“No tenemos techo”

Yo soy consciente. Es más, hay una compañera que ahora trabaja conmigo y vos vas transmitiendo tu conocimiento. Eso es lo que tenemos por ahí nosotros, no tenemos techo. Acá el que quiera crecer… No es como la empresa en la que trabajábamos antes que por ahí donde querías crecer te cortaban la cabeza. A vos te limitaban, te encajonaban. Vos servís para tejer y nada más. Acá no. Yo mañana quiero salir a vender y me da… porque también están las ganas que uno tenga de crecer y después… te tienen que acompañar muchas cosas. Yo hoy si quisiera salir a vender y me lo propusiera, lo puedo hacer (entrevista a responsable de administración de empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires).

Las preguntas que atraviesan el presente capítulo hacen referencia a qué sucede en las empresas recuperadas con respecto a la organización del trabajo: ¿cómo se estructura la división del trabajo? ¿cómo se reconfiguran las jerarquías internas? ¿cuáles son las políticas de calificación y capacitación de la/os asociada/os? ¿cuáles son los dispositivos de rotación de trabajadora/es asociada/os en la producción? ¿se han modificado con el tiempo los criterios de reclutamiento y la selección de asociada/os? ¿cuáles son las modalidades de retribución? ¿se han modificado con el paso de los años las políticas de organización del trabajo?

La organización del trabajo se conforma por un conjunto de aspectos técnicos y sociales que intervienen en la producción de bienes y servicios y es al mismo tiempo, una construcción social, histórica y cambiante. Algunas de las dimensiones que incluye son: la división interna del trabajo y su relación con la tecnología, el medio ambiente de trabajo, el conjunto de reglas y normas que estructuran la ejecución del trabajo, la jerarquía interna, los roles de la supervisión, la estructura de los puestos de trabajo, de los salarios (en el caso de las empresas recuperadas la distribución de los excedentes), la rotación en el lugar de trabajo y la calificación de la/os trabajadora/es (Novick, 2002).

La forma social que caracteriza al trabajo en las empresas recuperadas es el trabajo asociativo, es decir, una modalidad donde se da la particularidad que la/os trabajadora/es son al mismo tiempo propietaria/os de los medios de producción. De este modo la/os trabajadora/es asociada/os ya no se ven obligados a vender su fuerza de trabajo en el mercado y, pasan a gozar de una situación radicalmente distinta (Vieitez y Dal Ri, 2001). La posibilidad de autodeterminación de la organización del trabajo –dentro de ciertos márgenes- es una de ellas.

Durante los últimos 20 años, las cooperativas de trabajo que se conformaron a la luz de la recuperación por parte de sus trabajadora/es se han sostenido, y algunas han demostrado continuidad productiva, mientras que otras también capacidad de gestión económica y social. El crecimiento del número de recuperaciones fue acelerado, en un período breve y se produjo de manera asistemática, sin mediar un proceso de formación y generación de capacidades organizacionales y sin la existencia previa de técnicas o estrategias específicas para el desarrollo de un modelo adecuado a las particularidades de la organización del trabajo autogestivo.

Las dimensiones que utilizaremos para el análisis y la descripción de la organización del trabajo en las cooperativas estudiadas son: las jerarquías internas, las diversas modalidades de capacitación, la existencia de políticas de rotación de la/os trabajadora/es asociada/os, los criterios de incorporación de asociada/os y las formas de gestionar las condiciones y medio ambiente de trabajo^[2] (CyMAT) en cada una de las empresas recuperadas analizadas. Además, si bien dentro de las empresas recuperadas el salario no existe como tal, en este capítulo también nos detendremos a analizar las diversas modalidades de retribución del trabajo. Cada empresa recuperada ha buscado durante estos años lograr criterios con los que se restituya cierta justicia de la retribución, los diversos dispositivos encontrados en las empresas recuperadas dan cuenta de una serie de innovaciones que buscan construir de modo complejo formas alternativas para dicha remuneración.

La hipótesis que se plantea en este capítulo sostiene que, si bien en un primer momento al recuperar las empresas se produjeron una serie de innovaciones por adaptación fáctica, ya que la organización del trabajo fue puesta en crisis al momento de la recuperación; pasado el tiempo se observa que se producen una serie de innovaciones volitivas, es decir orientadas en la búsqueda de esos cambios. Son las empresas recuperadas ocupadas en el acercamiento al modelo autogestivo aquellas que buscan y logran instalar una serie de innovaciones en la organización del trabajo.

Luego de la crisis de 2001, en pleno proceso de recuperación de empresas, diversas investigaciones de campo relevaban la inexistencia de modificaciones en lo referido a la organización del trabajo. La determinación que suponía la continuidad de la estructura tecnológica y la forma de llevar adelante el proceso de trabajo no había sufrido modificaciones relevantes.

Fajn y Rebón (2005) destacaban la ausencia de modificaciones en lo referido al proceso de trabajo. “En la organización del proceso de trabajo se perciben grandes similitudes con el resto de las empresas en relación con las funciones fijas, la fragmentación de las tareas, las repeticiones de la misma operación parcelaria, etcétera. Seguramente tienen mayor discrecionalidad para manejar el ritmo y la intensidad de las tareas ante la ausencia de la presión del capital y con la eliminación de los dispositivos de vigilancia anteriores” (p. 10).

A partir de una investigación realizada en diecinueve empresas autogestionadas brasileras, Vieitez y Dal Ri (2001) se planteaban que sobrevivían determinantes propios del trabajo alienado: la organización del proceso de trabajo, la segmentación profesional, el bajo nivel de escolaridad, las diferencias distributivas y la gestión de cuadros. La conclusión a la que arribaban era que las empresas autogestionadas se basaban en el uso de la mano de obra intensiva, en la fragmentación del trabajo y en largas jornadas laborales.

En la Argentina durante el inicio de las recuperaciones, en términos de calificación del trabajo, se observaba que la/os trabajadora/es que estaban concentrados en tareas productivas (parceladas y rutinarias) debían hacerse cargo de la gestión integral de la empresa (Bauni y Fajn, 2010). Se vieron en la obligación de realizar múltiples tareas de gestión, coordinación y planificación llevadas a cabo previamente por los capitalistas o mandos medios de la antigua empresa, lo cual planteaba la posibilidad real de la polivalencia en el trabajo recuperado. Es decir, la separación entre concepción y ejecución propia del taylorismo y fordismo estallaba en el mismo momento de recuperar la empresa. Independientemente de la mayor o menor complejidad de cada emprendimiento, la nueva situación los obligaba a dominar un conjunto de instrumentos de gestión que previamente les resultaban ajenos. En este sentido decimos que son innovaciones que se producen por adaptación fáctica, constituyen una serie de cambios de orden adaptativo, en medida en que lejos de ser buscados, suceden por el hecho mismo de la recuperación más allá de las voluntades.

Retomando el carácter eminentemente defensivo del proceso de recuperación, resulta importante aclarar que las empresas recuperadas devenidas en cooperativas de trabajo no se han desarrollado bajo el amparo de una política sistematizada que considere las especificidades de esta forma de gestión en lo referido al doble carácter de su proceso de trabajo. Por un lado, por el vacío en estas áreas temáticas que hubo históricamente en las PyMES (pequeñas y medianas empresas) (Gallard y Bertoncello, 1997) de las cuáles la mayor parte de las empresas recuperadas son continuidad. Por el otro, en general se conformaron sobre urgencias que dificultaron procesos de reflexión, formación y aprendizaje sobre el tema. Por último, en los marcos de la teoría económica y social vinculada al cooperativismo se desarrolló deficientemente un corpus teórico conceptual formalizado y adecuado en torno a estas áreas temáticas (Davis y Donaldson, 2005).

Con respecto a las jerarquías en el interior de las fábricas, en su mayoría, habían desaparecido las personificaciones atinentes al control del proceso de trabajo, ya que los mandos medios y altos abandonaron las fábricas previo a su recuperación. Sin embargo, los soportes estructurales de la empresa expresados en las tecnologías, la división del trabajo y los imperativos de gestión eficiente se mantuvieron (Fajn y Rebón, 2005).

Ahora bien, investigaciones desarrolladas en la etapa de consolidación de las empresas recuperadas basadas en estudios de caso (Dicapua, Perbellini, 2013; Fernández Álvarez, 2012a; Partenio, Frassa, Ghiotto, 2012; Partenio, 2010; Perbelini, 2016; Deux Marzi, 2011 y 2014, Riero, 2014; Vieta, 2009; Calloway; 2010) y la presente tesis, sostienen que durante los últimos años se han desplegado una serie de modificaciones en la organización del trabajo que a través de instancias democráticas y colectivas permiten plantear formas alternativas al proceso de producción capitalista y constituyen modalidades concretas de inclusión social y económica.

Resulta necesario destacar que, entre los años 2015 y 2019 a raíz de las políticas e intervenciones públicas regresivas en materia de trabajo y producción, la contracción del mercado interno, la inflación, el aumento de las tarifas de los servicios públicos, y la pauperización generalizada de los/as trabajadora/es/as, las empresas recuperadas han visto recrudecer sus dificultades en el marco de políticas desarrolladas sumadas a la crisis de la pandemia del COVID 19.

Los cambios relevados por las investigaciones citadas muestran que una de las características significativas de la recuperación de empresas es que el conjunto del proceso de trabajo y su organización sufre importantes alteraciones. Estas involucran cambios en los objetivos que articulan el proceso de producción. Con la autogestión se revaloriza el trabajo, ya que deja de ser totalmente ajeno a la persona del trabajador y puede ser comprendido como una totalidad significativa al definir el proceso de producción. Estos cambios modifican las prácticas de los actores sociales que producen cambios en la subjetividad (Deledicque, Féliz y Moser, 2005).

El informe 2010 del Programa Facultad Abierta (Ruggeri, 2010) sostenía que en “un 42% de las empresas recuperadas se realizaron una serie de modificaciones en la organización del trabajo. Esas transformaciones se relacionan mayoritariamente con la incorporación de maquinaria, la reasignación de tareas, la rotación de puestos de trabajo, el intercambio de conocimientos entre trabajadora/es (para evitar que la ausencia de uno de ellos paralice la producción), el aumento de descansos y tiempos muertos, y la disminución de la intensidad de trabajo” (Peláez, 2015, 26).

En cuanto a las jerarquías internas, si en un primer momento se observaba un aplanamiento de las jerarquías en la nueva etapa de consolidación, en la mayoría de los procesos de recuperación se han determinado responsabilidades diferentes, y ello suele ser explicado por “la complejidad de la gestión económica”. También de acuerdo con los datos de Facultad Abierta en el 67% de las empresas recuperadas relevadas hay responsables o jefes de áreas o sectores (Ruggeri, 2010), lo que significa que se recomponen de algún modo ciertos procesos de división técnica y social del trabajo (Deux Marzi, 2014).

El tema de la gestión del trabajo constituye una preocupación tanto para la/os asociada/os como para la/os dirigentes de las empresas recuperadas. La capacitación y formación interna, la necesidad de rotación, las diferentes formas de distribución del excedente de trabajo son cuestiones presentes en estos colectivos.

Resulta pertinente afirmar que más allá de que evidentemente el capital no se halla presente en las empresas recuperadas a través de la figura del patrón, no deja de interceder en los espacios autogestionados coaccionando desde el mercado o la tercerización a través de la competencia y la tecnología (Peláez, 2015). Esta determinación opera en la subjetividad de la/os trabajadora/es asociada/os que fueron socializados en valores que sustentan la competencia y los postulados meritocráticos e individualizantes propios del neoliberalismo, lo cual dificulta en gran medida el alumbramiento de procesos innovadores, como fue señalado anteriormente.

Las jerarquías internas: “La empresa tiene que ser lo más horizontal posible, pero tiene que haber una jerarquía”

Como decíamos en el capítulo anterior, en lo referido a la estructura organizacional que determina una jerarquía especifica con la coordinación técnica del proceso de producción, lo primero que sucedió en las empresas recuperadas fue la desaparición o disminución de figuras emblemáticas del diseño, control y administración del proceso de trabajo.

