Innovaciones en relación con la empresa capitalista anterior: “acá realmente las metas se las pone cada uno”

En el siguiente apartado nos detenemos a analizar las innovaciones organizacionales que se producen en relación con la empresa anterior.^[1] La siguiente tabla resumen de las principales innovaciones halladas, su área de impacto principal en la organización del trabajo y la o las empresas recuperadas a la que corresponde dicha innovación.

Tabla 7: Tipo de innovación organizacional área de impacto y empresas recuperadas en las que se instala

Fuente: elaboración propia en base a las entrevistas realizadas.

La primera innovación que encontramos tiene un impacto directo en la dimensión de la reconfiguración de las relaciones jerárquicas al interior de la empresa y constituye la elección democrática de la/os responsables por sector. Cada línea de producción cuenta con un/a coordinador/a, cuya elección es por medio de la votación de sus compañera/os. Esta innovación se produce en la metalúrgica de Tierra del Fuego que surgió como cooperativa en el año 2001. Produce electrodomésticos, cuenta con dos plantas amplias y toda su maquinaria se encuentra expropiada como donación a la cooperativa por parte de la legislatura de la provincia.

La génesis de la forma en que se instauró ese dispositivo refiere a que en un principio con la recuperación habían decidido que las/os asociada/os iban a dedicarse tres horas por día a la administración y otras tres a la producción, situación que generó una serie de problemas muy graves en términos de eficiencia.

Ese error se visualizó y se debatió. Finalmente se decidió votar en asamblea el dispositivo de elección de supervisora/es. Se eligen en conjunto con el Consejo de Administración y son una representación de cada línea de producción: TV, microondas y aspiradoras. Una/o por turno, es decir, seis supervisora/es en total.

Y cada línea tiene un coordinador de sección, que es el compañero que más se destaca -no porque es distinto ni nada- sino porque es el más votado por todos sus compañeros de acuerdo con las condiciones de dirección en su línea. (Entrevista a empresa recuperada metalúrgica de Ushuaia, Tierra del Fuego, octubre de 2017)

En lo referido a las tareas y las responsabilidades de estas figuras la entrevistada comenta:

Y entre todas, una vez a la semana nos sentamos a discutir cómo vamos con los ritmos, las cantidades, cuáles son las dificultades, la proyección con los clientes. (Entrevista a empresa recuperada metalúrgica de Ushuaia, Tierra del Fuego, octubre de 2017)

El resultado novedoso tuvo diversos efectos en la empresa recuperada. En primer lugar, en términos de la perspectiva de género, la mayor parte de las coordinadoras elegidas democráticamente son mujeres. Resulta interesante resaltar que mediante mecanismos democráticos las mujeres accedan a la ruptura del “techo de cristal” descripto en la mayor parte de las organizaciones laborales. El techo de cristal es el mecanismo por medio del cual las mujeres no acceden, o lo hacen en mucha menor medida, a los puestos directivos y de decisión. ¿Por qué “techo de cristal”? Porque si bien no hay impedimentos legales ni explícitos, hay reglas informales e implícitas, que no se plasman de manera visible ni material, pero que obstaculizan la posibilidad de ascenso de las mujeres al interior de las organizaciones. Las cifras indican que 3 de cada 10 jefes o directores son mujeres (Economía Feminista, 2019).

Al mismo tiempo es destacable que, aquello que es valorado de ser mujer para romper el techo de cristal, parece construirse sobre una visión estereotipada y esencialista del género como el hecho de ser “detallistas y estructuradas”. Sin embargo, la participación es valorada como lo plantean Fernández Álvarez y Partenio (2010), para las mujeres el tiempo dedicado a «la política» se convierte en el principal problema a resolver. Deben atravesar un proceso de aprendizaje que se articuló en una práctica que fue a la vez productiva y política, o en el que, mantener la producción y mantenerse como trabajadora/es constituyó una forma específica de “lucha”, que redefinió las fronteras entre tiempos y espacios de vida y trabajo. Un aprendizaje desde la necesidad que abrió camino para otras negociaciones y conquistas (Fernández Álvarez y Partenio, 2010).

Por último, la innovación organizacional pone la democracia al servicio de la división del trabajo. Los roles jerárquicos definidos por la antigüedad, la calificación y otros aspectos como la familiaridad han sido a lo largo de la historia de la empresa capitalista, la principal forma de estructurar la división del trabajo. Son atributos que se configuran en la única forma de pensar las jerarquías en las empresas tayloristas- fordistas. La elección democrática de los roles de supervisión intermedios, que son roles de control directo del trabajo, supone una ruptura importante con respecto a los criterios con los que se define la estructura jerárquica en la empresa capitalista anterior, además del citado impacto en el tema de género.

En cuanto a las áreas de formación y capacitación, en los primeros acercamientos a las empresas recuperadas este no era un tema de preocupación. Sin embargo, en esta tesis encontramos tres dispositivos innovadores: la autopostulación de la/os responsables de sectores, la profesionalización de la gestión y la instauración de carreras internas en lo referido a la formación, la capacitación y las carreras internas de la/os asociada/os.

La primera se refiere al mecanismo de autopostulación para ejercer cargos jerárquicos, consiste en que el/la asociado/a se vaya formando en el puesto en un segundo nivel como subencargada/o. Si bien es cierto que la innovación tiene un impacto en la jerarquía interna de la organización del trabajo, su aspecto más innovador se observa, como lo veremos, en la formación y la construcción de carreras internas sistemáticas.

P.: – Y los coordinadores de área ¿cómo se eligen? ¿Por antigüedad?

R2.: – No. En ese sentido hubo un inicio de conformación que fue modificado durante un tiempo, pero el reglamento también contempla, al compañero que quiera cumplir ese rol y esa función, tiene la puerta abierta para eso y el compañero que está cumpliendo esa función se puede desplazar de esa función sin que se vea afectado su bolsillo. … ese compañero que se desplaza …queda también como un refuerzo hacia ese compañero que va a cumplir ese nuevo rol y función transmitiéndole gran parte de su experiencia para que se termine de forma ese compañero que asume ese nuevo rol y función. Así pasa … con el área de producción como con cualquier área con responsabilidad. Esa puerta está abierta. El tema es que… se marca una continuidad porque cada responsable se busca que tenga un sucesor. Vos tenés un encargado de sector y un sub encargado. El encargado se va de vacaciones o está de licencia por X tema … el subencargado toma el comando del sector. Ese compañero que está hoy como sub encargado tiene la posibilidad del día de mañana de ser encargado. … se puede hacer toda una rotación de la cual que no…no abundan los candidatos a…porque todas son responsabilidades, todas son asumir tareas que nos insumen más tiempo, tareas que por ahí no son económicamente muy rentables en el bolsillo … (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018)

Este mecanismo resulta comparable a las estrategias posfordistas de formación en el puesto de trabajo (on the job training). En el modelo fordista la capacitación podía realizarse en pocos días u horas, la imagen de Chaplin en “Tiempos Modernos” ajustando un tornillo da cuenta de que la realización de una tarea repetitiva no requería de un conocimiento técnico específico. Por supuesto que la adaptación a los ritmos de trabajo era más compleja. En el modelo Toyotista la formación continua^[2], los círculos de calidad y el trabajo en equipo configuran los dispositivos de involucramiento de la/os trabajadora/es a los objetivos de la empresa. Todo el entramado de formación de la/os trabajadora/es implica incorporar la polivalencia, así como la alineación con los objetivos de la empresa (Álvarez Newman, 2012b).

