por la positiva, vale por la negativa. Si se percibe en el ámbito local que quienes emprendieron perdieron, el impacto en la cultura emprendedora regional será negativo. Asumiendo una perspectiva sistémica, la influencia de las trayectorias empresariales individuales tendrá consecuencias –positivas o negativas– en la cultura emprendedora local.

Sin embargo, no debemos caer en la simplificación de un efecto que, por ser cultural, es complejo y multidimensional. Tendemos a analizar el fenómeno empresarial polarmente, como si éxito o fracaso fueran los únicos estados posibles, pero tal como señalamos al principio, se trata de un fenómeno humano y por tanto los parámetros son tanto sociales como individuales. Lo que para uno podría ser juzgado como un fracaso rotundo, podría ser el éxito máximo esperado para otro. Las connotaciones no son blanco o negro; en las valoraciones sociales predominan los grises.

Aun así, si quisiéramos usar la retórica de ganadores y perdedores, podríamos usar una analogía con el fútbol, ámbito competitivo si los hay. Les dejamos una reflexión de Marcelo Bielsa al respecto:

La obligación que tiene todo ser humano es rentabilizar sus opciones para ser feliz. Nosotros deberíamos aclararle a la mayoría que el éxito es una excepción. Los seres humanos de vez en cuando triunfan. Pero habitualmente se desarrollan, combaten, se esfuerzan, y ganan de vez en cuando. Muy de vez en cuando.

No todo es para todos

Fue políticamente incorrecto hablar de emprendimientos de ‘mala calidad’. Acabamos de afirmar que ‘éxito’ y ‘fracaso’ son términos relativos a las expectativas y objetivos de cada persona que inicia un negocio. ¿Quién nos da la autoridad para hablar de ‘malos emprendimientos’? Iniciemos la reflexión enfatizando que emprender es un proceso humano y, como toda actividad humana, está plagada de malos diseños e imitaciones desde la más remota antigüedad .Hay negocios que no nacen ligados a una oportunidad. No satisfacen una demanda real o no son técnica, legal, productiva o administrativamente viables, y están destinados a no prosperar. También están los que nacen tocados por una estrella y consiguen consolidarse y crecer rápidamente. Expanden su concepto, su organización y su producto. En estos casos, a menos que la industria tenga altas barreras a la entrada, basta con ver que determinado producto o modelo de negocios funciona para que cunda una fiebre de imitación y muchos emprendedores pretendan impulsar algo similar. Después de todo, así se crean las tendencias de producción y consumo. La palabra técnica es copycat, y el mundo de los negocios está plagado de copycats exitosos. Incluso hay copycats que superaron y se impusieron ante las propuestas originales que habían tomado como referencia.

Pero hay copias y copias, y el efecto duplicación tiene serios riesgos cuando no se analiza la capacidad del mercado para absorber una nueva iniciativa en el rubro, o cuando el ciclo de vida del producto está en declive. Tal vez algunos ejemplos ayuden a ilustrar el punto. ¿Recuerdan las canchas de paddle de los noventa? ¿Los locutorios? ¿Y los cibercafés? Podríamos seguir con los parripollos, las franquicias de las franquicias, y con –vamos a ganarnos enemigos con la próxima– las cervecerías artesanales. En 2017 un par de amigos se pusieron a fabricar spinners con sus CNC^[3] e impresoras 3D un par de semanas antes de que ya nadie jugara con ellos... Creo que todos entendimos el punto. Sea por saturación del mercado o por cambios en las tendencias de consumo, algunos emprendimientos están congénitamente destinados a fracasar. Y, aceptémoslo, así como algunos emprendimientos no conseguirán clientes, tampoco conseguirán financiamiento, aunque estos dos factores no estén causalmente relacionados entre sí.

Persiste el mito de que ‘si la idea es buena, el dinero aparece’. Según esta creencia popular, una suerte de abracadabra financiero operaría sobre el mundo del capital, tocando con su varita mágica a los poseedores de buenas ideas. ¿Ya les contamos que las ideas valen de a centavo por millón? Pues no los sorprenderemos entonces al afirmar que nadie financia ideas. La razón es simple. Si la idea, en tanto idea, es buena y original, probablemente esté en la mente de otras cien, doscientas, mil, o un millón de personas en el mundo. Si no hay un equipo emprendedor que conforme una oportunidad a partir de lo que puede haber surgido como una idea genial, no hay ningún cariz de viabilidad en la propuesta. Vale cero. Nadie está dispuesto a financiar aquello que no está destinado a concretarse. En todo caso se financian oportunidades, proyectos, negocios, y estos se soportan sobre un grupo de personas capaces de llevarlos adelante, concretarlos, consolidarlos, expandirlos. Y, como venimos afirmando, resuelven un problema y satisfacen la necesidad de un potencial mercado que pueda estar interesado en la oferta.

Los emprendedores, y no las ideas, son el ingrediente secreto de las buenas iniciativas. Ningún emprendedor que se quede en su casa considerando que por ser poseedor de una gran idea vendrá alguien a fondearlo estará a la altura de las circunstancias. Aplica al financiamiento la misma regla que Picasso impuso para la inspiración: “tiene que encontrarte trabajando”. En las estrategias de acceso a recursos, las capacidades del equipo emprendedor son puestas en juego y se fortalecen. Pero para no perder tiempo, dinero y oportunidades en ese proceso, los equipos fundadores deben entender claramente en qué terreno se están metiendo cuando buscan capital externo.

En la medida en que se fue profesionalizando el apoyo al desarrollo emprendedor, y tanto organismos públicos como ONG y capitalistas de riesgo adecuaron sus dispositivos a las necesidades del segmento startup, crecieron las alternativas de financiamiento, así como la segmentación y especialización de las diversas fuentes. En paralelo, se abrió una brecha insalvable entre el financiamiento orientado a proyectos dinámicos y el financiamiento apto para proyectos convencionales, lo que debe entenderse como una evolución y no como una restricción, en la medida en que se explicitan los públicos objetivos y los tipos de proyectos elegibles en cada fuente o convocatoria.

Un ejemplo de esta bifurcación es el diseño de los dispositivos de financiamiento que en Argentina integran el Fondo Fiduciario para el Desarrollo de Capital Emprendedor (FONDCE). En tanto Fondo Semilla, es la ‘puerta de entrada’ a la capitalización –apta para proyectos dinámicos y para proyectos convencionales– a partir de la cual se diferencian los dispositivos en función del dinamismo de las iniciativas postulantes y las etapas de desarrollo emprendedor.

Fuente: Presentación institucional del Ministerio de Producción, 2017.

