“Sin disciplina no hay orden, ni gestión”

…A medida que el aparato de producción se va haciendo más importante y más complejo… las tareas de control se hacen más necesarias y más difíciles. Vigilar pasa a ser una función definida pero que debe formar parte integrante del proceso de producción, debe acompañarlo en toda su duración. Personal especializado, presente y distinto de los obreros se hace indispensable (Foucault, 1975, 179)

una colectividad autogestionada no es una colectividad sin disciplina, sino una colectividad que decide por sí misma sobre su disciplina (Castoriadis, 1974)

El control del proceso de trabajo supone la vigilancia, es decir la forma en que se intenta lograr hacer que la/os trabajadora/es cumplan con lo que se ha ordenado realizar. Las estrategias de control más conocidas, impuestas en el taylorismo – fordismo se sostienen en la disciplina que imparte una serie de premios y castigos que pretenden normalizar, prescribir para obtener la sumisión de la/os trabajadora/es, que no se resistan y al mismo tiempo que aumenten en forma constante su rendimiento (Rebón, 2007).

En las empresas capitalistas el control en el proceso de trabajo constituye un aspecto fundamental para resolver los problemas de la eficiencia y el rendimiento de la fuerza de trabajo (Smith 1995). Como ya señalamos, en las empresas recuperadas por la/os trabajadora/es, los primeros estudios realizados planteaban el relajamiento del control en parte, por la desaparición de las personificaciones encargadas de la vigilancia durante la recuperación, y/o porque, al desaparecer la figura del patrón y una gran porción de los mandos medios, se producían pequeñas conquistas sobre los espacios, tiempos y ritmos de trabajo que suponían nuevas modalidades de ejercicio del poder (Fajn y Rebón, 2005).

Desde la perspectiva de la sociología de las organizaciones, aunque puede resultar redundante, resulta clave aclarar que las estrategias organizacionales de control no se imparten desde la neutralidad. Las técnicas, instrumentos de evaluación y regulación generalmente refieren a intereses específicos (de clase, poder y dominación). En este marco las preguntas que surgen son: ¿cuáles son las estrategias de control en las empresas recuperadas?, ¿a qué responden esas estrategias que se despliegan?, ¿qué particularidades tienen? ¿en qué medida emulan las técnicas de control de las empresas capitalista? ¿quiénes son aquella/os que personifican las funciones de control? A su vez, es preciso analizar las formas de evaluar el trabajo que implica no sólo el control de las personas sino también de cómo, cuánto y la forma en que se produce. En este sentido nos preguntamos ¿cómo se evalúa el trabajo? ¿se evalúa el rendimiento?, En lo referido a la disciplina ¿qué cuestiones se sancionan y cuáles se recompensan? ¿cuáles de los temas referidos al control generan tensiones o conflictos? ¿cómo se resuelven o procesan? ¿cuentan con comisiones, reglamento interno u otro mecanismo para resolver los problemas referidos a la disciplina?

De esta manera, el presente capítulo se propone analizar las estrategias de control del trabajo de las empresas recuperadas estudiadas en la tesis. A partir del análisis de la muestra de empresas recuperadas se lograron identificar diversas modalidades de control del trabajo que a través de instancias democráticas y colectivas plantean alternativas al proceso de producción capitalista y despliegan nuevas modalidades de control del trabajo autogestionado. Se presenta por último una periodización en las estrategias de control del trabajo, se observa que las empresas recuperadas evaluaron con el tiempo que sin estrategias de control la eficiencia no era posible.

Las investigaciones que se realizaron sobre los temas de control en las empresas recuperadas muestran cierta ambivalencia en cuanto a las modalidades de control, al mismo tiempo que la autogestión puede implicar formas innovadoras en la participación, la organización y la gestión suelen apelar a la disciplina impuesta en la empresa anterior a través de dispositivos rígidos y autoritarios, incluso con mayor dureza (Hudson, 2016). La/os autora/es sostienen que la aplicación de modalidades de control propias de la empresa anterior para buscar respuestas a las dificultades en la organización del trabajo puede ser explicado por el peso que tiene para esta/os trabajadora/es la experiencia pasada de disciplinamiento laboral que les brindan seguridad (Wyczykier, 2005). Es decir, si bien hay avances en las lógicas participativas y colectivas el control del trabajo se sostiene sobre la base de emulaciones de lo que sucede en las empresas privadas.

Gino Germani (1985) en su texto Democracia y autoritarismo en la sociedad moderna plantea refiriéndose a los procesos de modernización y secularización, una distinción que resulta fecunda, entre los componentes prescriptivos y electivos de la acción. La acción electiva es una forma de conducta socialmente regulada en cuanto lo que las normas indican. Se basa en criterios de elección u opción y no modelos de conducta atribuidos de modo rígido. Y la acción prescriptiva el control social tiene lugar “naturalmente” por medio de modelos de conducta internalizados principalmente a través de la socialización primaria. De esta manera, el marco normativo mismo –es decir, el componente prescriptivo de la acción electiva– puede convertirse en objeto de elección, puede ser cambiado. Esto presupone un núcleo común de significados, valores, creencias, y fines dotados con suficiente congruencia para asegurar un grado de compatibilidad entre las acciones y elecciones de individuos y grupos, y para proveer mecanismos aptos para dar soluciones relativamente pacíficas o conflictos interindividuales e intra o intergrupales dentro de la sociedad. Considera que toda sociedad cuenta con una serie de reglas que constituyen el núcleo central que prescribe para asegurar su integración. Cuando el marco normativo se pone en cuestión y llega a convertirse en objeto de deliberación y elección ese orden común se pone en duda.

La pregunta en nuestro marco es si se produce ese paso, sí es que existe un pasaje de lo prescriptivo a lo electivo en el ámbito de la democracia y la producción. Si realmente las normas configuran una acción electiva del nuevo colectivo. Al mismo tiempo si esa construcción de un nuevo núcleo de reglas construye una forma de acción prescriptiva que facilita la integración. Es decir, si se constituye un núcleo común de significados, valores, creencias, y fines con suficiente congruencia para asegurar un grado de compatibilidad entre las acciones y elecciones de individuos y grupos para proveer mecanismos para proveer soluciones relativas a los conflictos interindividuales.

El control del trabajo en la empresa capitalista

Como decíamos, en la organización del trabajo capitalista el control del trabajo constituye un aspecto central del proceso de trabajo en la medida en que para contar con la colaboración de la/os trabajadora/es resulta imprescindible la vigilancia en el trabajo. Edwards (1979) señala que el control en el proceso de trabajo resulta fundamental para acortar la distancia entre lo que el capitalista puede comprar en el mercado y lo que necesita para la producción. Esto provoca que los intereses de la/os trabajadora/es y de la/os empresaria/os colisionen y se produzcan conflictos en el proceso productivo.

El control es problemático porque a diferencia de otras mercancías la fuerza de trabajo se rehúsa a ser tratada como una mercancía. Desde la perspectiva capitalista estos problemas se simplifican como problemas de la gestión y se analizan en términos de técnicas de administración y “liderazgo empresarial” (Edwards, 1979, 346).

En la empresa capitalista las estrategias de control del trabajo se resuelven a través de diversas técnicas e instrumentos que se han ido complejizando y diversificando a lo largo de la historia. Desde el cronometro en el taylorismo, la cadena de montaje en el fordismo, el trabajo en equipo en la escuela de las Relaciones Humanas, gestión de las emociones o autocontrol en las escuelas posfordistas.

Edwards (1979) señala que en el proceso de trabajo se cristaliza el conflicto de clases, y entonces el espacio de trabajo se transforma en un terreno disputado. Las resistencias de la/os trabajadora/es a aumentar la producción se contraponen con la respuesta de los empresarios reorganizando en forma constante el proceso de trabajo. Los empresarios buscan aumentar sus beneficios y para eso se valen de estrategias novedosas que estructuran el control en el trabajo. “El trabajo se ha organizado, en definitiva, para limitar el conflicto. En este intento, a veces los empresarios han tenido éxito” (p. 352).

Para Edwards el sistema de control puede ser contemplado con un método en el que se coordinan tres elementos: 1) la dirección: mecanismo o método por el cual el empresario dirige las tareas laborales, especificando lo que hay que hacer, en qué orden, con qué grado de precisión o cuidado, y en qué plazo de tiempo, 2) la evaluación que es una segunda instancia es el procedimiento por el cual el empresario supervisa y evalúa para corregir errores y otros fallos de producción, vigilar el rendimiento de cada trabajador e identificar la/os o grupos de trabajadora/es que no llevan a cabo correctamente sus tareas y 3) la disciplina: o los recursos que el empresario utiliza para disciplinar y recompensar a los trabajadores, para conseguir su cooperación y hacer cumplir sus instrucciones para la dirección del proceso productivo (Edwards, 1979). A lo largo del capítulo se desarrollan estos tres elementos y las modalidades en que reconfiguran el control en las empresas recuperadas analizadas.

Los sistemas de control se han ido transformando de acuerdo con diversas circunstancias históricas y los conflictos a los que intentan dar respuesta. A cada modelo productivo o escuela de las organizaciones le corresponde una configuración diferente en cuanto a las estrategias de control desplegadas. En la primera mitad del siglo XIX el modelo taylorista se desarrolló al instaurar la función dirección en la figura de capataces y supervisores a través de una estructura de control simple parcial, donde las sanciones e incentivos se imponían en forma idiosincrática y asistemática. Los jefes o directivos asignaban las tareas a los trabajadores, la evaluación también era realizada por los directivos y era constante, en lo referido a la disciplina los trabajadores estaban sometidos a las reglas que los directivos aplicaban en términos personales (Edwards, 1981). El estándar y el cronómetro son los instrumentos de control que simbolizan el control simple.

A fines del siglo XIX comienzan a observarse tendencias a la concentración e integración empresarial y el control se volvió más formal y estructurado. En el control técnico además del diseño de las maquinas se suma el control social de la/os trabajadora/es (Edwards, 1981). Surge la gran empresa fordista que aumenta la necesidad de coordinación, se incrementan las funciones intermedias de dirección del trabajo y de este modo el conflicto (las huelgas). La respuesta fue la represión directa pero también la reorganización del proceso de trabajo (Edwards, 1979).

El control burocrático se basa en el principio de integrar el control en las relaciones sociales del lugar de trabajo. La característica definitoria del control burocrático es la institucionalización del control jerárquico (Edwards, 1981). El imperio de la ley reemplaza el “imperio del mando del supervisor”. En la dirección del proceso de trabajo, los procedimientos para valorar el rendimiento de la/os trabajadora/es y la aplicación de recompensas y sanciones, tanto los supervisores como la/os trabajadora/es se ven sujetos a los dictados de la “política de la empresa”. La pirámide se estratifica, de acuerdo con la prescripción de las tareas y todo se decide en función de normas impersonales. En la medida que la/os empleada/os son fieles a la empresa se les promete la posibilidad de ascenso. De esta forma comienzan a esbozarse las ideas de carrera y de mercados laborales internos sistemáticos (Burawoy; 1989).

El modelo burocrático como forma de control ha sido criticado por sus disfunciones (Mertón, 1993) o “círculos viciosos” (Crozier, 1969). Sin embargo, comienza a plantear formas de involucramiento y adhesión al trabajo que son retomadas posteriormente por otras escuelas. Por ejemplo, los dispositivos del trabajo en equipo o el control de las emociones (Smith, 1995).

A partir de los años setenta el conflicto entre capital y trabajo se expande. Las resistencias de la/os trabajadora/es a la intensificación del trabajo se multiplican, y la productividad se ralentiza. La crisis convence a los empresarios de la necesidad de una revisión completa del compromiso. Comienza entonces la elaboración progresiva y empírica del modelo de la empresa neoliberal (Coutrot, 2001, 20) y un proceso creciente de deslegitimación de la burocracia (Alonso y Fernández Rodríguez, 2016). A partir de ese momento proliferan diversas técnicas tendientes a desburocratizar las empresas, a través del aplanamiento de las jerarquías, disminuyendo la cantidad de normas y buscando formas de consenso al interior de los equipos de trabajo.