Es así como el dispositivo hallado supone la formación de la/os trabajadora/es en la realización de tareas jerárquicas, polivalentes, en función del involucramiento. No obstante, en el relato de cómo surgió la idea no aparecen referencias a manuales del posfordismo, sino que se remite a características propias de lo gremial, la formación de la/os trabajadora/es de oficio como por ejemplo los matriceros. La calificación en el trabajo de oficio suele ser una trayectoria extensa, puede realizarse en organizaciones destinadas a ese fin como los centros de formación profesional o las escuelas técnicas, aunque suele suceder que los oficios se enseñen al interior de las familias, transmitida de los padres a la/os hija/os. Los procesos de formación además de ser duraderos y escalonados de acuerdo con trayectorias de antigüedad y formación, finalmente es el puesto de trabajo, el espacio donde se produce el aprendizaje real y concreto. En relación con el origen del dispositivo, la entrevista se refiere al proceso de búsqueda, un camino para resolver las jerarquías internas.

Un poco el reglamento interno que adoptó (la empresa recuperada) fue tomado de alguna otra cooperativa, a grandes rasgos. También fue moldeada por ahí al convenio de la UOM … cuando hablamos …de…categorías o responsabilidades o… ir fijando un camino que tiene que transitar el compañero para tener un desarrollo económico … porque cuando se van capacitando, formando y sorteando las categorías representa una diferencia en el bolsillo. …este reglamento interno está conformado de esa forma. De las experiencias de otras cooperativas con el agregado del reglamento, organigrama de la UOM y con algunos otros aspectos que se tomaron decisiones internas (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018)

En síntesis, el dispositivo plantea carreras internas en términos jerárquicos y de formación en el puesto. En función de una mixtura de experiencias sindicales y cooperativas, hilvana una serie de prácticas y toma aquello que resulta productivo, al mismo tiempo, no deja de señalar la existencia de problemas para asumir responsabilidades por parte de la/os asociada/os. Aquella/os que deseen tienen la posibilidad de crecer y capacitarse en la realización de tareas diferenciadas. Ese involucramiento tiene como contrapartida una mejora en la retribución. Cabe resaltar que la búsqueda de ese involucramiento y compromiso no es compulsivo como en el caso citado del modelo posfordista, sino que la adhesión es a una empresa de la que el/la asociada/o forma parte.

Como decíamos previamente, la idea de carrera (Aoki, 1990) del sistema de promoción y remuneración de la empresa japonesa colabora en la motivación de sus empleada/os a desarrollar sus recorridos internos, en una asociación a largo plazo con la organización. Por lo que la/os trabajadora/es tienen un interés muy concreto en su conservación y ampliación. Críticamente, Burawoy concluye en que el mercado interno de trabajo contribuye al encubrimiento y al aseguramiento de la plusvalía.

En este sentido, la idea de recompensa a la antigüedad fue rescatada en muchas de las entrevistas, incluso a la hora de proyectar los sistemas de retribución y distribución de excedentes. En algunas empresas configuran formas de adaptación y/o emulación de mecanismos que instalan desigualdades categoriales (Tilly, 2000) y la construcción de clivajes socia/os – no socia/os o socia/os fundadores – nuevos socios (Salgado, 2012). Es decir, la idea de carrera interna configura una emulación que instala desigualdades, pero al mismo tiempo suponen una invención en la medida en que son aquella/os que se comprometen e involucran con el proyecto colectivo los que van ascendiendo en la pirámide organizacional, poniendo en juego valores que construyen a la empresa colectiva.

Asimismo, la gran mayoría de las cooperativas de trabajo y organizaciones sociales son también pequeñas o medianas empresas, por lo que conforman estructuras aplanadas con muy pocas posibilidades de promociones jerárquicas y tal vez, la carrera interna radique en el enriquecimiento cualitativo de cada uno de los puestos, la rotación horizontal o el crecimiento en la asunción de funciones institucionales.

Otro dispositivo innovador lo constituye las carreras internas en la gráfica de CABA, que no solo incluyen un curso obligatorio de cooperativismo de seis meses para la/os asociada/os que ingresan, sino el desarrollo de carreras enmarcadas en el reglamento. En cuanto a la calificación, las carreras internas están sistematizadas y hay un recorrido establecido por el que el/la asociada/o puede ir ascendiendo en función de la calificación y la antigüedad. Mientras que, y esto es lo distintivo, en el carril institucional de la cooperativa es el compromiso e involucramiento lo que posibilita el ascenso en la pirámide.

R1: – Eso es lo que le tratamos de explicar a los compañeros, acá entras para lo que sea y podes terminar siendo presidente, si hace bien las cosas

R: – Depende de cada uno de los asociados, en cada sector cuanto más conocimiento tiene… en el taller va a tener más posibilidades de ir subiendo de categoría porque no todos tenemos el mismo retiro y después, … de acuerdo a su capacidad, obviamente que los compañeros, al momento de elegir votan y pueden llegar a estar… si, conduciendo la gestión de consejo cualquier cabeza de cualquier sector, como responsable

R1: – … las metas se las pone cada uno, realmente, no cómo te dicen en cualquier laburo, no, acá realmente las metas se las pone cada uno. A los 3 años ya te podes postular para el Consejo de Administración, … para síndico, para consejero, no es que pedimos un requisito, después la gente decide en ese caso, si hiciste bien las cosas, si tenés compromiso, porque nosotros nos basamos mucho en lo que es la gestión, ir a eventos, acompañar a los compañeros a militar, participar, representar a la cooperativa tiene mucho que ver (Entrevista a empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre de 2018)

Los ascensos se realizan luego de una evaluación de desempeño que consiste en un cuestionario que fue planteado en el marco de una consultoría externa y votado en asamblea.

R: – 50, 60 preguntas, cada uno tiene un puntaje que se le va otorgando de acuerdo al equipo técnico y para promover a una categoría tiene que pasar determinado puntaje….

R: – … los compañeros dan los argumentos de por qué sí, por qué no, qué le falta, cuáles son los errores y se contempla todo, no solamente lo especifico de la tarea que realiza, sino la asistencia, el compromiso… (Entrevista a empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre de 2018).

El concepto de carreras internas proviene, en principio, del modelo burocrático de organización. Supone que el/la empleada/o, trabajador/a ingresa a la organización en el peldaño más bajo, y con el paso del tiempo, su antigüedad y su formación, tanto en la tarea como en sus estudios fuera de la organización, va a lograr realizarse en una espiral ascendente. Su ascenso y su carrera lo llevan a aumentar su responsabilidad y su salario. Desde la lógica burocrática esto estimula a los agentes y los compromete con la organización. En el tipo ideal weberiano de la burocracia, el funcionario es un personal administrativo profesional dedicado en forma exclusiva a su tarea. Tiene un empleo de por vida, con una carrera bien diseñada, sus correspondientes remuneraciones y pensiones, es asignado a una determinada oficina y recompensado en función de su educación formal, el mérito y el ejercicio de un cargo (Szlechter, 2020). Los críticos del modelo burocrático han cuestionado la eficacia de la promoción a través del mérito ya que no permite la identificación con la organización sino con el grupo de pares (espíritu de cuerpo) (Mertón, 1993) mientras que reprueban la antigüedad porque no significa un verdadero incentivo en la carrera.