En el marco de estos procesos de especialización y segmentación del financiamiento para emprendedores, hay un mundo para pocos. Sólo los emprendimientos con potencial de crecimiento accederán a inversión de riesgo, en la medida en que estos fondos se concentran en los proyectos que ofrecen altas tasas de retorno. La niña mimada de los negocios escalables son los vinculados a las industrias digitales, biotecnología e, incipientemente, los emprendimientos tecnológicos con impacto social o ambiental. Dentro de estas verticales se generan tendencias globales que incrementan el dinamismo de la inversión en rubros específicos, tal como está sucediendo en la actualidad con las startups que se insertan en la generación distribuida de criptomonedas y de los sistemas de validación a través de bases de datos distribuidas (o blockchain). Las denominadas tecnologías exponenciales^[4]son un campo fértil para las inversiones que buscan, a su vez, un crecimiento exponencial de su capital.

Prueba de fe

Siempre es recomendable impulsar los buenos proyectos con fondos de otros. Al menos eso reza la tradición startup. Pero vale la pena poner un poco de presión a quienes estén liderando la iniciativa, para evaluar el grado de compromiso con su proyecto. Antes de salir a buscar capital externo vale preguntar: ¿estarías dispuesto a vender tu bien más preciado (moto, casa, auto, joyas de la abuela, lo-que-tengas) para financiar tu propio proyecto? Si la respuesta es negativa, hay que reflexionar críticamente: ¿por qué un tercero estaría dispuesto a fondearlo?

También se da el caso de emprendedores que efectivamente se desprenden de bienes propios para iniciar sus empresas. Y en esos casos, la pregunta es otra: ¿cómo dan los números tras un análisis crítico sobre el potencial del negocio y el recupero de la inversión realizada? Para quien está motivado a emprender por múltiples razones (y ganar dinero es tan sólo una de ellas), el retorno de la inversión puede no ser un punto central. Pero si un tercero aporta capital externo, probablemente mire las cosas desde otra perspectiva. Pedirá menos pasión y más números, sobre todo si se trata de un banco o una organización especializada.

El equipo en el centro

En Argentina, el financiamiento para emprendedores nació a partir del paradigma de financiamiento para PyME. A las empresas se les solicitaban los últimos tres balances y garantías suficientes como primer requisito. Pero cuando iban a abrir una nueva unidad de negocio o a lanzar un nuevo producto, había que prever los riesgos implicados, por lo que se les solicitaba que formularan un proyecto de inversión, tarea que mayormente recaía en un técnico o contador.

En el mundo emprendedor, los proyectos y empresas nuevas no podían acreditar antecedentes bancarios, y mucho menos tres balances, por lo que para evaluar su viabilidad se les solicitaba una versión narrativa y una versión numérica del proyecto, el plan de negocios. Aunque se insistía en que fueran los emprendedores quienes lo redactaran, este trabajo también solía tercerizarse. Después de todo, obtenían financiamiento sólo los que mejor escribían.

Pero el papel soporta cualquier cosa, y las capacidades para llevar adelante lo que está escrito no se reflejan fácilmente en el plan de negocios. De hecho, los inversores profesionales siempre apelaron a la misma herramienta: la interacción directa con los emprendedores, antes de decidir el fondeo.

En los últimos años se produjo un giro en este sentido. Los dispositivos de selección inicial de proyectos elegibles para financiar viraron de formatos narrativos centrados en formularios y planes de negocio a formatos de interacción directa con los emprendedores, sea a través de un pitch^[5] presencial o de un video pitch. Las plataformas de financiamiento colectivo (crowdfunding) y la modalidad de utilizar videos o presentaciones orales cortas hicieron un gran aporte en el desplazamiento de la evaluación del proyecto al contacto directo con la propuesta de los emprendedores, contada por sus protagonistas. No significa que se relegaron los aspectos formales del negocio, ni que el carisma de los emprendedores reemplaza al análisis de rentabilidad. El plan de negocios siempre es solicitado en una segunda etapa. Pero el cambio de modalidad en la presentación inicial da cuenta de la valoración central del equipo emprendedor, como corazón del negocio. Sin un equipo sólido, no hay oportunidad. Si el equipo tiene las capacidades requeridas, podrá revertir situaciones adversas en torno al negocio. Pero si no las tiene, por mejores condiciones de mercado que prometa la iniciativa, los riesgos de fracaso son demasiado altos.

¿Qué financian los que financian?

¿Someterse al análisis de la tasa interna de retorno es realmente es la única alternativa para conseguir financiamiento? ¿Todo se mide en rentabilidad del capital? ¿Todo se reduce a una especulación financiera pura y dura? Así como hay que ajustar el producto al mercado, también es necesario maridar el proyecto con la fuente de apoyo financiero. Y la diversidad de fuentes ayuda a encontrar consorte con mayor facilidad. Ahora bien, como en toda relación recíproca, no se trata de identificar sólo lo que queremos recibir, sino qué podemos ofrecer o qué nos pedirán a cambio.

Si tenemos en cuenta la brecha insalvable entre los financiamientos que resultan aptos para emprendimientos dinámicos y los que son apropiados para emprendimientos convencionales, habremos encontrado la punta del ovillo. Hay múltiples razones para acompañar materialmente diversos tipos de iniciativas. La especialización y diferenciación de las fuentes de financiamiento habla de la necesidad de las organizaciones de utilizar distintas varas para medir la rentabilidad esperada.

Las aceleradoras de negocio y los capitalistas de riesgo utilizan el viejo adagio “a mayor riesgo, mayor rentabilidad”, y dado que la tasa de éxito de las nuevas empresas está sujeta a altos riesgos, pretenderán una alta rentabilidad potencial si invierten en ellas. Por lo tanto, si tu empresa no puede prometerla, no te les acerques.

Pero aun así, la rentabilidad no es la única variable que evalúan. Especialmente las aceleradoras de negocios definen su identidad vinculándose a determinados rubros que resultan de interés para sus inversores o para la empresa madre que las fondea. Y son directas al comunicarlo: “sólo tomaremos startups que apliquen a las siguientes verticales de inversión…”, y detallan a continuación si aceptarán proyectos centrados a telecomunicaciones, Big Data, FinTech, biotecnología, etc. Dado que las aceleradoras son empresas, y para destacarse en el ecosistema emprendedor tienen que posicionar su marca y consolidar su reputación, valorarán otras cualidades de los emprendimientos, tales como el grado de innovación de la propuesta, el potencial disruptivo de la iniciativa, etc. En los casos en que las aceleradoras están ligadas a empresas madre, incluso puede ser ‘rentable’ involucrarse con nuevos proyectos a fondo perdido, como estrategia de captación de nuevas tendencias tecnológicas, de consumo o comercialización.

Otro tipo de capitalización a la que suelen acceder los emprendimientos dinámicos es el aporte de inversores ángeles, es decir, individuos que asumen el riesgo de invertir en startups a cambio de notas convertibles o participación accionaria. A la par del capital financiero, los inversores ángeles aportan sus conocimientos y experiencia empresariales o profesionales para el desarrollo de las empresas en las cuales invierten. Es decir, además de capital financiero, aportan capital humano y capital social para potenciar la nueva empresa. Por esto, la estrategia de fondeo de los inversores ángeles se denomina “dinero inteligente” (smartmoney) y, al igual que las aceleradoras de negocio, es comparable a una inyección de adrenalina para los emprendimientos dinámicos. Por supuesto: emprendimientos convencionales, abstenerse.