En referencia a la división del trabajo en las empresas recuperadas brasileras, Vieitez y Dal Ri (2001) planteaban que la/os asociada/os son al mismo tiempo trabajadora/es y responsables de la empresa. Como miembro de la asamblea general, integran el proceso que decide los destinos de la empresa. Este hecho impide prerrogativas particularistas de los oficios y eleva el papel de los auxiliares en las decisiones relativas al proceso de trabajo. La división entre trabajo intelectual y manual se diluye en beneficio de procesos de deliberación colectiva. Se crea un espacio colectivo para el ejercicio de organización del proceso de trabajo donde toda/os la/os asociada/os tienen el derecho a opinar. Hay diálogo y se suprimen las categorías de líder, jefe, etc. Pero no todo es libertad pura, sino que hay ciertas reglas (que se establecen colectivamente).

Decíamos en el año 2003:

… ya sea por la posibilidad de encontrar mejores oportunidades en la búsqueda de otros empleos, en la negociación del retiro o por la existencia de una mayor solidaridad con la patronal, es escasa la proporción de empresas en actividad en las que han permanecido empleados de niveles jerárquicos y/o profesionales, la cual ronda sólo en un 20% del total de empresas en actividad, descendiendo a cerca del 15% entre las que transitaron por niveles más intensos del conflicto durante la recuperación. Asimismo, y probablemente por motivos similares, también es escasa la permanencia de empleados administrativos en estas empresas, el 45% del total de las empresas en actividad conservaron este tipo de empleados y sólo el 33% de las que transitaron por niveles altos de conflicto (Fajn, 2003: 62).

En un sentido similar Ruggeri (2009) planteba la existencia de una relación entre la conflictividad y la división jerárquica del trabajo. Sostenía que en las empresas recuperadas donde el proceso se dio menos conflictivamente, las relaciones jerárquicas preexistentes tendieron a conservarse más que en aquellas donde la toma y ocupación igualó a toda/os en la defensa de la fuente de trabajo, reforzó los lazos solidarios entre la/os trabajadora/es y cimentó un compromiso de igualdad en la adversidad, que tiende a mantenerse aun cuando la situación mejora. El proceso de vaciamiento suele apartar a aquella/os trabajadora/es con mayores posibilidades de conseguir otro empleo en vista de las pésimas condiciones y peores perspectivas a futuro. En general, el personal jerárquico, la/os administrativa/os y la/os trabajadora/es más calificados se fueron antes o no resistieron el conflicto. Esa pérdida sirve para homogeneizar el grupo. El colectivo, posteriormente, distribuye los retiros en forma igualitaria, y el criterio suele mantenerse posteriormente. Por su parte, el autor sostiene que en las empresas donde el proceso se dio con menos conflicto se conservaron las jerarquías internas, las desigualdades salariales y responsabilidades diferenciadas. Al mismo tiempo, la permanencia de personal directivo o más integrado al anterior proceso de gestión puede hacer más rápida la transición hacia la recuperación de porciones del mercado. Los principales problemas de gestión de la mayoría de las empresas recuperadas, relacionados con la administración y la comercialización, siguen en manos de quienes tenían a cargo o estaban relacionados con esas áreas, o por lo menos, se encuentran en mejores condiciones para desempeñarse en esas funciones. Esto, a su vez, realza las posibilidades de conservar o recrear estructuras gerenciales, con menoscabo de las relaciones igualitarias y las dinámicas autogestionarias.

Srnec (2016) sostiene que la eliminación de jerarquías no es una acción sencilla cuando se proviene de una cultura societal burocratizada que la identifica como la vía de recompensa del trabajo. Las jerarquías establecen distinciones, eliminarlas en una empresa recuperada trae aparejada la confrontación de expectativas que pone en discusión las identidades y representaciones en torno a la actividad laboral, al oficio y al proyecto colectivo de la cooperativa.

Podría esbozarse una periodización en el establecimiento de una jerarquía interna en las empresas recuperadas. En el inicio de la recuperación se producen ciertos niveles de igualación y achatamiento de las pirámides, que en algunas persiste. Luego, ante ciertos conflictos se observa la necesidad de establecer jerarquías y divisiones de trabajo internos. En la cerámica de Neuquén 1 se expresa así:

Si, faltante de dinero, algunas cosas que no estaban, medio grises, entonces, hubo toda una discusión y tuvimos que… organizarnos de vuelta y, … hay que ir fomentando nuevos métodos, hay que ir cambiando las discusiones, las resoluciones, empezar a articular, armar la responsabilidad. Y, … se crearon nuevos puestos, eran puestos necesarios, que estuviera la parte de administración separada de la tesorería, la parte de ventas separada de administración, la parte de cobranzas separada de ventas, y así, entonces empezó todo un orden de control más estricto. (entrevista empresa recuperada, cerámica de Neuquén 1, noviembre de 2017).

No sólo se instaura una diferenciación interna, sino que se repiensa la división funcional del trabajo, que refiere a la separación entre las áreas, sus incumbencias y la necesidad de control tanto del trabajo y la calidad, como del tratamiento que se le da al dinero que recibe la empresa. En la otra cerámica de Neuquén 2 se esboza una situación más compleja:

… las máquinas tenían un rendimiento bastante bueno, con todos sus sensores y…controles automáticos funcionando, entonces eran máquinas que vos te parabas al lado y andaban solas, esto generó hábitos de mucha charla, más mate, más… una distención en el trabajo, que no estaba mal si no se desbandaba. Yo creo que parte de lo que desestabilizó la producción, … fue el desbande en la tarea productiva, no se dejaba de hacer calidad, no se dejaba de producir ni de cargar material en las máquinas, pero sí se ocupaba mucho tiempo en ocio, … comenzaba a mostrarse en el rendimiento económico. Los famosos tiempos muertos, se habían extendido demasiado … (entrevista a empresa recuperada cerámica de Neuquén 2, noviembre de 2017).

En la metalúrgica de Tierra del Fuego tuvieron que replantearse una nueva modalidad de funcionamiento que diferenciara las tareas de producción, del trabajo administrativo, no sólo porque son tareas que requieren de calificaciones delimitadas sino también porque suponen una mirada especifica.

En un momento se había enquilombado porque todos trabajábamos tres horas en la producción y después veníamos tres horas a la administración y a veces no nos daban los tiempos y se nos armaba quilombo. Depende cómo venga la exigencia, esto -obviamente- tiene que ser tu prioridad porque si vos la pifias en la administración, los coletazos de la producción se reflejan en un producto que no se puede exportar, que faltó un papel, una multa, lo que fuera (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de Tierra del Fuego, octubre de 2017).

Luego de ese primer momento de aplanamiento de las estructuras jerárquicas y reestructuración de la división interna del trabajo, comienza una segunda etapa de búsqueda de formas alternativas de división del trabajo y se establece una nueva estructura interna.

una Comisión de la Producción que está integrada por técnicos, por integrantes del Consejo de la Producción más dedicados también a la evaluación de proyectos, de los tiempos. Y cada línea tiene un coordinador de Sección, que es el compañero que más se destaca -no porque es distinto ni nada- sino porque es el más votado por todos sus compañeros de acuerdo con las condiciones de dirección en su línea. En toda esa representación vas a encontrar que gran parte de la Coordinación son mujeres y que tiene un significado eso, que tiene que ver con una cosa muy disciplinada en términos del trabajo, detallista, estructurada. Y entre todas una vez a la semana nos sentamos a discutir cómo vamos con los ritmos, las cantidades, cuáles son las dificultades, la proyección con los clientes (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de Tierra del Fuego, octubre de 2017)

Estas encargadas de producción además de ser elegidas por la asamblea son quienes cumplen los roles de control de la productividad. La cuestión de género es también un punto para analizar, si bien el comentario es esencialista porque atribuye a las mujeres determinadas características solo por el hecho de ser mujeres, plantea la pregunta sobre qué sucede con este tema en otras empresas recuperadas. Lo destacable en lo referido a la estructura interna de las jefaturas es que se crean nuevos espacios organizacionales de coordinación e instancias de reunión de esos espacios regulares que sustituyen los roles jerárquicos de la antigua empresa privada, o mejor dicho los colectivizan.

Por su parte, en la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires comentan que la complejidad de la conformación de la estructura jerárquica tuvo que ver con la forma de retribución de esa jerarquía.

Hubo momentos conflictivos, …, en la etapa de definir, por ahí no tanto roles o funciones sino responsabilidades y cómo diferenciar dentro de esas responsabilidades, algo que llegaba hasta fortalecer la estructura de alguna manera que era definir los montos de cada compañero dentro de su rol y función. (…) Entonces, se pudo buscar un punto de equilibrio mínimo pero que marcaba una pequeña diferencia a la hora de decir “responsables área, jefe de fábrica, encargado de sectores, sub-encargados y personas de producción” Personal técnico también, como matricería que está …. Necesitas armar toda una estructura. No te digo que se acerque a lo común de afuera porque a lo mejor… o la gente que está cumpliendo responsabilidades de mayor envergadura dentro de la gestión, tenía que estar…tratamos de buscar un algo que nos lleve a marcar esas diferencias en cuanto a que el rol y la función del compañero, por ahí sume ciertos riesgos, ciertas responsabilidades, ciertas cuestiones externas que son compromisos (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018).

En la cita se visualiza una problemática que revela una serie de cuestiones interesantes para analizar. En primer lugar, la dificultad que se presenta en todas las empresas recuperadas para asumir responsabilidades. En segundo lugar, la discusión sobre si esa adjudicación de responsabilidades supone una diferenciación en la distribución de los retiros y por lo tanto instaura desigualdades en el proceso de trabajo. Es decir, como la responsabilidad para tomar cargos de coordinación configura una primera distinción interna que al instaurar una jerarquía funcional y profesional genera tensiones en lo referido a la distribución de los excedentes.

En la siguiente cita se hace referencia a la forma democrática de elección y a la implementación del trabajo en equipo.

Se eligen en asamblea o jornada y por ahí… se propone o los propone algún compañero porque justamente es referente del turno o de los distintos grupos, y bueno, se le da ese voto de confianza al compañero para que… para que asuma esa responsabilidad, siempre y cuando la quiera asumir, y se toma, se lleva a cabo, se va aprendiendo también en el camino, siempre tratamos de que el compañero tampoco porque queda con la chapa de coordinador va a quedar solo como un jefe, sino que se arma un equipo de trabajo alrededor de él, y, vamos haciendo un poco la experiencia cada uno… en la reunión de todos los jueves son esos tres coordinadores y los miembros del consejo … (entrevista a empresa recuperada cerámica de Neuquén 1, noviembre de 2017)

En la empresa privada el cambio de denominación de jefe por líder se sostiene sobre la base de un eufemismo (Szlechter, 2020), el ocultamiento de una relación de poder, en el caso de las empresas recuperadas la jerarquía interna existe, y por supuesto configura una relación de poder, pero se sostiene sobre la base de una elección democrática y el rol tiene otra connotación porque es el equipo de trabajo el que toma las decisiones.

Anabel Rieiro (2014) en una investigación realizada en empresas metalúrgicas uruguayas arriba a una conclusión similar, sostiene que “se generan las figuras de coordinadores, referentes o responsables de sección. El cambio en estas figuras respecto a los puestos jerárquicos que existían en la empresa bajo gestión privada es que se hace mayor énfasis en la coordinación global del trabajo entre las distintas secciones y en el control de los procesos productivos más que el control del desempeño de los demás. Así, nuevos mecanismos de coordinación emergen en los contextos estudiados, ya sea con cargos y figuras específicas, definidas y designadas formalmente, o en lo informal, bajo el reconocimiento de alguna/os trabajadora/es como referentes en el espacio cotidiano” (Rieiro, 2014, 77).

En el mismo sentido, según Gabriela Wyczykier (2009) la jerarquía favoreció la ampliación tanto de la producción como de los ingresos de la/os trabajadora/es. El establecimiento de cargos jerárquicos está vinculado a las diferentes categorías o funciones laborales, a las responsabilidades asumidas o delegadas y en algunos casos funcionan como un mecanismo para retener a la/os trabajadora/es más calificados.

Con respecto a la denominación que se utiliza para los cargos jerárquicos y su forma de elección, no se observan grandes diferencias por tipos de consolidación. En algunos rubros como la escuela, se sostiene la jerarquía tradicional, directivos, jefaturas de departamento de la estructura pedagógica; en el restaurant de CABA se piensa en términos de responsables (ambas de consolidación autogestiva). Mientras que en las de consolidación parcial en el frigorífico hay encargados que se eligen por asamblea, en las alimenticias hay encargados, en la empresa de transporte de Entre Ríos hay responsables de cada sector y los eligen la/os compañera/os.

