El impacto de la transición de la managed economy a la entrepreneurial economy se expresó en múltiples ámbitos. Resultó un fenómeno a explicar. En el ámbito académico se generó y se publicó conocimiento para dar cuenta del cambio de escenario. En el ámbito cultural, la épica del emprendedor comenzó a permear en el cine, en libros y revistas, y a cobrar protagonismo en los medios de comunicación. Es que ya no eran las grandes empresas –que dominaron la escena en la posguerra– las que explicaban la innovación, el empleo, el desarrollo y la generación de riqueza, en tanto un nuevo jugador, atomizado, distribuido, cobraba protagonismo en la obra: eran las pequeñas y medianas empresas y las nuevas compañías innovadoras las que traían consigo los vientos de cambio.

Si bien diversos autores^[1] buscaron evidencia empírica para estudiar la relación entre la creación de empresas y el crecimiento económico –y en algunas economías nacionales de la posguerra se encuentra una explicación del crecimiento basado en empresarialidad–, la relación dista mucho de la causalidad directa. Como sabemos, el desarrollo emprendedor influye en y es influido por el desempeño global de la economía.

Más allá de este hecho, existe consenso general en que la fundación de nuevas empresas contribuye de forma directa en el desarrollo local a través de la generación de empleo, la diversificación y modernización del tejido económico, la canalización de las energías creativas de la sociedad, la consolidación de las estructuras productivas y cadenas de valor regionales, la introducción de innovaciones y el desarrollo de capacidades endógenas y saber hacer (know how) local. Por otro lado, entre las externalidades positivas del emprendedorismo se verifica una contribución a la distribución de la riqueza. Los gobiernos no tardaron en interpretar el fenómeno y en entender que tenían que jugar un rol promotor en esa dinámica. Así, en primera instancia los Estados nacionales y subnacionales se concentraron en el desarrollo de políticas PyME en la década de 1990, y en el desarrollo emprendedor a inicios de los 2000. Por supuesto, la tecnología que utilizaron para promoverlo era tecnología empresarial.

En esos años, la literatura de formación empresarial para gerentes de grandes compañías se adecuó para las PyME, tratando de incorporar las recetas de las áreas estratégicas de las grandes compañías a empresas con estructuras más pequeñas y con menor grado de especialización. De repente, el dueño de una PyME era el gerente de marketing, de finanzas, de producción, de recursos humanos y había que entrenarlo para conducir su barco. Poco después, en la medida en que se asumió que el emprendedor era el agente creador de nuevas empresas, se adecuó la misma tecnología y se utilizó un instrumento infalible para estructurar nuevos proyectos: el plan de negocios. Con esta herramienta, se podía reducir la incertidumbre en la medida en que se podía analizar el mercado en el que se comercializarían los nuevos bienes y servicios, estimar los costos, cotejarlos con los márgenes y hacer proyecciones financieras para dimensionar la tasa interna que tendría de retorno del negocio. Todo esto era un paso crucial para obtener el recurso clave que destrababa el potencial del proyecto: dinero para la puesta en marcha.

Si funcionaba para hacer crecer las PyME, funcionaría también para los emprendedores. La receta era simple: si tienen un buen plan de negocios más algunas garantías, reduciendo tasas e impuestos y facilitando el capital inicial se contribuiría a la puesta en marcha de nuevas empresas. Inexplicablemente, la fórmula fallaba sistemáticamente, y las promesas de ‘revoluciones productivas’ terminaban en nuevos empresarios fundidos y endeudados. Una cosa es inyectar fondos y estímulos promocionales en una organización que cuenta con un mercado y un modelo de negocios validado, y es otra muy distinta cuando se trata de iniciativas que parten de cero. Las políticas públicas tardaron más de una década en aprender las diferencias entre un emprendedor y un empresario PyME, y en entender que el plan de negocios no es una receta mágica para mitigar el riesgo.

Sin embargo, existe un consenso generalizado en que el Estado debe tener un rol proactivo en la promoción del desarrollo empresarial. Desde su enfoque ecléctico, Verheul et al. (2001) proponen que el gobierno es un actor clave para achicar la brecha entre la tasa efectiva de empresarialidad y la tasa óptima de empresarialidad.

Fuente: Verheul et al., 2001.

El desafío, entonces, estuvo centrado en el doble proceso de entender las complementariedades y diferencias entre la promoción de las PyME y la promoción de los emprendimientos. La mejora y adecuación de las políticas públicas se centró en esta comprensión. Federico (2006) conceptualizó las principales diferencias entre ambos tipos de políticas públicas:

	Políticas de apoyo a PyME	Políticas de desarrollo emprendedor
Foco	Empresas	Individuos
Destinatarios	Empresas existentes (y maduras)	Personas que quieren crear una nueva empresa (o recién la iniciaron)
Objetivo	Apoyar a las empresas para que crezcan y sean más competitivas	Impulsar a mayor cantidad de gente a crear su propia empresa
Enfoque	Picking the winners	Toda la población y segmentos particulares dentro de ella (mujeres, jóvenes)
Medios	Mayor uso de incentivos financieros (subsidios, créditos)	Mayor utilización de incentivos no monetarios
Propósito	“Crear un ambiente propicio para los negocios”	“Crear una cultura emprendedora en la sociedad”

Fuente: Elaborado por Federico, 2006, en base a Lundström y Stevenson, 2002.

Sin embargo, la complejidad de las políticas públicas y de las propuestas de diversas ONG comprometidas con el desarrollo emprendedor se manifestó en la amplitud y en la diversidad: ¿en qué momento comienza y en qué deben enfocarse prioritariamente las iniciativas para promover el desarrollo emprendedor?

Como señalábamos en apartados anteriores, para impulsar el desarrollo emprendedor es necesario estimular diversos tipos de capitales, algunos de los cuales comienzan a consolidarse desde edades tempranas, por lo que la promoción de una sociedad emprendedora requiere un enfoque estratégico integral y extendido en el tiempo, adecuado a los requerimientos de cada fase del desarrollo emprendedor.