Los bancos, en cambio, son desapasionados, no valoran tanto el dinamismo como la seguridad. No suelen financiar la puesta en marcha de empresas, sino a nuevas empresas o –mejor para ellos– empresas consolidadas. No están presionados por posicionar una marca ligada al riesgo. De hecho, buscan minimizarlo por todas las vías posibles, y las tasas usualmente disminuyen en proporción al tamaño y trayectoria demostrada por la empresa. Sin embargo, suelen promocionar herramientas específicas para potenciar sectores productivos, comprar equipamiento y maquinaria o suscribirse a tasas bonificadas por organismos nacionales en determinados rubros de inversión. Trayectoria y garantías (incluyendo prendarias) son condiciones para calificar, aunque para sortear esta restricción en etapas iniciales muchos emprendedores suelen optar por tomar otro atajo (a mayor tasa de interés): créditos bancarios de naturaleza personal o endeudarse con gastos en sus tarjetas de crédito. Evaluar la relación entre el costo de oportunidad, los costos financieros y la viabilidad del acceso al crédito resulta clave en estas circunstancias.

Las líneas de financiamiento público tienen otros esquemas de rentabilidad. Cuando existen programas municipales o provinciales, mayormente apuntan a promover emprendimientos que completen determinadas cadenas de valor, generen empleo, incrementen la oferta de servicios locales, sustituyan importaciones en la región, etc. En Argentina, a partir de la conformación del FONDCE, el Ministerio de Producción de la Nación especializó las herramientas para diversos segmentos, incluyendo esquemas de coinversión con capitales privados.

Las líneas de financiamiento público para emprendimientos en etapas iniciales suelen ser de acceso amplio, pero con un alto grado de competencia para su obtención. La postulación requiere esfuerzos del equipo emprendedor para formalizar su proyecto y cumplir con los requerimientos solicitados, a pesar de que los montos suelen ser relativamente bajos. La recomendación para quienes buscan calificar en estas líneas es atender a los objetivos estratégicos del programa o institución que las impulsa. Si se trata de un organismo vinculado a la promoción cultural y en el proyecto sólo se ofrece rentabilidad del capital, pero ninguna propuesta de valor asociada a la generación de bienes culturales, no se producirá ningún maridaje.

Esto aplica también para las líneas promovidas por organizaciones sociales o aceleradoras que buscan impulsar segmentos específicos tales como emprendimientos de triple impacto, negocios en la base de la pirámide, soluciones tecnológicas para problemáticas socioambientales, etc.

Por su parte, las estrategias de financiamiento colectivo (crowdfunding) revolucionaron las posibilidades de fondeo a partir de plataformas digitales que permitieron hacer visibles los proyectos y vincular de forma directa a inversores con emprendedores. En realidad, ‘crearon’ microinversores y donantes, en la medida en que cualquier usuario que se sienta atraído por la propuesta de valor del proyecto puede aportar una parte pequeña del monto total de inversión requerido. Pero con cientos o miles de estos aportes hormiga, se logran fondear iniciativas completas. Uno de los pioneros en este rubro es el sitio Kickstarter^[6] y, en América Latina, Idea.me^[7]. Recientemente se lanzó en nuestro país el Mercado de Innovación Argentina (MIA)^[8] para potenciar el financiamiento de la innovación tecnológica. Algunos emprendimientos internalizan la estrategia de financiamiento colectivo y la incorporan en su propuesta de valor y en una plataforma propia, tal como hizo la innovadora propuesta agroalimentaria iGrow Asia^[9].

La estrategia de algunas de estas plataformas de financiamiento colectivo se centra en la captación de donaciones en diversas iniciativas, y así se constituyen en plataformas de micromecenazgo. Otro formato común es la preventa de productos o el otorgamiento de ‘recompensas’ (bienes, servicios, reconocimientos, etc.) para los donantes por parte de los emprendedores que están impulsando sus proyectos.

Para los emprendimientos, la capitalización a través de financiamiento colectivo es, a su vez, una oportunidad para publicitar el proyecto, generar comunidad e incluso testear el éxito potencial del bien o servicio que quieren lanzar al mercado. Estos réditos son tan importantes como la capitalización, si responde a una estrategia sinérgica.

En Argentina, a partir de la sanción de la Ley de Apoyo al Capital Emprendedor (Nro. 27.349), el financiamiento colectivo migrará a un formato más profesional, orientado a la venta de acciones y participación de los inversores en las nuevas empresas.

Pero este no sería un racconto de posibilidades de fondeo para emprendedores si no mencionáramos a las famosas 3F. Este concepto está relacionado con tres palabras inglesas: family (familia), friends (amigos) y fools (tontos), que identifican los tres colectivos de personas que –sea por proximidad afectiva a los emprendedores, sea por no medir los riesgos de financiar proyectos que aún no tienen validación del mercado– están dispuestos a invertir en el inicio del nuevo emprendimiento. Las ventajas del financiamiento proveniente de las 3F están ligadas a su rápido acceso, con bajos (o nulos) requisitos formales, y a bajas (o nulas) tasas de interés. El retorno esperado por amigos y familiares está centrado, principalmente, en valores no económicos: gratitud, fidelidad, satisfacción de haber contribuido a una buena causa, etc. Por supuesto que, para que esto resulte, el vínculo personal es una condición clave. Pero hay que tener en cuenta que no todo lo que brilla es oro. Los costos de esta opción de capitalización también están asociados a variables no económicas, tales como la redefinición de los vínculos familiares, mayor incidencia de la familia o amigos en el negocio, etc.

A las 3F se les suele agregar una cuarta, que nos remite al inicio de un apartado anterior: founders (fundadores), haciendo referencia al capital propio que los emprendedores aportan para poner en marcha la nueva empresa. Este aporte no necesariamente lo hacen antes del inicio de actividades. La reinversión de capital a costa de resignar ingresos también es una vía tradicional de fondeo, basada en el esfuerzo personal; en la ‘tasa de transpiración’ tal como la describía Shapero.

¿Qué o cuándo?

En términos de fondeo, a veces no es el qué, sino el cuándo. El maridaje entre tipo de financiamiento y tipo de emprendimiento no sólo depende del rubro sino también del estadio de desarrollo emprendedor en el que se produce el vínculo. Comparemos cómo se financian los emprendedores en cada etapa.

En un estudio regional, Kantis et al. (2004) hicieron un gran aporte comparando las fuentes de financiamiento que utilizaban emprendimientos dinámicos y no dinámicos en diversos países latinoamericanos. En dicha investigación demuestran empíricamente que las 3F tienen, porcentualmente, un liderazgo indiscutido.

Fuentes de financiamiento inicial de empresas, según grupo y país

Fuente: Kantis et al., 2004.