La economía posindustrial flexible ha dado origen a múltiples estrategias de control, más suavizadas e invisibles (Smith, 1995). Por ejemplo, el trabajo en equipo o entre pares supone que, si un trabajador va más lento o no se amolda, el resto de sus compañera/os lo observará y le indicará que debe aumentar la intensidad del trabajo o respetar las normas, para no perjudicar al resto, ya que no solo los premios, sino los castigos pasarán a ser colectivos. En este sentido, el trabajo en equipo como un dispositivo de control fue retomado por la escuela toyotista aunque ya había sido propuesta por los teóricos de la escuela de las Relaciones Humanas en los años ´30 (Szlechter, 2020).

Por su parte, el autocontrol (Boltansky y Chapello, 2002) o el trabajo emocional^[2] o las técnicas de calidad total, mejora continua, evaluación de desempeño suponen el traslado del control al cuerpo de la/os trabajadora/es antes impuesto desde el exterior. Utilizar a la/os clienta/es para controlar a la/os trabajadora/es de los servicios, o invitar a la/os trabajadora/es a que en las horas extras “propongan” mejoras en los procesos de trabajo, son estrategias descentralizadas y subjetivas que concuerdan con una estructura ocupacional caracterizada por los servicios, los procesos industriales flexibles y las condiciones de trabajo precarizadas (Smith, 1995). Esto explica la importancia concedida a nociones como la “implicación del personal” o a las “motivaciones intrínsecas”, ligadas a la voluntad de hacer el trabajo y al placer de hacerlo (Boltansky y Chapello, 2002). Estos métodos de control muestran cómo se ha desplazado el poder a los hombros de individuos que no pertenecen a la dirección de la empresa y cómo se ha convertido la evaluación y el control en algo difuso e indeterminado (Smith, 1995).

En este marco, se plantea la existencia de un nuevo tipo de control (Barker, 1993), el control concertado. Es diferente al resto porque modifica su foco, son la/os propios trabajadora/es la/os que negocian y deciden cómo dar forma a su comportamiento de acuerdo con un conjunto de valores centrales definidos entre la organización y sus miembros. Este consenso negociado genera un discurso sobre qué cuestiones son valoradas por la/os trabajadora/es, y sobre las normas que consideran apropiadas. Las reglas en el control concertado no se instauran desde los supervisores hacia la/os trabajadora/es de base, sino que se establecen sobre la base de una serie de valores que supuestamente fueron consensuados.

Barker analiza el concepto de control concertado en una organización que se sitúa dentro del ámbito capitalista, en ella la/os trabajadora/es, mediante el monitoreo horizontal toman a su cargo las funciones de control, convirtiéndose en un sistema que denomina de equipos autogestionados. El modelo forma parte de lo que denominamos nuevas modalidades de gestión posfordistas que incluyen el método “justo a tiempo” y otros dispositivos más novedosos de control del trabajo. Sin embargo, el concepto resulta productivo para analizar el control en empresas recuperadas ya que en ellas también se consensua entre el colectivo de trabajadora/es las normas de trabajo y comportamiento.

Resulta interesante destacar que muchos de los conceptos que el neoliberalismo retoma en la empresa privada, como autogestión, horizontalidad, cogestión o cooperación configuraran formas de eufemización de los conflictos (Guerra, 2013 y Szlechter, 2020), cuyo objetivo es ocultar la naturaleza conflictiva de la relación salarial. En este sentido, muchos de los valores que recupera la autogestión han sido apropiados por la prédica neoliberal con el objetivo concreto de encubrir e invisibilizar el control del trabajo en la empresa capitalista, asimilando autonomía a autogestión (Guerra, 2013).

Sztomka (1993) plantea una distinción fecunda para el análisis entre cambios funcionales y estructurales. Los cambios estructurales refieren a transformaciones de las estructuras que modifican las relaciones predominantes de un sistema social o cambios de funcionamiento del sistema. Como ejemplo cita la aparición de un nuevo liderazgo o la burocratización de un movimiento social. Para dar cuenta de su definición de cambios funcionales plantea justamente un ejemplo similar al que refiere el control concertado, la introducción de la autogestión en una empresa en la que el consejo de empleados asume las prerrogativas de toma de decisiones. De acuerdo con estas definiciones y teniendo en cuenta que en ciertas formas de posfordismo, donde se ponen en juego dispositivos como los círculos de calidad y/o la mejora continua se producen cambios funcionales limitados ya que la/os trabajadora/es sólo participan de las decisiones en el proceso productivo, mientras se presenta una continuidad estructural en la medida en que no hay una escisión de la/os trabajadora/es de la propiedad de los medios. Por el contrario, en función de nuestra hipótesis en las empresas recuperadas se produce un cambio estructural, desde que la/os trabajadora/es son co-propietaria/os de los medios de producción, al mismo tiempo que, el cambio funcional es aún más intenso ya que la participación en las decisiones de toda/os la/os trabajadora/es implica la posibilidad real de asumir funciones de supervisión y control en el marco de una organización democrática.

Los tipos de control en las empresas recuperadas

Si a cada modelo productivo o escuela organizacional le corresponde una estrategia de control del trabajo, las preguntas que podemos formularnos serían: ¿cómo se procesa el conflicto del control en las empresas recuperadas?, ¿qué sucede con las estrategias de control del trabajo en estas empresas?, ¿se producen otros conflictos que es necesario resolver? ¿en qué medida el modelo productivo heredado repercute en las estrategias de control que se establecen y sostienen en las empresas resultantes?

Las cooperativas entrevistadas configuran una amalgama en donde los diversos tipos de control de la empresa capitalista aparecen de algún modo. Algunas replican estrategias de control simple y directo, heredadas de la antigua empresa. Los observables lo representan los instrumentos de control como el cronometro o la instauración de tiempos externos como el estándar. En las empresas recuperadas de la muestra se continúa con los controles del horario de trabajo, marcando tarjeta o el reloj biométrico. De acuerdo con la tipología de empresas recuperadas presentada anteriormente, se aprecia que en aquellas sin consolidación predomina las formas de control simple del trabajo.

Las formas de control burocrático se basan en un cuerpo de reglas estricto que se aplican de acuerdo con un sistema establecido y estructurado de normas y penalidades predominan en las empresas de consolidación parcial y algunas de consolidación autogestivas como lo muestra próxima cita. Esta forma de control es valorada en la medida que otorga cierta igualación en el tratamiento colectivo:

Somos muy estrictos con lo que es la burocracia, se respetan los pasos… A ver, querés hacer un planteamiento, con la gerencia, después con la mesa… no es cuestión de “lo hago y después te aviso” no, acá estamos… no paso por arriba de nadie. (entrevista empresa recuperada, gráfica, CABA, noviembre, 2018)

El relato refiere al modelo burocrático en tanto una jerarquía y una serie de normas autoimpuestas que se deben respetar. En la mayoría de las empresas se realizan descuentos económicos en los retiros ante las reiteradas llegadas tarde o las inasistencias injustificadas y también se sanciona a través de apercibimientos, suspensiones y expulsiones. Se cuantifican las horas de trabajo y se justifican las inasistencias. Sin embargo, tanto el control burocrático como los ejemplos de control simple antes citados podrían incluso conceptualizarse como formas de control concertado en la medida en que esas reglas han sido autoimpuestas por el colectivo de trabajadora/es asociada/os.

A su vez, en las empresas recuperadas analizadas se observa la creación de diversos dispositivos de control más novedosos que en la empresa privada tienen como observable el trabajo en equipo, los círculos de calidad o la evaluación de desempeño, formas más suavizadas o invisibles de control del trabajo. Se observa la instauración de normas de convivencia, reuniones semanales, charlas informales, asambleas de participación obligatoria en la jornada de trabajo con descuentos por falta, creación de áreas de Atención al Asociado, o de Relaciones Laborales, definición de una serie de pasos previos a la expulsión de un/a asociada/o con amplias posibilidades de defensa, diversas actividades para crear comunidad como: partidos de futbol, salidas comunes, asados, etc. Muchos de estos dispositivos son emulaciones de modalidades posfordistas de control con el aditamento de que se deciden colectivamente por la/os propios trabajadora/es. En lugar de dispositivos de control configuran lo que podemos denominar nuevas regulaciones de convivencia.

Si vos tenés llegada tarde, no a la primera, en la semana, si son 3 llegadas tarde, el coordinador tiene derecho a hacerte una llamada de atención. Al tercer llamado de atención tiene derecho a hacerte una sanción, a la tercera sanción ya vas y lo planteas en una reunión de coordinadores, la reunión de coordinadores decide si es de gravedad como para presentarlo como una desvinculación o lo que fuese, se lo llama para que haga su descargo, que muchos compañeros con el descargo después han continuado y han mejorado, y si no viene, ya se va directamente a jornada^[3]. (entrevista empresa recuperada, cerámica de Neuquén 1, noviembre, 2017)

Las normas de convivencia aparecen como espacios de debate y discusión sobre los límites y reglas que el colectivo está dispuesto a aceptar. A su vez, y como característica particular de la configuración democrática de las empresas recuperadas en tanto cooperativas, el hecho de que se establecen gradientes en escala de aquello que se reprueba, configura una modalidad sancionatoria que es, en sí misma, formativa. Las normas de convivencia tienen como objetivo construir comunidad, y no tienen como principal objetivo condenar a la/os asociada/os. En este sentido, el concepto de nuevas regulaciones de convivencia también hace referencia a este conjunto de valores que el colectivo de trabajadora/es se autoimpone.

Estas modalidades más innovadoras se encuentran fundamentalmente en las empresas de consolidación autogestiva. Se basan en la premisa de conformar una nueva cultura cooperativa, que en contraposición a la “cultura corporativa” (Szlechter, 2020)^[4] de las empresas capitalista, genere comunidad y adhesión al proyecto colectivo, sin buscar una fidelidad compulsiva. En la empresa capitalista los procesos de integración y socialización corporativa se sostienen sobre la base de una visión jerárquica, piramidal e impuesta desde arriba al colectivo laboral, por el contrario, los ensayos para producir comunidad en las empresas recuperadas son discutidos en espacios colectivos, debatidos y tienen como objetivo una resocialización en base a una serie de principios autogestivos.