La jerarquía en la producción a veces entra en tensión con la jerarquía institucional de la cooperativa. En el diario de Córdoba se intenta que estas dos modalidades jerárquicas no se tensionen planteando un aplanamiento de la estructura productiva.

hay dos coordinadores de redacción, no tenemos la figura de jefe ni de directores, pero sería como el director periodístico… es bastante horizontal, no es que tenemos una figura intermedia y tampoco alguien por encima del coordinador de redacción… y tampoco el consejo de la cooperativa tiene que ver con esa estructura jerárquica en redacción. El consejo de la cooperativa administra la cooperativa, no el tema periodístico. Nosotros mismos elegimos a nuestros coordinadores una vez al año coordinador de publicidad, de armado, el coordinador del taller, coordinador de correctores, a ellas sí le dicen jefa de corrección, pero todos cumplen el mismo rol. No hay un coordinador general solo por áreas, el coordinador general sería el consejo de administración. En realidad, el coordinador general es la asamblea, lo que te digo yo: “la democracia directa” (entrevista a empresa recuperada medio gráfico de Córdoba, octubre de 2018).

Se diferencian las jerarquías institucionales de las económicas -administrativas asegurando la democracia en la gestión.

La empresa alimenticia de CABA 2 comenta sobre el proceso de reconversión de perfiles no técnicos en administrativos y lo que significó, la conformación de la estructura y de la elección por asamblea de los nuevos responsables. Este proceso se vivió en todas las empresas recuperadas, constituyó una instancia de conformación de una estructura de gestión al mismo tiempo que se iban formando la/os trabajadora/es asociada/os en el carril económico.

La consigna era que se reorganizara una especie de organigrama en donde hay responsables que fueron elegidos por los compañeros por sectores que eran más o menos los que venían desarrollando la tarea… y los responsables de sector que fueron variando, algún sector se fue incorporando en base a la experiencia. El sector de producción que en ese momento tenía dos responsables … es un lugar clave porque es lo que determina la calidad del producto. El otro sector es expedición y logística, que ya existía, … es el que se encarga del stock y del despacho del producto terminado. Logística son los fletes. … El otro sector era nuevo porque no habían quedado ni administrativos ni vendedores, se fueron la mayoría de los choferes, todos los que estaban cerca de la patronal se fueron. Entonces hubo que agregar un sector de ventas. … Entonces fue un proceso de aprendizaje. El otro lugar donde también hubo como una reconversión laboral fue lo que era “administración” que básicamente la primera etapa la hizo el tesorero que también era de planta, que asumió la responsabilidad del manejo del dinero, cobro y pagos y después …Con la reconversión laboral, que los sectores demandan compañeros con determinadas capacitaciones y a veces va más lenta la formación… (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre de 2018)

Resulta muy interesante la forma en que el relato descompone los sectores de la empresa y las modalidades de elección de responsables de acuerdo con criterios que ellos mismos se van imponiendo. En el hotel recuperado de CABA la mayoría de la/os socia/os fundadora/es de la cooperativa ocupan cargos de responsables de sector, coordinadora/es de área y/o consejera/os, más allá del puesto que ocuparan en la empresa fallida, lo cual implica la toma de decisiones cotidianas sobre lo referente a la organización y regulación del trabajo (Kasparian, 2017)

Aprobamos el cambio de estatuto. Hicimos un organigrama y dijimos “el nuevo organigrama tiene que ser acompañado por un cambio de estatuto que incorpore al Consejo de Administración esa nueva línea de responsabilidades que hay en el organigrama”. O sea, el consejo y abajo unos coordinadores, pero que los coordinadores sean parte del consejo para que en la reunión del consejo tuvieras a todo el hotel, a todos los sectores representados en el consejo (entrevista a empresa recuperada hotel de CABA, diciembre de 2018, en Kasparian, 2017, 203).

En esta última cita se observa como la jerarquía empresarial se mixtura con la jerarquía institucional de la cooperativa para intentar saldar los problemas propios de la organización del trabajo. La nueva jerarquía instaura un espacio organizacional donde los dos ámbitos se reúnen periódicamente para la toma de decisiones sobre cómo gestionar la empresa.

En una de las empresas investigadas, la alimenticia de Santa Fe 2, luego de una serie de conflictos por cuestiones disciplinarias la/os asociada/os de la cooperativa, después de un período de largas discusiones decidieron no asociar a la/os trabajadora/es y contratarla/os mediante la creación de una empresa terciarizadora (Deux Marzi, 2014). A partir de esta decisión las funciones jerárquicas las ejercen la/os trabajadora/es asociada/os a la cooperativa, mientras que los empleados de la SRL ocupan funciones de menor jerarquía.

los cooperativistas son responsables…hace control de calidad y todo eso. Digamos es una gerente en.… todo lo que es la parte de producción (entrevista a empresa recuperada alimenticia de Rosario, Santa Fe 2, octubre de 2017)

En consonancia con el tipo de consolidación parcial centrada en lo económico- productivo, la alimenticia de Santa Fe 2 es la única empresa recuperada en la que se utiliza una denominación tan cercana a la forma en que se nombra en las empresas privadas a las jefaturas en tanto gerentes. En la textil de la Provincia de Buenos Aires se dividen por funciones entre las figuras de encargados, responsables y coordinadores.

desde la organización del sector porque son compañeros con mucha experiencia, tienen esa legitimidad, cada área tiene un responsable de producción, que es el referente de producción. Después la estructura organizacional de la fábrica está dividida por funciones: está la función ingeniería, la función comercial, la función producción y dentro de esa función producción están todas las producciones con sus encargados. Después está la función más financiera, administrativa, la función que nosotros llamamos relaciones laborales o atención al trabajador. O sea, la estructura es por funciones. Una de esas funciones es producción y tiene sus encargados. (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

En síntesis, tanto en las empresas de consolidación parcial, como las de consolidación autogestiva predomina la existencia de jerarquías internas con la aparición de figuras de coordinación en algunos casos elegidas democráticamente. Solo en tres empresas recuperadas de la muestra se habla de la inexistencia de jefaturas. Una de ellas es la alimenticia de CABA 1 que se encuentra en el grupo de consolidación autogestiva:

No hay jefes, ni coordinadores tampoco. Cada uno acá sabe lo que tiene que hacer. Se saca la orden de trabajo en producción, que la saca Sergio, se la lleva un chico que está en el preparado fino, donde se preparan todas las esencias, el gramito que lleva cada producto. Se lleva la receta y la baja a cada sector que corresponde. Los que están en los sectores, si es para conserva, para hacer el servipan, si es para crocante si es para polvo, si es para chocolatería, lleva todo ahí, si hay faltante de productos los chicos de previsión, hay un cuaderno donde anotan todo lo que falta. Oficina de producción. Entonces Sergio cuando entra a la mañana, mira qué es más urgente y le hace la consulta al que compra la materia prima. ¿hay esto, no hay esto para fabricar esto? Entonces ahí va sacando la receta de lo que se puede ir haciendo desde los distintos sectores. Esa es una forma de organizarnos. Cuando se termina de fabricar, se firma, también los obligamos a firmar. Que cada uno firme. Cuando se termina el trabajo, se firma y se le entrega a Carlos. Entonces Carlos entra en la computadora y ya le da de baja. Porque va por lote. Si un cliente reclama, mirá es de tal lote. Entonces se busca, en qué fecha se hizo. O sea, tenemos todo ordenadamente.

R: No, no. Nada. No dio resultado el coordinador. Porque no le hacen caso. Es para pelear. Era para pelear. Un par discutieron “vos quién sos para mandarme”. Entonces, se dijo en asamblea “muchachos, yo estoy parado, no tengo trabajo acá, tenés que ir allá” (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 1, octubre de 2017)

Dos cuestiones resultan llamativas, por un lado, el nombre propio que aparece en la cita un par de veces, que probablemente sea la persona que lleva adelante de una forma solapada la función de dirección. Por otro lado, más allá de que probablemente exista una pirámide organizacional más aplanada que la que estaba presente en la empresa privada, lo que se observa al finalizar la cita es que existen problemas con la coordinación del trabajo. En el aserradero una de las dos empresas recuperadas sin consolidación, aseguran que no hay capataces, pero:

Tenemos mayor presencia los que estamos…los más antiguos (entrevista a empresa recuperada aserradero de Rio Negro, noviembre de 2017)

La/os trabajadora/es asociada/os tienen otra formación que aquellos que contratan en forma temporaria, esta situación los transforma en coordinadores, aunque el rol no esté cristalizado, evidentemente tiene impacto en las funciones que realizan. Se construyen así una serie de jerarquías informales. En la gráfica de Mendoza también asumen que no hay jerarquía interna, que cada uno sabe lo que tiene que hacer. Sin embargo, en la gráfica de CABA si hay una diferenciación:

Depende de cada uno de los asociados, en cada sector cuanto más conocimiento tiene… en el taller va a tener más posibilidades de ir subiendo de categoría porque no todos tenemos el mismo retiro y después, de acuerdo a su capacidad, obviamente que los compañeros, al momento de elegir votan y pueden llegar a estar… si, conduciendo la gestión de consejo cualquier cabeza de cualquier sector, como responsable. Acá realmente las metas se las pone cada uno, realmente, no cómo te dicen en cualquier laburo, no, acá realmente las metas se las pone cada uno. A los 3 años ya te podes postular para el Consejo de Administración, a lo que sea, para síndico, para consejero, no es que pedimos un requisito, después la gente decide en ese caso, si hiciste bien las cosas, si tenés compromiso, porque nosotros nos basamos mucho en lo que es la gestión, ir a eventos, acompañar a los compañeros a militar, participar, representar a la cooperativa tiene mucho que ver (entrevista a empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre de 2018)

Como ya hemos señalado en los inicios de las investigaciones sobre empresas recuperadas, el trabajo de Vieitez y Dal Ri (2001) ya advertía sobre las dificultades que suponía la gestión de cuadros. Según estos autores el colectivo de trabajadora/es, en lo referido al ejercicio de funciones diarias y generales de la dirección, requiere representantes. La dirección de cuadros es la forma por la cual la/os trabajadora/es consiguen conducir sus organizaciones en el contexto de su situación de clase; en la medida en que ese colectivo no puede ejercer las funciones de dirección. De esta manera, concluyen que la forma que adopta constituye la expresión administrativa y política de la alineación del trabajo. De acuerdo con esta mirada el hecho mismo de la existencia de una jerarquía y el conocimiento que requiere lleva a los más capacitados a ocupar puestos dirigenciales que finalizan perpetuándose en el poder, dividiendo a la empresa en dos grupos: los representantes y los representados. Ante la ausencia de medios colectivos de gestión, la dirección centraliza el poder. Finalmente, aquellos que ocupan esos cargos concentran información, y de esta manera se constituye una elite político-administrativa que tiende a perpetuarse en los mismos (Vieitez y Dal Ri, 2001).

En el capítulo 1 hacíamos referencia a las instancias intermedias de gestión, estas resultan clave para interceder en la tensión entre la lógica empresarial y la institucional. Los responsables participan de las reuniones del consejo ampliado. Son modalidades intermedias de superar fricciones, pero, además permiten que no se acaparen conocimientos y recursos.

Acordamos en este sentido con lo que plantea Deux Marzi (2014):

el rol de los actuales jefes o encargados de producción de ambas cooperativas, que desempeñan similares funciones a las que realizaban los capataces en el ciclo anterior. La continuidad del cargo o función pone de manifiesto que la necesidad de mediación, en sentido funcional, entre dos ámbitos de trabajo, o de trabajo y administración, está presente tanto en el ciclo actual como en el anterior, y a la vez trasciende a uno u otro ciclo. Sin embargo, en términos de categoría social (y sociológica) la del jefe o encargado de área actual es una figura diferente, pues su existencia crea un espacio de mediación social (funcional y no jerárquica, en principio) en el que se entretejen relaciones sociales de diferente naturaleza a las construidas en situaciones de trabajo “bajo patrón” (p. 197).

Asimismo, las nuevas estructuras son más aplanadas, no hay gran cantidad de escalafones intermedios entre un obrero de planta y un presidente de cooperativa o jefe de producción. Las estructuras más complejas como la textil de la Provincia de Buenos Aires o la gráfica de CABA aluden a tres niveles jerárquicos. Finalmente, excepto en las tres empresas recuperadas en las que dicen no precisar una estructura diferenciada, en el resto se decanta más tarde o más temprano la necesidad de la instauración de una jerarquía.