Sin embargo, en nuestro caso los mismos entrevistados afirman que hay algo de informal en el procedimiento, que lo intuitivo también forma parte, por lo cual las carreras internas no son sistemáticas.

La idea de carreras internas incluye no sólo cuestiones relacionadas con el compromiso interno con la cooperativa, sino también con la participación externa de la/os asociada/os, estos son los valores que la cooperativa estimula para el ascenso en los escalafones. Constituye un dispositivo innovador de carácter incremental (ya que implica mejoras en el funcionamiento) en la medida en que rescata prácticas de gestión que hilvanan instrumentos de la organización del trabajo como la formación, capacitación y ascenso, con los valores de organizaciones de la economía social y solidaria. Esto es acompañado de un curso obligatorio de cooperativismo de seis meses fuera del horario laboral que brinda igualdad de partida a la/os asociada/os para el inicio de esta carrera que socializa a toda/os en el campo de la economía social y solidaria. A su vez, se dan cursos técnicos gratuitos de por ejemplo. computación inicial, intermedio y avanzado. La/os asociada/os se anotan, pero también cada responsable del sector indica quienes necesitan hacer el curso y se postula a aquella/os que requieren de esa formación para el manejo de tecnologías más complejas o el ascenso.

Otro dispositivo innovador en lo referido a la formación es destacable la idea de profesionalización que en la empresa textil de la Provincia de Buenos Aires plantearon como política para el ingreso de expertos comprometidos con la empresa. El origen del dispositivo se remonta a los inicios de la empresa recuperada cuando tuvieron que recurrir a la contratación de profesionales externos:

Era al comienzo, no te quedaba otra. Nos pasó en un comienzo que lo necesitábamos y tuvimos que traer tintoreros y ganaban 7 veces, 8 más que… Ahí vimos el problema … Nosotros iniciamos todo esto, pero en un determinado momento vos necesitás de profesionales… (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

Sin embargo, este esquema en un momento comenzó a generar una serie de problemas internos:

Éramos consciente que no podía seguir así porque si no, pasaba a ser lo que era (la empresa fallida), donde tenías los grandes jefes, los que ganaban más y los cabecitas… Eso no lo queríamos. (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

La evaluación que realizó la cooperativa sobre este tema refiere a la necesidad de profesionalizar la planta con trabajadora/es expertos, asociada/os y comprometida/os con el proyecto.

P: ¿Cómo convencen a los profesionales para que vengan? R: Es un poco ideológico. … Aparte hay otra cosa de los profesionales que han venido y hoy están hace años. Ellos han tenido un crecimiento no sólo en lo ideológico sino también…en experiencia laboral…Hoy creo que cualquiera de ellos lo toma cualquier empresa. Pero, esto es muy adicto: vos entrás acá y no te vas (risas). … Eso es lo lindo, lo místico que tiene (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

Luego de la incorporación de la/os profesionales como asociada/os, el debate que se dio fue cómo retribuir los excedentes y retenerlos en la cooperativa sin que su retiro sea muy inferior al del mercado.

Hay un esquema de trabajo y de distribución, si se quiere, que eso sí está establecido. El profesional, en otra empresa, puede ganar 4 o 5 veces más de lo que gana hoy un profesional. En el ingreso, al profesional primero se le advierte a donde viene a trabajar. Eso está muy claro en nosotros y… Eso por ahí estimula el crecimiento y no te desvanece. Porque de nada sirve que yo te traiga una contadora a trabajar, …y gane tres veces más de lo que gana cualquiera de nosotros. (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

El compromiso de la/os profesionales entonces. se suple con un plus en los retiros, aunque la pirámide es más aplanada y su retribución sería muy superior en una empresa privada. De este modo. es interesante el testimonio directo de uno de los profesionales involucrados:

Yo soy ingeniero por vocación y soy socio de la cooperativa por vocación también. Hay veces que como profesional te hacés esta pregunta: ¿cómo me hubiese ido a mí en Techint? Y nunca tenés respuestas. A mí acá me fue muy bien. Me desarrollé mucho como persona y como profesional técnico también me desarrollé mucho. También depende de la iniciativa que tenga uno porque si yo no me hubiese querido desarrollar ni como persona ni como profesional, no me hubiese desarrollado. Pero las vinculaciones que tuve gracias a (la empresa recuperada textil) me sirvieron muchísimo, pero yo también opté por tenerlas. También podés ser profesional en una cooperativa de trabajo y no desarrollarte como persona. Es probable que no te hubieses desarrollado en una empresa privada. Pero como profesional, estoy acá por opción propia, no porque no tenía otra alternativa. (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

La resolución de este dispositivo indica que no cualquier profesional está en condiciones de ser asociada/o a una cooperativa, que resulta necesario poseer una serie de competencias relacionales específicas y una orientación ideológica afín al proyecto e ideario cooperativo. Así es como, resultó clave para la empresa recuperada el desafío de reclutar profesionales y técnica/os que posean estas características y que, a su vez, no amplíen significativamente las diferencias en lo relativo a las modalidades de retribución.

Como se planteó en las primeras páginas de este capítulo, en la teoría de la innovación constituye un factor clave la cuestión de la/os ingeniera/os en su rol de apertura al aprendizaje y la incorporación de nuevas tecnologías. En particular, en las empresas recuperadas un tema debatido es la capacitación de esta/os profesionales, generalmente provenientes de universidades incluso públicas formados desde una perspectiva positivista donde no existe un cuestionamiento a la neutralidad de la tecnología, ni se propicia su participación en ámbitos como la economía social. La gran mayoría de las empresas no cuentan con profesionales y en los casos en que lo hacen, los contratan como externos para resolver el tema de lograr una retribución diferencial. En este sentido, la incorporación de profesionales ha sido poco abordado como problema y la resolución innovadora de la empresa recuperada textil debe rescatarse en todos estos sentidos. Incluyeron profesionales en la cooperativa, comprometida/os y adscripta/os al proyecto ideológico político, que proponen diversos dispositivos innovadores, como el reparto de excedentes que se dio en esta cooperativa^[3]. La/os profesionales se manifiestan involucrada/os con el crecimiento de la empresa recuperada. Si bien podría plantearse como contrapartida el riesgo de la conformación de una gestión de cuadros, o élite decisoria, la variable del compromiso con el proyecto configura un contrapeso interesante para evaluarla.