Fuimos trabajando en esto. Cada tanto nos juntamos a comer un asado todos juntos. Decimos “vamos a pescar” y vamos y somos 40 y pico, nos vamos a pescar todos juntos, hemos ido a ver un Boca River en Mendoza, un torneo de verano, cuando fuimos éramos 12 ahora son 45 los que van a ir a Mar del Plata, lo venimos organizando hace un año. O decir, si les gusta jugar al fútbol, hicimos una canchita y cada tanto… Se hizo una comisión por el tema este, por ejemplo, de los viajes, de proponer cosas, que sumen… que afiancen el grupo. Por ejemplo, hay 2 compañeros, una mujer y un hombre, que van viendo cosas con mujeres y con los hombres, o juntos, el tema de ir a pescar, que es más que nada ir a pasar un momento. (entrevista empresa recuperada frigorífico de Rio Negro, noviembre, 2017)

El control se reivindica como forma de sostener el proyecto colectivo. En todas las empresas recuperadas se apela a la idea de que el establecimiento de una serie de reglas supone creación de comunidad al mismo tiempo que posibilita la sostenibilidad productiva. En la mayor parte de las empresas recuperadas entrevistadas, la idea de que el reglamento es fundamental aparece como una premisa básica, no sólo por el hecho de que es el sostén de las obligaciones que se autoimponen la/os trabajadora/es asociada/os, sino porque sin ese establecimiento de normas colectivo, de reglas que configuran la base de justicia sobre la que se sostiene la empresa, es imposible ser eficiente. En la siguiente cita se observa la importancia que se le asigna a la existencia de reglas cada vez más estrictas para identificar a aquella/os que se amoldan al modelo.

nos regimos con las normas de convivencia, y hasta ahí nomás… las hemos hecho más, estricto … los compañeros que se ha desvinculado por falta de compromiso… se le dieron más de las oportunidades que decía ahí… … las oportunidades que hay en la cooperativa son amplias- Tenés que ser una excepción, como para tomar una medida realmente drástica que es la desvinculación. (entrevista a empresa recuperada cerámica de Neuquén 1, noviembre, 2017)

Las políticas de integración y socialización son novedosas al plantear modalidades para buscar la adhesión y el involucramiento de la/os trabajadora/es asociada/os al proyecto colectivo. En contraposición a las sanciones que propone el reglamento, se plantean una serie de políticas de integración del colectivo laboral, que denominamos regulaciones de convivencia. Constituyen estrategias de control que dan cuenta de la existencia de conflictos para lograr la obediencia y el cumplimiento de lo prescripto. Como sostiene Rebón (2007) la desaparición de la figura del patrón no supone la disminución del conflicto. Lo que se observa es que la necesidad de involucramiento de la/os trabajadora/es asociada/os y la sobrevivencia de las sanciones expresan el carácter externo del control en las empresas recuperadas, por lo menos para una porción de la/os asociada/os. Un ejemplo del intento de aplicar otro tipo de estrategias que no sean sancionatorias, sino que integren al colectivo se observa en esta cita:

El tema de los viajes, armar el centro recreativo, jugar al fútbol, hacer esto… en un laburo normal no todos tienen esas actividades, entonces para ver, para tener un sentido de pertenencia, si mañana me echan me echan por gil, yo falté, no porque alguien me tenía bronca, me pierdo de todo esto… me pierdo de todo eso que hay muchos que se enteran afuera y quieren ser parte de esto. (entrevista empresa recuperadas frigorífico de Rio Negro, noviembre, 2017)

Tanto el control directo, técnico o burocrático constituyen formas que replican estrategias de control capitalista. En la inmensa mayoría de las empresas recuperadas analizadas las estrategias de control son continuidad de las políticas de Recursos Humanos implementadas en las empresas anteriores. Un tema para resaltar es el clima de mayor relajamiento, o confianza.

se empezó a generar un clima más relajado, en donde no tenés al policía que te vigila. Sino que ya la empresa es tuya y, entonces, puede ser que haya irresponsabilidades o peleas entre asociados o entre… incluso asociados que tienen distinto rango, donde uno puede… el que está arriba puede sancionar al que está abajo, pero es otro el clima. Es un clima más relajado, de confianza, más de esta conciencia cooperativa que me parece que es positiva. (entrevista empresa de servicios educativos recuperada de CABA, diciembre de 2017)

En síntesis, en las empresas recuperadas los tipos de control se reconfiguran en un hibrido de formas de control simple, burocrático, con modalidades de control más novedosas, que se combinan conformando un tipo diferente de control del trabajo. A diferencia de una empresa capitalista los controles se aplican en un clima en el que el ritmo puede autorregularse (Calloway, 2016) aunque no relajarse del todo y la expulsión no es la primera opción ante una falta, hay estipulados una serie de pasos que resguardan al/la trabajador/a, hay escucha y contención. Se llevan adelante una serie de políticas con mayor o menor grado de sistematización cuyo objetivo es crear comunidad, una nueva cultura del trabajo, son nuevas regulaciones de convivencia con diversos niveles de impacto en cada cooperativa. A su vez, como contrapeso del control disciplinario aparece el control democrático. La revocabilidad de los mandatos y la posibilidad de discutir y votar lo que genera conflicto en el espacio de la asamblea configura una distinción no desdeñable, ya en la empresa capitalista esta posibilidad no existe de ningún modo.

Tabla 4: Resumen de los tipos de control según empresa recuperada analizada y tipo de consolidación^[5]

Tipo de consolidación/ Tipo de control	Control simple	Control Burocrático	Modalidades Innovadoras
Consolidación autogestiva	9	5	8
Consolidación parcial	9	0	2
Sin consolidación	2	0	0
Total	20	5	10

Fuente: elaboración propia en base a relevamiento del Proyecto de la Secretaria de Políticas Universitarias: Factores positivos en el sostenimiento y consolidación de empresas recuperadas (2017 – 2019).

Las empresas recuperadas en las que se implementan formas novedosas de control son empresas grandes o medianas donde se observa una preocupación de la/os dirigenta/es por plantear formas de integración de los colectivos de trabajadora/es asociada/os. Cuanto mayor es la cantidad de trabajadora/es más importante resulta la instauración de dispositivos de control, pero no en todas las empresas grandes y medianas se producen este tipo de innovaciones. De esta manera, podemos hipotetizar que las innovaciones se producen en aquellas empresas recuperadas de mayor tamaño, con procesos de trabajo de cierta complejidad y en las que se observa una voluntad orientada a la búsqueda de alternativas a las estrategias de control de la empresa capitalista.

Las personificaciones de la función de dirección ¿quiénes controlan?

La función de dirección incluye a aquellos que se encargan de dirigir el proceso productivo, los mecanismos o métodos que se utilizan para hacerlo, las decisiones sobre lo que hay que hacer, el orden, la precisión y los plazos (Edwards, 1979). En las empresas recuperadas en tanto cooperativas de trabajo la personificación de la dirección suma complejidad porque es electiva, esto permite que la autoridad tenga mayor legitimidad, pero sus incumbencias son más complejas ya que no solo se ocupa del destino económico de la cooperativa sino también de las cuestiones referidas a la democracia interna, la solidaridad, la participación y la relación con otros actores. En ocasiones esa personificación se escinde en dos, quienes se ocupan de la coordinación económica y aquella/os que se encargan de las cuestiones referidas a la gestión de lo institucional de la cooperativa.

En la empresa privada la oficina de recursos humanos encarna la personificación del control por excelencia, pero también en muchas PyMES el dueño o los mandos medios son quienes se encargan de llevar adelante las funciones referidas al control del proceso de trabajo. En la empresa capitalista previa a la recuperación los mandos medios se ocupaban de la supervisión del proceso de trabajo.

Rosanvallon en su clásico libro La autogestión plantea que con respecto al “problema de la autoridad del poder: la autogestión supone la posibilidad de ir superando progresivamente la sumisión a la autoridad” (1979, p 12). En las empresas recuperadas analizadas se observa que sigue configurando un problema tanto en el carril institucional (quien son las autoridades de la cooperativa) como en el proceso de trabajo (quien se hace cargo del control del trabajo).

A su vez, también como señala Rosanvallon (1979) aparece el problema de la dirección y los dirigentes ya que la función de dirección no puede concebirse de una manera abstracta, siempre está encarnada en estructuras y en individuos. En las empresas recuperadas estas cuestiones son repensadas, se replantean los ámbitos donde se lleva adelante el control del trabajo y quienes se hacen cargo. Son nuevos espacios organizacionales que cumplen funciones de control de las micropenalidades (Foucault, 1975), pero también tienen matices, como la escucha, la empatía y el no tratar a la/os asociada/os como recursos humanos:

P: ¿Hay un órgano de aplicación del reglamento? ¿O directamente el consejo directivo, o los responsables?

R: Hay un área, una función de relaciones laborales. Es una compañera que está al frente de esa área y ella resuelve esos conflictos. Los conflictos que no alcanza a resolver ella los pasa al Consejo de Administración. Es la función recursos humanos de la empresa de capital, con otros matices, obviamente. (…) Que te escucho. En principio, en vez de 2 minutos se toma todo lo que necesite tomarse para escucharte. De ahí intenta sacar una solución. No es que tiene el reglamento al lado de la mesa. (entrevista empresa recuperada textil Provincia de Bs As., septiembre, 2017).

La coordinación a diferencia del control supone plantearse el tema de la legitimidad, a quien se obedece, puede alcanzarse por tradición, por el respecto a la autoridad del saber cómo ocurría en los trabajos de oficios. En la empresa capitalista la forma de obediencia siempre es construida en forma jerárquica de arriba hacia abajo (Edwards, 1979). En las empresas recuperadas entrevistadas varían los espacios donde se coordina y controla el trabajo así como la forma en que se construye su legitimidad. Esos espacios pueden funcionar en secretarías, síndicos, el Consejo de Administración, Oficina de organización del trabajo, el área de Relaciones Laborales. Al mismo tiempo afloran las dificultades de la asunción de la responsabilidad del control:

Es muy difícil, nosotros tenemos una relación donde se te mezcla, todo lo que tenemos que hacer de lo laboral, lo sentimental, los parientes…es todo un quilombo y después, en realidad, los que salen más perjudicados son los más cercanos a la comisión administradora. (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires, diciembre, 2017)

La tarea de supervisión del trabajo queda a cargo de las autoridades electivas de la cooperativa que, en algunos casos, se encargan de llevarla adelante, y en otros la delegan a personas que asumen la función. De esta forma, la función de dirección se confunde en muchos casos, con la figura del patrón y se generan conflictos en ese espacio. A su vez, en todas las empresas recuperadas el hecho de asumir roles de coordinación resulta complicado. Rosanvallon (1979) lo plantea de este modo: “Definir la autogestión como una dirección colectiva, no es suprimir la función directiva, sino modificarla. Para evitar que la función de dirección no acabe por identificarse a sus representantes, se invoca generalmente el principio de rotación y el derecho de revocación” (p.12).

muchos compañeros no se comprometen, en otras épocas si, se elegía el coordinador, lo elegían los compañeros, o sea que tenía el consenso de los compañeros y ese consenso también ayudaba que a la hora de hablarle a algún compañero… tenga un peso más importante, en cambio un coordinador que se eligió solo, le va a decir a un compañero “che, tenés que venir más seguido a trabajar” algo, -“¿Y vos quién sos?” porque encima hay… un nivel un poco alto de agresiones, como que “a mí no me manda nadie” y no hay mucha conciencia. (entrevista a empresa recuperada cerámica de Neuquén 2, noviembre, 2017)

Los temas de involucramiento y adhesión para asumir cargos de coordinación no son resueltos sencillamente en las empresas recuperadas. En las empresas privadas la búsqueda de la implicación supone grandes gastos en consultoras a través de diversos dispositivos provenientes de técnicas del management y la cultura corporativa. En las empresas recuperadas, donde se supone que la adhesión del proyecto colectivo sería más simple de suscitar ya que sus principios y valores no se sostienen en la explotación del trabajo, el tema genera una serie de inconvenientes.

Cuando alguien se termina yendo o es expulsado de la cooperativa, el que termina siendo perjudicado soy yo, porque lo toman como que es una cuestión personal, y el que se va mal afuera nunca reconoce que es él el que estuvo mal, sino que [dice]: “Me echó”. Entonces yo ahora lo que quiero hacer es una comisión que evalúe los problemas de faltas, lo que sea, que lo evalúe y la vamos a ir cambiando, 5, 6 personas un mes, 5, 6 personas el otro mes, ir cambiando y que ellos evalúen. (entrevista a empresa recuperada frigorífica de Rio Negro, noviembre, 2017)

De esta manera se propone resolver la cuestión de la identificación del presidente como nuevo patrón a través de órganos rotativos para evaluar las situaciones particulares y tomar decisiones sin perjudicar la autoridad y su legitimidad. Los espacios de coordinación intermedios también configuran formas novedosas de resolución de los problemas de la legitimidad de la autoridad. Además de conformar espacios de la gestión colectivos, introducen escalafones intermedios en la estructura de la división del trabajo, y son definiciones que van modificando en la marcha las estrategias de control del trabajo.