Como explicitamos anteriormente, Kantis (2008) enumera cuatro capitales requeridos para el desarrollo emprendedor: capital humano, capital social, capital financiero y capital institucional. Los programas de desarrollo emprendedor deben incorporar esta visión integral en relación a los capitales a incrementar, pero ningún programa o institución tiene la capacidad de hacerlo por sí solo. En la siguiente imagen (fundada en el enfoque de intervención estatal para la corrección de las fallas del mercado) se entrecruzan las etapas del proceso emprendedor con los capitales que cobran mayor incidencia en cada fase.

Fuente: Kantis, 2008.

Analizando los requerimientos específicos de cada fase del desarrollo emprendedor, Kantis et al. (2012, 2017) clasificaron las políticas públicas en función de su finalidad y de la etapa en el ciclo de vida de las empresas en la que se enfocan. Así, consideran de:

Tipo I a las iniciativas que buscan ensanchar la base de emprendedores, incidiendo sobre los diversos aspectos que conforman el capital humano (cultura, educación, condiciones sociales). Los programas de formación de emprendedores en la educación formal e informal, el estímulo de la cultura emprendedora a través de actividades y eventos, y mantener el tema en la agenda pública y en los medios de comunicación masiva pueden considerarse políticas de este tipo.

Tipo II a las que buscan ampliar el campo de oportunidades. Aplican en este tipo el acompañamiento para consolidar proyectos, los concursos, desafíos de innovación, la vinculación de emprendedores con necesidades y oportunidades en diversos mercados, etc.

Tipo III a las que buscan facilitar la puesta en marcha de empresas. Las incubadoras de empresas y aceleradoras de negocios se focalizan mayormente en este segmento.

Tipo IV a las que apuntan a la consolidación y crecimiento empresarial. En este campo entran los programas orientados a PyME y las acciones de organizaciones especializadas tales como Inicia^[2], Endeavor^[3], ASEA^[4], EMPREAR^[5], entre otras.

Tipo V a las que se concentran en la innovación empresarial. Encajan en este tipo diversas acciones vinculadas a centros de investigación y desarrollo y las iniciativas del COFECYT^[6].

Tipo VI a las que buscan fortalecer las capacidades institucionales del ecosistema emprendedor. Programas tales como Ciudades para Emprender^[7] y Clubes de Emprendedores^[8] del Ministerio de Producción, o el Programa de Ciudades de CIPPEC^[9], califican en este tipo.

Sumando una visión ecosistémica, centrada en la diversidad de capitales a fortalecer, y en las diversas fases y niveles en los que es necesario incidir para promover la empresarialidad, podemos rápidamente concluir que la interinstitucionalidad es un prerrequisito para generar condiciones sistémicas fértiles: ninguna institución ni programa, por amplios que sean sus recursos y objetivos, puede incidir positivamente en todos los factores que intervienen en el proceso emprendedor. Por esta razón, más importante que “la” institución o “el” programa es la red de actores sociales, empresariales e institucionales que constituyen el entramado que da soporte a la actividad emprendedora en un entorno determinado. Una de las mayores virtudes de cada institución y/o programa es conocer sus propios límites y tener una agenda de vínculos estratégicos que le permita contactar a los emprendedores, según sus necesidades, con otras instituciones, programas, empresas, inversores, etc.

Desde el punto de vista de los emprendedores, la filiación con programas e instituciones adquiere una connotación pragmática. Dado que normalmente inician su tarea con déficit de capitales, en la puesta en marcha de su empresa se convierten en especialistas “cazarrecursos”; cuando se vinculan con un programa y/o institución, lo hacen en función de la expectativa de proveerse de un bien o un servicio que consideran que estos pueden brindarle. Su vinculación suele ser transaccional y se mantiene en la medida en que se cumplen sus expectativas. La frontera entre instituciones y programas es, desde la perspectiva del emprendedor, absolutamente artificial. La integración del sector público con el sector privado y con el tercer sector es una necesidad primaria a la hora de construir redes de apoyo eficientes para promover la empresarialidad.

Esto significa un desafío para cualquier espacio de promoción de emprendedores en la medida en que, además de ser altamente eficiente en su acompañamiento directo, debe ser un buen gestor del ecosistema emprendedor de su región, generando vasos comunicantes entre los emprendedores y los demás actores del entorno, poniendo en valor las capacidades personales e institucionales y estableciendo estrategias de captación, retención e impulsión de empresas con potencial. Tanto los emprendedores como los gestores del desarrollo emprendedor deben ubicarse en el centro (simbólico) del ecosistema emprendedor y lograr que las variables de entorno sobre las que se puede incidir jueguen a favor de la empresa.

Un aspecto a tener en cuenta a la hora de pensar las iniciativas de acompañamiento institucional de emprendedores es que los logros deben estar alineados a la motivación de los emprendedores. El fomento de la cultura emprendedora fue incidiendo positivamente en Argentina, según lo mensura el Global Entrepreneurship Monitor con su ‘Índice Motivacional’^[10]:

Fuente: https://goo.gl/RDnRDP (consultado el 14/7/2018).

Pero las perspectivas de los emprendedores y de los gestores del desarrollo emprendedor son también antagónicas en este punto. Thurik et al. (2008) ofrecen una interesante visión al respecto:

Los objetivos de las políticas generalmente no se corresponden con los motivos de los emprendedores. Casi nadie comienza un negocio para lograr innovación, creación de empleo o crecimiento económico a nivel nacional. En cambio, las personas desean beneficios personales, o autonomía, entre otros, o simplemente se ven obligados a emprender porque no tienen otras opciones (Shane et al., 2003; Locke y Baum, 2007). Aun así, el tipo de motivación empresarial individual puede determinar los objetivos y las aspiraciones de la empresa, lo que a su vez puede determinar los resultados macroeconómicos. En cualquier caso, es vital para los responsables de las políticas saber qué factores dentro de su esfera de influencia se correlacionan con la motivación empresarial individual y cómo las motivaciones empresariales se relacionan con las aspiraciones.