En cuanto a las políticas de ingreso y reclutamiento se encontró un dispositivo novedoso. Se relaciona con el ingreso a la empresa recuperada de aquella/os que muestran compromiso con la comunidad en la que se inserta la cooperativa, esto ocurre en la empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires que brinda servicios de ingeniería sanitaria, producción y mantenimiento de áreas verdes. Está ubicada en Villa Dominico partido de Avellaneda, en la provincia de Buenos Aires. El predio en el que trabajan cuenta con 400 hectáreas. La/os trabajadora/es fueron despedidos de una empresa que contrataba Techint. El criterio de incorporación de asociada/os se basa en que sean personas que viven en el barrio y que hayan colaborado con la organización, lo que incluye a familiares. También ingresan chica/os del barrio con problemáticas de consumo de drogas o falta de estudios. La empresa tiene una particular relación con el barrio en cuyo origen se encuentran algunas particularidades de su conformación. En lo referido a las articulaciones no mercantiles la empresa cuenta con un trabajo sólido y sostenido con la comunidad. Han construido un polideportivo donde los chicos del barrio compiten en torneos de futsal y las chicas de hockey. Tienen un bachillerato y programas de terminalidad primaria para adultos. El proyecto agroecológico que es un espacio educativo recreativo cuenta con animales y una huerta. En ese mismo espacio armaron una pileta para la colonia de vacaciones de verano para la/os chica/os del barrio. En sintonía con esta política, el ingreso a la cooperativa tiene como requisito haber transitado por estos espacios.

Los que entran primero porque tuvieron un compromiso con la organización anterior de estar trabajando. …los chicos que están ahora fueron jugadores del club y ahora están con una categoría ayudando al desarrollo del futbol. … Hicieron todo el proceso, empezaron en el club a los 9, 10 años y ahora están de técnicos y ahora son trabajadores de la cooperativa… (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2017)

De esta manera, la empresa recuperada resolvió que ingresan aquella/os que ya han realizado un recorrido de compromiso en las actividades adyacentes a la cooperativa y han demostrado ser responsables. Sin embargo, esto ocasiona una serie de problemas:

Ahora, cuando es trabajador de la cooperativa es más difícil porque es sostener el trabajo, el compromiso que tenía antes, empezar a preocuparse por otras cosas. El problema es que nosotros los deformamos…eso que antes…dos horas para el club, o cuatro horas semanales, después cuando uno sale a trabajar empieza “y…estoy cansado” “otra vez tengo que ir yo” encontrar ese equilibrio es lo difícil, pero eso es hablar, es formación, es poder entender…y la mayoría son nuestro hijos. Que ellos puedan entender que donde están trabajando es lo que hemos podido generar nosotros y ellos tienen que darle continuidad, pero con un valor agregado que es lo que siempre les pedimos, que estudien, que se preparen. Nosotros hicimos lo que pudimos en el momento en que nos quedamos sin laburo. Mi viejo… recuperó el laburo, entró a trabajar yo …Ya mi viejo se jubiló. … No es que se jubilaron los socios fundadores y cerramos todo y nos vamos. Es un proyecto (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2017)

En este caso resulta interesante señalar que la innovación de la incorporación de nueva/os asociada/os por compromiso es una extensión de la empresa social en tanto empresa enraizada en la comunidad (Rebón y Riero Castiñeira, 2020). Resulta importante aclarar que el hecho de que la mayoría de la/os que ingresan son hija/os de la/os asociada/os no es lo novedoso, sino que la idea es que previamente hayan realizado un camino interno que supone compromiso con el proyecto colectivo. A su vez, este dispositivo se acompaña de una serie de cursos de formación y capacitación en cooperativismo para la/os postulantes a asociada/os. Es una forma novedosa de resolver dos cuestiones centrales de la organización del trabajo: asegurarse de que quienes ingresan estén socializados en el ideario de la cooperativo y plantear políticas para que ese compromiso se extienda al trabajo formal de la cooperativa. El mundo cooperativo le dio poca importancia al desarrollo de dispositivos de socialización^[4]. En particular en las empresas recuperadas, por el hecho de que asociarse a la cooperativa fue una elección adaptativa, este tipo de problemas ha sido reiterado.

La socialización organizacional es una categoría que provee herramientas conceptuales y analíticas para intentar comprender lo que sucede con las personas cuando ingresan a una organización y aceptan pertenecer a ella. Es decir, cuáles son las actitudes y valores que tiene una persona cuando ingresa y qué sucede con estos a lo largo de los años (Schein, 1977). Este autor sostiene que la socialización es un proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, que implica la forma en que se le enseña al ingresante las cosas que son importantes para la organización. El objetivo de la socialización es conseguir lealtad y compromiso del ingresante con la organización.

La crisis del fordismo implicó que en Estados Unidos y luego en el resto del mundo, se produzcan reestructuraciones, fusiones y adquisiciones de empresas. Estos cambios afectaban el ambiente de trabajo de las organizaciones y en conjunto con el auge del modelo japonés y su cultura particular, se produjo una modificación en la perspectiva sobre la intervención en las organizaciones. La gestión del cambio cultural se erigía como la panacea para recuperar la “armonía” que estaba siendo puesta en jaque debido a la ola de despidos que conllevaban estos procesos comúnmente llamados de “reingeniería”. Desde el mundo académico, Edgar Schein ofrecía sus servicios a los líderes fundadores para imponer determinados modelos culturales (Szlechter, 2020). El autor se dedicó a intentar explicar en las grandes empresas la importancia y eficacia de los procesos de socialización. La posibilidad de crear “modelos culturales” forma parte de una perspectiva teórica sustentada en un modelo “verticalista” de la cultura, apoyado en la idea de que los fundadores de las firmas pueden sentar las bases de dichos modelos, mientras que la/os trabajadora/es deben acoplarse a los sistemas normativos que emergen de los modelos propuestos por esos líderes.

La socialización organizacional se realiza a través de métodos formales (como los procesos de formación) o informales (los pasillos, los secretos, o los mitos). Sobre el tema de la formalidad e informalidad en los procesos de socialización organizacional Kasparian, Hernández y Diaz (2011) indagan sobre las particularidades que asume el proceso de socialización de nueva/os trabajadora/es en el hotel de CABA. A lo largo del período 2003-2011 el hotel fue incorporando más de 100 trabajadora/es, lo que trajo como consecuencia la reconfiguración del colectivo de trabajo que dejó de estar constituido sólo por aquella/os que habían transitado el “período heroico” (la/os socia/os fundadora/es). Esto contribuyó a la escisión entre la/os trabajadora/es, propiciando la configuración de un clivaje socia/o fundador-socia/o nuevo. Los testimonios revelaron que tanto la/os socia/os fundadores como la/os nueva/os asociada/os no mencionaban la existencia de una instancia formal de aprendizaje para la/os ingresantes. Entre la/os nueva/os trabajadora/es esta inexistencia era vivida como una falta que dificultaba su integración al colectivo y a su identificación con la experiencia, mientras que la/os socia/os fundadora/es no mencionaban las problemáticas en torno a la transmisión de la historia y los valores de la empresa. La/os nueva/os socia/os planteaban que los canales más frecuentes, basados en la transmisión del “boca en boca”, resultaban deficientes. La conclusión de las autoras advierte que la institucionalización de un proceso de socialización contribuiría a alivianar las tensiones y fomentaría la cohesión del colectivo de trabajadora/es, a partir de la transmisión de la historia de la recuperación y de los valores asociados a la autogestión (Kasparian, Hernández y Diaz; 2011).