Finalmente, el hecho de la votación y la rotación son valorados, así como la democracia en la elección de la/os responsables, coordinadora/es, suponen conseguir una nueva legitimidad en su autoridad y su función de control.

si hay algo que resalto es la democracia que hay acá, porque… nosotros mismos elegimos a nuestros coordinadores una vez al año … por ejemplo, coordinadores de redacción casi siempre han sido los mismos porque ninguno queremos coordinar el diario …nosotros que tenemos los dos coordinadores de redacción Porque muchas veces lo hemos discutido porque vos tenés un compañero que te dice “no, yo no voy a hacer esto” y vos te pones… por ahí, dentro de tanta horizontalidad también necesitas cierta verticalidad, si vos ves un coordinador como jefe es para que le obedezcas, por más que sea un socio, sea igual, ante la asamblea va a ser igual, pero vos lo elegiste a ese coordinador, hacele caso (entrevista a empresa recuperada medio gráfico de Córdoba, octubre, 2018)

Los relatos resaltan la dificultad de asumir compromisos en la jerarquía para cargos directivos así como de construir jerarquías y obediencias. Aquellas empresas recuperadas que reconfiguran las áreas de control y las separan del Consejo de Administración delegan el control en un equipo de trabajo que de modo menos personalista y más reglamentariamente asuma esa función.

Yo considero que “recursos humanos” es una mentira más grande que una casa. Porque sabemos que esos son los que le pasan la data al dueño para que después te eche. Mi experiencia en la otra gráfica fue que uno faltó 120 días en el año, no te ponen el por qué, entonces lo ve el dueño “ah, no, no me sirve”, el chabón se fracturó (…) Nosotros lo que pedimos es honestidad, necesitas algo vení a hablarlo, eso de “me duele la panza, me pido médico”. No loco, vení y decime: “tengo que hacer un trámite”, “mi hija actúa en el colegio”. Se habla con la gerencia “che, mira la hija actúa, no la puede ver en todo el año por el trabajo ¿se puede retirar?” y te dicen “sí, que falte”. Va descuento, pero faltas. (entrevista empresa recuperada gráfica de CABA, noviembre, 2018)

Si observamos las personificaciones que asumen las tareas del control del trabajo según el tipo de empresa recuperada vemos que entre las empresas de consolidación autogestiva aparecen diversos institutos que cumplen esta función. En la textil de la Provincia de Buenos Aires se armó especialmente un área de Relaciones Laborales, en la escuela son los directivos de cada nivel son aquellos que se ocupan de sancionar a la/os trabajadora/es asociada/os que no cumplen con las normas, en el medio gráfico de Córdoba son los coordinadores de áreas, en la alimenticia de CABA 2 es el Consejo Ampliado y en la gráfica de CABA además del Consejo es el síndico.

En las empresas de consolidación parcial también son en su mayoría los Consejos de Administración, y en el hotel existe de área específica denominada Oficina del Asociado, en la metalúrgica de Tierra del Fuego los coordinadores, en la cerámica 1 de Neuquén son los coordinadores y el síndico, en la alimenticia de Santa Fe 2 hay una comisión especial.

En las dos empresas recuperadas sin consolidación es el Consejo de Administración quien se encarga de sancionar.

Tabla 5: Resumen personificaciones del control según tipo de consolidación

Tipo de consolidación /existencia de Reglamento	Consolidación autogestiva	Consolidación parcial	Sin consolidación
Consejo de Administración	8	5	2
Consejo de Administración Ampliado	1	0	0
Coordinadores / área de RRLL/Oficina del asociado	1	4	0
Estructura jerárquica anterior	1	0	0
Total	11	9	2

Fuente: elaboración propia en base a relevamiento del Proyecto de la Secretaria de Políticas Universitarias: Factores positivos en el sostenimiento y consolidación de empresas recuperadas (2017 – 2019).

En síntesis, aquellas empresas recuperadas analizadas que se proponen llevar adelante modalidades de control más novedosas al instaurar espacios intermedios, con mecanismos de votación y rotación dándole una nueva legitimidad a la función son las empresas recuperadas de consolidación autogestiva. En las empresas de consolidación parcial de mayor tamaño en las que más conflictos internos se producen, también se crean este tipo de espacios. A su vez, se innova al repensar las personificaciones que llevan adelante el control del trabajo. Por su parte las empresas recuperadas más pequeñas, con procesos de trabajo más simple el control suele ser directo y más personal y los conflictos de menor escala.

Se evidencian dificultades en el cumplimiento y la asunción de las funciones de dirección y de control. La separación de ambas funciones implica un avance en no visibilizar al Consejo de Administración como el nuevo patrón de la empresa recuperada. La crítica a la modalidad de recursos humanos, la separación de cargos de gestión e institucionales como forma de delegación y el trato diferenciado al/la asociada/o suponen una innovación. La elección democrática, la revocabilidad y la rotación de los cargos dirigenciales son propuestas que están presentes en gran parte de las empresas recuperadas analizadas.

La evaluación del trabajo en cooperativas: “lo social suma muchos puntos“

En la empresa privada la evaluación es el procedimiento por medio del cual el empresario supervisa y evalúa para corregir errores y otros fallos de producción, vigilar el rendimiento de cada trabajador e identificar a la/os trabajadora/es o grupos de trabajadora/es que no llevan a cabo correctamente sus tareas (Edwards, 1979).

Históricamente denominada “evaluación de desempeño”, la práctica de determinar el nivel de desempeño de la/os empleada/os de una organización y gestionar, tanto la mejora como la definición de expectativas, se ha transformado en uno de los más importantes procesos de gestión de las personas en el mundo del trabajo (Ojeda, 2017).

Retomando lo dicho anteriormente, en los años `30 con el surgimiento de la mirada humanista de las organizaciones^[6], se desarrollaron sofisticados mecanismos de evaluación de desempeño con el objetivo de medir el esfuerzo de cada individuo en función del valor de las recompensas ofrecidas. Por su parte, los modelos posfodistas propusieron como novedad elementos de evaluación más invisibilizados e individualizantes para examinar el trabajo.

La herramienta ha sufrido una serie de modificaciones, en parte por las críticas que ha recibido. Algunas de estas transformaciones se basan en los esquemas en que el jefe evalúa a la/os colaboradora/es, otras son los que todos evalúan a todos llamados 180°, 360° o la inversión absoluta a un esquema en que los colaboradores evalúan a su jefe. Se fueron revisando también los conceptos que se consideran en un proceso de evaluación en un principio eran los objetivos, luego las competencias. Los contenidos que se evalúan, por ejemplo, en lo referido a las competencias del desarrollo de las personas o por el contrario objetivos relacionados los conflictos que se producen en el ámbito del trabajo (Ojeda, 2017).

¿Qué sucede en las empresas recuperadas con los temas de evaluación? En algunas de las empresas recuperadas entrevistadas se observan mecanismos de evaluación de desempeño, sin ese rótulo, con diversas implicancias y matices.

La empresa textil de la Provincia de Buenos Aires, una empresa grande de más de 130 asociada/os ha adoptado una serie de esquemas que combinan sistemas de control de calidad, control del trabajo y recompensas. En primer lugar, llevaron adelante un proceso de certificación de calidad, que, aunque no concluyó, el proceso significó lo que ellos consideran un cambio en la forma de evaluar y sistematizar el trabajo.

El programa de Trabajo Autogestionado del Ministerio de Trabajo, nos financiaron una formación para tratar de certificar un referencial que se llama referencial número 8 de IRAM, que desarrollaron para este programa. Es una norma ISO 9001, igual, pero orientada a Autogestionadas… Implementamos un sistema de gestión de calidad… Lo que nos dejó eso fue el cambio cultural, … que se dio dentro de la cooperativa porque se empezaron a sistematizar trabajos que todo el mundo sabía que había que hacer, pero se hacían cuando teníamos ganas (Empresa recuperada textil, Provincia Buenos Aires, septiembre, 2017)

El control de calidad forma parte de las tareas en que se evalúa lo realizado por la/os trabajadora/es, aunque poniendo la mirada en los productos o procesos. Las escuelas de las organizaciones fueron modificando sus modalidades de control de calidad de los productos, los procesos y la producción. En el taylorismo/ fordismo la calidad era observada sólo al finalizar el proceso productivo, cuestión que producía graves fallos en la calidad. Las escuelas posfordistas introdujeron procesos de control de calidad durante todo el ciclo de trabajo desde el inicio hasta el final, incorporando la mirada de la/os trabajadora/es en la propuesta de mejoras en la calidad como los círculos de calidad o la posibilidad de que la/os operaria/os detengan la producción ante la existencia de fallas.

El sistema de control de calidad de la recuperada textil valora el orden, el seguimiento, la responsabilidad, la documentación y la orientación al cliente como modalidades para lograr eficiencia en la gestión económica. El aporte de las políticas públicas en la sistematización de experiencias de evaluación es muy valorado en la mayoría de las empresas recuperadas entrevistadas. Además, como ya fue señalado, contaban, al momento de la entrevista, con un sistema de gestión de los retiros que se asemejaba en gran medida a una evaluación de desempeño, aunque con ciertos matices, aplanando las diferencias en los retiros y valorando cuestiones como el esfuerzo que implica la tarea.

Ya se venía trabajando en eso, en 3 categorías, en 5, en 7, en 4. Era algo que siempre estaba. Y veíamos que había ciertas… Injusticias no es la palabra, pero desequilibrios. Entonces se desarrolló un sistema, lo saqué de un manual de ingeniería. Si no hay soluciones, hay que ir a buscar cosas prácticas… Es un sistema que… creo que se implementó después de la crisis de los 30 en Estados Unidos, o después de la segunda guerra mundial… lo que busca es mediante una ecuación matemática darle un significado más objetivo al aporte que hace el trabajador hacia la cooperativa. Nunca puede ser perfecto porque hay un montón de subjetividades en ese aporte que es difícil mensurarlas (Empresa recuperada textil, Provincia Buenos Aires, septiembre, 2017)

El instrumento incluía: la antigüedad, la jerarquía en la estructura funcional el nivel educativo alcanzado, la formación y la experiencia, el esfuerzo físico y mental que requiere la tarea. En síntesis, se establecían puntajes por: “…estructura (nivel jerárquico y antigüedad) responsabilidad (incidencia económica sobre bienes, sobre terceros), competencias (educación, formación, experiencias) y esfuerzo (físico y mental)” (Ruggeri, 2014, p. 114). El sistema era evaluado por el responsable del sector de cada asociada/o que realizaba una primera apreciación, luego el área de Relaciones Laborales que aportaba en lo referido al cumplimiento de las normas, y por último el Consejo de Administración.

Finalmente, con la crisis económica de los últimos años (2017-2019), esta modalidad de retiros de excedentes dejó de utilizarse y se llegó a un punto en que el sistema ya no tenía sentido, porque el monto para repartir se deterioró. Decidieron volver a un sistema de categorías similar al del gremio con diferencias por calificaciones con premios por presentismo. Lo que resulta destacable es la búsqueda constante de formas de evaluación equitativos para el colectivo, computando una multiplicidad de temas y repensando las personificaciones de la evaluación.

En otra empresa recuperada la evaluación mide cuestiones similares:

la gerencia técnica tiene que evaluar todos los años a los compañeros para promoverlos a una categoría o no. Eso, por un lado, de la parte de administración, se encarga de eso el Consejo, la mesa técnica en este caso, hay una evaluación. Hay… es un cuestionario de 50, 60 preguntas, cada uno tiene un puntaje que se le va otorgando de acuerdo al equipo técnico y para promover a una categoría tiene que pasar determinado puntaje…Si logra 71 promueve, sino, obviamente que siempre los compañeros dan los argumentos de por qué sí, por qué no, qué le falta, cuáles son los errores y se contempla todo, no solamente lo especifico de la tarea que realiza, sino la asistencia, el compromiso…R1: – La voluntad, lo social suma muchos puntos, eso no significa que yo haga meta producción todo el día y no salude a nadie, me lleve mal con todo el mundo, nosotros también… lo que es el saludo, la educación, llegar a horario…

Lo que sí no podes postularte como consejero ni sindico si tenés un cargo, si sos gerente, sos encargado de taller, no te podes postular, tenés que renunciar y después postularte.