Por su parte, Kantis y Drucaroff (2011) comparan las fuentes de financiamiento que utilizan los emprendedores en las etapas de lanzamiento (puesta en marcha) y en los primeros años (desarrollo inicial). En la tabla pueden observarse la preponderancia de las estrategias de financiamiento a partir de las 4F (es decir, las 3F más aportes de los fundadores) y de las fuentes alternativas de acceso a recursos (o bootstrapping). En estas etapas, los emprendedores centran sus estrategias de acceso a recursos en la postergación del pago de sus propios salarios (o bien se pagan salarios por debajo del mercado), en la reinversión de utilidades, en la generación de ingresos a través de unidades de negocios alternativas a través de sobregiros de cuenta corriente o a través de la toma de créditos bancarios a corto plazo. Y –dependiendo del rubro y el potencial del emprendimiento– obtienen capital de riesgo.

Fuente: Kantis-Drucaroff, 2011.

A su vez, al comparar las dos etapas entre sí, si bien en ambas se mantiene una estructura de fondeo basada en capital propio y de aportes de las redes sociales primarias (familiares y amigos), en la fase de desarrollo inicial se reduce en más de veinte puntos en la disposición de ahorros personales, y en tres puntos la incidencia de los aportes de parientes y amigos. A su vez, se incrementan porcentualmente el financiamiento de proveedores (en casi catorce puntos), los créditos de bancos públicos (tres puntos), privados (quince puntos), y el sobregiro bancario (diez puntos).

Pero las etapas son muy diversas de acuerdo con el tipo de emprendimiento del que estemos hablando. La proyección de sus fundadores, las posibilidades de crecimiento de la nueva empresa en el marco de la industria y el dinamismo del mercado en el que se insertan marcarán cuán alto es el salto en el desarrollo escalable (que en el siguiente gráfico se ilustra con una línea ascendente de 45°):

Fuente: Presentación institucional de Jóvenes Emprendedores Rurales, 2015.

Según la imagen, la empresa apelará a bootstrapping y a recursos propios en la instancia de gestación, al aporte de inversores y fundadores para la puesta en marcha, y a capital de riesgo en las instancias de expansión –que se corresponden con la etapa de desarrollo inicial, es decir, con los primeros años de gestión de la compañía–. Pero está claro que esto no aplica al común de las empresas sino tan solo a las que tienen potencial dinámico y ambición de crecimiento. La mayoría de las empresas que se ponen en marcha permanecerán pequeñas durante toda su existencia y –dado que no todo es para todos– jamás accederán a capitalización de riesgo; será suficiente con aportes propios y –en todo caso– créditos bancarios convencionales para mantener a flote su modelo de negocios.

La industria del capital de riesgo, en su estrategia de captación de emprendimientos con alto potencial de crecimiento, especializó sus herramientas implementando tres rondas de inversión que se corresponden, a su vez, con los estadios de desarrollo emprendedor:

Capital Semilla/Incubación (Seed Capital/Incubator): financiamiento de iniciativas en el estadio de gestación o de puesta en marcha, con el objetivo de incubar el desarrollo de un producto o el lanzamiento de una nueva compañía.

Estadio temprano (early stage): capitalización de la puesta en marcha y gestión inicial de la compañía.

Expansión (expansion stage): orientado a la capitalización de compañías que han alcanzado un nivel de crecimiento sostenido y necesitan escalarlo.

Torres Carbonell señala:

La industria de capital de riesgo se especializa en invertir en estos estadios de una empresa naciente a cambio de una participación en el capital del emprendimiento y de la expectativa de obtener un altísimo rendimiento de su inversión, en el orden del 35/50% anual, si la elección de la compañía fue la acertada. (Torres Carbonell, 2012)

¿Cuántas nuevas empresas pueden prometer tasas de retorno de la inversión tan altas y a su vez expandir su escala de negocios? Sobran los dedos de la mano para seleccionarlas de entre miles de nuevas empresas. Por esta razón, el proceso de screening y selección de proyectos rentables es uno de las principales tareas de las aceleradoras y de los inversores profesionales.

El siguiente gráfico también entrecruza las estrategias de financiamiento con las diversas etapas del desarrollo emprendedor, indicando qué fuentes de financiamiento predominan en cada una de ellas. Es coincidente en términos generales con las propuestas de los demás autores que analizamos, indicando que en las etapas de exploración y previas a la puesta en marcha, los emprendimientos se financian principalmente a través de las 3F y de programas de fomento del desarrollo emprendedor; en las etapas de puesta en marcha, se financian a través inversores ángeles y capital semilla; en la fase de crecimiento, se financian a través de capital de estadio temprano; y en la madurez, se capitalizan a través de los bancos y de la venta de las primeras acciones en la bolsa de comercio en lo que se denomina initial public offering (u oferta pública inicial).

Fuente: Mason, 1998.

Sin embargo, el aporte conceptual de Mason (1998) al que hay que prestarle especial atención es la brecha que existe en términos de potencial de crecimiento entre los emprendimientos que se financian con fondos propios y los que se financian con fondos externos. Las empresas dinámicas son las que pueden saltar de la línea punteada a la línea ascendente, y el apalancamiento en capital externo resulta clave para impulsarlas.

Capitales en primera persona

A modo de reflexión en torno a los recursos anclados al emprendedor, les proponemos una metáfora deportiva: están los que disfrutan de jugar un partido los fines de semana con amigos y/o amigas. También están quienes, más exigentes, entrenan dos veces por semana y juegan el torneo local. Otros apuestan a profesionalizar su práctica deportiva, y se dedican a cultivarla a tiempo completo (lo que incluye una dieta específica y entrenamiento diario). Si fueran entrenadores, y suponiendo igual talento natural como punto de partida para los tres casos, ¿a quién elegirían para jugar un torneo en primera división? Y si fueran ustedes los que deciden qué partido jugar, ¿elegirían disfrutar de un partido relajado con amigos o el sacrificio de la dieta baja en calorías y el entrenamiento diario para jugar en primera?

De manera parecida funciona el mundo del capital emprendedor. Quien otorga capital financiero selecciona a los jugadores mejor entrenados. Quien quiere jugar en primera división tiene que hacer grandes sacrificios.

Por fortuna, el desarrollo regional necesita de todas las vocaciones. La mayoría de las empresas contribuye, en diversas escalas, a la generación de empleo, a la distribución de la riqueza, a la innovación de base local, y a la desconcentración del poder económico. Cada emprendedor debe decidir qué tipo de emprendimiento responde a su vocación. ¿Quiere generar empleo para sí mismo, para su entorno familiar cercano, para cincuenta familias de su localidad o para quinientas personas de distintos países? ¿Quiere comercializar sus productos en un punto de venta propio, a través de distribuidores mayoristas o en una plataforma global? ¿Quiere utilizar tecnología de uso corriente o desarrollar su propia tecnología? ¿Priorizará el beneficio económico o el impacto positivo social y ambiental? No existe ‘bueno’ y ‘malo’ en estas opciones; no hay una carga moral sobre el tipo de empresas a fundar, simplemente hay elecciones personales. Cada quien define su propia liga. Entender qué juego queremos jugar nos permitirá desarrollar mejores estrategias para obtener los resultados esperados.