Aplicando los conceptos que aplican al diseño de modelos de negocio, los programas e instituciones tienen que tener una propuesta de valor potente para los emprendedores, diseñar, e implementar sus servicios a partir del usuario.

Malas prácticas

Por la amplitud del fenómeno emprendedor y la diversidad de rubros y necesidades de los emprendedores, la mayoría de las instituciones o programas establecen un objetivo institucional (amplio o restringido) y se enfocan en un público destino. Desde la perspectiva de los programas o instituciones, y asumiendo que las necesidades de los emprendedores son ilimitadas mientras que los recursos para abastecerlas son siempre limitados, es de alguna manera inevitable que los programas definan una frontera para concentrar sus acciones y establezcan un foco institucional a fin de reducir la complejidad del proceso emprendedor a un recorte específico sobre el que trabajarán, descartando otros aspectos que quedarán por fuera del foco del programa o institución. El resultado de este recorte resulta una primera fragmentación o reducción del fenómeno emprendedor. Algunas instituciones o programas se focalizarán en el fomento de la cultura emprendedora en un segmento motivacional, otras en el desarrollo de capacidades y formación de emprendedores, en el acompañamiento para definir el plan, modelo de negocios o formulación del proyecto, en la capacitación técnica específica o productiva, en financiamiento inicial, en financiamiento de empresas en marcha, en la aceleración del crecimiento de startups consolidadas, etcétera. Algunas instituciones apuntarán a un público amplio buscando un impacto general y otras tendrán estrategias de “selección de los mejores” (picking the winners) buscando resultados concentrados. Pero, además, las instituciones y programas, en su proceso de focalización, realizarán una redefinición ontológica del emprendedor: nomenclarán la diversidad, y se enfocarán en un tipo específico de emprendedores (de alto impacto, tecnológicos, rurales, de base universitaria, etc.).

Hasta aquí no tenemos ningún problema, en tanto la especialización lleva a una mejor atención de las necesidades específicas de los emprendedores. Desde una visión integral del proceso emprendedor tipificado en las fases de gestación, puesta en marcha y desarrollo inicial, debe tenerse en cuenta que las necesidades del equipo emprendedor van modificándose sustancialmente en la medida en que avanza de fase en fase. Mientras que en etapa inicial la clave es la ideación de la oportunidad y del modelo de negocios, en la etapa de puesta en marcha la clave es la articulación de recursos, y en la fase inicial la clave es la gestión administrativa, la captación de clientes y escalado en las ventas, el crecimiento/consolidación del equipo emprendedor y de sus alianzas estratégicas. Las herramientas y servicios de una institución o programa pueden ser muy efectivas en una fase del proceso y totalmente inútiles en la siguiente o en la anterior.

Si la institución con la que se vincula el emprendedor tiene una dinámica de trabajo aislado, homogeniza sus servicios sin adecuarlos a las necesidades del estadio que transita el emprendimiento o no vincula ágilmente al emprendedor con otras instituciones más efectivas para esa fase, puede estar captando emprendedores a los que no les aporta valor real. Y como sabemos, en todos los ámbitos sociales se cuecen habas. Es propio de los seres humanos y en el ámbito emprendedor no es la excepción. Una reconocida referente del emprendedorismo a nivel nacional se refiere a este aspecto parafraseando el concepto de ecosistema emprendedor, denominándolo ‘egosistema emprendedor’. Muchas veces, en vez de colaborar, las instituciones y los programas compiten entre sí, en perjuicio de la diferenciación y la complementariedad de las herramientas de acompañamiento y, en última instancia, de los emprendedores.

Buenas prácticas

Existe una vasta oferta de literatura especializada en políticas públicas de desarrollo emprendedor y recomendamos fuertemente consultarla de manera periódica a quienes estén involucrados en programas e instituciones vinculadas a la temática. Esto permite mejorar el diseño y la ejecución de adaptaciones de las mejores prácticas desarrolladas a nivel global. Tal como señalamos en el inicio del capítulo: la especialización en el acompañamiento de emprendedores es reciente, y el aprendizaje se desarrolla de manera distribuida a través de la prueba y conceptualización de experiencias implementadas en diversos puntos del planeta. Como en cualquier otra industria, la vigilancia tecnológica y el benchmarking son herramientas útiles para mejorar el desempeño.

En Argentina en particular, la mejora cualitativa de los programas de desarrollo emprendedor fue exponencial en los últimos años tal como lo demuestran las mediciones del Global Entrepreneurship Monitor al respecto:

Programas gubernamentales de emprendimiento^[11]

Fuente: https://goo.gl/5XALci (consultado el 14/7/2018).

Políticas gubernamentales: apoyo y relevancia^[12]

Fuente: https://goo.gl/BkKX4w (consultado el 14/7/2018).

En el presente apartado no pretendemos suplantar las lecturas mencionadas, sino enfatizar algunos aspectos que según nuestro juicio los programas e instituciones de desarrollo emprendedor deben tomar de las propuestas metodológicas que recomiendan a los emprendedores. Los puntos destacados no aspiran a convertirse en un recetario, pero sí a establecer algunos ingredientes que no deberían faltar en la configuración de su oferta.

Centrados en el capital humano emprendedor

Un error clásico de muchos programas de gobierno locales es enfocarse casi exclusivamente en los rubros relacionados con activos naturales como fuentes de oportunidades de negocio. Sosteniendo un paradigma cuasi fisiócrata, asumen que los factores de competitividad están dados por condiciones agroclimáticas, valores escénicos, reservas de minerales, etc. Desde una perspectiva dinámica, el único activo territorial decisivo a la hora de impulsar desarrollo emprendedor es el capital humano.

De-abajo-hacia-arriba

No existe desarrollo emprendedor posible sin iniciativa y ambición personal. Muchos programas cayeron en la tentación de proponer soluciones ‘llave en mano’ para emprendedores asignándoles capital y direccionando qué debían producir y a quién debían vender. En la mayoría de los casos, esos programas no suelen cumplir los objetivos establecidos a pesar de erogar cuantiosos recursos para tal fin. Las iniciativas centralizadas realizan complejos cálculos basados en variables económicas, de mercado, de recursos, de tecnología, pero es común que posterguen la variable más básica de cualquier proyecto: el factor humano. Las expectativas y las heterogéneas capacidades de los individuos suelen escapar a toda planificación, aun cuando se establezcan barreras a la entrada con requisitos ‘objetivos’ (de formación, de edad, de género, etc.).