Porque cuando vas a categorizar vos lo primero que ves son los partes diarios. Las faltas, las fichadas y las llegadas tardes, pero lo que más importa es lo que haces en producción. (entrevista recuperada gráfica, CABA, noviembre, 2018)

Este sistema de evaluación de desempeño supone, por un lado, la sistematización de criterios y al mismo tiempo la ponderación de atributos referidos a la autogestión.

Ojeda (2017) analizando la evaluación en la empresa privada sostiene que la relación entre “desempeño y compensaciones “constituye un tema de discusión ideológica en la que subyacen diversos tópicos como el pago de incentivos, o por objetivos, por desempeño. La evaluación en última instancia lo que mide es como “la adherencia a la propia explotación”. De acuerdo con el autor, la crítica a la evaluación de desempeño como parte del sostén ideológico del capitalismo no tiene mayor sentido, su análisis supone situarse dentro de las estrategias de control capitalista. Justamente en la empresa recuperada analizada lo que se cuestiona es el sostén ideológico de la distribución de excedentes, la evaluación y las formas de recompensar la adhesión. Si bien se miden cuestiones que configuran variables propias de criterios capitalistas como la calificación o lo antigüedad, se suman otras dimensiones como la participación, el compromiso con la cooperativa o la comunidad o tipo de esfuerzo que hacen que las pirámides se aplanen y que se ponderen de acuerdo con criterios propios del campo de la autogestión En otra cooperativa comentan sobre formas novedosas de evaluación:

todos tienen su planilla de seguimiento,… que antes no lo teníamos, estamos mayormente organizados y es algo que… a eso me refería con el orden, que es lo que te da también seguridad, …nos hemos ordenado, entonces tenés planillas para todo, tenés una de protocolo, a otras empresas, protocolo de lavado del camión, quién lavó el camión, de qué manera lo hizo, el control… para todo tenés un seguimiento, que antes no lo teníamos, no sabías a quién preguntar qué, encargado de qué, todos teníamos que saber por los dichos… entonces era como que todo era…y nosotros estábamos haciendo una cosa y no podíamos, ahora es como que hay un referente en cada sector, encargado en cada sector, las planillas tienen su lugar, cuando tenemos inspección nosotros estamos tranquilos porque absolutamente todos los documentos que nos piden, todos tenemos en regla, en todos los sentidos… es el respaldo que tenemos…(entrevista a empresa recuperada alimenticia, de la Provincia de Santa Fe 1, noviembre 2018)

Algunas de las empresas recuperadas de consolidación autogestiva valoran positivamente los sistemas de control de calidad y evaluación en la medida en que permite cierto ordenamiento de la producción. Sucede fundamentalmente en aquellas de mayor tamaño que requieren de una organización estricta. En empresas grandes sin consolidación comentan que tuvieron problemas, como por ejemplo la cerámica de Neuquén 2, es una empresa con maquinaria de control numérico. Finalmente sucedió que al no realizar la supervisión de las maquinas comenzaron a fallar. Claramente en este caso el problema no se centra en las maquinas sino la forma de organización de la/os trabajadora/es que por diversos problemas dieron lugar a un relajamiento de los controles.

En la empresa recuperada gráfica de CABA tienen un mecanismo de evaluación estructurado que les permite evaluar productividad, el compromiso y su impacto repercute en la carrera interna de la/os asociada/os, ya que les permite promover en los cargos. Lo evalúa la gerencia técnica y lo define el Consejo de Administración.

la gerencia técnica tiene que evaluar todos los años a los compañeros para promoverlos a una categoría o no. Eso, por un lado, de la parte de administración, se encarga de eso el consejo, la mesa técnica en este caso, pero sí, hay una evaluación. Hay… un cuestionario de 50, 60 preguntas, cada uno tiene un puntaje que se le va otorgando de acuerdo al equipo técnico y para promover a una categoría tiene que pasar determinado puntaje…

R: – Si logra 71 promueve, sino, obviamente que siempre los compañeros dan los argumentos de por qué sí, por qué no, qué le falta, cuáles son los errores y se contempla todo, no solamente lo especifico de la tarea que realiza, sino la asistencia, el compromiso…

R: – Hubo un asesoramiento y después ese cuestionario, obviamente, se aprobó en una asamblea para aplicar

R1: – Tampoco es tan estructurado el tema del rango, los jóvenes, es simple, vos lo ves, lo escuchas, es solamente… cruzas dos palabras y te das cuenta quién tiene pasta para lo que está haciendo, no es que tenés que hacer un proceso. Después cuando se necesita una vacante en la gerencia técnica o lo que sea, lo promoves y listo, lo vas probando, y así.

P: – Y eso después lo tiene cada área, cada gerencia y lo ve con el consejo

R: – Si, si, se lo presenta al consejo y el consejo de administración aprueba o no la categoría, la promoción o no

N: – O sea, todo lo que tiene que ver con la cooperativa es como un full time, uno sólo se dedica a la gestión de la cooperativa (entrevista a empresa recuperada gráfica de CABA, noviembre, 2018).

Este mecanismo complejo de evaluación de desempeño combina la lógica individual y la lógica comunitaria, se evalúa entre pares y se votó por la asamblea, constituye en sí mismo una innovación para analizar en el próximo capítulo.

En cinco (la gráfica de CABA, la textil de la Provincia de Buenos Aires, la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, la alimenticia de Santa Fe 2 y la empresa de mantenimiento y gestión de la Provincia de Buenos Aires) de las veintidós empresas entrevistadas se utiliza alguna forma “retocada” de evaluación de desempeño. Todas pertenecen al tipo de consolidación autogestiva. Se observan variables como la antigüedad, el cumplimiento, la calificación. En algunas cooperativas a su vez, consideran también la dedicación a la formación y el estudio, al compromiso interno, la participación externa y la militancia social. Estas modalidades estimulan y persiguen otros objetivos y valoran otras dimensiones que las empresas privadas. A su vez, sus efectos en la distribución de retiros no permiten ensanchan las pirámides de distribución de excedente, en la misma medida que lo hacen las empresas capitalistas.

Disciplina: “la cooperativa es nuestra y se hace lo que la mayoría decide”

En Vigilar y castigar, Michel Foucault (1975) analiza la modernidad como sociedad disciplinaria, en la que se constituyen dispositivos de poder que actúan en un doble sentido: acrecentar las fuerzas corporales para la producción económica y debilitarlas para la práctica política. Para este autor, las modalidades del ejercicio del poder disciplinario son tres. En primer lugar, la vigilancia jerárquica, un dispositivo que coacciona a través de la mirada; un aparato que permite ver y provoca efectos de poder y donde, los medios de coerción hacen visibles aquellos sobre quienes se aplican. En segundo lugar, la sanción normalizadora; capacidad de aplicar penalidades sutiles si no se alcanza el nivel requerido o si hay ineptitud en el cumplimiento de la tarea. Y, por último, el examen, evaluación periódica que combina la vigilancia jerárquica y la sanción normalizadora, mediante la cual se diferencia y se clasifica a los individuos, en donde la superposición de las relaciones de poder y de saber adquieren toda su visibilidad.

En este apartado nos preguntamos ¿cómo se reconstruye la disciplina en las empresas recuperadas? ¿cómo se vigila? ¿qué cuestiones se sancionan? En este sentido, nos interrogamos en las empresas recuperadas analizadas: ¿qué cuestiones se incentivan? ¿qué asuntos son valorados o no con respecto a la actitud de la/os trabajadora/es asociada/os?

Dentro de las estrategias de control, “la disciplina incluye los recursos que el empresario utiliza para someter y recompensar a los trabajadores, para conseguir su cooperación y hacer cumplir sus instrucciones para la dirección del proceso productivo” (Edwards, 1979, p. 353). En última instancia aquí se plantea la pregunta de cómo se construye la cooperación en las empresas recuperadas.

Los instrumentos legales para la regulación del proceso de trabajo que rigen este ámbito de acuerdo con la Ley de Cooperativas 20.337 son el estatuto y el reglamento interno. Mientras que el estatuto es obligatorio y establece cuestiones generales de la forma cooperativa de trabajo, el reglamento interno refiere al funcionamiento de la cooperativa, ajustándose a la especificidad del sector y la rama de actividad, entre otras cuestiones. Ambos instrumentos deben ser aprobados por asamblea de asociada/os y por el INAES (Kasparian, 2017).

En las empresas recuperadas entrevistadas el reglamento aparece como mecanismo disciplinario en cierto aspecto no ansiado, constituye una consecuencia no deseada en la búsqueda de la eficiencia.

También aprendimos o entendimos que cuando un compañero te dice “yo no necesito que me paguen un premio por presentismo porque yo soy…”. “Sí, está bien. Pero después llegás tarde maestro”. Del dicho al hecho… Entonces, lamentablemente tuvimos que tener un reglamento. Lamentablemente hay normas. Pero entre lo deseable, lo ideal y lo posible… (entrevista empresa recuperada textil, Provincia de Buenos Aires, septiembre, 2017).

Los reglamentos y estatutos de las cooperativas analizadas constituyen el espacio organizacional donde los mecanismos del control del trabajo se cristalizan. Incluyen formas de control directo como el control de horario de trabajo: marcar tarjeta o digitales de huellas, la duración de la jornada trabajo, el ausentismo o las inasistencias, las licencias con y sin goce de retiro, las instancias previas a la expulsión de un asociado. Foucault (1975) las llama micropenalidades del tiempo (retrasos, ausencias, interrupciones), de la actividad (falla, de atención de descuido), de la manera de ser (descortesía, desobediencia).

En general, las sanciones son punitivas en lo económico: descuentos, suspensiones, expulsiones. Los temas que generan conflicto son: llegadas tarde, inasistencias, falta de compromiso e involucramiento. Mientras que las cuestiones que suscitan expulsiones son: faltas reiteradas, robos, violencia física o verbal.

En este plano Calloway (2016) rescata que a la hora de pensar posibles sanciones se elige el descuento de dinero, aunque este viejo mecanismo disciplinar no es aplicado automáticamente, es discutido en asamblea, es debatido por toda/os la/os trabajadora/es antes de aplicarlo. Concluye que esto configura “un viejo mecanismo que ingresa, sin embargo, en una nueva máquina, una máquina colectiva que se sostiene por la horizontalidad y la autogestión. Un antiguo hilo ahora forma parte de una nueva trama, adoptando otro significado dentro del conjunto, o mejor dicho en el cómo del colectivo” (p.25).

La autora a su vez resalta la conversión de un procedimiento de autorregulación positiva. La modificación de sanciones a premios por ejemplo al presentismo, que consiste en un plus de dinero que cobran si no faltan durante el mes. Considera que ha resultado más efectivo que la sanción negativa que implica el descuento por faltas injustificadas o llegadas tarde. (Calloway, 2016).

pero siempre tiene que ser democráticamente porque para eso nosotros inventamos el premio, que para mí es lo mejor que tiene la cooperativa, el premio del presentismo y la puntualidad. (entrevista empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre, 2018)

De este modo, el reglamento es disciplinador, y al brindar las coordenadas de lo que suscita una expulsión, configura un resguardo de la organización ante aquel que no se amolda al modelo de gestión. Genera cierta igualdad de condiciones que es la base de una idea de justicia en el colectivo. El despliegue de dispositivos y estrategias de control, en general, se pone en práctica sólo como consecuencia del accionar de una minoría de asociada/os, pero esa/os poca/os generan conflictividad y sensación de injusticia en el caso en que no se aplican sanciones.