La participación en la estructura del proceso de trabajo se reconstruye en términos de ‘capacidades’ y de “compromiso” o “des-compromiso”. Ambos atributos determinan la forma específica en la que se divide internamente el trabajo, pero a la vez son producto de ella; y dan lugar a dos modos de identificación diferenciados: quienes se comprometen y quienes no lo hacen, tanto en las tareas específicas en lo laboral como en la actividad empresarial. Los primeros son los poseedores de capacidades vinculadas con la gestión, la administración, el acceso y la producción de gran parte de la información interna de la empresa. Los segundos delegan en ellos las actividades de gestión y la responsabilidad en algunas decisiones (Deux Marzi, 2014).

Esta investigadora toma dos de los casos analizados en la presente tesis y su conclusión coindice con los análisis realizados en el resto de las empresas recuperadas estudiadas. La estructura jerárquica se visualiza como necesaria y el proceso de trabajo se reconstruye a través de similares puestos con funciones análogas, aunque son cumplidas con aquellos asociada/os dispuestos a comprometerse con el proyecto autogestivo. La gestión de cuadros debería ser contrastada con la variable del compromiso que en muchas de las empresas recuperadas se resalta como uno de los grandes inconvenientes con los que se encuentran a la hora de asumir funciones dirigenciales entre la/os miembros.

A su vez, en relación con la hipótesis que relacionaba el conflicto inicial con la desjerarquización, por el contrario, se observa que la inexistencia de jerarquías se relaciona en mayor medida con la baja complejidad de los procesos de trabajo. En nuestras primeras investigaciones observábamos que las recuperaciones, fundamentalmente aquellas en que la recuperación era resultado de un proceso de alta conflictividad, se producían en mayor medida procesos que reconstruían el espacio organizacional más igualitariamente (Vieitez y Dal Ri, 2001; Fajn 2003). Lo que se observa en la presente investigación es que el tamaño de las empresas y la mayor complejidad del proceso productivo suponen la existencia de figuras de coordinación intermedias. Al mismo tiempo, las estructuras jerárquicas construidas son más aplanadas que en la empresa previa, cumplen funciones de coordinación y supervisión, posibilitan la retención de profesionales y son elegidas democráticamente.

Políticas de profesionalización, capacitación y calificación del trabajo

En lo referido a la calificación del trabajo, los estudios iniciales encontraban que las empresas no poseían políticas de desarrollo profesional de la/os asociada/os. Pero al mismo tiempo existía la libertad para que la/os trabajadora/es aprendan nuevas funciones si así lo deseaban. Otro indicador que se resaltaba era el quiebre de los sistemas de funciones fijas y especializadas. Las empresas no poseían políticas de desenvolvimiento profesional de la/os asociada/os. En caso de necesidad, el/la asociada/o debía asumir otras funciones dentro de la empresa. La idea de trabajador polivalente^[3] comenzaba a aflorar, en tanto política que tenía el objetivo de que las personas que dominan los aspectos esenciales de funcionamiento de las empresas en áreas de producción y administración se capaciten, aprendan y enseñen a sus pares, sobre el presupuesto de que eso es esencial para el desarrollo de la empresa (Vieitez y Dal Ri, 2001).

Las nociones de calificaciones^[4] y competencias^[5] suponen la existencia de saberes, destrezas y la adquisición de una serie de atributos personales para la realización de una actividad. El problema que implica la aplicación de estos conceptos propios de la gestión privada en las empresas recuperadas es que se valoriza y clasifica a la fuerza de trabajo de acuerdo con una lógica meritocrática e individualizante propia de la gestión privada (Bauni y Fajn, 2010). Entre las nuevas competencias se coloca el énfasis en los aspectos relacionales o competencias blandas, como, por ejemplo, el espíritu colaborativo o el trabajo en equipo. Para las organizaciones asociativas la participación, el trabajo en equipo, la colaboración interna no forma parte de dispositivos manageriales para obtener resultados eficientes que maximicen la rentabilidad, sino que forma parte del ideario y del modelo organizativo de construcción de relaciones internas, una correspondencia entre las ideas generales, el corpus doctrinario y la práxis cotidiana en el desempeño del trabajo (Fajn y Bauni, 2020).

¿Cómo se abordan los procesos de aprendizaje, formación, trayectorias calificantes en las empresas recuperadas analizadas? ¿se construyen carreras internas sistemáticas? Las empresas privadas reinvierten gran parte de su capital en difundir su “cultura corporativa” y en ganar las conciencias de la/os trabajadora/es, ¿qué sucede en las empresas autogestionadas? ¿se generan procesos de inducción para que la/os nueva/os asociada/os conozcan y resignifiquen la historia y la identidad de las empresas? ¿se capacita técnica y políticamente a la/os asociada/os?

En las empresas recuperadas entrevistadas se constatan preocupaciones disímiles en el tema. La demanda de capacitación en cuestiones técnicas está presente en gran parte de las empresas recuperadas, mientras que en otras se observa la existencia de gran variedad de capacitaciones y actualización en los temas técnicos específicos.

En las empresas de consolidación autogestiva se dan políticas explicitas de capacitación. Se revela la relativa ausencia de formación política y la necesidad de capacitar a la/os asociada/os en cuestiones referidas a la gestión, es parte de las preocupaciones de la mayoría de los entrevistados.

La formación técnica sí la veo bien. Nos gustaría siempre que haya otra formación política, que haya otro interés político (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017).

En el medio gráfico de Córdoba se capacita en cooperativismo a aquellos que ingresan para que conozcan las particularidades del tipo de empresa a la que ingresan.

capacitación cooperativa también le dábamos para que viera a dónde ingresaba, que ingresaba a una empresa que la iba a tener que autogestionar él (entrevista a empresa recuperada medio gráfico de Córdoba, octubre de 2018)

En la empresa de logística y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires se lleva adelante una política de integración y socialización de la/os trabajadora/es asociada/os.

El año pasado habíamos empezado una que era 4 o 5 módulos, el primer año era la formación política, … había un módulo que era de economía social, otro de organizaciones sociales y otro módulo que era del movimiento obrero. Lo habíamos diagramado así porque había muchos chicos que habían ingresado y …era un trabajo más. También es entendible. Uno cuando va a trabajar va y quiere un trabajo …se van incorporando también … los que más dificultades tienen para poder conseguir otros trabajos… En el barrio te dicen, “ustedes agarran todas las cajas sueltas, todo lo peorcito que anda por ahí lo agarran ustedes” y a lo mejor es una decisión también política, si nosotros no le damos la oportunidad ¿quién se la va a dar? Entonces, cuando entras, tenés que entrar en un proceso de formación … Yo cuando entré a (la empresa fallida) … nadie me formó como trabajador… y cuanto menos te enseñaba era mejor. …Después nos conformamos en cooperativa y tuvimos que cambiar esa cabeza, nos tenemos que enseñar, al que entra hay que enseñarle porque este tiene que continuar. Todo un laburo muy de fondo y un cambio cultural terrible. (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2017)

Si bien este proyecto no pudo continuarse por problemas con el organismo que brindaba la capacitación, las conclusiones a las que arriban son clave: los procesos de formación, capacitación política constituyen un eje fundamental sobre los que intervenir en la continuidad de la empresa cooperativa. En la gráfica de CABA se brinda un curso de cooperativismo obligatorio a todo ingresante.

eso es obligatorio una vez que el aprendiz se incorpora como asociado, lo primero que se… tiene que hacer, es obligatorio el curso de cooperativismo, más allá de que después, nosotros le contamos nuestra historia, que ya la vienen sabiendo desde el día 1, porque se la contamos, se va manifestando (entrevista a empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre de 2018)

Uno de los ejes más relevantes es la formación que se requiere para llevar adelante la gestión de la empresa. En el momento de la recuperación la/os trabajadora/es habían tenido que instruirse en todo lo referido a las cuestiones legales – jurídicas, contables, administrativas y de gestión de la empresa en poco tiempo y sin apoyo institucional. La lógica de la espontaneidad y el asesoramiento externo paliaron aquella situación de urgencia.

Tuvimos muchas capacitaciones al inicio sobre qué es una cooperativa, cómo administrarla, tanto el papelerío, la cocina, los vinos. Tuvimos muchas capacitaciones sobre eso (entrevista a empresa recuperada gastronómica de CABA, octubre de 2017)

En la alimenticia de Santa Fe 1 cuentan con asesoramiento y cursos de la universidad para temáticas diversas asociadas al cooperativismo:

trabajamos con … profesionales de la universidad en conflictos grupales, porque… en ese cambio de mentalidad, pasa en todas las recuperadas (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea Santa Fe 1, octubre de 2018)

Se llevan adelante distintas modalidades de capacitación. En algunas recuperadas se enfatiza la prioridad de avanzar en modalidades de profesionalización de la gestión, aludiendo a políticas sistematizadas de mejora de las calificaciones, implementación de carreras internas y establecimientos de manuales de procedimiento. En este sentido, se esboza una crítica a la desorganización y las justificaciones del mal funcionamiento “por ser cooperativas”.

la profesionalización de la gestión, nosotros desde el día uno dijimos “quienes conducen tienen que estar remunerados y formarse (entrevista empresa de servicios educativos recuperada de CABA, diciembre de 2017)

Las políticas de capacitación incluyen las formas de planificar y estimular la formación técnica y profesional. En este caso la profesionalización se utiliza en el sentido de que los cargos del Consejo de Administración no sean realizados ad honorem. Significa entonces que aquella/os que deciden ocupar cargos dirigenciales de la cooperativa puedan dedicarse a la gestión en forma remunerada. En otros casos se valora la profesionalización, pero al mismo tiempo se exige de ese profesional un compromiso con la cooperativa.

El profesional por sí, en otra empresa, puede ganar 4 o 5 veces más de lo que gana hoy un profesional acá. En el ingreso, al profesional primero se le advierte a donde viene a trabajar. Eso está muy claro en nosotros y… Eso por ahí estimula el crecimiento y no te desvanece. Porque de nada sirve que yo te traiga una contadora a trabajar, a hacer este trabajo y gane 3 veces más de lo que gana cualquiera de nosotros. Eso es algo que se ha ido logrando (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

En este otro caso la capacitación técnica y la profesionalización se valoran como un aditamento de la cooperativa, como un valor agregado que es necesario aprovechar.

se viene apuntando es a la profesionalización de los asociados de la cooperativa, y de poder adecuar los distintos perfiles que hay, y las capacidades que hay… a los distintos puestos de trabajo, porque también lo que se identificaba, … no se aprovechaba del todo, … Por ejemplo, la cooperativa tiene 14 foguistas, son 14 asociados que están matriculados para poder manejar calderas, , cuando por normativa te exigen 2 personas… frigoristas tenemos 7… y de los 7, 3 … tomaron capacitaciones hace poco… El encargado de laboratorio es técnico matriculado, técnico químico matriculado, … Y también es la idea, poner en valor … es decir, no solamente somos trabajadores sino que también tenemos… la posibilidad de seguir perfeccionándonos, … Cursos de actualización tecnológica en elaboración de productos …Lo que es nutrición, hay otra asociada … que es…, licenciada en nutrición… Nos vinculamos mucho con la universidad … para que se puedan hacer prácticas profesionales acá, donde los estudiantes puedan, de alguna manera, colaborar en seguir mejorando la cooperativa (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2018)

La idea de formación continua y profesionalización de la gestión aparece como un tema de preocupación en las empresas de consolidación autogestiva.

En la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires en cierto momento se tomó la decisión que para el crecimiento de la empresa era necesario reclutar y asociar profesionales o trabajadora/es de oficio especializados.

También (la empresa) como cooperativa pudo entender que muchas veces lo que no tenés disponible o que no cuentes con algo que es necesario para seguir adelante, tengas la madures para incorporarlo, para sumarlo. Decir yo no soy ingeniero, pero necesito un ingeniero, y veo que necesito un ingeniero. Si queremos apostar a desarrollar, a mejorar, necesito un ingeniero. Necesito una oficina técnica. Entonces vaya que es importante ese aspecto. Nosotros nos dijimos un día, “es necesario”. Ahí empezamos a entrevistar ingenieros. Nosotros entrevistando ingenieros. Estuvimos tratando de apuntar a un ingeniero que abarcara específicamente con los aspectos de nuestros productos; que es ingeniero eléctrico o electromecánico, que fue lo que conseguimos a partir de esa búsqueda… En el caso de una empresa recuperada los ex trabajadores creo que tenían una experiencia de cómo era el sistema de trabajo, tratar de mejorarlo (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos. Aires, noviembre de 2018)

El hecho de que se den políticas de capacitación tanto en las cuestiones técnicas como institucionales constituye una salvaguarda para evitar procesos que sedimenten la gestión de cuadros antes citada, en la medida en que la capacitación abre la posibilidad de rotación en las responsabilidades asumidas por la totalidad de la/os asociada/os. Las empresas recuperadas evalúan que este tipo de políticas es necesaria. Sin embargo, en algunos casos no encuentran los organismos para llevarlas a cabo.