Volviendo al financiamiento, ya vimos que la evidencia empírica es lapidaria. En estadios tempranos, el acceso a recursos por vías alternativas (o bootstrapping) y las redes sociales primarias resultan las vías más transitadas para impulsarse. Nos recuerdan al ‘pájaro en mano’ de Sarasvathy, y a los ‘recursos bajo control’ de Isenberg. Mejor no esperar mucho más de afuera. Depositar la responsabilidad de emprender en la aparición de capital externo es como sentarse a esperar la aparición del genio de la lámpara. Sólo sucede en los cuentos.

Locus de Control

Les mostramos una imagen deprimente. Más allá de los esfuerzos por optimizar y profesionalizar las herramientas financieras para emprendedores, el Global Entrepreneurship Monitor muestra una caída en picada del financiamiento disponible en Argentina en los últimos años.

Fuente: https://goo.gl/CsiDyz^[10]

Una persona con inquietud de emprender que se topa con este gráfico y tiene locus de control externo^[11] pensará: “ya evalué una oportunidad de negocio, pero en este país no se pueden crear empresas porque no hay suficiente financiamiento para emprendedores”. En cambio, una persona con inquietud de emprender que evalúa la situación adversa del financiamiento externo y tiene locus de control interno^[12], pensará: “a no perder el tiempo, tendré que ingeniármelas para conseguir dinero porque el capital externo no aparecerá”. Los del segundo grupo son, en general, quienes concretan su proyecto, mientras que los del primer grupo son los que se pasan año tras año culpando a las circunstancias por su falta de iniciativa.

Nadie dice que sea fácil. Por supuesto que los puntos de partida son muy diferentes para quienes no cuentan con personas con capital disponible entre sus conocidos y para quien tiene un ex suegro que, con un par de llamadas, consigue diez millones de dólares. Pero esto no es una excepción sino más bien una constante en el mundo emprendedor: las condiciones son subóptimas las más de las veces. Una frase que escuchamos hace años y repetimos en reuniones de emprendedores reza: “al desarrollo emprendedor hay que venir llorado”. Quien se queda llorando porque sus circunstancias no son como le gustaría que fueran pierde valioso e irrecuperable tiempo. Quien invierte ese tiempo en hacer puede obrar para revertir las circunstancias. Después de todo, las estadísticas de investigaciones realizadas en todo el mundo nos llevan siempre a las mismas conclusiones. Así lo ratifican Kantis y Drucaroff (2011) porcentuando el tipo de financiamiento utilizado por los emprendedores.

Fuentes de financiamiento utilizadas por los innovadores dinámicos para iniciar el negocio en América Latina	Porcentaje utilizado
Ahorros personales de los fundadores	81%
Clientes (adelantos)	24%
Proveedores (Crédito comercial)	21%
Parientes y amigos	18%
Compra de maquinaria usada	17%
Tarjeta de crédito de los fundadores	16%
Sobregiros en cuenta corriente	15%
Préstamos bancarios	12%
Inversores privados	9%
Retraso en el pago de impuestos	8%
Retraso en el pago de salarios	5%
Factoreo	4%
Retraso en servicios	3%
Fondos de capital de riesgo	3%
Préstamo de instituciones nacionales públicas	1%
Subsidios de instituciones nacionales públicas	1%
Préstamos de gobiernos locales	1%
Subsidios de gobiernos locales	1%

Fuente: Kantis y Drucaroff, 2011.

El despliegue de estrategias creativas para proveerse de los recursos necesarios incrementará, además, el capital humano, el capital social y el capital institucional del equipo emprendedor, dándole una experiencia de trabajo conjunto que fortalecerá sus lazos y conocimiento mutuo. No hay manual de emprendedores que pueda transmitir eso.

La capitalización de los emprendimientos en términos de aprendizajes y vínculos suele no ser valorada como corresponde, ni por los propios emprendedores ni por terceros. Es intangible, invisible, no cuantificable, y claramente no se puede presentar como garantía en un banco. Y sin embargo será un factor decisivo para incrementar las posibilidades de éxito de la nueva empresa.

Tan simple como conocer personas

Para dimensionar la importancia del capital social, humano e institucional en el ámbito cotidiano, les proponemos hacer el siguiente ejercicio. En una primera columna listen una serie de bienes, servicios, oportunidades laborales, conocimientos o información estratégica a la que hayan accedido a lo largo de sus vidas. Agreguen una columna contigua e identifiquen mediante qué tipo de capital lograron el acceso. Se sorprenderán al encontrar que a la mayoría accedieron por vías que no incluyeron dinero. Aprendieron a hacer tal o cual cosa porque se los enseñó un amigo. Desarrollaron una habilidad ‘X’ viendo tutoriales en internet y dedicando horas y horas de práctica. Consiguieron un trabajo por recomendación de un conocido. Un ser querido les regaló tal o cual bien. Y aprendieron a ser y a hacer ‘X’ yendo al club, a la escuela o a la universidad.

Así como nos preguntamos si tenemos el dinero suficiente para iniciar el negocio, es clave preguntarnos si conocemos a quienes es necesario conocer para llevarlo a buen destino. Los contactos personales son tan importantes en el ámbito del emprendimiento como lo son en los demás órdenes de la vida. Así como detectamos tempranamente que nos falta capital financiero para impulsar nuestra iniciativa y diseñamos estrategias para salir a buscarlo, tenemos que prestar atención a nuestra falta de contactos y trazar una política activa para incrementarlos.

De hecho, así conceptualizan Kantis y Drucaroff (2011) el incremento del capital social en las diversas etapas del desarrollo emprendedor, distinguiendo las redes sociales primarias de las empresariales y estratégicas.

Fuente: Kantis y Drucaroff, 2011.

Tu abuela siempre estará orgullosa de tus logros, hagas lo que hagas. Tus amigos te dirán que les encanta tu producto. Tus padres podrán financiar tus prototipos. Pero nada de eso es suficiente para impulsar un buen negocio. El mercado es cruel. O impersonal, que es lo mismo. Para la etapa de gestación, los vínculos sociales cercanos pueden ser una primera palanca, pero para mover el mundo hay que conseguir un punto de apoyo más distante. Vincularse con actores sociales e institucionales del ámbito empresarial es clave para dar un salto. Claramente, no todos provenimos de esos círculos sociales, por lo que parece que están reservados para quienes desde la cuna los habitaron. Si un niño nace en una familia de músicos, tendrá muchas ventajas para acceder a valores culturales y sociales que lo acerquen a ese mundo. Pero nada impide que quien no tiene músicos en su familia aprenda a tocar virtuosamente el piano o la guitarra. La misma regla aplica al emprendimiento.

En parte, las limitaciones para incrementar el capital social empresarial son autoimpuestas y basadas en un falso imaginario. Como si la única vía para participar del mundo de los negocios fuera comprarse un traje acartonado y asistir a aburridas reuniones de la cámara industrial o de la cámara de comercio, en las que el promedio de edad supera los 60 años.