Tenemos normas de convivencia que las hemos votado … cincuenta veces y cada vez que uno las pone en práctica… “, a vos te corresponden dos días de sanción porque es lo que nos dicen las normas de convivencia” y viene otro y dice “no, no, hay que darle una oportunidad, porque…” entonces, te tiran para atrás algo que votaste, trabajamos con norma de convivencias, con algo, y cada vez que las aplicamos… se genera todo un revuelo, un enojo de… una discusión, que a veces lleva horas encima, podemos estar todo el día discutiendo por una persona que nada, que le tocaban quince días de sanción,… y, esas cosas nos tienen bastante cansados porque cuesta mucho tomar las decisiones, porque también el hecho de que si bien las escribimos, a la hora de ponerlas en práctica no las podemos poner en práctica (entrevista empresa recuperada cerámica de Neuquén 1, noviembre, 2017)

La cita muestra la dificultad para establecer reglas y hacerlas cumplir y la sensación de que ese relajamiento en el cumplimiento de las normas daña la organización, fundamentalmente en empresas sin consolidación. En otras empresas recuperadas de consolidación parcial se reconfiguran los límites de lo que ese colectivo está dispuesto a aceptar y aquello que no.

hoy tenemos las herramientas para decir “no viene a laburar, a ver el reglamento interno, se suspende… se la llama la atención, se le expulsa” y cuando se le expulsa a alguien, no lo expulso yo, el presidente, el tesorero, el secretario ni nada… se expulsa por la mayoría, se vota en la asamblea. No hay derecho, o sea, mañana vos hacés un juicio por un reclamo, de lo que sea… están de testigos y tomaron la decisión tus compañeros, es más… prácticamente se lo echa teniendo un 90 y pico de los compañeros que dicen… si no se le da otra oportunidad, hay compañeros que le hemos dado… faltas, han tenido problemas, miles… y capaz lo hemos tenido por un año, que vos decís “esta persona en otro lado ya lo hubiesen echado” y se le da la oportunidad, se le habla, se le aconseja, y al final terminan los propios compañeros diciendo “bueno, hasta acá, se terminó” (entrevista empresa recuperada frigorífico, Rio Negro, noviembre, 2017)

El reglamento se configura como el espacio en el que se dirimen las decisiones colectivas. A si vez, las estrategias de control y la disciplina finalmente tienen impacto en la gestión. Si en un principio la palabra disciplina no era bien vista, ahora se asocia directamente al orden necesario para la eficiencia.

P: Es algo complejo siempre el tema de la disciplina y el involucramiento activo de los trabajadores, ¿fue un problema en algún momento? ¿no lo es? ¿lo han ido resolviendo?

R: Sí, se ha ido resolviendo. De hecho, hay un reglamento, unas normas de convivencia. Pero sí, porque en ese momento no era el único conflicto que había. Había conflictos de todo tipo: falta de acceso al mercado, al conocimiento… Pero sí, fue uno de los factores en los que se trabajó muchísimo. La disciplina suena mal. Pero sin disciplina no hay orden, sin orden no hay gestión (entrevista empresa recuperada textil, Provincia de Buenos Aires, septiembre, 2017)

Las normas son las respuestas al conflicto y se relacionan en última instancia con la eficiencia. Se valora la necesidad de producir cierto nivel de autorregulación (Calloway, 2016), en el sentido de que la/os trabadora/es asociada/os midan su rendimiento, regulen su ritmo, su dedicación e involucramiento.

Y cuesta a veces informar a todos. Te cuesta porque algunos están abocados a un tipo de tareas, otros a otra. Los descansos de 15 minutos, trabajamos seis horas. Después cada compañero regula su producción en su sector, si tiene más tiempo se toma un café, si tiene un intervalo se toma un mate (entrevista empresa recuperada aserradero, Rio negro, noviembre, 2017)

La autorregulación supone plantear que el control ya no se impone desde el exterior, se autoimpone. Se intenta en general que la sanción y la expulsión sean realmente la última opción, son planteadas como medidas extremas.

…para que te sancionen te tienen que haber hablado un millón y medio de veces. Te juro que hablas, hablas, hablas…. ¿El consejo habla? R.: – Si, en realidad hay un reclamo de algo o vemos algo, siempre te enteras de cosas que pasan…entonces vamos “¿Qué pasó con esto, con esto” y “acá somos todos iguales, esas cosas no las tener que hacer” Pero para que te digan…no venían a trabajar una semana, a la otra lo mismo, a la otra lo mismo, lo mismo, y vos le hablaste durante cuatro semanas, a la quinta … Entonces, si no trabajas, no te van a pagar porque si vos no venís, alguien lo hace por vos, lo está haciendo un compañero tuyo” … “Tenemos muchas libertades nosotros por ser una empresa recuperada, … (en la empresa privada) laburábamos 12 o 14 horas, vivíamos adentro. Teníamos las ojotas, la bata y el shampoo, de pasar a vivir así a decir “ahora es nuestro” … (entrevista empresa recuperada de mantenimiento y gestión de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre, 2017)

Las dificultades y conflictos propios del control del trabajo no se resuelven automáticamente al transformarse en cooperativa. Los problemas referidos al cumplimiento de horarios, ausencias, se resuelven finalmente mediante penalidades económicas. Estas modalidades de control se valoran como formas de instaurar la eficiencia. Sin control no existe la posibilidad de plantearse un proyecto que sea sustentable.

No nos parecen que sean herramientas de explotación: son herramientas que nos sirven para hacer factible o hacer sustentable nuestro proyecto. (entrevista empresa recuperada textil, Provincia de Buenos Aires, septiembre, 2017)

En este sentido, Vieitez y Dal Ri (2001) plantearon que la categoría de control, que en la empresa privada previa daba cuenta de la explotación y dominación, tiende a ser sustituida por la de regulación. En esta categoría, el despotismo de clase comienza a ser sustituido por normas y valores que emanan de la libre deliberación del conjunto de la/os trabajadora/es – en circunstancias no elegidas por ellos parafraseando a Marx-. En síntesis, el reglamento al ser construido colectivamente configura el espacio organizacional donde se consolida la nueva forma de regulación que construye una forma novedosa de cooperación.

Otro tema que se destaca es que se producen constantemente modificaciones en los reglamentos y estatutos. La autogestión es una práctica en permanente construcción, los elementos que se regulan generan nuevas zonas de incertidumbre (Crozier y Friedberg, 1990) sobre las que se hace necesario regular nuevamente. Es evidente que el control se focaliza en el espacio organizacional donde se producen los conflictos. Los reglamentos permiten observan esos resquicios, esos lugares que requieren ser regulados que son vividos como injusticias: los horarios, las licencias, la limpieza del lugar de trabajo, así como los premios e incentivos.

Y si bien partimos de una base, nosotros ya en este momento estamos pensando en la tercera renovación, porque a medida que pasa el tiempo, a medida que vamos evolucionando, creciendo, es un poco prueba y error, vemos qué es lo que está bien y qué está mal, y se va modificando, pero es fundamental para estar organizados y poder mantener una línea, si se quiere, de disciplina, de conducta, más que nada para…porque, al comienzo, seguramente …, que al desconocer el mecanismo, teníamos un concepto equivocado de “la cooperativa es mía y yo hago lo que quiero” y el concepto es totalmente lo contrario, la cooperativa es nuestra y se hace lo que la mayoría decide, y.., eso ayuda también un poco a que uno vaya entendiendo. (entrevista empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre, 2018)

Si realizamos una comparación de acuerdo con los tipos de empresa recuperada construidos en el capítulo 1, (Tabla 6) vemos que la mayor parte de las empresas de consolidación autogestiva tiene reglamento, la minoría se maneja con estatuto (la alimenticia láctea de la Provincia de Buenos Aires) y sólo tres no se rigen por el reglamento (la empresa recuperada de logística y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires, el medio gráfico de Córdoba y la alimenticia de CABA 2). Entre las empresas de consolidación parcial también la mayoría cuenta con reglamento, dos no tienen (alimenticia de Mendoza 2, alimenticia de Santa Fe 2) y en la cerámica de Neuquén 1 cuentan con normas de convivencia. En cuanto a las empresas sin consolidación la cerámica de Neuquén 2 tiene un reglamento, mientras que el aserradero no.

Tabla 6 Resumen existencia o no de Reglamento o estatuto según tipo de consolidación

Tipo de consolidación /existencia de Reglamento	Consolidación autogestiva	Consolidación parcial	Sin consolidación
Existencia de Reglamento	6	5	1
Estatuto /Normas de convivencia	2	1
Inexistencia de Reglamento	3	3	1
Total	11	9	2

Fuente: elaboración propia en base a relevamiento del Proyecto de la Secretaria de Políticas Universitarias: Factores positivos en el sostenimiento y consolidación de empresas recuperadas (2017 – 2019).

La escuela de CABA, la alimenticia de Rosario 2, el medio gráfico de Córdoba, la empresa de logística y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires, la alimenticia de Mendoza 2, el aserradero de Rio Negro y la alimenticia de CABA 2 no cuentan con reglamento. Esto se debe a su corto tiempo de vida, o a que por su pequeño tamaño aún no ha sido necesario elaborarlo o se manejan con los criterios y normas de la rama específica como en la escuela, a su vez hay un tercer grupo en las que el reglamento se encuentra en proceso de elaboración, aducen la necesidad de darle tiempo y no adelantarse a los problemas.

Calloway (2016) observa cierta dificultad en poder escribir pautas que permitirían la materialización del resultado de las discusiones y acuerdos colectivos, cristalizando los criterios de organización y funcionamiento. Sin embargo, la ausencia de formalización se relaciona en las empresas analizadas con el recorrido, la historia o el momento preciso en el que se encuentra cada empresa.

yo me terminé dando cuenta de que quizás era ir demasiado rápido, porque, al pensar un reglamento interno, te adelantás a cosas que ni siquiera son un problema hoy. Entonces lo que terminó pasando fue que cuando surgió un problema, como por ejemplo una licencia, una licencia por embarazo, etc., se fueron considerando esos problemas y tomando decisiones que se fueron incorporando como resoluciones a nuestro estatuto. Y así de a poco se va armando un reglamento interno. En algún momento supongo que podremos escribir un reglamento interno más completo. Por ahora está… digamos formándose, en proceso de formación (entrevista empresa de servicios educativos recuperada de CABA, diciembre de 2017)

En otros casos la actividad se regula por estatutos que son suficientes y en otras el conflicto que supone debatir un reglamento prefiere ser evitado.

Por ahí no hace falta hacer un reglamento interno. Porque genera conflicto. Es mejor hacer reuniones como hacemos nosotros. Todos los sábados. Hay un estatuto interno …tratamos de estar siempre adentro del estatuto pero …hay algunas cosas que no están en el estatuto que las charlamos R4.: – ¿Cómo las podemos solucionar? Porque armamos un reglamento interno, la mayoría va a estar de acuerdo pero después … vos firmaste…”no, yo no estoy de acuerdo” …” pero vos firmaste” “pero no estaba de acuerdo” cuando le toca la sanción a uno. Ese genera un roce y un conflicto más grave. Nosotros lo que no queremos hacer es por ahora un estatuto interno. Un reglamento interno…. Después cuando le toca a uno va haber problemas. Entonces es mejor, los sábados, parar, “che…hiciste esto, esto y esto” o mejorá o fíjate lo que vas a hacer. (entrevista empresa recuperada aserradero, Rio Negro, noviembre, 2017)

En la alimenticia de CABA 2 que es una de las empresas recuperadas más jóvenes se resalta la necesidad de contar con un reglamento.

Venimos discutiendo también mucho la necesidad de un reglamento interno, porque somos muchos se van dando casos. Licencias por enfermedad, de probar suerte en otro lado, de fallecimiento de un familiar… es representativo de la sociedad…Lo que se está manejando es el sentido común. La asamblea se maneja por el sentido común. Falleció un compañero y se ayuda a la familia. (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre 2018)

Como ya se mencionó en la alimenticia de Santa Fe 2 la/os asociada/os resolvieron los conflictos referidos a la disciplina interna tercerizando parte de la/os trabajadora/es. Es evidente que el conflicto no puede ser resuelto por diferencias internas entre asociada/os.