Relacionado con el tema de la capacitación se encuentra la forma en que la/os asociada/os pueden acceder a los cursos necesarios. En la empresa metalúrgica del área metropolitana se añadió al reglamento la disposición de que cualquier asociada/o que quiera capacitarse dispone del respaldo económico de la cooperativa para realizarlo. A esta modalidad se le agrega el incentivo económico en el retiro de excedentes al estudio, la capacitación o los cursos de formación político, económico o social.

La predisposición de la cooperativa –…hablar de formación y capacitación – cualquier asociado que quiera formarse, capacitarse vinculado al proyecto, tiene el sustento económico para hacer cualquier tipo de capacitación y formación que fortalezca su trabajo (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018)

Algunos de los mecanismos novedosos de capacitación y calificación del trabajo que se encontraron son: la financiación a aquel/la asociada/o que desee capacitarse mediante modalidades de políticas públicas instauradas como el Crédito Fiscal^[6]; la formación en el puesto de trabajo: procesos complejos de capacitación en oficios o en tareas polivalentes que llevan más de un año de formación, por ejemplo, matriceros, o mecánicos en tejeduría, etc. En una de las alimenticias de Santa Fe 1 la empresa financió un viaje al exterior para capacitar a un asociado.

A su vez, en muchas empresas se mencionan las pasantías o escuelas de oficios o formación profesional. En la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires se firmó un convenio con una escuela secundaria de la zona, la/os alumna/os aprenden el oficio y pueden ser potenciales nueva/os asociada/os a la cooperativa, algo similar sucede en la alimenticia láctea de la Provincia de Buenos Aires.

Se valoriza la importancia de la socialización al ingresar nueva/os asociada/os, se considera fundamental que conozcan la historia del conflicto de la recuperación para ser integrados a la cooperativa. Uno de los entrevistados comentó la diferencia percibida entre las oportunidades que proporcionaba la empresa privada en comparación con la empresa recuperada:

Yo soy consciente. Es más, hay una compañera que ahora trabaja conmigo y vos vas transmitiendo tu conocimiento. Eso es lo que tenemos por ahí nosotros, no tenemos techo. Acá el que quiera crecer… No es como la empresa en la que trabajábamos antes que por ahí donde querías, te cortaban la cabeza. A vos te limitaban, te encajonaban. Vos servís para tejer y nada más. Acá no. Yo mañana quiero salir a vender y me da… porque también están las ganas que uno tenga de crecer y después… te tienen que acompañar muchas cosas. Yo hoy si quisiera salir a vender y me lo propusiera, lo puedo hacer (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

En las empresas de consolidación simple, se presta atención a las capacitaciones técnicas. Por ejemplo, la empresa de transporte afirma estar actualizada en estos temas.

Un coche, si se quiere, se empieza de cero… se renueva en talleres propios en su totalidad, tenés la parte taller, chapa y pintura, electricista, … electrónica… Se capacitó, se han mandado a hacer cursos de capacitación en estos temas, se capacita sobre… que es una cooperativa. Hay todos los rubros, está la gente que lava, que barre…Siempre hay para aprender… para capacitarse, … más en un rubro como en el nuestro, el chapista necesita capacitarse con nuevas tecnologías, … el mecánico… y la parte administrativa también, vas aprendiendo el día a día. (entrevista a empresa recuperada de transporte de Entre Ríos, diciembre de 2018)

Otras empresas de consolidación simple y sin consolidación afirman tener falencias en temas relacionados con la capacitación. En las entrevistas realizadas se hace hincapié en la necesidad de capacitaciones referidas a la administración (cerámica de Neuquén 2, frigorífico de Rio Negro), al control de calidad, a las normas ISO, a las necesidades técnicas específicas de cada empresa como la integración de tecnología, a las cuestiones eléctricas (cerámica de Neuquén 1).

Para sintetizar, en todas las empresas recuperadas de consolidación autogestiva se dan políticas de capacitación y calificación de sus trabajadora/es asociada/os, en términos de calificación del trabajo se producen procesos de reapropiación colectiva de los saberes de la gestión, profesionalización de la gestión, se reafirma una preocupación de capacitación centrada en cuestiones técnicas y la percepción de falencias en la formación política de la/os asociada/os. Se observa que estas empresas recuperadas (metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, escuela de CABA, alimenticia láctea de la Provincia de Buenos Aires, textil de la Provincia de Buenos Aires, gráfica de CABA, y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires) son las más ocupadas en formar a sus asociada/os brindando herramientas para desarrollar carreras internas calificantes y profesionalización de la gestión.

Por su parte, en la mayoría de las empresas recuperadas de consolidación parcial se dan políticas de capacitación, aunque en una minoría (cerámica de Neuquén 2 y alimenticia de Santa Fe 2) no han desarrollado ninguna. En las empresas sin consolidación se ha desarrollado políticas de capacitación ni calificación del trabajo^[7].

Condiciones y Medio Ambiente de trabajo (CyMAT)

En lo referido a la Condiciones y Medio Ambiente de trabajo (CyMAT) llama la atención que en otros avances investigativos parecían ausentes temáticas que ahora constituyen preocupaciones en algunas empresas autogestionadas, por ejemplo, se hace mención especial a los temas de seguridad y medio ambiente del trabajo. Partenio, Frassa y Ghiotto (2014) plantean que la clave explicativa de la situación de las CyMAT en un caso analizado no se encuentra en las características propias del proceso productivo, sino en la transformación de la organización del trabajo. Mientras que la materialidad del proceso productivo no ha sufrido modificaciones relevantes desde la formación de la cooperativa, la condición autogestiva del trabajo es el factor que mayor influencia tiene (tanto en los aspectos que impactan positiva como negativamente en la/os trabajadora/es) sobre las CyMAT en la cooperativa actualmente.

Este asunto fue tomado en algunas de las empresas recuperadas de consolidación autogestiva, sobre todo al implementar esquemas de capacitación incentivados por el Programa de Trabajo Autogestionado (PTA) del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación antes del 2015. En algunas empresas de consolidación autogestiva se ha logrado revertir esa sensación de permanente inestabilidad y constante peligro, ausentes en la agenda en los inicios de las recuperaciones.

Todo lo que nos quejábamos de la patronal, de que no teníamos faja de seguridad, de que no teníamos calzado, no había… no había los controles necesarios de calidad, bueno, todo eso lo hemos implementado, porque si sabíamos que estaba mal y seguimos replicando exactamente lo mismo… caemos en la queja que teníamos entonces eso…hemos modificado, capacitándonos… (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea de Rosario, Santa Fe 1, octubre de 2018)

En la empresa textil de la Provincia de Buenos Aires llevan una sistematización de los accidentes laborales, cuando ocurre un incidente bajan el contador a cero. Pero en términos de accidentes laborales han logrado disminuirlos en relación con la empresa anterior.

La cooperativa creó un área de higiene y seguridad con técnicos especialistas y los accidentes laborales han disminuido en forma drástica (Ruggeri y otros, 2014). En la gráfica de CABA tienen un área de higiene y seguridad con un responsable.

En la alimenticia de CABA 1, el diario de Córdoba y en la gráfica de Mendoza hicieron cursos y participaron de las líneas de higiene y seguridad de PTA.

Configura una diferencia sustancial el incentivo de las políticas del Estado en las CYMAT, constituyen temas que de lo contrario serían difíciles de resolver sin el apoyo externo y el asesoramiento, son las empresas de consolidación autogestiva en las que se encuentran este tipo de políticas.

Rotación de los puestos de trabajo: “todos deben saber todo”

La rotación de los puestos de trabajo constituye una de las características innovadoras de los modelos de organización del trabajo posfordista que plantea la posibilidad de aumentar la calificación y diversificar las tareas de la/os trabajadora/es a través de la plurifuncionalidad o desespecialización; en contraposición a la descalificación y parcelación del trabajo propia de las escuelas taylorista – fordista. (Coriat, 2000).

Como ya señalamos en las empresas recuperadas desde los comienzos la/os trabajadora/es se vieron en la obligación de realizar múltiples tareas de gestión, coordinación y planificación llevadas a cabo previamente por los capitalistas o mandos medios de la antigua empresa que planteaban la posibilidad real de la polivalencia en el trabajo recuperado. Es decir, la separación entre concepción y ejecución del taylorismo y fordismo se rompía en el mismo momento de recuperar la empresa.

¿Pero qué sucedió con el correr del tiempo? ¿cuál es la concepción de la polivalencia en las empresas recuperadas analizadas? ¿en qué circunstancias rotan la/os trabajadora/es? ¿qué tipo de tarea se valora?

En las empresas de consolidación autogestiva y parcial se observa el intento de rotación de la/os asociada/os, tanto en tareas manuales (de ejecución), como en las tareas dirigenciales (de concepción) tanto de gestión del trabajo, como institucional. Sobre todo, en lo atinente a la ejecución, esa rotación depende mucho de la complejidad de las tareas a realizar. Cuando son tareas simples sin compromiso físico la rotación es una posibilidad y es incentivada.

Como siempre decimos nosotros. Hoy puedo estar yo, mañana… Todo se va aprendiendo para que no haya… que todos vayan aprendiendo lo que es una administración, porque es difícil llevar esto adelante. Es muy difícil (entrevista a empresa recuperada gastronómica de CABA, octubre de 2017)

Pero cuando las tareas son más complejas o aparecen otros inconvenientes la rotación se hace más dificultosa. Por ejemplo, los maquinistas se resisten a rotar por miedo a que se rompan las herramientas de trabajo. En las empresas de gran tamaño el problema es de orden generacional: la/os trabajadora/es más antiguos y de mayor edad se niegan a aprender nuevas tareas, mientras que entre la/os jóvenes se observa una predisposición a aprenderlas y a rotar.

Siempre tratamos de buscar que seamos todos polifuncionales, sí. Te permite ser mucho más flexible. Cuesta un poco más con los compañeros que tienen 30 años de fábrica en la misma máquina… Pero con los jóvenes no hay ningún problema, incluso buscan eso. Buscan aprender diferentes procesos. Con los compañeros de más antigüedad es un poco más difícil. (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

En dos empresas de consolidación autogestiva no se producen rotación, en la alimenticia de CABA 1 y en la empresa de gestión de residuos de la Provincia de Buenos Aires comentan las dificultades que vivieron cuando quisieron rotar:

cada uno tiene su trabajo. También fueron momentos …en un momento …fue de rotemos, no hagamos todos lo mismo. Acá cuando llueve la cuadrilla de afuera, los que trabajan espacios verdes, no trabajan, pero los que estamos en el galpón en la oficinas, si, entonces por ahí en agosto te llueve … y…se van a la casa y cobran igual. … Entonces después el que se quedaba “otra vez se van estos” “bueno, pero en el verano, vení a cortar el pasto vos si te querés ir en la época de lluvia” tiene sus pro y sus contra … y…. “bueno… empecemos a rotar” y los maquinistas y los camioneros no quería rotar porque el que subía a la máquina tenía que tener la responsabilidad de cuidársela y ¿si se la rompía? Y…, es por responsabilidad nuestra, no viene alguien de afuera que viene rompe la máquina y se va. … Y … esas cosas que llevan un tiempo (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2017)

En general en las empresas de consolidación parcial la rotación se da por la simple necesidad de resolver las tareas ante las ausencias, vacaciones o licencia de la/os asociada/os.