El mundo emprendedor es mucho más diverso. Participan de él hacedores de todos los rubros, todas las edades, géneros y estilos. Cada quien, según sus inclinaciones, integra distintos espacios en los que consigue información, conocimientos, vínculos y recursos materiales. Si quieren conocerlos, frecuenten sus lugares. Participen de los eventos para emprendedores organizados por organismos públicos o privados. Acérquense a la incubadora de empresas de la región, al programa de emprendedorismo de la universidad, al Club de Emprendedores, etc. Descubrirán que hay gente como ustedes con la que intercambiar, discutir ideas, establecer redes de trabajo y enriquecerse mutuamente.

La tesis de los ‘seis grados de separación’ postula que siempre hay un conocido de un conocido que, a su vez, conoce a quien puede aportar el valor que estás necesitando para impulsar tu emprendimiento. Pero la regla de oro es tener en cuenta que los principios básicos del capital social son la confianza, la solidaridad y la reciprocidad. Saber ofrecer es tan importante como saber pedir.

Cuando un familiar presta dinero a otro familiar que lo necesita sin mediar una tasa de interés, cuando un amigo comparte información de valor con su círculo cercano, cuando una persona recomienda para un trabajo a otra persona que merece su confianza o simplemente cuando alguien en la calle te indica cómo llegar al lugar que estabas buscando, la retribución esperada no es monetaria. Una sonrisa, un ‘gracias’ o la satisfacción de haber sido útil suelen ser suficientes en muchos casos. En una perspectiva más transaccional, en la vertiente de aplicaciones económicas del capital social, algunas acciones intencionadas centradas en vínculos se cimentan sobre la estructura de “deudas de favores” con una lógica de “hoy por ti, mañana por mí”. En muchas culturas, la familia o la comunidad ayuda a una persona a construir su casa o arar su campo con el compromiso de que ella hará lo propio cuando otro miembro de la familia o de la comunidad así lo requiera. En el emprendimiento, también hay comunidad y múltiples ocasiones para retribuir favores.

De hecho, el desarrollo endógeno de muchas regiones fue estudiado desde la perspectiva del capital social. Los conglomerados productivos (o clusters) integrados por empresas del mismo rubro o de diversos eslabones de una cadena de valor son claros ejemplos de interacciones sinérgicas entre diversos actores sociales que generan confianza y consolidan organizaciones de beneficio mutuo. En el próximo capítulo analizaremos la propuesta de Brian Feld (2012) sobre las comunidades startup como un factor clave para ganar competitividad.

‘Coopetición’ es un neologismo que ilustra el doble proceso de empresas competidoras que a su vez pueden cooperar entre sí para obtener mayores réditos conjuntos (Brandenburger y Nalebuff, 1996). Por supuesto, hay emprendedores y emprendedores, e industrias e industrias. En algunos rubros en los que el mercado es más grande de lo que puede abastecer cada empresa individualmente, los lazos cooperativos fluyen con mayor facilidad. Es común entre los cerveceros artesanales prestarse equipos e insumos, y compartir tips, proveedores y recetas. En las industrias que se insertan en mercados ultra competitivos es probable que los conocimientos e información clave no circulen entre los actores con tanto dispendio, pero los intereses comunes encontrarán su cauce en representaciones sectoriales y defensa de intereses comunes. Como en muchos otros ámbitos, el capital social emprendedor se incrementa regado por café, vino, cerveza, cocktails o mates. Es cuestión de saber dónde, cómo y con quién tomarlos.

Siempre hay que tener en cuenta que el capital social no es estático sino todo lo contrario: se redefine permanentemente. Pensemos en cuántos vínculos perdimos en nuestra vida y cuántos vínculos desarrollamos recientemente. A los fines de un negocio, muchas de los vínculos más pertinentes son tal vez personas que no conocemos aún, y tenemos que establecer una estrategia para desarrollarlos. A pesar de que esto aparenta ser una tarea compleja, deberíamos pensarlo de manera opuesta: sólo se trata de conocer personas y establecer con ellas un vínculo de confianza de algún tipo.

Si proyectan escalar sus emprendimientos, es clave tener en cuenta que el incremento del capital social requiere una estrategia tan nítida como la que seguramente se plantearon para conseguir capital financiero. Presentarse a concursos de proyectos y a certámenes de promoción del desarrollo emprendedor también aporta capital simbólico y buena reputación al proyecto y al equipo emprendedor. ‘Construye y vendrán’ (build it and they’ll come) es una conocida frase en el ámbito de los negocios, porque expresa una filosofía que da muy malos resultados en la mayoría de los emprendimientos. Pero ‘hazte notorio y ellos te llamarán’ es una variante que sí funciona con efectividad.

Ebers

Facundo Noya tiene 24 años. Es entrerriano, pero habla con un dejo de tonada cordobesa. Eso es porque en 2011 se mudó a La Docta para estudiar Ingeniería Biomédica en la Universidad Nacional de Córdoba (UNC) y terminó adoptando el acento. En su carrera aprendió a analizar las estadísticas globales de incidencia y prevalencia de diversas patologías. Entre esos datos sabía que la diabetes –como verdadera epidemia dentro de las enfermedades crónicas no transmisibles del siglo XXI– tiene el triste récord de provocar una amputación cada 30 segundos en el mundo. Pero fue la vez que acompañaba a su padre en el hospital cuando se topó de cerca con el problema: la paciente de la cama de al lado estaba a punto de ser operada y perder su pie debido a la propagación de una infección originada en una pequeña lastimadura. En esa afección que se conoce como ‘pie diabético’, la hiperglucemia produce falta de sensibilidad en las extremidades y dificulta la cicatrización de las heridas.

Conmovido por esta vivencia, Facundo y un compañero de estudios adoptaron esta problemática y se propusieron buscar una solución como proyecto integrador de la carrera. Crearon Ebers, un dispositivo tecnológico que facilita la prevención a partir de la detección temprana de anomalías para evitar la formación de úlceras en los pies de personas diabéticas. Consiste en una plantilla adaptable a cualquier tipo de calzado, que tiene sensores de presión, temperatura y humedad para monitorear de forma continua el estado del pie, transmitir los datos vía bluetooth, y almacenarlos en la nube para que el médico pueda consultarlos cuando lo requiera, en una interfaz visual tan simple de utilizar como la de cualquier otra plataforma. Cuando es necesario, la aplicación del paciente prende una alarma permitiendo el chequeo inmediato y la prescripción de un tratamiento adecuado (y a tiempo) para evitar consecuencias irreversibles.