Si no hay un diseño de las iniciativas centrado en las personas que deberán impulsarlas, cualquier acción está condenada al fracaso. El desarrollo de vocaciones emprendedoras necesariamente debe asumir una lógica de-abajo-hacia-arriba (bottom-up) y por tanto los técnicos deben ceder el rol protagónico a la población objetivo y sus aspiraciones. Los técnicos filiados a programas e instituciones no son –generalmente– emprendedores y mal pueden dirigir el fenómeno emprendedor y conducir a otros a realizar una empresa exitosa según estándares técnicos fijados “desde fuera”. Las tecnologías blandas que poseen los técnicos son sin duda un activo que puede contribuir a fortalecer el proceso de creación y gestión de las empresas, pero el proceso emprendedor es cualquier cosa menos tecnocrático. Los emprendimientos más innovadores desafían permanentemente los manuales de negocios y corren las fronteras de lo posible.

Sin embargo, como contracara, un gran porcentaje de emprendedores fracasa por no incorporar pautas técnicas y profesionalizar su empresa. Desde esta perspectiva simbiótica entre el conocimiento y la acción, el rol de los profesionales debe asumir un formato técnico-participativo favoreciendo la conducción estratégica, pero cediendo el liderazgo al equipo emprendedor. El paternalismo técnico es el más eficiente antídoto contra el emprendedorismo porque impide el desarrollo de competencias emprendedoras en los titulares de la empresa. El tutelaje permanente mina el desarrollo de capacidades endógenas y cercena el desarrollo de capital humano a partir de la experiencia que adquieren sobre la marcha los fundadores en sus nacientes empresas.

Abordar la complejidad

Reiterando el concepto, por la diversidad de rubros en que los emprendedores pueden iniciar una actividad económica y por las diversas etapas que –de manera no lineal– atraviesan en el proceso de fundación de una empresa, las necesidades de los emprendedores son múltiples y superan ampliamente la oferta de cualquier institución y/o programa. Isenberg (2010) introduce el concepto de “ecosistema emprendedor”, poniendo énfasis en los diversos “grupos de interés” (stakeholders) que intervienen en el desarrollo emprendedor en un territorio dado: gobierno, colegios, universidades y espacios de ciencia y técnica, empresas, inversores y bancos, sindicatos, fundaciones y organizaciones sin fines de lucro, organismos multilaterales y de cooperación internacional, entre otros. La vocación emprendedora de la población y la fundación de empresas exitosas están condicionadas por el capital humano y social, la cultura, la dinámica del mercado, el sistema financiero, las políticas públicas, las condiciones de infraestructura y las instituciones y profesionales que brindan soporte a la actividad empresarial. Únicamente un enfoque que aborde la complejidad puede dar una correcta interpretación del fenómeno emprendedor. Los programas e instituciones deben entenderse a sí mismos como una pequeña pieza de un gran engranaje, conocer sus fortalezas y sus propios límites para poder articular con los demás actores y factores del ecosistema.

Entendiendo e interpelando a sus usuarios

Conocer el público meta con que se trabajará en los diversos programas e instituciones es el punto de partida para adecuar las herramientas de promoción necesarias. La ambición y el sentido de progreso son valores culturales absolutamente relativos, pero a todas las culturas subyace un sentido –propio– de bienestar. La promoción del desarrollo emprendedor en diversos contextos debe asumir el objetivo que establece cada comunidad o segmento social, pero siempre interpelando y ampliando el ámbito de lo posible. Ningún ser humano en su sano juicio se impulsa a la acción hacia aquello que considera imposible. Si bien los más venturosos individuos que lograron innovaciones radicales en el arte, en la ciencia y en los negocios fueron en contra de lo establecido, tuvieron como combustible secreto una inagotable dosis de autoconfianza; para los menos aventureros reina el refrán que reza “allí donde fueres, haz lo que vieres”. Asumiendo esta posición, el Global Entrepreneurship Monitor mide la ‘cultura y normas sociales’ que estimulan acciones tendientes a emprender en los diversos países, “reconociendo que los emprendedores son impulsados no solamente por sus propias percepciones sobre iniciar un negocio, sino por las actitudes de aquellos que los rodean”. Desde el organismo, amplían esta posición argumentando:

Los emprendedores tienen que estar dispuestos a tomar riesgos y tener creencias positivas acerca de la disponibilidad de oportunidades a su alrededor, de su capacidad para poner en marcha negocios, y del valor de hacerlo. Al mismo tiempo, necesitan de clientes que estén dispuestos a comprarles, vendedores dispuestos a suministrarlos y familias e inversores dispuestos a apoyar sus esfuerzos. Incluso la valoración social positiva sobre el emprendedorismo puede estimular indirectamente esta actividad. (Bosma, Corduras, Litovsky y Seaman, 2012)

En última instancia, la “oferta de emprendedores” (en términos de Verheul et al., 2001) depende de la motivación social emprendedora y de las vocaciones individuales que se orienten a actividades económicas independientes. Por tratarse de un componente cultural, lejos de ser un factor “dado” e inmodificable, el estímulo de la realización personal y social a través del emprendedorismo es una premisa de base para cualquier institución y programa que pretenda impulsar seriamente el inicio de actividades económicas rentables lideradas por actores locales.

Codiseño de los programas

Debido a la importancia creciente que inviste la temática emprendedora por los efectos directos y las externalidades positivas que genera en los campos del desarrollo económico, social y cultural, es de esperarse que cada vez más instituciones implementen algún tipo de programa de desarrollo emprendedor. Como ya señalamos insistentemente, desde la perspectiva ecosistémica cada programa es –y debería concebirse a sí mismo como– un nodo de la red de apoyo a emprendedores. Cuando los programas son impulsados desde el espacio público o desde el tercer sector, es importante incorporar las definiciones específicas del ámbito territorial e instrumentar espacios de codiseño con los emprendedores que constituirán el público-meta a fin de mantener un direccionamiento técnico-participativo (con una retroalimentación de abajo-hacia-arriba y de arriba-hacia-abajo). Incorporando valores de la cultura digital, los programas deberían tener un diseño centrado en el usuario (human centered design) a fin de garantizar mayores niveles de efectividad.