Cada uno tiene su función, pero hay veces que… que hay muchos que rotan entre ellos… hay inspectores que manejan, hay choferes que después pasan a ser inspector… en los talleres están los mecánicos que… son mecánicos, pero por ahí, si se necesita un chofer… hay choferes que bajan, a veces, a ayudar a los mecánicos… siempre se va rotando, y bueno, después el consejo es cada tres años, se elige… Cuando alguien está de licencia, por ejemplo, se…se cubre con otro, con un chofer o por ahí en el lavadero, a la noche… (entrevista a empresa recuperada de transporte de Entre Ríos, diciembre de 2018)

Mientras que en las de consolidación autogestiva se manifiesta una política destinada a democratizar y profesionalizar la gestión, mediante el estímulo a la rotación creando puestos de trabajo y de gestión polivalentes.

somos partidarios de que todos tenemos que aprender a hacer de todo, tratamos que, si bien está muy marcada la cuestión de género acá en la cooperativa, son 31 varones y somos 4 mujeres, … tratamos, igualmente, de que el trabajo no sea solamente una cuestión de género… yo hoy estoy acá, estoy dentro del Consejo… pero hay días que tengo que ir a cargar los tarros, lo hago… igual que mi compañera, ella está más en la producción de cremas, envasando cremas… Los varones también hacen distintas actividades, pero cuando alguien sale de vacaciones nos cubrimos entre nosotros… La idea es que todos sepamos hacer los trabajos de la cooperativa, y que todos puedan enseñar al otro también su trabajo, y creo que es la única forma que todos tomemos un poco más de responsabilidad, …porque nosotros decimos que… resignificamos nuestra forma de trabajar, … está buena la rotación, no solamente rotar dentro del Consejo, en todos lados (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea de Rosario, Santa Fe 1, octubre de 2018)

El tema de género, si bien no emerge en general en algunas empresas de consolidación parcial y autogestiva, configura una cuestión fundamental en la ampliación de tareas y la democratización de las oportunidades de rotación en el trabajo.

En una de las empresas sin consolidación sucedió que se sistematizó una política de rotación entre la/os dirigentes, se votó en asamblea que cada tres años se deberían renovar los puestos del Consejo de Administración. Ocurrió que la/os nueva/os integrantes que se sumaban a la gestión no manejaban los saberes básicos para llevar adelante la tarea. Por eso se habla negativamente del proceso de rotación en la medida en que no va acompañado de la capacitación y formación.

… se votan en jornadas, o sea, tienen que rotar tales puestos, porque cada cuatro años deberíamos rotar, los sectores por ahí donde manejamos plata, donde estamos con responsabilidad o cargos, … Y bueno, se anota gente, vas a una jornada y se vota por tal persona. No funciona la rotación porque … no hay una capacitación previa, entonces la gente que entra, entra sin capacitación y la gente que te tiene que enseñar supuestamente, porque la forma es de que uno entra, el otro le enseña y listo, se va el que te enseñó, pero nunca te enseña todo, entonces no funciona, si la persona que entra no entra capacitada es peor todavía, porque … debería haber una capacitación previa para darte, ir a un lugar con una responsabilidad importante porque…, por lo menos tener conocimiento, a veces llega una persona que no te sabe ni prender la computadora, entonces…. ¿Sabes lo que es pasar a administrar cinco millones de pesos, hacer cheques y transiciones bancarias? (entrevista a empresa recuperada cerámica 2 de Neuquén, noviembre de 2017).

Para contrarrestar este tipo de situaciones que se nombraban en la cita anterior en el frigorífico de consolidación autogestiva, se proponen como proyecto armar una escuela de oficios y que aquellos que ingresen se encuentren ya capacitados en las cuestiones técnicas.

…hacer una especie de escuelita, por ejemplo con la faena, dejar una tanda de animales, que vengan 3 o 4 personas que sepan todos los puestos de laburo, y hacer una escuelita, traer gente nueva, enseñarle el oficio y hacer, cuando necesitemos, hacer que ingrese sabiendo algo, porque el que ingresa directamente le cuesta bastante aprender el oficio porque está laburando en su puesto, y cuando lo rotas, por ahí… puede, pero… o se corta… (entrevista a empresa recuperada frigorífico de Rio Negro, noviembre de 2017)

Estas situaciones dan cuenta de la necesidad de innovar constantemente en la práctica, regulando y construyendo mientras se va avanzando en los mecanismos necesarios para que la autogestión sea una realidad posible.

En la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires se plantea un dispositivo novedoso de autopostulación para ejercer cargos de mayor jerarquía y responsabilidad en la producción, es uno de los dispositivos más interesante atinente a la rotación del trabajo. En este caso se constituyen esbozos de carreras internas sistemáticas (se describe en profundidad en el capítulo 4), herramientas propias de modelos burocráticos retomadas por la escuela toyotista.

Es interesante la forma en que con el tiempo se replantearon el tema de la rotación, resulta ser una cuestión compleja. En lo referido a la gestión cooperativa debe ir acompañada de capacitación, no es posible comenzar a gestionar la empresa sin conocer las nociones básicas, para ello la rotación y la formación son centrales. Muchos estatutos y reglamentos se han modificado para sistematizar estas cuestiones.

En lo referido a las tareas técnicas la posibilidad de la rotación está condicionada por la complejidad de las tareas. En algunas igualmente se estimula esa rotación, aunque sea para cubrir cuestiones específicas como las vacaciones o las ausencias en las de consolidación parcial; mientras que en las de consolidación autogestiva en algunas tareas simples y otras más complejas se estimula la rotación y la implementación de carreras calificantes. Al igual que en las políticas de capacitación, la rotación constituye una pieza clave para evitar la consolidación de una gestión de cuadros que se eternice en la conducción de la cooperativa.

En síntesis, entre empresas de consolidación autogestiva sólo en la alimenticia de CABA 1 y la empresa de logística y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires se resaltan las dificultades de la rotación, mientras que en el resto se plantean una serie de pautas para aumentar la rotación tanto técnica como política de la/os trabajadora/es asociada/os. Entre las empresas de consolidación parcial sucede algo similar, sólo una no lleva adelante políticas de rotación, la cerámica de Neuquén 1, en el resto se dan diversas modalidades de incentivo a la rotación, aunque a diferencia de las empresas de consolidación autogestiva no son políticas tan instaladas sino más abocadas a resolver los problemas de ausencias o licencias. En las empresas sin consolidación, como la cerámica de Neuquén 2 se plantean políticas de rotación, mientras que en el aserradero de Rio Negro no lo hacen, aunque se plantea como un problema.

Criterios de incorporación: “siempre tenés que tener esa confianza”

Los procesos de incorporación de nueva/os asociada/os configuran el primer momento clave a la hora de planificar las relaciones laborales. En general en todas las organizaciones, en alguna circunstancia se hace necesario el ingreso de nueva/os trabajadora/es o asociada/os para cumplir con tareas específicas.

Estos procesos suponen una serie de pasos y definiciones. En primer lugar, los criterios de reclutamiento pueden ser internos cuando se buscan candidatos entre la/os asociada/os de la cooperativa, mediante el ascenso, la transferencia de un sector a otro o los planes de carrera. O puede ser externo cuando se buscan candidata/os fuera de la empresa.

Entre las empresas de consolidación autogestiva en la escuela recuperada cuando se requiere un docente en primer lugar la búsqueda se publica entre la/os asociada/os. La idea que subyace es generar mayor concentración de horas de trabajo en la cooperativa, en contraposición a los “docentes taxi” que van de una escuela a otra. A su vez esta modalidad genera mayor sentido de pertenencia a la cooperativa en la medida en que la/os docentes tienen como principal o mayor fuente de ingresos en este trabajo.

Michel Burawoy (1989) plantea la existencia de un mercado interno de trabajo, la forma en que se produce la distribución del personal al interior de una empresa se regula en función de una serie de normas y procedimientos administrativos que son diferentes a los que regulan el mercado externo de trabajo de la economía tradicional, en el que la fijación de los precios, la distribución del personal y las decisiones relativas a la capacitación están directamente reguladas por variables económicas. Según Burawoy, el mercado interno de trabajo propicia la movilidad dentro de una misma empresa y reduce la movilidad entre empresas. Esto fomenta, al igual que el mercado externo de trabajo, un individualismo competitivo que repercute en la forma que adquiere el conflicto en la fábrica. En el mercado interno de trabajo se atenúan los conflictos jerárquicos y se potencian los conflictos laterales, es decir entre trabajadora/es de la misma categoría ya que compiten por los mismos ascensos. Con el tiempo, se establecen relaciones sociales que vinculan a la/os trabajadora/es en el marco de un sistema de obligaciones recíprocas de confianza mutua.

Burawoy analiza empresas privadas capitalistas y concluye que el mercado interno de trabajo contribuye al encubrimiento y al aseguramiento de la plusvalía de varias maneras. En primer lugar, por el individualismo competitivo de trabajadora/es iguales, en segundo lugar, la movilidad que genera en el lugar de producción elimina algunas de las tensiones entre trabajadora/es y dirección y crea nuevas tensiones entre la/os trabajadora/es. Ambos procesos hacen que los intereses del trabajador/a se configuren como los de un agente individual frente a los otros individuos y no como los de una clase opuesta a otra. Además, sostiene que, al promover la vinculación a la empresa mediante compensaciones a la antigüedad, el mercado interno de trabajo coordina de forma concreta los intereses del capitalista y del trabajador en la generación de plusvalía. De esta manera, la/os trabajadora/es poseen un interés muy concreto en la conservación y ampliación del mercado interno de trabajo.

Desde la aparición del modelo toyotista se retoma la idea carrera (Aoki, 1990) como un sistema que al aumentar la promoción y la remuneración colabora con la motivación de sus empleados a desarrollar sus carreras de largo plazo. La idea que tanto el obrero como el oficinista alcancen un buen salario y diversos bonos que crecen a medida que ascienden, suponen un desarrollo virtuoso de la carrera mientras adquiere habilidades y antigüedad (Aoki, 1990). Esta idea de carrera genera que el/la ingresante se implique de un modo duradero con la empresa y proyecte un futuro.

Al interior de empresas cooperativas la idea de reclutamiento^[8] interno podría significar beneficios, ya que al no existir la ganancia empresarial no se produce ese individualismo al que Burawoy hace referencia, aunque el riesgo sería la generación de una competencia lateral entre trabajadora/es de igual rango por el acceso a los ascensos. Sin embargo, la imagen de obligaciones recíprocas de confianza mutua (Burawoy, 1989) constituye un concepto fecundo para pensar las relaciones laborales al interior de este tipo de organizaciones. La confianza (en tanto seguridad o esperanza en algo o alguien) es un valor que en las organizaciones solidarias debería ser más sencillo alcanzar. Por otra parte, el hecho de recompensar la antigüedad como una variable crucial, resulta fundamental para este tipo de organizaciones ya que la permanencia y la estabilidad son elementos claves para generar el compromiso e implicación necesarias.

Luego del reclutamiento, el proceso de selección es el segundo paso, se define entre la/os diferente/s candidata/os a quien o con qué criterios se elige. Es en este tema en el que se perciben modificaciones desde el inicio de las recuperaciones a esta etapa de consolidación. Se evidencia una diferencia en los criterios con los que se incorporan asociada/os a las cooperativas y la forma en que se la/os asocia e integra a la empresa recuperada.

En los inicios de los procesos de recuperación en las cooperativas cuando el trabajo aumentaba y se hacía necesario reclutar más trabajadora/es, se recurría en general a la familia, priorizando lazos parentales como hijos, padres, hermanos, etc. Esta constituye una tradición común en el movimiento cooperativo (Fajn, 2003) así como una tradición obrera de larga data.

Una primera cuestión para destacar es que la mayoría de las empresas recuperadas tuvieron que regularizar sus formas de incorporación de asociada/os, en algunas luego de enfrentar una serie de problemas legales. Como ya se señaló, la legislación permite que durante los seis primeros meses el/la trabajador/a futura/o asociada/o este a prueba y es ese el proceso de tiempo para que ambos logren evaluar si esa adaptación se produce. Luego de ese momento el/la nueva/o integrante goza de los mismos derechos y obligaciones que un/a socia/o fundador/a.

En la mayoría de las empresas recuperadas de la muestra se realiza un período de prueba de la/os postulantes a asociada/os que oscila entre 3 y 6 meses, luego de los cuales se evalúa si ingresan o no como asociada/os a la cooperativa. Este esquema de incorporación nos habla de una maduración de los procesos de selección y reclutamiento de la/os nueva/os asociada/os a la empresa cooperativa, que expresan la necesidad no sólo de una manera de evaluar sino de definir política y colectivamente si la/os postulantes logran amoldarse o no a la lógica cooperativa, a la cultura y las reglas de cada empresa recuperada.

En lo referido a los tipos de empresas, si bien en todas se continúa priorizando los lazos familiares, en varias de las de consolidación autogestiva son también los criterios técnicos, profesionales y solidarios-políticos los que se consideran a la hora del ingreso.