Al desarrollar Ebers en el marco de la Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales de la UNC, fueron asesorados por múltiples especialistas; desde médicos hasta diseñadores. Una vez que el prototipo dio muestras de viabilidad, cumplieron con los requisitos de aprobación para recibirse de Ingenieros. Todo podría haber terminado ahí, en el callejón sin salida en el que mueren los proyectos que no tienen ambición comercial, siendo solo una muestra de “aquello que podría ser” y que muchas veces terminan desarrollando empresas de otro país. Pero Facundo estaba picado por la iniciativa emprendedora. Tras recibirse de Ingeniero comenzó un Máster en gestión de empresas y era consciente de la enorme distancia que hay entre un prototipo y un producto apto para ser lanzado al mercado. Fue en ese contexto en el que se enteró del certamen EmprendéConCiencia que impulsaban el Ministerio de Producción de la Nación, junto a SociaLab y a la Fundación INVAP, con el objetivo de fortalecer iniciativas que solucionaran problemáticas sociales y/o ambientales a través de la tecnología. En junio de 2017 postularon Ebers en el concurso y, junto a otros 14 proyectos, accedieron a un proceso intensivo de asesoramiento técnico, de agosto a diciembre, con 15 días de ‘inmersión’ en la ciudad de Bariloche. El acompañamiento de EmprendéConCiencia fue enriquecedor en sí mismo, en tanto involucraba a profesionales del INVAP y del Centro Atómico Bariloche, a especialistas en desarrollo emprendedor y a referentes vinculados a la empresarialidad de triple impacto. Sin dudas, la apuesta principal del certamen estaba centrada en el fortalecimiento del capital humano emprendedor de los participantes. Pero Ebers tenía las condiciones para apalancarse en las otras vertientes de capital que fluyeron en la iniciativa. Las inyecciones de capital social y de capital institucional resultaron adrenalínicas. En palabras de Noya: “EmprendéConCiencia fue un antes y un después para Ebers. Fue el detonante. Antes teníamos un proyecto, pero no un emprendimiento. Teníamos un prototipo, pero nos faltaba todo el resto de los capitales: financiero, social, institucional. Sólo estábamos vinculados con la Universidad. Después de EmprendéConCiencia empezó una cascada de eventos y contactos”.

Es que el capital social e institucional se fusionó en un torrente de vínculos que aún sigue drenando. A través de otro concurso el proyecto se contactó con la Fundación Argentina de Nanotecnológica (FAN), donde logró incubarse formalmente. En el cierre de EmprendéConCiencia participó el Secretario PyME de Argentina, quien posteriormente convocó a Facundo a una reunión con el Presidente de la Nación en la residencia de Olivos, lo que lo llevó a ganar notoriedad en los medios de comunicación. “Ahí te das cuenta del valor de conocer gente. Uno conoce a otro, te van recomendando, y empieza a encaminarse solo”, comenta el emprendedor, mientras enfatiza: “Es una bola de nieve. Cada vez vienen más cosas y te llaman de todos lados”.

Una vez que el proyecto gana notoriedad, “las cosas empiezan a llegar solas. Salió la noticia en diversos medios nacionales y hoy me escriben diez personas por día para preguntarme por las plantillas. Nos contactan médicos, interesados, personas que quieren ser representantes. Ayer nos contactaron desde República Dominicana y desde una Clínica en Suiza para iniciar un protocolo de investigación en ese país. Todo eso llegó sin buscarlo”, afirma Noya con el mismo entusiasmo del primer día.

En términos de acceso a financiamiento y notoriedad, ganar convocatorias incrementa el capital simbólico y económico de los emprendimientos, y también suele tener una dinámica expansiva. A través de uno de los emprendedores que conoció en EmprendéConCiencia, Facundo se enteró de la convocatoria del concurso Masterpiece, organizado por la empresa Livingtalent, en Dubai. Postularon sus iniciativas y viajaron a Emiratos Árabes, donde Ebers fue premiado con U$S 10.000 en la categoría Innovación. Y como no hay dos sin tres, antes de finalizar 2017, postularon y ganaron $200.000 en el concurso Potencia Sueños de la ciudad de Buenos Aires.

Pero atendiendo a que el capital financiero es nada sin la viabilidad técnica y la aceptación del mercado, el equipo de Ebers trabajó activamente en el testeo de los prototipos funcionales que actualmente se van a comenzar a probar en los Hospitales Rawson y Misericordia, de Córdoba, y en el Hospital Italiano y en la Clínica Santa Catalina, de Buenos Aires, bajo la supervisión del equipo de la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT) para poder aprobar las plantillas siguiendo los protocolos que los productos médicos demandan.

Todo esto, mientras optimizan los sensores con la Fundación Argentina de Nanotecnología (FAN), buscan la mejor manera de embeber la batería en la plantilla, mejoran el software junto a la Incubadora Drimcom de Córdoba y postulan su iniciativa para acelerarla en la Singularity University de Estados Unidos. Ah, y, por si fuera poco, en abril de 2018 les queda tiempo para representar a Argentina en los Global Student Entrepreneur Awards, en Canadá.

A modo de reflexión final, el emprendedor hace una advertencia. El capital social que se desarrolla cuando las iniciativas ganan notoriedad abre puertas. Pero no todas conducen a caminos procedentes, y hay que saber distinguir en cuáles entrar y en cuáles no: “En la vorágine de los acontecimientos es súper importante apoyarse en los nuevos vínculos que se ganan, pero en los vínculos reales, en las personas que te escuchan cuando tenés problemas y te aconsejan. De lo contrario, tantos contactos te pueden hacer marear, y perder el rumbo hacia donde hay que ir. El riesgo es terminar destinando tiempo a cosas que no suman, generan ruido o simplemente que no se pueden capitalizar después”.

La lista del almacenero

Recordemos que hay que desempañar los cristales de nuestros anteojos mentales y destrabar la visión sobre los recursos. Pensarlos como activos, pero no como anclas. Para desarrollar la habilidad de pensar como bootstrapper^[13], hay que vencer un pensamiento reflejo, instintivo, haciendo un esfuerzo consciente para concentrarnos en alternativas que aceleren nuestro camino emprendedor.

Un ejercicio interesante para esto es desagregar los recursos que hacen falta para poner en marcha o escalar un emprendimiento. Basta con escribir una lista en una libreta, como marca la tradición de todo buen almacenero. Si quieren, también dejen una columna para el precio y prueben de sumar los valores. En general el resultado de la suma será siempre un número astronómico e inconseguible por vías formales. El préstamo sin garantías, a tasa fija y por el monto total de lo que necesitan difícilmente los esté esperando. Por eso, el primer paso es depurar la lista.

A todos nos gustaría tener una Ferrari para ir a hacer las compras, pero a veces basta con una bicicleta con canasto para cargar lo que necesitamos. Traten de separar lo prescindible de lo imprescindible. Tachen todo aquello que sería lindo tener, pero cuya falta no obstaculizará dar los próximos pasos.

Una vez que se queden con el puñado de recursos (bienes o servicios) que son fundamentales para avanzar, piensen maneras alternativas de conseguirlos. Por ‘alternativas’ queremos decir sin pagar con dinero contante y sonante. Mejor aún si directamente no se pagan. Vale pedir prestado, hacer un canje, reparar, recuperar recursos ociosos, alquilar, aunque también acceder a un leasing, comprar usado o comprar en cuotas. Es sólo un juego, así que anímense a sugerir dos o tres vías de acceso alternativas para cada recurso.