Nunca lo pudimos concretar eso, siempre hablamos y nunca lo concretamos eso. Como somos pocos. Entonces nunca lo llegamos a concretar, que haya un reglamento y decís …yo no tengo que andar diciendo vos no haces esto y lo sancionamos, sino que vos miras el papel y ya sabes que estás sancionado. … Sentarnos y decir, a ver qué ponemos acá, cada uno que firme y entonces vos no tenés que andar preguntando (entrevista a empresa recuperada alimenticia de Santa Fe 2, octubre 2018)

Se resalta la falta de “cultura del trabajo”, falta de disciplina, se destaca la necesidad de generar reglas para vivir en comunidad. El hecho de la igualdad o “ser dueños” genera muchas sensaciones de injusticia. En este sentido, las relaciones laborales siempre suponen una tensión. El concepto de consentimiento de Burawoy (1989) de dialéctica entre resistir y colaborar puede ayudar a dilucidar este tipo de conflictos en donde el entramado complejo de la cooperativa redobla los conflictos relacionados con la jerarquía, las decisiones y el control. La aceptación de una serie de reglas comunes supone un consentimiento. El reglamento configura un equilibrio de relación de fuerzas que todos aceptan.

Si nosotros no recuperamos de nuevo la cultura del trabajo y la disciplina del trabajo, es imposible llevar adelante esto. No podemos pasar de no tener reloj, a poner uno con una tarjeta que no le dábamos bolilla porque todos nos conocíamos, sabíamos que todos veníamos a poner uno con la huella digital para que el otro no le fiche la tarjeta y para no tomar al compañero que ficha si vino o no vino, como un vigilante. A medida que va creciendo tenés que…bueno, por estas circunstancias porque hay muchos que ni siquiera vieron laburar al padre. Volver a esa cultura, volver a disciplinarnos (entrevista empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos, Provincia de Buenos Aires, diciembre, 2017)

Como decíamos los reglamentos y estatutos constituyen los espacios organizacionales donde se explicitan las cuestiones que generan conflictos al interior de las recuperadas, visibilizan los resquicios de la conflictividad, es por ello por lo que se modifican constantemente, se discute sobre la necesidad de implementarlos en aquellas donde no existe, en ponerlos en práctica en aquellas donde no se aplican. Como sostiene Dejours “es fundamental la existencia de las reglas para armonizar las dificultades que supone la ejecución del trabajo. Un colectivo que no logra producir reglas, no es un colectivo, es un grupo” (Dejours, 2015, 22). Igualmente se resaltan las diferencias con las empresas privadas, los controles son más relajados.

Porque no es que nosotros nos pusimos con el látigo, no. Al contrario, dentro de lo normal, no es que estamos como en una privada que te mete las 8 horas a full que no podes ir al baño. Acá tenés la libertad, tenés todo. Pero si no tenés una producción mínima. Porque sabemos entre todos que esto lo podes lograr A los únicos que les cuesta en el taller es a los jóvenes que entraron y no tuvieron otro trabajo previo. El que viene de una SA es un lujo, te vas a tomar un té. Las simples cosas, yo cuando entré a laburar, uno se fue a hacer un té y después se fue hacer otro a las dos horas. Lo miraba como diciendo, “che a este lo van a cagar a pedos. No puede ser”… Allá tenías que tomarte un té en el baño o a escondidas (entrevista empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre, 2018)

Se repite la idea de que al ser muchos es necesario poner orden, reglamentar y que hacer cumplir las instrucciones, conseguir la cooperación es necesario. En las empresas privadas para que la colaboración de los individuos sea efectiva y eficaz se sostiene sobre la ilusión de la “empresa comunitaria”. Sin embargo, la amenaza al desempleo es más efectiva en nuestros días. Incluso la prensa de los managers se interroga sobre el ascenso de la “brutalidad cotidiana” y de la “violencia del trabajo” bajo la “presión de las exigencias de rentabilidad” (Coutrot, 2001).

tiene que ver con todo el funcionamiento diario, el complemento de los horarios, respetar los horarios de descanso, qué hacer ante… si uno tiene que faltar cómo manejarse porque está enfermo, a quién tiene que llamar, cómo solicitar, cuándo vuelve, hacemos el mecanismo, supongo que todo Nosotros tenemos médico laboral. Cuando falta alguien le mandamos el médico a su casa. Siempre hubo procesos. A veces hasta tonterías, si vos acá podés venir y charlarlo con quien sea. Si no querés ir al Consejo, habla con el asociado que tengas más feeling que él lo transmite. Y no, querés hacer pioladas de chicos a lo mejor y terminan mal. Porque vos tenés que estar pensando en los 50 que somos, 52. Acá tuvimos el caso de compañeros que en la primera que hubo un correctivo cambiaron 100%. (entrevista empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre, 2018)

En esta cita se valora el premio como un estímulo y la igualdad ante los premios y las sanciones como uno de los mecanismos más justos y legítimos que imparte la cooperativa. La cooperación en las empresas recuperadas se funda mucho más en la “empresa comunitaria” que, en el miedo al despido, la competencia o la violencia. Son las nuevas regulaciones de convivencia las que establecen las relaciones de cooperación sobre la base de un nuevo consentimiento.

Vos tenés la tolerancia de 21 minutos, y pasan los 21 minutos, perdés el 33%, a los 36 minutos perdés el 66%, más de los 46 minutos perdés el 100% del presentismo. es un premio que se da, y el de presentismo es que, si faltas más de 4 veces perdés el 100%, siempre justificado, faltas una vez sin justificativo y ausente sin aviso, eso va a descuento del premio más un día. Pero eso lo respetamos, somos muy estrictos, porque nosotros vemos… siempre se ve, se analiza según la persona, el compañero, no por discriminar al otro, pero si ves que una persona no faltó en todo el año, no llegó nunca tarde, es injusto que si te pide un día faltar porque tiene un problema… se habla, no el que falta todos los días. (entrevista empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre, 2018)

Esta última cita resume la hipótesis que se planteaba al inicio: hay algunas empresas recuperadas que con el correr del tiempo fueron concientizándose de la necesidad de establecer una serie de dispositivos de control que mediante instancias de decisión democráticas instituidos por el colectivo, se formalizaron y resaltan la importancia del trato igualitario.

Es necesario también en estas organizaciones hablar de eficiencia, hablar de organización, hablar de estructuras. Si no, no es sustentable. La verdad es esa. Pero está bueno que todas esas normas, si se quiere, o reglas que establezcamos sean discutidas y compartidas (entrevista empresa recuperada textil, Provincia de Buenos Aires, septiembre, 2017)

Si bien Barker (1993) arriba a la conclusión de que el control concertado lleva a una obediencia voluntaria, que finaliza convirtiéndose en un control más eficaz que el control burocrático tradicional, ya que las reglas son más poderosas y racionalizadas al ser sostenidas por el grupo. Lo que se transforma para el autor es la autoridad, que ya no reposa en el supervisor, sino en el grupo. En las empresas recuperadas el control se construye sobre la base de una serie de premios y penalidades que se sustentan en valores que son diferentes a los del modelo neoliberal imperante, donde el otro es el enemigo. El establecimiento de las reglas definidas por el colectivo hace que la autorregulación se configure sobre una base que construye una subjetividad autorregulada, aunque no toda/os ese colectivo lo acepte sin cuestionamientos.

Lo que se observa en las entrevistas es una prolongación de la crisis del taylorismo y del modelo de control burocrático, que en algunas empresas se resuelve con la introducción de técnicas y dispositivos provenientes de modelo posfordista y neoliberal retocados; y en otras con la incorporación de valores de un modelo autogestivo. En este sentido, podemos pensar que las empresas recuperadas conforman un posfordismo obrero con una serie de rupturas y continuidades con otros posfordismos. La diferencia principal se basa, como venimos instalando, es que la empresa recuperada se sostiene sobre la base de valores y objetivos colectivos. Sin embargo, al mismo tiempo se enmarcan al igual que la empresa previa en las sucesivas crisis de control y el auge del neoliberalismo. Hay un punto en que inevitablemente la subjetividad neoliberal se cuela y la/os trabajadora/es de las empresas recuperadas también están sometidos a la construcción de una subjetividad neoliberal. Los problemas de involucramiento y compromiso tienen en gran medida su origen en la corrosión del carácter^[7] (Sennet, 2001).

Las empresas recuperadas, valoran el compromiso, retribuyen a aquel/la que se amolda a las reglas, pero no a costa de su sometimiento o adhesión desbocada, como plantea Barker para el control concertado, sino a cambio de construir las normas en conjunto, pero al mismo tiempo someterse a ellas. La autoridad es cuestionada en las empresas recuperadas ya que se democratiza el conflicto (Kasparian, 2017) pero al ser electiva y revocable responde a una configuración diferente que la de una empresa capitalista con equipos autogestionados como la del control concertado.

La vigilancia jerárquica y la sanción normalizadora siguen operando, pero construyen relaciones de poder sostenidas sobre una base diferente, que valora la eficiencia, pero se construye sobre normas pensadas colectivamente, a su vez la obediencia responde menos a las sanciones y más a los premios y la configuración de la pertenencia a un colectivo. La nueva disciplina se plasma en reglamentos que emulan practicas del control simple, burocrático y formas innovadoras que incluyen la creación de comunidad y conforman nuevas regulaciones de convivencia.

Periodización de las formas de control en las empresas recuperadas

Se podría trazar una configuración histórica en el planteamiento de estrategias de control que se van sofisticando históricamente a lo largo del ciclo de vida organizacional (Martínez Nogueira, 1993) de las empresas recuperadas analizadas.

Así como las estrategias de control en las empresas capitalistas responden a diversas problemáticas históricas referidas al aumento de la eficiencia y la extracción del plusvalor; en las recuperadas puede bosquejarse otra historicidad.

De esta manera, la forma en que se mixtura lo teórico y lo político establece diferentes configuraciones en las estrategias de control, algunas aplican estrategias de control simple, o burocrático, otras modalidades más novedosas y en otras se observa una amalgama. A su vez, el tamaño, las problemáticas a las que se enfrentan y el rubro de las empresas requiere estrategias diversas, ya que también son diferentes las complejidades de los procesos de organización del trabajo.

Barker (1993) analiza el caso de una empresa manufacturera y plantea la existencia de tres fases que van desde un cambio gerencial jerárquico y burocrático al control concertado en forma de equipos autogestionados. Según el autor, en la primera fase se consensuan los valores comunes entre la/os trabajadora/es mientras se consolidada el control concertado, una segunda fase, en el que las reglas van tomando un carácter más racionalizado al integran nueva/os trabajadora/es y la autoridad de los supervisores se traslada a la presión del grupo, en la tercera fase, las reglas se vuelven más rígidas y específicas, se fortalece la autoridad de los grupos y se establece un sistema de regulación laboral y autocontrol que genera altos niveles de stress entre la/os trabajadora/es. El autor concluye que el control concertado, mediante el monitoreo horizontal donde la/os trabajadora/es toman a su cargo las funciones de control, se transforma finalmente en una jaula de hierro más asfixiante que la burocracia weberiana.