En un sentido similar, Juan Pablo Hudson (2016) señala que los problemas que se planteaban con relación a los jóvenes ingresantes eran: la falta de compromiso, el ausentismo, la ausencia de responsabilidad, el abandono del trabajo, las llegadas tarde, las quejas para realizar horas extra y las malas reacciones ante los llamados de atención. Al entrevistar a la/os jóvenes –entre 18 y 25 años- la precariedad, la movilidad laboral, la incertidumbre, eran puntos de partida en la construcción de sus vidas. Para esta/os jóvenes el empleo no se inscribe como el organizador principal de sus vidas, ni es una marca decisiva en la construcción de su identidad, ni tampoco es una fuente de orgullo y dignidad. Por su parte, la/os socia/os fundadores reivindican tres características distintivas: sacrificio, responsabilidad y compromiso en (y por) el espacio de trabajo al que ingresaron desde muy jóvenes. El trabajo es para ellos un sinónimo inequívoco de dignidad y el elemento clave, fundante de su identidad. En las cooperativas incluso si se los incorpora como socia/os plena/os, la/os pibes permanecen durante tiempos muy breves, se ausentan en forma reiterada, no cumplen con los horarios, rechazan cualquier marca disciplinaria, y manifiestan un desapego con las tareas que realizan. Así, lo que señala Hudson es que es necesario comprender las estrategias innovadoras para crear formas de sociabilidad en las empresas que logren establecer con la/os jóvenes otro tipo de relación con el mundo del trabajo.

Otra lectura sobre esta problemática la plantea Salgado (2012) en clave de lo que plantea Norbert Elias sobre la instauración de desigualdades, en este caso lo generacional sólo encubre en parte un proceso de cierre de la cooperativa. La innovación citada puede ser una forma de resolución de este tipo de problemas.

En lo referido a la distribución de los retiros encontramos diversos mecanismos, decíamos que mayormente, se sostiene el reparto igualitario en los excedentes y en gran parte de las empresas recuperadas analizadas encontramos cierta disconformidad e incomodidad con el igualitarismo.

Otras dos empresas plantean dispositivos novedosos con impacto en los retiros, pero también en la profesionalización de los puestos institucionales, consiste en la decisión de incorporar adicionales en los retiros a aquella/os que ocupan puestos en la jerarquía de la cooperativa como presidente y/o secretario. En la escuela de CABA valoran el pago específico de estos puestos aportando más horas cátedras.

desde que recuperamos pusimos un valor hora cátedra y nunca más se tocó. Son 17 horas para presidente y secretario y 14 horas para tesorero y 10 horas para la sindicatura de trabajo efectivo en la escuela… porque hay que estar en la escuela. Y a parte necesitas formarte… capacitarse. todos nos formamos. Y se invitó a todos los que querían formarse a cargo de la cooperativa. En mi opinión vos tomas mejor las decisiones si estas formado que si no lo estas y para eso se necesita reconocer, profesionalizar los cargos (entrevista empresa de servicios educativos recuperada de CABA, diciembre de 2017)

Este testimonio revela diversos impactos, la necesidad de realizar tareas de gestión y retribuirlas para darle mayor importancia a la tarea, y al mismo tiempo la formación que requiere ocupar puestos directivos. Esta postura no es la mirada común en las empresas recuperadas. En el caso del medio gráfico de Córdoba aquellos que ocupan cargos en el Consejo de Administración reciben un plus de un 15% del retiro. Fue una política que se dieron luego de observar la dificultad para encontrar postulantes a esos cargos. Estas decisiones no sólo permiten separar las tareas de gestión como una ocupación que requiere profesionalización, dedicación de un tiempo específico y valorización de la tarea, sino que pueden configurar un estímulo para aquella/os que expresen el deseo de ocupar esos cargos dirigenciales.

En la empresa recuperada más nueva del corpus, discuten sobre la forma de retribuir a aquellos perfiles con conocimientos especializados y se plantean críticas al igualitarismo.

Se dio esa discusión en una cosa muy interesante que es en la producción de prepizzas. Nadie quiere hacer prepizzas, …pero aumentó mucho la demanda, no damos abasto en la producción… Se vende todo lo que se produce, siempre quedamos cortos. Los compañeros están cobrando un incentivo. En el tema de los fletes ya se vio el debate del plus antes que estén los camiones… En el tema comercial hay algún tipo de excedente variable… por venta hay un adicional… El muchacho este que entró, fue con un retiro diferencial. …Fue como una exigencia de él porque tenía que dejar otro trabajo y la asamblea lo aceptó. (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre de 2018)

El relato resalta que en una empresa recuperada recientemente y ante la perspectiva de un buen nivel de ventas aparecen una serie de cuestionamientos a los criterios de retribución, junto con las primeras críticas al igualitarismo. El esfuerzo, ciertos saberes, o productos requieren incentivos específicos de acuerdo con estas miradas.

Lo que supone también es que uno toma algunas cuestiones del mercado, pero adecuadas y matizadas a la lógica de la cooperativa (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre de 2018)

Lo innovador es tomado de las lógicas del capitalismo, pero se acomoda a la nueva situación. En muchos casos se citan experiencias de otras empresas recuperadas como modelos a copiar o para no repetir los errores cometidos. En estos casos las redes o los movimientos de empresas recuperadas o de cooperativas funcionan como espacios de debate y de discusión sobre la forma de abordar estos temas complejos.

Lo interesante de estos retoques que se realizan en la modalidad de retribución del trabajo es que asumen la incorporación de emulaciones de lo que sucede en el mercado y van experimentando nuevas formas. El igualitarismo genera rispideces, tensiones al interior de la cooperativa, pero no hemos encontrado un modelo unívoco, ni exitoso de distribución de los excedentes. Lo novedoso es la prueba y el error, la evaluación constante de las herramientas, la decisión colectiva de ir probando dispositivos que se van actualizando y modificando, también de acuerdo con la situación económica.

Con el correr de los años y a la luz de los conflictos que el tema de la retribución provoca entre la/os asociada/os se han ido complejizando los mecanismos para evaluar y calcular la eficiencia, la productividad y el compromiso con el proyecto de la/os trabajadora/es.

Si bien planteando un gradiente del impacto de las innovaciones, lo más innovador con respecto al modelo de la empresa privada lo configura el reparto igualitario. Se producen innovaciones tendientes a lo igualitario y legítimo para el colectivo al plantear esquemas que retribuyen a la/os asociada/os de acuerdo con lo que cada uno aporta a la cooperativa o al proyecto, fundamentalmente aquellos que no toman los criterios clásicos propios de la gestión privada como la calificación o la antigüedad. Al mismo tiempo los complejos dispositivos que privilegian la individualización y utilizan criterios como la calificación y la antigüedad, se proponen mecanismos para no ensanchar las pirámides evitando desigualaciones.

Como decíamos, resulta ser un tema en constante evaluación y cambio que revela las dificultades que suponen llevar adelante el proceso autogestivo sin un modelo, planteando permanentes innovaciones organizacionales que impactan en el resto de la organización.

Las estrategias de control se cristalizan también en las modalidades en que las empresas recuperadas evalúan la forma en que rinden la/os trabajadora/es asociada/os.