La empresa de logística y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires que privilegia para la incorporación el compromiso de los ingresantes con el barrio constituye una excepción.

la idea es que vayan trascendiendo y vayan ocupando los lugares los pibes que van entrado y acá él…60% son todos pibes entre…ahora entraron …seis pibes más que tienen entre 17-18 años, pero son pibes que, si nosotros no los tenemos acá, en el barrio hacen desastre, hacen cagada. Entonces, bueno, un lugar de motivación y contención es bueno “vengan a laburar con nosotros”. Los que entran primero porque tuvieron un compromiso con la organización anterior de estar trabajando. (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2017)

Esta forma de integración y socialización de la/os jóvenes del barrio, sin experiencia laboral es resaltada por Deux Marzi (2014) como una particularidad de esta empresa recuperada. Sostiene que se plantea la posibilidad de construir un régimen laboral que los integra como una forma de “devolver” a la comunidad parte de lo que obtuvieron gracias al apoyo, durante el proceso de lucha por la recuperación. Entienden que el trabajo en la cooperativa puede contribuir a la formación de la/os jóvenes y a su posterior inserción en otros ámbitos laborales. Además, la incorporación como asociada/os, su participación en la toma de decisiones, la organización del trabajo y la distribución de los ingresos producidos en las mismas condiciones que la/os asociada/os promueve la igualdad entre trabajadora/es que desde el punto de vista de la propiedad son desiguales. Las diferencias en el alcance del compromiso y la participación de la/os trabajadora/es asociada/os es una de las preocupaciones hacia las que se dirigen diversas estrategias de incentivo a la participación (Deux Marzi, 2014).

En la textil de la Provincia de Buenos Aires además de familiares ingresaron personas con problemáticas de empleo provenientes de programas estatales como Envión o el Patronato de liberados y durante los primeros años se produjo un proceso deliberado de incorporación de profesionales externos a la cooperativa. Como señala Partenio (2016) los “profesionales” fueron incorporados en áreas de ingeniería industrial, administración de empresas, “recursos humanos”, mecánica, laboratorio químico y “dirección de planta”. Su incorporación en un principio se realizó bajo la modalidad de contratación con la obtención de un salario diferenciado al retiro de la/os socia/os pero con el paso de los primeros años, se propuso un sistema de incentivos monetarios –mínimos– en el retiro de todos los “encargados” proceso que se denominó “categorización” (Partenio, 2016).

Solo una de las empresas recuperadas de consolidación parcial tiene la particularidad de no ingresar nuevos asociada/os y para ello creó una SRL donde terceriza trabajadora/es. Otras cuatro de ese tipo realizan contrataciones temporarias de asociada/os: las alimenticias de Mendoza donde la estacionalidad de la producción hace que existan picos de actividad durante algunos meses. El INAES permite por normativa este tipo de contrataciones^[9]. También contratan temporalmente trabajadora/es la metalúrgica de Tierra del Fuego y el aserradero de Rio Negro que tienen producciones estacionales, todas pertenecen al tipo de consolidación parcial o sin consolidar.

En algunas empresas de consolidación autogestiva y parcial para ciertos puestos se requieren conocimientos técnicos específicos y es la calificación la que define los perfiles (metalúrgica Provincia de Buenos Aires, Cerámica de Neuquén 1, alimenticia de CABA 2, gráfica de Mendoza y alimenticia de Mendoza 2). En tres de las empresas (alimenticia de CABA 1, alimenticia de Santa Fe 1 y cerámica de Neuquén 1) los ingresos se producen sólo cuando un asociado se jubila.

La incorporación de familiares rememora la lógica de incorporación de los viejos oficios artesanales descriptos por Coriat (1994) en El Taller y el cronómetro como endotecnia^[10].

a ver, la confianza, ¿vos cómo tenés confianza? siendo que son parientes o conocidos de los mismos socios, no hay mucha vuelta, … se han incorporado hijos, yernos, hermanos… Si, si, y es complicado… vos podes llamar a… podes agarrar a una persona que tenga un muy buen curriculum, pero te puede hacer mucho daño en lo que es lo operativo… siempre tenés que tener esa confianza y ese respaldo que vos decís “che, tu hermano anda mal”, lo agarras y le decís… “che, tu hermano… donde lo agarre…” no, mentira (Risas), no, le decís “hablá con tu hermano”, tenés otras herramientas (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea, Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2018)

En el texto El nuevo espíritu del capitalismo Luc Boltanski y Eve Chiapello (2002) argumentan que el espíritu del capitalismo sufrió una transformación, que consiste en la aparición de una nueva representación de la empresa y del proceso económico. Esto se da en un contexto de nuevas posibilidades de reproducción para la/os hija/os de la burguesía y de ascenso social para el resto de la sociedad. Para dar cuenta de las características de la normatividad del capitalismo, los autores eligen ahondar en la literatura de gestión empresarial, ya que la toman como uno de los principales lugares de inscripción del espíritu del capitalismo. Concluyen que en la literatura managerial de los años noventa resurge el problema de la confianza. Se otorga un papel de gran importancia a las relaciones personales y a la confianza para posibilitar la coordinación entre toda/os los actores que integran la cadena de valor. Así como al mismo tiempo se intenta flexibilizar y aligerar los dispositivos organizacionales para no volver a la antigua rigidez (propia de los modelos burocráticos). Ya no se observa la crítica de la invasión de la lógica del mundo doméstico a la empresa propia de la literatura de los años sesenta. La confianza como valor dentro de lo familiar remite a la apelación a los valores premodernos como criterios de incorporación a la empresa privada.

En las empresas analizadas también se produce una vuelta a los valores de la confianza y la familiaridad como modo de concitar la adhesión e implicación de la/os asociada/os trabajadora/es a la cooperativa. Las modalidades de selección y reclutamiento de la/os nueva/os asociada/os se basan en los valores de la confianza y las relaciones personales. Sin embargo, estos valores se sustentan sobre la base de otro tipo de sustrato que en la empresa privada. Su lógica es obtener adhesión para un proyecto ajeno, la corporación supone adhesión compulsiva. Mientras que en las empresas recuperadas la familiaridad, la confianza y el compañerismo son requeridas y buscadas para un proyecto que se asienta en valores colectivos, solidarios y democráticos por lo menos al interior de ese colectivo.

Modalidades de retribución del trabajo: en busca de la justicia

Los criterios con los que se retribuye el trabajo en las empresas recuperadas reflejan parte de las discusiones y debates, expone los temas que generan conflictos, así como las diversas formas que van construyendo de recompensar el esfuerzo de un modo que esa mayoría considera justo.

La literatura europea sobre empresas sociales plantea que allí se adoptan esquemas con diferentes categorías remunerativas para trabajadora/es con distintos niveles de formación y conocimientos específicos, así como de experiencia y antigüedad en la organización. Algunas ideas que señalan los estudiosos del tema son las siguientes: en primer lugar, en cooperativas con menor número de socia/os es más fácil aplicar políticas retributivas igualitarias. En cambio, a medida que la cooperativa va creciendo, aumenta la complejidad de la gestión, se amplía la brecha en la distribución. En segundo lugar, las escalas de las cooperativas son inferiores que las de las empresas privadas capitalistas cuestión que se debe a la naturaleza de las cooperativas, con elementos como la participación democrática que favorecen la solidaridad y la igualdad de las personas que forman parte de estas. En tercer lugar, las cooperativas prevén mecanismos de retribución variable en función de los objetivos o resultados. En muchos casos, sin embargo, estas medidas pasan a un segundo plano en favor de mantener la cohesión interna. Por último, las escalas “salariales” llegan tener una brecha entre 1 a 5 entre quienes menos y más retiran según las diferentes categorías, pero en la práctica estas bandas son mucho más igualitarias. La pirámide “salarial” casi siempre acaba aplanándose (Vázquez, 2015).

En la investigación que realizamos durante los primeros años de auge de las recuperaciones decíamos:

es común prácticamente en todas (del 70% de los emprendimientos en actividad, se han impuesto criterios igualitarios de remuneración, proporción que trepa a un 85% entre las empresas en las que no han permanecido ni empleados jerárquicos o profesionales ni empleados administrativos) estas empresas que los trabajadores adopten retiros semanales, de montos variables, sujetos a los resultados e iguales para todos, independientemente del puesto en el que se desempeñen (Fajn, 2003, 66).

Para el año 2010 según el informe de Facultad Abierta (2010) prevalecía el reparto igualitario de los excedentes (52%). Esa distribución equitativa de ingresos se relaciona con la inexistencia de una estructura piramidal muy marcada, porque los puestos jerárquicos no son reemplazados y el proceso de trabajo no requiere de saberes tan específicos. En los casos en que la retribución no es igualitaria, las diferencias se relacionan en general con la capacitación, la calificación y la antigüedad. En esos casos las pirámides organizaciones suelen ser mucho más achatadas que las de las empresas privadas (Peláez, 2015).

Por su parte, Salgado (2012) sostiene que con el correr de los años las empresas recuperadas que solían distribuir igualitariamente comenzaron a introducir desigualaciones. Los criterios emergentes de diferenciación fueron la formación, la pertenencia a la cooperativa y en menor medida la antigüedad. La desigualación exógena producto del clivaje socio – no socio y la endógena anclada en la antigüedad y la categorial laboral.

En su estudio sobre empresas recuperadas de la ciudad de Buenos Aires Calloway (2016) afirma que la mayoría los retiros de dinero son equitativos, sin tomar en cuenta el rol que ocupa cada trabajador en la producción de la fábrica, o sea, no hay diferencias entre el trabajo manual y de dirección. Existen diferencias que no superan el 10% y dependen de la antigüedad, del hecho de haber participado de la toma y lucha de la fábrica o empresa, del turno que cumplen (por ejemplo, aquella/os trabajadora/es que cumplen el turno noche en algunas fábricas reciben un 10% más en el retiro obtenido).

Un estudio más reciente sobre cooperativas y empresas recuperadas arriba a similares conclusiones que los análisis precedentes, en los colectivos relevados con más asociada/os (aquellos que superan los treinta), existe mayor diferenciación de especialidades, perfiles laborales y responsabilidades mientras que en los más pequeños es más frecuente la rotación de tareas y las relaciones que se establecen son más cercanas. Donde la especialización es mayor, aumenta la cantidad de información, que además es difícil de comunicar y traducir: cada sector y cada rol tiene lenguajes específicos y distintivos. Por último, una mayor complejidad y tamaño de las operaciones, cambia el pensamiento acerca de qué es lo justo y tiende a ponderarse la responsabilidad y complejidad del rol en el retiro de excedentes. A su vez, la actividad hace diferencia, desarrollar en conjunto el trabajo, en un horario fijo en el que toda/os deben asistir (una escuela), o alrededor de un proceso de producción en serie que requiere del trabajo continuo y simultáneo o concatenado (una metalúrgica o un restaurante) a trabajar distribuidos geográficamente (una cooperativa de transporte o de servicios de limpieza). Por último, las brechas no superan la diferencia entre él/la que menos recibe 1 a 3 aquel/la que más gana, en ningún caso (Heras y Burin, 2014).

En las empresas recuperadas analizadas si bien se confirma la tendencia al igualitarismo en la distribución, se presentan una serie de matices sobre lo que esta igualdad significa y plantea la existencia de una multiplicidad de mecanismos heterogéneos en las modalidades de distribución del excedente que expresan que muchas veces los dispositivos igualitarios clásicos que se utilizan en las cooperativas a la hora de retribuir el trabajo provocan inequidades que se intentan subsanar.

Entre las empresas de consolidación autogestiva hay una gran variedad de formas de distribución que en su mayoría combinan distintos criterios, como la jerarquía, el compromiso, la antigüedad, etc. En cambio, entre las empresas de consolidación parcial es más común el igualitarismo, cinco de las nueve cuentan con criterios igualitarios a la hora del reparto de excedentes. En algunos casos debido la idea de que lo igualitario es más equitativo, o por el contrario, como respuesta a las dificultades para repartir el escaso ingreso o en algunas también porque no logran encontrar una forma que el colectivo considere justa de distribución.

Por su parte, en las empresas sin consolidación se producen dos situaciones diferentes. En el aserradero el reparto es igualitario, pero hay una diferenciación entre socia/os y no. En la cerámica de Neuquén 2 el reparto es diferenciado en función de dos criterios: la antigüedad y el presentismo. En este último caso el sistema de reparto refleja los problemas internos no saldados en los agrupamientos en disputa por el control de la cooperativa entre el igualitarismo y la retribución de acuerdo con criterios propios de empresas privadas capitalistas.