Como decíamos, los primeros estudios sobre empresas recuperadas relevaban cierto relajamiento en el control del trabajo (Fajn y Rebón, 2005). La toma de la empresa, y la mayor igualdad entre la/os trabajadora/es asociada/os, daba pie a hacer más livianos los controles del trabajo, a disminuir los ritmos. Cuestiones básicas como escuchar música o poder tomar mate, en el tiempo de trabajo suponían una ganancia para la/os trabajadora/es asociada/os y cierto grado de mayor autonomía en la definición de los tiempos de trabajo. En ese primer momento, se produjo cierto relajamiento en la disciplina, fundamentalmente en lo referido al ritmo de trabajo y las sanciones. En síntesis, esta primera etapa puede resumirse en la crisis de la heteronomía, donde se produce el quiebre de lo prescripto y se instala el riesgo de anomía (Rebón, 2007).

venía una idea adentro… igual venia como un aire generado del 2001 al 2005, 2006, un aire así muy solidario, muy solidario, “aguantemos al que se droga, al que roba, al que amenazó con un cuchillo al compañero, salgamos afuera a ayudar, salgamos afuera acá… donemos esto, aquello, robo, se equivocó, perdonémoslo, no lo íbamos a sancionar pero lamentablemente está sancionado” nos lamentábamos por haberlo sancionado, nos disculpamos de sancionar, 2008, 2009, cuando ya se afianzó la cooperativa, es como que eso empezó a apretar un poco más, y algunos compañeros … que estaban en otros lados de la producción, comenzaron a notar o a ver cálculos que… de cosas que estaban pasando y nadie las destrababa, entonces van a la sindicatura los compañeros y se comienza a hacer un seguimiento más profundo, porque los síndicos que había antes,…, hacían controles exhaustivos de facturita por facturita. Pero si llegamos hoy al cuestionamiento, no controlas nada, puedo robar la casa y vas a estar controlando que la llave abre la cerradura, porque te la dejan arriba de la mesa. (entrevista empresa recuperada cerámica de Neuquén 2, noviembre, 2017)

Otros autores también relevaban en las recuperadas de Brasil problemas similares: inobservancia de los horarios, aumento de faltas injustificadas, negociación con autoridad de coordinación, etc. Pero al mismo tiempo, la/os trabajadora/es tomaban iniciativas de discutir estas cuestiones para implantarlas en reglas y normas de comportamiento colectivo. Así, se verificaban algunos procedimientos utilizados por las empresas tradicionales, pero con un nuevo contenido de relaciones de trabajo. Uno de esos métodos, el estudio de tiempos, pero esa metodología no es utilizada con el fin de control de la fuerza de trabajo, sino para la elaboración de parámetros con vistas a la productividad, coordinación general del trabajador colectivo y generación de equidad en la realización de las tareas y responsabilidades (Vieitez y Dal Ri, 2001). Concluían que los principales cambios introducidos en las empresas recuperadas en el proceso de trabajo correspondían al control del trabajo e imponía una nueva categoría: la regulación del trabajo.

Más adelante, distintos estudios observaron la existencia de problemas intergeneracionales (Hudson, 2016) la/os socia/os fundadores de las cooperativas replicaron los métodos disciplinarios en los que fueron socializados, propios de los esquemas tayloristas – fordistas; sin embargo, no lograron modificar los comportamientos de la/os jóvenes ingresantes, socializados en contextos de precariedad. Por su parte, Deux Marzi (2014) sostiene que la experiencia de trabajo “sin patrón” posibilitó desnaturalizar la disciplina patronal y la construcción de nuevos dispositivos organizativos, aunque, los “regímenes de trabajo autogestivos” siguen estando sujetos a la disciplina del mercado que restringe los grados de libertad y autonomía para la (re)creación de los dispositivos organizativos (Deux Marzi, 2014).

Es decir, ese relajamiento fue problemático en un momento, y como resultado se establecieron mecanismos más institucionalizados de sanciones y premios de las conductas de la/os trabajadora/es. Si bien, resulta difícil sancionar y no es la primera opción aparece la idea de que simbólicamente, configura un alivio para ese colectivo.

¿Tuvieron alguna vez que sancionar a alguien? R.: – Si, nos cuesta mucho, yo soy muy partidaria de hablar y hablar con los compañeros, … nos cuesta mucho porque es un compañero, pero sí, este año sancionamos un compañero con…31 sanciones te vas de la cooperativa, … no nos quedó otra, pero, después de eso se reintegró y es otro… P.: – Ah es por un periodo R.: – Si, fue 31 días fuera de la cooperativa, no cobró un peso, 30 días… P.: – ¿Antes de eso no había pasado? ¿Cómo manejan los grados…? R.: – Tenés llamados de atención… y después viene la sanción P.: – ¿Y tenía muchos llamados de atención? R.: – Y… tenia, lo que había pasado era para escucharlo… y preferimos que no… (entrevista empresa recuperada alimenticia de la Provincia de Santa Fe 1, noviembre, 2017)

Como decíamos antes, la etapa actual aparece como un tercer momento, de consolidación de las empresas recuperadas. Lo que se observa es que se cristaliza la necesidad de renovación sistemática del reglamento en forma permanente. Los espacios no regulados requieren de nuevos articulados en los estatutos o los reglamentos que especifiquen las cuestiones que generan vacíos.

el reglamento interno es, el corazón interno de la cooperativa, donde… Pero si… Se fueron modificando cuestiones también a lo mejor de horarios, de descanso, el tema de reglamentar lo que es el torso y la higiene, que al principio no lo teníamos, el uso de las medidas de seguridad, los premios que tenemos y los incentivos que tenemos por puntualidad y presentismo, cómo… sobre todo para los asociados más nuevos, … si bien al comienzo es obligatorio que hagan el curso de cooperativa, también el reglamento tiene, un poco, especificado cómo actuar ante cualquier consulta o duda que quieran hacer, cómo son los mecanismos para llegar, para que haya todo un orden, independientemente de que, bueno, somos todos asociados y la pregunta, más allá de estar escrito en un papelito, tampoco se trata de ser sumamente burocrático pero sí que haya un orden, una línea (entrevista empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre, 2018)

La necesidad de institucionalizar procesos es otra de las características de esta tercera etapa, lejos de significar esbozos de burocratización configura avances en la consolidación de proyectos que sean solidarios y eficientes.

P: ¿En el reglamento cambiaron algo últimamente?

R: Sí. A veces parece que no son cosas tan importantes, pero son porque hacen al buen clima de trabajo después, ¿no? Horario, tolerancia en las dormidas o en los horarios de ingreso, cosas que…

P: Todas que tienen que ver con el control

R: Tendríamos que estar discutiendo otras cosas a veces, eso sentimos, pero bueno, es necesario siempre. (entrevista empresa recuperada textil, Provincia de Buenos Aires, septiembre, 2017)

La renovación del reglamento implica igualdad de condiciones, supone la auto imposición de una noción de justicia en la aplicación de las normas y renueva la idea de que esas normas sean iguales para toda/os la/os trabajadora/es asociada/os.

que generen un reglamento interno. Yo creo que eso pone en igualdad de condiciones a todos. Que cada cosa que se diga, no la estás diciendo en forma personal; hay algo escrito y firmado, y acordado por todos y por lo que nos tenemos que regir. Por ahí algo que te estoy diciendo es lo que está escrito ahí, ni más ni menos. Yo creo fundamentalmente en eso, y creo que es viable este tipo de organización. Que es muy viable. Que somos capaces de dirigir una empresa, por más que durante mucho tiempo nos hemos dedicado a lo productivo; y que nos hemos mantenido al margen de todo esto. Yo creo que es posible construir muchos más sistemas de laburo así (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre, 2018)

En síntesis, el ciclo de vida de las empresas recuperadas no configura una historia evolutiva que avanza de menor control a mayor, pero si se plantea como un proceso de aprendizaje creciente sostenido en una serie de valores que se van consolidando o en caso contrario pueden no hacerlo y caerse.

Relajamiento del control en el inicio, reforzamiento en la etapa de consolidación y una etapa actual de comprensión de la necesidad de constante renovación y actualización de los reglamentos; así como la afirmación de la necesidad imperiosa del establecimiento de la existencia de regulaciones de convivencia emanadas del colectivo laboral.

Vigilar y autogestionar

Al describir las estrategias de control del trabajo existentes en las empresas recuperadas analizadas se pueden observar algunas regularidades. En primer lugar, lejos de encontrar una lógica de “degradación democrática” (Rosanvallón, 1979), el autor plantea el riesgo de la degradación democrática en los casos en que el grado de participación en las asambleas generales que va descendiendo con el tiempo; la relación entre representantes y representada/os tiende a transformarse en una relación entre dirigentes y dirigida/os; la autonomización progresiva del delegado que se instituye en poder separado y poco controlable. En algunas de las empresas recuperadas entrevistadas, se observan avances significativos fundamentalmente, en aquellas preocupadas por resolver las dos lógicas contradictorias de origen; la búsqueda de eficiencia y la participación. Lejos de anular el conflicto son las que abordan las tensiones a través de estrategias políticas para zanjarlas.

En segundo término, decíamos que la búsqueda de control constituye un camino clave para la búsqueda de la eficiencia (Smith, 1995). La/os trabajadora/es de las empresas recuperadas despliegan diversas estrategias en pos de diseñar mecanismos de control del trabajo autogestionado.

Así como las estrategias de control en las empresas capitalistas responden a diversas problemáticas históricas referidas formas de ampliar sus cuotas de mercado en base al disciplinamiento de la fuerza de trabajo; en las recuperadas puede plantearse otra historicidad. En el inicio cierto relajamiento, aumento de reglas en la etapa de consolidación y en la actualidad necesidad de modificación permanente de los reglamentos; al mismo tiempo la idea de que sin reglas no es posible la cooperación autogestiva.

En tercer lugar, es interesante notar que muchos de los conceptos que proponen los sistemas posfordistas de organización del trabajo en lo referido a estrategias de control, ya no estimulan una “disciplina rígida y la obediencia ciega” (Neffa, 2003) sino que promueven la participación, el trabajo en equipo, valoran la autonomía, la igualdad, la autogestión y/o la cooperación. Resulta clave comprender que el objetivo de estas técnicas es aumentar la productividad de empresas capitalistas, a través de la adhesión y el involucramiento de la/os trabajadora/es, eufemizando los conflictos propios de la relación salarial. En las empresas recuperadas que retoman técnicas de evaluación del desempeño, se intenta integrar y equilibrar el doble carácter de las cooperativas. Por un lado, incluyendo dimensiones como la participación, el compromiso, el involucramiento con el proyecto colectivo, mientras que, por otro lado, haciendo lo posible por evitar la individualización de las relaciones laborales, por ejemplo, en la medida en que son evaluados por organismos colegiados votados por la/os asociada/os como áreas, encargados de sectores, los Consejos de Administración o equipos de trabajo específicos de producción. Esto cuestiona el principio jerárquico sobre el que se sostiene el mismo instrumento en una empresa capitalista.

Se observan una serie de nuevos mecanismos de regulación laboral que tienden a establecer nuevas reglas de juego, en parte emulando las formas en que el capital establece medidas de control del trabajo y al mismo tiempo planteando mecanismos resignificados para morigerar las desigualdades que instala. Los objetivos son diferentes a los de la empresa privada capitalista, no sólo porque las decisiones las toma el colectivo de trabajadora/es, sino porque se les brindan más oportunidades de defenderse, de charlar, de repensar, de ayudarlos.

En las empresas recuperadas la crisis del control, producto de la necesidad que plantea el colectivo de la existencia de políticas de regulación del trabajo igualitarias, se resuelven a través de la producción colectiva de una serie de dispositivos autogestivos que constituyen ordenamientos generales para la búsqueda de la autorregulación a través de ciertos criterios de eficiencia y justicia al interior de la empresa.

Si bien predominan las formas de control directo afloran otros dispositivos novedosos como mecanismos de socialización e involucramiento más comunes de modelos productivos posfordistas.

Si como dice Foucault (1975) las disciplinas son técnicas que fabrican individuos útiles, en las empresas recuperadas tienen el desafío de generar una alternativa, un tipo de control novedoso, una modalidad de ejercerlo distintiva. Una forma novedosa de vigilar y autogestionar.

En las empresas recuperadas se pone en cuestión la acción prescriptiva, pero surgen una serie de normas electivas que configuran un nuevo ordenamiento colectivo que en las empresas de consolidación autogestiva logran resolver una serie de conflictos grupales para que la empresa funcione virtuosamente.

Si bien los apartados anteriores nos permiten preguntarnos por la existencia de un nuevo modelo productivo de la autogestión, las características que se describen dificultan un ordenamiento general que encuentre un modelo acabado que establezca características que definan un tipo ideal. Resulta difícil plantear la existencia de un modelo posfordismo obrero, más bien en lo relativo al control se halla una búsqueda constante por encontrar forma de consentimiento basadas en pruebas y errores, que no logran conformar un modelo. Al mismo tiempo si bien no se construyó este posfordismo obrero se observa la configuración de una acción electiva en tanto esbozo de acción prescriptiva que conforma una nueva legitimidad democrática en la autogestión.

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