En la gráfica de CABA han sistematizado a través de una consultora la implementación de un sistema de evaluación de desempeño con impacto en diversas áreas. La gerencia técnica evalúa mediante un cuestionario con una gran cantidad de preguntas. De acuerdo con el puntaje obtenido el/la asociada/o está condiciones de promover. Se evalúa la tarea, la asistencia, puntualidad, el compromiso con el trabajo y la participación del/a asociada/o en la relación de la cooperativa con otra/os actores, lo llaman “lo social” que pondera en mayor medida que otros ítems, y por último, la relación del/a asociada/o con la/os compañera/os.

En síntesis, el dispositivo de evaluación de desempeño, combina una técnica de la empresa privada con elementos colectivos como la evaluación del sistema por parte de la asamblea, a su vez armoniza el componente estructurado y sistemático del formulario y la valoración más informal de ítems que estiman competencias concernientes a criterios autogestivos y otros relacionales e informales como la “pasta” que alude a una forma de ser y una actitud que supone saber hacer las tareas y el trabajar en equipo.

Relacionado con los sistemas de evaluación de desempeño encontramos los sistemas de control de calidad. Allí la presencia de actores externos ha sido central en la introducción de temas que no constituían preocupaciones en las empresas recuperadas en un inicio. Los actores estatales fueron centrales a través de programas de capacitación y financiamiento. En primer lugar, es destacable lo sucedido en la textil del Provincia de Buenos Aires que gracias a la intervención del Programa de Trabajo Autogestionado comenzó un proceso de certificación, que, si bien no fue concluido, tuvo impacto directo en la instauración del control de calidad en el proceso de trabajo.

En la literatura sobre innovaciones los temas de control de calidad configuran espacios fértiles para su desarrollo. En tres empresas recuperadas encontramos dispositivos novedosos relacionados con el tema. En la textil sistematizaron reuniones de equipos por sector referidas al control de calidad.

hay reuniones de calidad… Hay reuniones por sector muchas veces. Hoy hay una participación mucho más activa … (Una compañera) está como responsable de todo lo que es talleres, todo lo que está al fondo de lo que es la fábrica. Logró que las compañeras tengan un rol mucho más activo, más participativo y de consenso de las decisiones o de la tarea en sí, que antes no pasaba… (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

Este dispositivo resultó fundamental al momento de la pandemia por COVID 19 ya que fueron estas trabajadoras las que plantearon la idea de la reconversión de la fábrica para confeccionar insumos sanitarios, tanto barbijos como camisolines para el personal de salud, lo que posibilitó que la empresa continúe abierta y genere recursos. En este sentido, la participación real en la mejora fue lo que habilitó otro tipo de innovaciones como la reconversión de la empresa de tercerizadora a proveedora directa de insumos de emergencia, pasó de estar cerrada por no producir un insumo esencial a estar abierta para proveer insumos fundamentales para enfrentar la pandemia.

Por su parte, la alimenticia de la Provincia de Buenos Aires es la única empresa recuperada que nombra la existencia de un área de investigación y desarrollo, se observa la presencia fuerte del actor universitario proponiendo estas políticas.

se aprobó un área de investigación y desarrollo, para empezar a explorar… Ahí está lo de dulce de leche alfajorero, estuvimos también con queso crema (…) Son todas cosas que venimos explorando, ya se presentó un primer proyecto con la Universidad de Lomas de Zamora, y el INTI lácteos, que está en evaluación. Ya la primera parte se aprobó y ahora está en instancia de evaluación técnico financiera, que es para montar en la planta de Tandil una plantita piloto para lo que es procesamiento de suero de queso, para obtener lo que sería el suero en polvo, que tiene valor agregado alto, y se puede utilizar, comercializar para exportación, se puede utilizar en las distintas industrias de Argentina, que no necesariamente tienen que ser lácteas… Por un lado, estamos desarrollando el problema de los afluentes, que tienen todas las empresas lácteas, en cuanto al vertido de suero de queso, que es bastante contaminante; y, por el otro lado, estamos generando valor agregado, cosa que incluso nos permitiría bajar el costo de nuestros propios productos. A su vez, ese proyecto está permitiendo que la Universidad de Lomas de Zamora, la Facultad de Ingeniería, pueda desarrollar membrana para todo lo que es tecnología de osmosis inversa, micro filtración, ultrafiltración, nano filtración, porque actualmente esas membranas son importadas … Apuntamos a ese tipo de proyectos… (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea, Provincia de Buenos Aires., diciembre de 2018)

Tal como sostienen las diversas perspectivas de las teorías analizadas al inicio del capítulo, la interacción con actores estatales y universitarios resulta clave para la innovación. El control de calidad al interior de los procesos y productos también constituye una preocupación en esta empresa recuperada.

P: ..¿apuestan a aumentar la calidad del producto o a diversificarse si tienen que…? R: – No, las dos cosas R1: – No, o sea, tenemos que hacer las dos cosas, es un equilibrio entre buscar una calidad estándar, que acepte el consumidor, y un precio acorde a eso, } siempre estamos viendo de llegar a la mayor cantidad de gente posible con el producto, …fabricamos productos donde nosotros ya, más o menos, conocemos el gusto del consumidor en cuanto a nuestros productos, y … podemos trabajar con lo que es el precio justo… Un ejemplo en lo que es yogures, los yogures bebibles, el cliente de la cooperativa está acostumbrado a los yogures bebibles que son muy cremosos… el de la cooperativa es muy cremoso en comparación a otros bebibles del mercado, y cuando… por alguna razón, que la razón no es por la tecnología, sino por la calidad de leche del tambo… cuando baja la consistencia del yogur, ya el cliente está llamando y diciendo “¿por qué bajaron la consistencia del yogur?” (Risas)… Ahí armamos todo un método de estandarización de la leche, cuando no tiene la cantidad de sólido suficiente, para poder… enriquecerla con lo que es leche en polvo descremada para poder llegar a la consistencia que el cliente siempre estuvo buscando… entonces tenemos ese método en lo que es calidad para mantener la calidad esperada por el cliente… y poder seguir trabajando, entonces así es con cada uno de los productos, estamos tratando de cumplir con eso, y también trabajar con los tambos para que vuelva a la calidad que tenía… que para nosotros es un costo adicional (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea, Provincia de Buenos Aires., diciembre de 2018)

Estos mecanismos de control de calidad son novedosos en cuestiones técnicas, pero al igual que las otras innovaciones tienen impactos indirectos en otros espacios como la formación y capacitación del personal o la necesidad de plantear reuniones periódicas sobre temas específicos.

fue compañero nuestro de la cooperativa, estuvo creo que 5 años con nosotros, y después se fue a los Estados Unidos a perfeccionarse, y, él es técnico nuestro, en todo lo que es el cuidado de los alimentos, hoy día nosotros tenemos un control desde el ingreso de la materia prima, desde dónde viene hasta que sale el producto y dónde está, entonces si hay algún reclamo, se pueda saber de dónde vino la materia prima, qué se hizo, si se contaminó dónde se contaminó… o sea, antes si las cosas salían mal era culpa del patrón, hoy no tenés a quien echarle la culpa… (entrevista a empresa recuperada alimenticia de Rosario, Santa Fe 2, octubre de 2018)

Las normas de calidad son el lugar que alcanzar un punto de llegada, que van ordenando y estableciendo parámetros. Es necesario realizarle adaptaciones para que este tipo de técnicas originadas en sistemas capitalistas privados no impongan sus criterios jerárquicos piramidales a empresas con otras lógicas. En el mismo camino, algunas empresas recuperadas avanzaron en el planteo de políticas de mejoras en las condiciones y medio ambiente de trabajo.