La cocreación de espacios y de programas presupone la resignación del poder tecnocrático y la descentralización del liderazgo a fin de crear las condiciones de base que permiten la toma conjunta de decisiones estratégicas. Tanto el proceso de diseño como el de implementación de los programas debe estimular el aprendizaje conjunto y autoguiado de técnicos, decisores y emprendedores. Por la diversidad de intereses y de racionalidades subyacentes en los diversos actores, es importante señalar que el estadio superador de la tecnocracia no es, bajo ningún punto de vista, la delegación irrestricta del espacio de poder a los emprendedores. Dado que, en los programas de desarrollo emprendedor, los emprendedores son precisamente “los clientes” o “la demanda”, podríamos aplicar las lecciones que Maurya (2010) deriva de dos célebres frases que popularizó en Running Lean:

“Si le hubiera preguntado a la gente qué necesitaban, me habrían dicho que necesitaban caballos más rápidos”. Henry Ford.

“No es trabajo de los clientes saber qué quieren”. Steve Jobs.

En la gran mayoría de los casos, si se pregunta a un emprendedor convencional qué necesita, la respuesta invariable será “dinero”. Por lo expuesto en apartados anteriores podemos afirmar con fundamento que no se hacen empresas rentables solamente a partir de inyecciones de capital externo; si no hay una verdadera oportunidad en la base del negocio, cualquier suma de dinero será insuficiente para rentabilizar la empresa. En relación a la perspectiva de abordaje de necesidades, Maurya (2010) señala que, a pesar de que los clientes tienen todas las respuestas, no se puede simplemente pedirles que digan qué es lo que quieren y necesitan. Hay que crear un “contexto adecuado para que los clientes puedan articular claramente sus problemas”. Aplicando esta metodología al desarrollo de programas de apoyo a emprendedores, es trabajo de los técnicos y decisores generar el ámbito, interpretar correctamente los problemas y brindarle soluciones efectivas.

Con cultura agile: asumir riesgos, fallar rápido y aprender rápido

Un error común en algunos programas de apoyo a emprendedores es confundir el fin con los medios. La exigencia de obtener resultados inmediatos en un proceso que es mediato (la creación o fortalecimiento de empresas) llevó a que muchas instituciones y programas cuantificaran “resultados intermedios” como metas, centrándose en la formulación de planes de negocio, en el financiamiento de proyectos, en horas de asesoramiento técnico, etc. Dado que el accionar institucional incide fuertemente en los emprendedores –especialmente en los emprendedores que no cuentan con experiencia previa–, ellos mismos suelen desplazar su objetivo final (sea crear o escalar la empresa, acceder a nuevos mercados, incrementar la facturación o la rentabilidad, etc.) y concentrarse en las metas propuestas por el programa (formular el plan de negocios, acceder a tal o cual línea de financiamiento, etc.). Esta dinámica o bien genera en alguna medida “parálisis de planificación” en los emprendedores y en el programa, o bien expulsa del programa a los emprendedores más inclinados a la acción (que suelen ser los que, paradójicamente, suelen obtener resultados con mayor rapidez).

Por otro lado, muchos de los emprendedores que se arrojan al mercado y aceleran la puesta en marcha de su emprendimiento sin testear la oportunidad, modelizar adecuadamente el negocio y prever algunos escenarios posibles a fin de minimizar riesgos, suelen engrosar las estadísticas de emprendimientos fallidos y empresas quebradas.

Con el surgimiento de mercados más dinámicos con adopción rápida de nuevas modalidades de diseño, producción, comercialización y consumo –impulsadas principalmente por las nuevas tecnologías–, la necesidad y la posibilidad de “aprender del mercado” se incrementaron notablemente. El riesgo es una condición implícita en el emprendizaje, y ningún programa de desarrollo emprendedor es viable sin la asunción de este factor y de la probabilidad de fracaso en la empresa. Tradicionalmente, los programas de desarrollo emprendedor e incluso los bancos e inversores buscaron minimizar los riesgos con ‘sobreplanificación’ y/o caros relevamientos de mercado. Esta estrategia no resulta generalmente efectiva por dos razones: (i) suele requerir dos recursos que son escasos para los emprendedores: tiempo y dinero, generando costos de oportunidad para el equipo que lidera el proyecto; (ii) el aprendizaje del mercado se realiza por vía indirecta sin testeo directo del modelo de negocios, sin poner en juego las capacidades del equipo emprendedor.

Es importante que ni los programas ni los emprendedores confundan el mapa con el camino.

Ante el dinamismo del mercado y la aparición de modelos de negocios innovadores (mucho de los cuales abrieron vectores de oportunidades para múltiples nuevos negocios), surgieron metodologías que aceleran el proceso de aprendizaje directo en el proceso de puesta en marcha del proyecto. El llamado de Sarasvathy (2008) es a entender la lógica del emprendedor y estimular el aprender-haciendo señalando –en contra del pensamiento causal, estratégico, planificador– que no se trata de que el emprendedor gaste energía tratando de predecir y controlar el futuro sino de hacerlo posible, traerlo al presente. En esta misma línea, Flores (2000) señala que la tarea del emprendedor es “abrir nuevos mundos”, crear realidades nuevas y modificar el curso de la historia. Este razonamiento que Sarasvathy define como efectual, “no necesariamente incrementa las probabilidades de éxito de las nuevas empresas, pero reduce los costos de la falla posibilitando que la misma ocurra tempranamente y a menores niveles de inversión”.