Si diferenciamos las empresas según los criterios de retribución encontramos que el reparto igualitario se produce en cinco de total: la alimenticia de Mendoza 1, la alimenticia de Santa Fe 1, el aserradero de Rio negro, la empresa de transporte de Entre Ríos, y la alimenticia de CABA 1. Esta igualdad es puesta en cuestión teniendo en cuentan que algunas de estas empresas recuperadas contratan personal externo o ingresan asociada/os temporarios que cuentan con un sistema de reparto diferencial, con lo cual la igualdad es sólo entre el grupo de asociada/os estables de la cooperativa. La igualdad en el reparto entonces no es real, forma parte de una diferenciación que instala categorías internas en el colectivo laboral. Como plantea Salgado (2012) se sostiene sobre una desigualdad exógena que instala el clivaje entre socia/os y no socia/os.

En segundo lugar, las empresas recuperadas en las que el reparto es igualitario, de acuerdo con la cantidad de horas trabajadas, esto se da en la cerámica de Neuquén 1, la alimenticia de Mendoza 2, la metalúrgica de Tierra del Fuego. La igualdad se sostiene, pero la retribución es en función de una variable específica, las horas de trabajo aportado.

En tercer lugar, comienzan a considerarse otras variables (Salgado, 2012) relacionadas con criterios propios de la empresa privada como la antigüedad y la categoría laboral. La jerarquía (que en las entrevistas se menciona como “responsabilidad”) se utiliza como criterio en la alimenticia de la Provincia de Buenos Aires y la alimenticia de CABA 2. De la misma manera, en otras se toma la antigüedad, que en muchas se sostiene solamente en la diferenciación en el retiro entre socio fundador y aquel que ingresó más tarde. Esto sucede en la gráfica de Mendoza y el restaurant de CABA.

En la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires se guían fundamentalmente por los criterios de la calificación y la jerarquía que son los mismos que utiliza el sindicato en el convenio colectivo, aunque en este caso atenuados. En dos empresas además de la antigüedad se da plus por presentismo y/o puntualidad esto sucede en la cerámica de Neuquén 2 y el frigorífico de Rio Negro. En el diario de Córdoba los criterios incluyen la antigüedad y la jerarquía, al igual que en la escuela que reparte con criterios similares al estatuto docente, aunque a diferencia de otras se da una retribución especifica por la realización de tareas dirigenciales en los puestos del Consejo de Administración y el síndico y se igualan las horas de la/os docentes extraprogramáticos^[11]. En la alimenticia de Santa Fe 2 se guían por dos criterios en primer lugar una diferenciación exógena (Salgado, 2012) según su condición de asociada/os y en segundo lugar de acuerdo con la jerarquía con adicionales por presentismo^[12].

En la empresa de gestión de residuos de la Provincia de Buenos Aires se retribuyen el compromiso con la cooperativa y/o el compromiso social de la/os asociada/os con los proyectos comunitarios^[13].

En tres de las empresas recuperadas analizadas se plantearon sistemas complejos que evalúan diversas dimensiones: antigüedad, jerarquía, calificación, formación y experiencia, además de plus por presentismo. Esto ocurre en la gráfica de CABA, la textil de la Provincia de Buenos Aires y el hotel de CABA. Estos dispositivos más complejos son multidimensionales e intentan ponderan los retiros utilizando tanto criterios económicos como sociales. Sin embargo, al tomar como principal referente la tarea o el puesto de trabajo configuran mecanismos individualizantes e instauran una forma de evaluación del desempeño que emula modalidades de gestión de la empresa privada. Al mismo tiempo al establecerse brechas que atenúan la distancia, poniendo topes entre la/os que más y la/os que menos retiran; no pudiendo superar el triple, se achatan las pirámides. Esa brecha salarial en las empresas privadas puede ser de hasta 30 veces^[14]. En este sentido, siguiendo a Tilly (2000) se produce una emulación en la medida en que se copian nociones y modelos provenientes de las empresas privadas y al mismo tiempo se produce una adaptación a la lógica del modelo cooperativo, ya que se elaboran criterios novedosos sobre la base de estructuras categorialmente desiguales.

En ocasiones el tema de la retribución dificulta la inserción de profesionales especializada/os porque en definitiva la cooperativa paga menos que el mercado. En la textil de la Provincia de Buenos Aires el problema se salda perfilando búsquedas e incorporando profesionales comprometidos con el proyecto de la cooperativa.

Un caso destacable es el de una empresa recuperada que planteando estrategias para involucrar a trabajadora/es en la gestión se propuso y se votó en asamblea el pago por porcentaje de producción. El problema fue que aquella/os que siempre trabajaron y se comprometían más con el proyecto comenzaron a ganar ese plus y se generaron tensiones, finalmente tuvieron que volver atrás. Lo llamativo es que, por un lado, se descomponen las teorías economicistas clásicas que enuncian la existencia de una racionalidad económica de los sujetos; dando por tierra con la eficiencia de los dispositivos de medición de la productividad individual. Por otro lado, demuestra que en algunos casos la distribución igualitaria manifiesta la escasa variedad de alternativas para plantear una modalidad de distribución que sea percibida como justa y legitima para el colectivo de trabajadora/es. En otra empresa nos comentaban sobre los problemas del igualitarismo:

Los socios fundadores cobrábamos todos iguales, que también fue un error. Cuando recuperamos el laburo había 4 máquinas y éramos 35 maquinistas, así que, imagínate ¿quién iba a subir a la máquina? Porque el maquinista cobraba más. Acá cobrábamos todos iguales, los maquinistas, los que hacen mantenimiento, los que barren y la comisión administradora. Entonces, al principio va todo bien, perfecto. Después se empieza a degenerar un poco porque empezás a ver que el compromiso que vos tenés no es el mismo que tiene otros. Nosotros llegábamos a las 10 de la noche y otros a las 5 de la tarde ya no estaban. (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2017)

Al mismo tiempo el planteo de diferenciaciones de acuerdo con el compromiso también puede introducir nuevos conflictos:

Ganábamos absolutamente todos lo mismo, desde el compañero que arma una caja hasta los que estamos en el Consejo, todos ganamos exactamente lo mismo… en un momento veíamos de qué manera podíamos premiar a los compañeros que más estaban trabajando y se agregó como un premio a la producción, … fomentó la producción, pero después lo tuvimos que sacar, porque no hace falta un premio a la producción, no tenía sentido, porque igualmente eran los mismos que trabajaban mucho, y eran responsables, seguía siendo exactamente lo mismo, no es que otro se acopló “ah sí, vamos…” entonces, … lo sacamos… si no vendemos perdemos la cadena, y hasta hoy día no vemos de qué manera hacer (entrevista a empresa recuperada alimenticia de Santa Fe 1, octubre de 2018)

Por otro lado, se observa que existen diferentes tratamientos entre distintas cooperativas en lo referido a si retribuyen o no, los puestos dirigenciales de la gestión de la cooperativa. Como ya se mencionó en la escuela recuperada desde un comienzo se planteó la necesidad de profesionalizar la gestión retribuyendo la tarea con una determinada cantidad de horas cátedra. Mientras que, en otras Presidente, Tesorero y Síndicos siguen cumpliendo sus roles en la producción y en tiempos extra laborales realizan las tareas que requiere la dirección de la cooperativa sin cobrar un adicional por llevar adelante estas tareas.

Resulta interesante destacar una serie de cuestiones que expresan estos diversos dispositivos autogestivos de distribución del excedente. En primer lugar, se observa que con el correr de los años y a la luz de los conflictos que este tema provoca entre la/os asociada/os se han ido complejizando los mecanismos para evaluar y calcular la eficiencia, productividad y compromiso en el proyecto de la/os trabajadora/es.

En segundo lugar, se producen innovaciones autogestivas al plantear esquemas que suponen retribuir a la/os asociada/os de acuerdo con lo que cada uno aporta a la cooperativa o al proyecto, fundamentalmente aquellos que no toman los criterios clásicos propios de la gestión privada como la calificación o la antigüedad sino el compromiso con el proyecto cooperativo o con el territorio al que pertenece la empresa recuperada. Al mismo tiempo, los complejos dispositivos que privilegian la individualización en la evaluación del puesto de trabajo, se proponen mecanismos para no ensanchar las pirámides evitando desigualaciones.

Se constata que, si bien prevalece el igualitarismo, en ocasiones se debe a la falta de ideas novedosas y no a un criterio de justicia legítimo.

Por último, se observa que el tema de la retribución de excedentes está en constante evaluación con el objetivo de lograr cierta justicia retributiva, replanteándose los problemas de la igualdad y la equidad, lo que revela las dificultades teórico – prácticas que suponen llevar adelante un proceso autogestivo.

La organización del trabajo recuperado. ¿Un nuevo modelo de gestión del trabajo?

En este capítulo se sistematizaron y describieron diversas modalidades de organización del trabajo que se instauran en las empresas recuperadas por sus trabajadora/es luego de dos décadas de autogestión. Se relevaron una serie de dispositivos de organización del trabajo novedosos desde la perspectiva de la autogestión, algunos de los cuales emulan los modelos de gestión privada, mientras que otros constituyen avances embrionarios en camino a la invención de modelo de gestión democrático y solidario. Al mismo tiempo, aquello que se imita del modelo privado es resignificado según lógicas que expresan mecanismos democráticos de gestión y decisión colectivos.

Si en los inicios de las recuperaciones se planteaba la posibilidad real de la autodeterminación en la organización del trabajo las primeras modificaciones se realizaron de modo intuitivo con el correr del tiempo y en el análisis realizado se constata que se producen una serie de innovaciones orientadas a suturar las tensiones propias de la autogestión y si bien no constituyen un modelo acabado, son buscadas por los colectivos de trabajadora/es en función de la mejora en la gestión del trabajo.

En lo referido a la jerarquía interna con el correr del tiempo las empresas recuperadas han implementado diversas modalidades de instaurar nuevos roles y funciones que reconfiguran la estructura interna. Esa nueva estructura supone la aparición de espacios organizacionales novedosos como los Comités, los Consejos de Administración Ampliados, responsables, coordinadores, etc. Cumplen funciones de diseño, planificación y control del trabajo cuyas incumbencias y forma de elección son repensadas sobre la base de la participación democrática. El involucramiento de la/os asociada/os funciona como una variable de importancia a la hora de asumir nuevas responsabilidades y desafíos en esa nueva estructura jerárquica. Se encuentran diferencias entre las empresas recuperadas de consolidación autogestiva que han establecido en forma más sistemática los escalafones y el grado de incumbencia de cada categoría jerárquica, mientras que en las empresas recuperadas no consolidadas se observa un achatamiento en las pirámides y algunos conflictos en torno a la asunción de responsabilidades.

En cuanto a las políticas de capacitación y profesionalización hay un interés por parte de las capas dirigenciales en la capacitación tanto técnica como institucional, fundamentalmente en las empresas recuperadas de consolidación autogestivas y parcial.

La rotación en el trabajo es fomentada en las empresas recuperadas de consolidación autogestiva, se estimulan las carreras internas para el ascenso en las escalas jerárquicas beneficiando a aquella/os trabajadora/es asociada/os que asumen los riesgos de tomar nuevas responsabilidades.

En cuanto a las políticas de reclutamiento de trabajadora/es asociada/os son predominantes los criterios familiares los que se priorizan valorando la confianza que estos lazos generan.

Por último, con respecto a la distribución de los excedentes si bien prevalecen criterios igualitarios, aunque con matices por diferenciaciones en los tipos de contrataciones o la cantidad de horas trabajadas, también se plantean dispositivos más complejos de retribución que suman criterios como la jerarquía, la calificación o el compromiso de la/os asociada/os.

En síntesis, en comparación con la empresa heredada las empresas recuperadas fundamentalmente de consolidación autogestiva desafían el modo de organización tradicional de trabajo y se plantean dispositivos novedosos intentando equilibrar lógicas en tensión.

Las dimensiones analizadas permiten plantear la existencia de una serie de innovaciones en la gestión del trabajo que se explicitan en diversos dispositivos: en la jerarquía interna la instauración de instancias colectivas, en las calificaciones, la formación en cooperativismo, las rotaciones que instauran carreras internas, los criterios de reclutamiento basados en la confianza y la retribución del trabajo que busca justicia en la distribución. 

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