Usted ingresa en una planta que tiene un cartel que no sé cuántos días va de sistematización: tantos días sin accidentes de trabajo… Por supuesto, un compañero se quema un dedo con cáustica o se corta sin querer y tiene que ser registrado. A nosotros nos da bronca, pero bajamos el contador a cero y empezamos de vuelta porque está sistematizado. Pero a la vez en 13 años, casi 14, no tenemos un accidente de trabajo. (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

Asimismo, los sistemas de control de calidad tienen impacto en diversas áreas, pero centralmente en el control de los procesos y posibilita la mejora de la producción promoviendo relaciones horizontales entre sectores de la empresa que posibilitan saltos impensados previamente.

Otro dispositivo innovador refiere a lo que denominan el Gabinete de Calidad Laboral, en el medio gráfico de Córdoba. Se originó debido a que el Consejo de Administración comenzó a relevar la existencia de problemas relacionados con un aumento pronunciado del ausentismo. A partir de ese diagnóstico se plantearon una serie de estrategias, la primera, avalada por la asamblea, consistió en aplicar descuentos en los retiros. Sin embargo, no se dieron los resultados esperados y un asociado propuso una nueva forma de encarar el tema: contratando en forma externa un médico generalista, que en un principio se acercaba a la empresa todos los días y luego se decidió espaciarlo a dos veces por semana. El médico que la cooperativa tomó se desempeñaba como director de un hospital público de la ciudad. Se buscaba que el profesional presentara un informe sobre las causas del aumento de faltas laborales. El resultado fue contundente: en poco tiempo la intervención les permitió bajar en forma considerable el ausentismo laboral.

Esto ocurrió porque los informes que fue presentando el médico fueron dando lugar a la mejora en las condiciones y medio ambiente de trabajo. Por ejemplo, el trabajo con máscaras para la/os asociada/os que manipulan la tinta o ventilaciones en el ambiente en el espacio de impresión del diario, la realización de actividades de recreación en el espacio de trabajo: un juego de ping pong o espacios y ambientes para actividades como yoga.

Además de la disminución del ausentismo, su presencia tuvo otros efectos no buscados vinculados a la mejora de otras cuestiones relacionadas con la calidad de vida laboral. El médico organiza charlas para la/os asociada/os y sus familias, cuestión que finalmente tiene efectos en la promoción y prevención de la salud, como la disminución del tabaquismo, la obesidad, entre otras.

Este dispositivo que en un principio puede no ser novedoso, las empresas privadas contratan empresas médicas para el control del ausentismo y la visita de médicos a los hogares para comprobar la existencia de problemas de salud. En este caso, la contratación de un profesional de la salud, enfocado a encontrar las raíces de un problema relacionado directamente con el control directo, como es el ausentismo laboral, finalmente plantea una estrategia de atención primaria de la salud desde un enfoque novedoso de prevención y promoción de la salud, en comparación con lo que sucede en el mundo privado donde se trata la enfermedad sin identificar las causas que la producen. A su vez la intervención tiene impacto directo en otras áreas de la empresa como la mejora en las condiciones, medio ambiente de trabajo y la prevención de salud de los familiares directos de la/os asociada/os y la socialización del colectivo de trabajadora/es asociada/os.

Durante la pandemia de COVID 19 fue el Gabinete de Calidad Laboral el ámbito en que se desarrollaron, en conjunto con las autoridades provinciales, las medidas de bioseguridad y los protocolos para poder seguir trabajando. Resultó fundamental esta figura ya que facilitó la organización y el cuidado para la continuidad del trabajo. El respeto a la palabra del médico fue una de las razones por la que no hubo contagios generalizados en la fábrica.

Si bien este dispositivo no configura una innovación de carácter incremental y refiere a una lógica de control directo emulada del sector privado. Configura una innovación porque supone que la empresa recuperada se involucra en conocer las causas del ausentismo y se replantea el modo de abordarlas. La promoción y prevención de la salud configura un enfoque poco común en las empresas, en general, que suelen abordar la mirada desde el modelo médico hegemónico^[5] (Menéndez, 1988), que actúa ante la existencia de problemas.

Otra innovación que impacta en el área de control se relaciona con la instauración de una política de integración del colectivo que interviene en la evaluación de las sanciones, con la idea de mejorar la relación entre la/os asociada/os. Es decir, redefine una estrategia de control con impacto en la gestión.

se hizo una comisión por el tema … de los viajes, de proponer cosas, que sumen… que afiancen el grupo… Es una comisión que evalúe los problemas de faltas, lo que sea, que lo evalúe y lo vamos a ir cambiando, 5, 6 personas un mes, 5, 6 personas el otro mes, ir cambiando y que ellos evalúen. No tomarla…, mañana faltó hay que suspenderlo… terminó el mes, miramos para atrás, faltó Juan, Pedro, Luis, que lo tome la comisión… … (entrevista a empresa recuperada frigorífico de Río Negro, noviembre de 2017)

Así, la conformación de una comisión para la integración y la evaluación de las sanciones supone instaurar espacios intermedios de coordinación en el carril institucional que tiene como objetivo central separar al Consejo de Administración del rol sancionatorio. La idea es constituir una comisión rotativa de evaluación de las sanciones.

hacemos una comisión para que interactúen varios compañeros… y tomen decisión de aquel que tuvo un error o algo, surge de la necesidad porque yo digo que no lo quiero hacer más porque voy a tener, tengo problemas yo. Empecemos a tener otro tipo de responsabilidad, otros compañeros, y que se hagan cargo de esas cosas también, pero es de la vida diaria, cosas que te vas encontrando y decís “¿y si lo solucionamos por este lado?” por ejemplo, el tema de los viajes, armar el centro recreativo, jugar al fútbol, hacer esto… en un laburo normal no todos tienen esa… esas actividades, entonces para ver, para tener un sentido de pertenencia (entrevista a empresa recuperada frigorífico de Rio Negro, noviembre de 2017)

La última parte de la cita resulta clave para entender la forma en que se establecen estos nuevos dispositivos, mediante la experimentación. Los dos dispositivos mencionados, una política activa de integración del colectivo laboral que podría pensarse como una estrategia de gestión del trabajo y la invención de una comisión rotativa de evaluación de las sanciones, que interviene en problemas vinculados con el control del trabajo, intentan delegar decisiones propias del Consejo de Administración en grupos de asociada/os para mitigar el impacto de las decisiones, no postularse como la/os nueva/os jefes y consensuar los límites y reglas que la cooperativa se autoimpone.