Por nuestra carga cultural, el “fracaso” tiene una valoración social negativa. Sin embargo, el esquema natural de aprendizaje de los seres humanos incluye una gran dosis de prueba y error. Tres paradigmas incorporan elementos interesantes para aplicar racionalmente ese esquema de aprendizaje al ámbito de los negocios:

(i) el proceso de desarrollo de clientes (Blank, 2006), que propone un proceso generación de hipótesis (de problema y de producto), el testeo de las hipótesis interactuando con los clientes, la verificación (el problema, el producto y el modelo de negocios) que permite decidir tempranamente si conviene continuar, iterar o retirarse del negocio.

(ii) el proceso de lean startup formulado por Eric Ries (2007), que propone un ciclo de aprendizaje continuo con tres fases: construir (un producto mínimo viable, capaz de testear las hipótesis que fundamentan el negocio), medir (cómo reaccionan los clientes), aprender, tomando decisiones de perseverar o pivotar, iterando el proceso hasta encontrar el producto apropiado.

(iii) el proceso de lean canvas que fusiona las metodologías de desarrollo de clientes, generación de modelos de negocios (popularizada por el lienzo de modelización de negocios o canvas), lean startup y la estrategia de bootstrapping (en referencia a iniciar negocios con recursos mínimos o alternativos), proponiendo el testeo del modelo de negocios y del producto: un mismo emprendimiento puede ensayar múltiples modelos de negocios y múltiples productos con cada modelo de negocios si es suficientemente ágil como para tener éxito antes de quedarse sin recursos.

Estas metodologías no sólo incorporan las fallas parciales como parte del recorrido emprendedor, sino que las establecen como condición inevitable para lograr el éxito en la empresa. Si tomamos el acompañamiento de emprendedores como un emprendimiento, tenemos que tener en claro que las fallas parciales serán inevitables, pero trazando una analogía con lean canvas, estas podrán contarse en empresas fallidas pero jamás en emprendedores fallidos. Cuanto más dinámicos sean los mercados en los que se insertan los emprendedores acompañados, más ágiles deberán ser las reacciones de los programas/instituciones/ecosistemas que los contengan.

La precondición para que las instituciones y los programas aprendan de sí mismos es no alterar las métricas de los resultados obtenidos. La evaluación honesta de resultados suele complotar contra la necesidad institucional de mostrar el costo-efectividad de sus iniciativas de apoyo a emprendedores. Así como un emprendedor no logrará facturar más si rechaza sistemáticamente las evaluaciones críticas de sus clientes en vez de modificar su oferta, tampoco logrará impulsar emprendedores exitosos un programa si adultera sus resultados en vez de redefinir estrategias y actualizar herramientas de acompañamiento.

Codiseñar, correr riesgos conjuntos, crear redes inter­institucionales y establecer liderazgo distribuido, aprender de los errores, redefinir ágilmente las propuestas, monitorear las tendencias, estar abierto a nuevos paradigmas, facilitar el acceso a la información, democratizar el apoyo a emprendedores incorporando herramientas de calidad y transversales a la diversidad de emprendedores potenciales son solo algunos de los elementos que permitirán establecer un mayor ajuste de expectativas entre los objetivos de los emprendedores y de los programas o instituciones que nacen para acompañarlos.

Hay una buena noticia para las instituciones, programas y emprendedores que asuman un rol protagónico en la promoción de empresarialidad de base local: cada nuevo emprendimiento exitoso contiene en sí mismo un efecto multiplicador. Para un emprendedor no hay factor motivacional más fuerte que otro emprendedor de su entorno cercano que muestre con su ejemplo vivo que iniciar una actividad independiente es factible y deseable.

Shane, el desmitificador

En el apartado “La escala como limitante” mencionamos al pasar un breve artículo de Scott Shane (2008) en el que problematiza las políticas públicas de desarrollo emprendedor. El título del documento es de por sí sugerente: “Por qué alentar a más personas a convertirse en empresarios es una mala política pública”. Para quienes estamos o hemos estado vinculados a programas públicos de desarrollo emprendedor, esta frase inevitablemente nos interpela. ¿Cuál es realmente el rol del Estado en la promoción de nuevas empresas? ¿En qué deberían utilizarse los recursos públicos para promover el desarrollo emprendedor? ¿Qué tipo de empresas requiere el desarrollo local?

La argumentación del autor es lapidaria. Recorre los principales fundamentos presupuestos en los programas de desarrollo emprendedor y utiliza información empírica de diversos países centrales para desmitificarlos. La asociación directa de nuevas empresas con el crecimiento económico, la innovación y la generación de empleo es al menos cuestionable cuando no opaca.

En primer lugar, desacopla el crecimiento económico de la tasa de empresarialidad señalando que se verifica en las economías consolidadas que “la creación de empresas disminuye a medida que aumenta el crecimiento económico”. Tal como enfatizábamos cuando diferenciábamos los emprendimientos ‘por necesidad’ de los emprendimientos ‘por oportunidad’, a nivel agregado el decrecimiento económico impulsa al mercado empresas de mala calidad (impulsadas por necesidad, es decir, personas que no tienen opciones de conseguir empleo) y el crecimiento económico impulsa al mercado empresas por oportunidad. Por lo que las altas tasas de creación de empresas se verifican precisamente en los países con economías primarizadas, más que en los países desarrollados en los que nace una menor proporción de empresas, pero de mejor calidad. Serán estas últimas las que expliquen la innovación, el crecimiento económico y la generación de empleo.

Con un estilo de argumentación típicamente liberal, Shane (2008) hace un llamamiento contra la intervención, para no deformar el mercado de las nuevas empresas^[13].

Tenemos amplia evidencia de que cuando los gobiernos intervienen para alentar la creación de nuevas empresas, estimulan a más personas a iniciar nuevas empresas desproporcionadamente en industrias competitivas con menores barreras a la entrada y altas tasas de fracaso. Eso se debe a que el empresario convencional es muy malo en elegir industrias y elije las que son más fáciles de ingresar, no las que son mejores para las nuevas empresas. En lugar de elegir industrias en las que las nuevas empresas tienen más éxito, la mayoría de los empresarios eligen industrias en las que fracasa la mayoría de las nuevas empresas.