Aquello que nadie usa puede transformarse en un bien reutilizado y ahorrarnos dinero para la puesta en marcha. A modo de ejemplo, muchos bares de Palermo (Ciudad de Buenos Aires) recuperaron la vajilla de la abuela y la llamaron vintage. Tercerizar un proceso en vez de comprarse la máquina puede reducir los plazos de puesta en marcha o lanzamiento del producto. Contratar un servicio antes que incorporar un empleado puede resultar más eficiente cuando aún no se cuenta con los ingresos corrientes para sostener su costo fijo. Generar un ingreso puente a partir de la prestación de un servicio provisorio para capitalizar el proyecto puede ayudar a nivelar la balanza inicial de ingresos y egresos. Comprar insumos en conjunto con otros emprendedores del mismo rubro puede abaratar costos de abastecimiento. Conseguir plazos de pago con proveedores o anticipos de pago de clientes puede acortar el flujo de fondos. ¿Qué otras alternativas se les ocurren? Dedicando tiempo a pensarlas se entrena el músculo del bootstrapping.

Por supuesto que estas estrategias no son válidas en todos los casos. Siempre depende de la liga en la que quieras jugar. En algunas industrias con mercados muy dinámicos y de rápido crecimiento, la capitalización en términos financieros resulta clave, y la única alternativa posible es salir a conseguir dinero. Los emprendimientos con mayor potencial suelen ser grandes consumidores de capital en etapas iniciales. El financiamiento es el combustible que los impulsa. En la jerga de las startups, se utiliza el concepto de burnrate (tasa de combustión) para referirse a la velocidad con la que una nueva compañía gasta dinero por encima de sus ingresos^[14]. Quedarse sin capital en momentos críticos puede atentar contra su desarrollo y, en industrias muy competitivas, tales como los mercados digitales, puede significar que un competidor gane la posta y deje a la empresa fuera del mercado. Si este es tu caso, omití la lista del almacenero. Si no lo es, dedicale un rato al ejercicio. El pensamiento lateral en torno a los recursos siempre alimenta una manera distinta de ver las cosas, con mayor pragmatismo y menos excusas. Buscar el camino más corto, ir por las cosas y nunca dejar de avanzar suelen ser recetas infalibles.

Medios y fines

El carro y el caballo tienen que estar cada uno en su lugar. Fijar el norte y trazar una trayectoria (permeable a vaivenes y pívots) resulta siempre una buena estrategia para no confundir los medios con los fines. Hay que establecerlo claramente: el objetivo es emprender. Testear el producto en el mercado. Conseguir clientes. Atar todas las variables para que el modelo de negocios sea sustentable. Empezar a facturar o incrementar la facturación. Cumplir un propósito. Los recursos son simplemente un medio para lograr todo esto.

Muchas veces, los medios vinculados a recursos se hacen pasar por fines, de manera tan plausible que terminamos trabajando para ellos, en vez de ellos para nosotros. Para testear el producto tenés que construir un prototipo. Para construir el prototipo necesitás dinero. Para conseguir dinero tenés que ir a una incubadora o ventanilla de financiamiento. Para que tomen tu proyecto tenés que filmar un video y redactar un plan de negocios. Para redactar un buen plan de negocios tenés que ir a una capacitación en la universidad o en el Club de Emprendedores. Y de repente te encontrarás tres meses después redactando la página número cincuenta de un plan de negocios para conseguir dinero, para construir el prototipo, para testear el producto. Sin dudas todas estas acciones aportan valor en sí mismas y reportan una utilidad que trasciende la necesidad directa, pero al no concentrarte en el objetivo perdiste de vista otras formas de testear el producto y ganar varios meses en el aprendizaje a partir del mercado. Tal vez no hacía falta un prototipo sino un boceto a mano alzada para testear el concepto. Tal vez bastaba con una publicación en las redes sociales para chequear las métricas de interacción. Tal vez era suficiente con entrevistar a algunos referentes clave vinculados al rubro, o aplicar alguna otra estrategia de interacción con el mercado.

La inercia usualmente nos lleva a encerrarnos en el taller. A pensar que nos falta algo antes de salir a hacer o salir a mostrar. Y en el camino muchos medios son buenas excusas y las anteponemos como si fueran fines. Un nuevo esfuerzo consciente debe precavernos de esta tendencia y prendernos una alarma con la cara de Steve Blank y su famoso ‘salí del edificio’ (get out of the building) como ideal regulativo.

El equipo como capital

Los emprendedores que gestionan eficientemente los diversos capitales requeridos para impulsar su proyecto definen el mix adecuado y salen a conseguirlo. Identifican qué vías de acceso a recursos son apropiadas para el tipo de proyecto y en cuáles resultaría elegible en función del estadio de desarrollo en el que se encuentra, descartando las demás para no perder tiempo y energía infructuosamente. Participan de ferias temáticas y eventos especializados a fin de vincularse con los actores clave de la industria y del ecosistema emprendedor. También participan de las convocatorias, concursos y postulaciones que puedan potenciar su empresa. Y asumen que emprender es un espacio de aprendizaje por lo que deben incrementar sus conocimientos y habilidades, a través procesos de capacitación formal e informal.

Resulta fundamental tener en cuenta que sobre el mismo proyecto confluirán distintas miradas y hay que interactuar con ellas. El punto de vista del emprendedor está cargado de emociones. El emprendimiento es su creación, y proyecta en él sueños y expectativas. Muy probablemente esté enamorado de su producto y, cuando hay amor, aunque las críticas sean constructivas, duelen. El inversionista, en cambio, tiene una mirada desapasionada. Evalúa la iniciativa entre otros cientos de alternativas, y examina los datos y supuestos con detalle y atención. Si está dentro de sus verticales de inversión, tiene información del mercado en tiempo real. Si considera financiar, analiza las estrategias de entrada y de salida, la velocidad y la rentabilidad. La mirada del acompañamiento institucional (sean organismos estatales, incubadoras u ONG), por su parte, está centrada en los impactos potenciales de la nueva empresa y su alineamiento con los objetivos que la organización persigue (por ejemplo, la innovación, la inclusión social, la generación de empleo, entre otros). Muchas veces cuentan con dinero y otros tipos de apoyo directo, pero en general los procesos burocráticos y los tiempos de asignación son lentos.

Un factor común a todas las miradas externas sobre el proyecto es la importancia central del equipo emprendedor. Su capital humano, su capital social y sus valores serán un factor competitivo que tendrá un peso específico en sí mismo.

Así lo ilustran Jacobsohn y Cochello (2004) en su estudio sobre inversores ángeles en Argentina. En el top five de los criterios que son tenidos en cuenta para decidir la inversión, los tres más valorados se centran en estos componentes blandos.

Fuente: Jacobsohn y Cochello, 2004.

En un punto, la solvencia del equipo emprendedor se transforma en un filtro pasa/no pasa para el éxito del proyecto. Como ya destacamos, no es el único factor de éxito, pero sí una condición central para alcanzarlo.

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