Por lo tanto, al proporcionar incentivos para que las personas comiencen negocios en general, brindamos incentivos para que las personas comiencen el negocio típico, que se habrá fundido en unos pocos años.

Los párrafos son impopulares. Suenan elitistas y restrictivos. De hecho, muchos programas públicos de desarrollo emprendedor buscan democratizar y hacer accesible la creación de empresas a diversos públicos (tal como mencionamos en el apartado sobre los tipos de emprendedores). Excusemos a Shane indicando que él está interesado específicamente en el tipo de empresa que puede impulsar el desarrollo económico, generar empleo e innovación. Pero ¿no es acaso este el fundamento que utilizan invariablemente los programas públicos de desarrollo emprendedor, hagan lo que hagan? Si queremos generar desarrollo a partir de la creación de empresas, es probable que debamos prestar atención a este punto.

Competitividad y costo de oportunidad

El año pasado escribimos el siguiente párrafo para una de las clases de un ciclo de formación en desarrollo emprendedor:

Desde el campo de las políticas públicas a menudo se llevan adelante iniciativas para estimular este tipo de emprendimientos [en referencia a emprendimientos por necesidad] centrados en el impulso de actividades independientes por parte de personas que cuentan con bajas posibilidades de generación económica, chocando con las mismas dificultades que reviste su inserción económica por la vía del empleo de este segmento de la población. En la práctica, la inserción en el mercado del trabajo, tanto por la vía del empleo como por la de las actividades independientes, requiere pisos mínimos de capital humano y social adecuado para lograrla.

La frase no pasó el filtro editorial. “Sociológicamente incorrecta”, indicaba un comentario en el margen. Y, por cierto, es impolítica. La teoría que subyace al artículo de Shane es coincidente con el espíritu de nuestra desafortunada afirmación. Las personas con menores competencias para el campo laboral tienden a generar empresas de bajo impacto cuando se inclinan a impulsar actividades independientes^[14].

El Difusionismo es una corriente clásica de la Antropología cultural que no tuvo mayor aceptación a pesar de que se basa en una intuición potente: los seres humanos tendemos a replicar lo que otros hacen cuando lo consideramos deseable y viable. Y, tal como explicitamos, cada quien realiza un análisis individual –aunque influenciado por su entorno– de deseabilidad y viabilidad. Al hacerlo, tendemos a replicar las iniciativas que nos sentimos capaces de impulsar. Claramente la mayoría de las personas tendrá más aptitudes para iniciar un comercio convencional que para fundar una startup tecnológica. Hablamos suficientemente de esto en el apartado “No todo es para todos”.

Shane es aún más impopular que nosotros y sostiene abiertamente que “no son los mejores empresarios. Sabemos que las personas desempleadas tienen más probabilidades de comenzar negocios que las personas que tienen trabajo. ¿Por qué? Porque tienen menos que perder al convertirse en empresarios”, e insiste: “entonces, las políticas diseñadas para aumentar el número total de nuevas empresas atraen desproporcionadamente a los peores empresarios”.

La teoría de base que el autor toma para sustentar sus afirmaciones es una de las variantes de las teorías de la elección racional aplicada a los ingresos. Emprender tiene un costo de oportunidad. Cuando alguien se decide a generar ingresos por vía independiente, está resignando los ingresos que podría percibir mediante un empleo en relación de dependencia. Quien tiene un mal empleo o directamente no lo tiene tendrá menor costo de oportunidad para emprender. Será a estos a quienes atraigan las políticas públicas de promoción masiva de creación de empresas, quienes a su vez las aprovecharán para iniciar negocios poco competitivos, que no generarán desarrollo económico, retroalimentando el círculo.

A esta altura, junto con Shane, ya nos habremos ganado muchos enemigos a lo largo de este capítulo. Sin embargo, volviendo al inicio del apartado, es necesario enfatizar que ni el mencionado autor ni nosotros estamos argumentando en contra de la participación del Estado en la promoción del desarrollo empresarial. Todo lo contrario. Estamos concentrados en impulsar el tipo de empresas que contribuya al desarrollo socioeconómico, generadora de riqueza, empleo e innovación. Por eso, analicemos cómo esto es posible.

Empresarialidad y desarrollo local

Sabemos que de la nada, nada sale. Detrás de los países más innovadores y desarrollados hubo políticas de base y de largo plazo para generar las condiciones para el surgimiento de emprendimientos dinámicos, tal como establecimos citando a Freire. Por esto, siguiendo la línea de razonamiento de Shane (2008), en primer lugar hay que establecer claramente lo que objeta sobre los programas públicos de emprendedorismo. No es su implementación, sino su carácter masivo y su vocación para “atrapar a todos” los tipos de emprendedores posibles para impulsarlos, sin discriminar su potencial competitivo ni la industria en la que se insertan. Precisamente por ese foco amplio e inespecífico llamamos a este tipo de programas ‘atrapa-todo’ (catch-all).

Para validar su actuación, estos programas toman como métrica clave indicadores de impacto masivo (cantidad de personas capacitadas, cantidad de personas financiadas, etc.). Si se comprometen con el resultado final, pueden tomar como indicador de desempeño la tasa de empresarialidad o, peor aún, la tasa de natalidad de empresas en un ámbito geográfico determinado.

Con esta estrategia se puede lograr un incremento en la cantidad de empresas creadas, pero difícilmente se pueda incidir en la calidad de estas. Si se da seguimiento a las empresas nacidas a partir de los programas masivos, se suele verificar una fuerte mortandad en los primeros años, y sólo un puñado de estas logrará consolidarse o crecer. Por su parte, los emprendedores más dinámicos (aquellos que generarán riqueza, empleo e innovación) directamente no se vinculan o se vincularán tangencialmente con este tipo de programas. En el diseño de políticas públicas de desarrollo emprendedor, el autor plantea asumir lo siguiente:

En lugar de creer ingenuamente que todo emprendimiento es bueno, los policymakers deben reconocer que solo unos pocos empresarios selectos crearán empresas que sacarán a las personas de la pobreza, alentarán la innovación, crearán empleos, reducirán el desempleo, harán que los mercados sean más competitivos y mejorarán el crecimiento económico.

La estrategia propuesta por Shane (2008) para lograr empresarialidad que contribuya con el desarrollo tiene dos grandes premisas:

a) En primer lugar, direccionar los recursos públicos disponibles a las empresas ya consolidadas, en tanto son estas las que generan mayor impacto en el empleo y la inversión implica menos riesgos en tanto ya cuentan con productos y modelos de negocio validados.

b) Implementar iniciativas y programas direccionados a la creación de empresas de alta calidad y alto crecimiento: “el principio general es cambiar los recursos de los programas que respaldan los esfuerzos genéricos de emprendimiento a aquellos que respaldan negocios de alto potencial”.

Estas políticas públicas de desarrollo emprendedor son polémicamente opuestas a las anteriores. En vez de ‘atrapar todo’, elijen a los mejores. Estos programas focales instituyen iniciativas en las que se ‘selecciona a los ganadores’ (picking the winners). La premisa básica “significa identificar los pocos nuevos negocios seleccionados, de la multitud de nuevas empresas creadas cada año, que son más productivas que las empresas existentes e invertir en ellas”.

Una de las objeciones para las iniciativas que proponen ‘seleccionar a los mejores’ es la dificultad práctica para establecer a priori qué iniciativas empresariales son competitivas y cuáles no. Sin dudas es una dificultad seria. Pero también es una dificultad que atraviesan los capitalistas de riesgo y los inversores ángeles, por lo que desarrollaron suficientes criterios a evaluar como para saber qué hay que tener en cuenta: “el capital humano del fundador y sus motivaciones, las industrias en las que se insertan las empresas, sus ideas y estrategias de negocio, sus formas legales y estructura de capital, entre otras cosas”, nos dan suficientes pistas para elegir los mejores proyectos.

En un breve artículo que escribimos por solicitud de una provincia que tenía la intención de montar su propia aceleradora de negocios, nos enfocábamos precisamente en este punto. Si el Estado quiere involucrarse en la promoción de emprendimientos competitivos, debe asumir una racionalidad startup o, en terminología de Sarasvathy (2001, 2008), efectual. Debe generar una propuesta de valor potente para atraer a los mejores emprendedores, centrarse en un acompañamiento integral (incrementando los 4C de los fundadores) con una visión ecosistémica y sustentada en redes de apoyo empresariales. Debe adquirir la versatilidad y la velocidad del ámbito privado, fomentar la interacción directa con el mercado y una filosofía agile en todos sus procesos. En definitiva, el Estado debe convertirse en emprendedor.

Queremos anticiparnos a las críticas que podríamos recibir –por izquierda y por derecha– por la última oración del párrafo anterior. Desde diversas corrientes ideológicas, el Estado es cuestionado cuando se vincula con dispositivos de mercado, y la creación de empresas vaya que encaja como tal.

En su interesante libro El Estado Emprendedor, Mariana Mazzucato (2011) deconstruye el ideario que pesa sobre el Estado con connotaciones negativas vinculadas a la lentitud, a la extracción de recursos de las empresas y a la falta de innovación. Sobre la base de una profunda investigación, la autora logra demostrar cómo los desarrollos de los emprendedores innovadores en diversos rubros tecnológicos se enraízan en desarrollos liderados por diversos Estados nacionales. Sin embargo, los emprendedores innovadores son desagradecidos a la hora de reconocer que sus desarrollos son posibles gracias a tecnologías de base desarrolladas por los Estados. Pero la situación es más grave aún: con el modo de vinculación actual entre el aporte básico del Estado y los emprendedores se socializan los riesgos y las pérdidas, mientras que se privatizan las ganancias. ¿Es esto sostenible para sustentar iniciativas de desarrollo emprendedor de alto impacto? No desde el punto de vista de la eficiencia, de la solvencia y de la autonomía.

Está claro que el Estado no es una aceleradora de negocios, y que sus funciones son mucho más amplias y complejas que las de este tipo de organizaciones. Sin embargo, es necesario mirar la inversión pública en emprendedores con una lógica de ‘retorno de la inversión’. En relación al gasto público en investigación y desarrollo, Sir Peter Gluckman (2015) se pregunta: “¿qué obtendrán los gobiernos a cambio de su inversión? ¿Cuál es el impacto potencial y real de la investigación?”. Su propuesta es interesante en la medida en que complejiza el concepto de ‘retorno’ e incluye variables no económicas para cuantificarlo.

En la redacción reciente de un material orientado a incubadoras de empresas problematizábamos este mismo tema, intentando tipificar qué tipo de ‘ingresos’ económicos y no económicos debían generar estas organizaciones para ganar mayor sustentabilidad. Así y todo, la generación de ingresos económicos a partir del delta de crecimiento que hayan logrado en las empresas asistidas es una fuente genuina para lograr la autonomía de las organizaciones. Es necesario capturar parte del valor creado, para poder sostener la propuesta.

Además de la captura de valor (por alguna vía), otra lección que los programas genéricos de emprendedores deben aprender de las aceleradoras es el foco. Los programas orientados a segmentos específicos de emprendedores aumentan las probabilidades de éxito, en la medida en que evitan abordajes genéricos y recetas mágicas válidas para todo el mundo.

En Argentina, con el sustento de más de una década de experiencia en la activa promoción del desarrollo emprendedor, pero especialmente a partir de la sanción de la Ley Nacional de Apoyo al Capital Emprendedor, el Estado está generando dispositivos para vincularse proactivamente con el desarrollo emprendedor dinámico. En diversos puntos del país se están consolidando comunidades startup con un verdadero enfoque ecosistémico, y se están logrando puentes entre el ámbito privado, el ámbito público y el tercer sector.

Para el ámbito público, el desafío principal consiste en lograr en los diversos estamentos del Estado el suficiente grado de autonomía (económica, administrativa y política) en las iniciativas de desarrollo emprendedor como para que la promoción de la empresarialidad vinculada al desarrollo sea una política de Estado y trascienda las inclinaciones político-ideológicas de los diversos gobiernos.

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