Por último, en lo referido a la gestión del trabajo se encontró un dispositivo innovador en la empresa recuperada alimenticia de CABA 2 cuyo origen se debe a la incorporación de un profesional de ciencias económicas comprometido con el ideario autogestivo desde el inicio de la recuperación y consiste en la inclusión de la planificación participativa en la gestión integral de la cooperativa.

Cuando se habla de planificación se habla de planificación operativa o estratégica, vinculada a lo presupuestario. A mí me parece que la modalidad es lo que hace la diferencia. Qué grado de participación, involucramiento, de transferencia y aprendizaje tecnológico significa la posibilidad de una participación no direccionada verticalmente si no más horizontal (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre de 2018)

La idea de la planificación en su formato tradicional plantea una mirada desde la perspectiva económica clásica, dejando de lado tanto lo político, como los actores, sus recursos, conflictos e intereses. Por su parte, la idea de la planificación participativa supone que es el colectivo de trabajadora/es el que ahora está en condiciones de decidir sobre el rumbo de la cooperativa. De esta manera, en primer lugar, se termina con la división entre concepción y ejecución propia de los modelos tayloristas fordistas de gestión del trabajo. Y a partir de ahí posibilita la reapropiación del saber obrero en la fábrica. En esta experiencia desde el primer día que se tomó la empresa comenzó el proceso de planificación, lo que intentaron realizar fue reconstruir el proceso de generación de valor en la fábrica privada, para lograr entender la lógica que la nueva empresa debía darse.

los primeros días … se hizo una asamblea, se paró la producción y hubo unos cuantos días de ocupación… Aprovechamos esos días… que se decide qué hacer con productos terminados que había en cámara que tienen fecha de vencimiento…. Ese periodo no duró mucho, pero sirvió para hacer una primera aproximación a la planificación. ¿Qué ejercicio hacíamos? Con los compañeros de los distintos sectores, hacíamos un trabajo reverso en base a algunos datos fragmentados que tenía cada uno, por ejemplo, … cuáles eran los volúmenes de camiones, en cada camión cuántos pallets …, cada pallet cuántas cajas tenía, cada caja qué cantidad de unidades … Fue como la primera aproximación, el primer ejercicio. ¿qué es lo que había que determinar? En principio, cuánto facturaba la empresa … una cosa más o menos aproximada. Después, que se envasen los productos, qué es lo que salía, en términos de costos de insumos. Hicimos un ejercicio de determinar una masa salarial y …, el primer ejercicio tendiente a alguna planificación obrera fue ese, de determinar la tasa de ganancia, la masa plusvalía básicamente. Eso lo hicimos afuera. Agarramos una calculadora, un papelito y … ahí con los compañeros en la puerta de la ocupación. La semana que se comenzó a trabajar, se hizo una producción el lunes, el martes ya nos debemos haber juntado en un ámbito que llamamos deliberadamente de “planificación”. Entonces la idea era: los lunes/martes … hacíamos la reunión de proyección y los viernes nos juntamos a evaluar a ver cómo fue la semana (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre de 2018)

El fragmento de la entrevista seleccionado resulta elocuente para dar cuenta de lo que significa la puesta en práctica de la planificación participativa. En primer lugar, plantea la idea no reproducir técnicas y métodos del resto de las empresas y los manuales de gestión, sino de encontrar una forma propia de adecuar los métodos a las necesidades, objetivos y finalidades en función de la situación particular de la empresa recuperada. Esta adecuación de métodos representa un aprendizaje clave de técnicas organizacionales novedosas y su transferencia al colectivo de la/os asociada/os.

Por otra parte, esta práctica de planificación colectiva tiene como punto de partida un problema económico de la organización, pero el proceso requiere de la integración colectiva de lo económico con lo político, los saberes técnicos con los institucionales. Ese solapamiento es innovador, ya que impacta en diferentes ámbitos de la empresa. Tiene incidencia en el involucramiento de los/as integrantes, en la participación e implicación sobre la reflexión a su práctica cotidiana, a su vez involucra múltiples saberes y diferentes miradas (técnicas, políticas, tecnológicas, relacionales, sociales). Rompe con la separación tajante entre ejecución y concepción propia del taylorismo- fordismo ya que son la/os propia/os trabajadora/es quienes logran definir la organización del proceso de trabajo.

La planificación participativa crea espacios y procesos organizacionales novedosos. El dispositivo configura una innovación incremental porque, como dijimos, pone en cuestión la forma en que se coordina y ejecuta el proceso de trabajo en la empresa capitalista. A su vez, tiene impacto en todos los ámbitos de la empresa tanto en la gestión, como en el control.

la idea es que estos sectores, producción, logística, ventas y administración, se le agregó…, compras de insumos, que hay un compañero que está como responsable de comprar los productos principales que son usados después en la producción y se agregó (un asociado) como un compañero en formación, joven, de control de calidad, seguridad e higiene. Estos son todos los sectores. Todos esos sectores participan en la reunión (de planificación participativa) y la reunión es como muy elemental, … ¿cuánto necesitamos llevar (de retiro de excedentes)? Bueno, tratemos de llevarnos esta semana, …mil pesos. para eso serían … son 70 mil pesos que tenemos que tener de excedente esta semana. ¿Cuánto tenemos que vender para tener 70 mil pesos de excedente? Hubo que hacer los costos, presentar, ajustar, hacer todo un trabajo de formuleo, revisar la fórmula, revisar los precios de los insumos, empezar a negociar, … estabilizar los insumos que en las pruebas iban a salir… el producto final, … toda una ingeniería que cuando podíamos determinar el costo, podíamos tener una idea de excedente y de qué otros gastos menos evidentes había para incluir y fuimos organizando el andamiaje de la estructura productiva. El aprendizaje era que cada uno tenía que hacer el ejercicio de… ventas, tenés que llegar a este objetivo. (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre de 2018)

La cita especifica cuáles son cada uno de los sectores que participan del proceso de planificación participativa y aclara que la planificación incluye el debate colectivo sobre la ganancia empresarial. Es decir, se define colectivamente el valor del trabajo, los objetivos, insumos y stock necesario. Asimismo, los tiempos de la planificación no sólo son los de análisis de situación, priorización de problemas e identificación de causas y consecuencias fundamentales, también la definición de objetivos, el desarrollo de recursos y capacidades, el diseño y la puesta en práctica del plan de acción, la evaluación de los resultados y el control de la gestión, para comenzar un nuevo ciclo de carácter recursivo (Matus, 2007). A la dinámica de los distintos espacios de planificación de cada área y sector que se agrega la lógica de asamblea general como espacio participativo en las decisiones de la organización colectiva.

Aparece otra cuestión innovadora que configura una emulación del método del justo a tiempo^[6] toyotista.

La que elegimos fue trabajar con el insumo de la demanda… porque no había plata y por el riesgo también. No era lo mismo que nos agarrara un allanamiento con 50 bolsas de harina que con… (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre de 2018)

Los sectores que participan de la reunión de planificación son la mayor parte de la empresa y la reunión podría ser similar a lo que se denomina una reunión de Consejo de Administración Ampliado.

Para cerrar el tema de la planificación resulta importante visibilizar su componente político, las citas dejan claro que el comando de la empresa pasa a la/os trabajadora/es asociada/os que deciden sobre la reconfiguración de la empresa.

A mí me gustaba el término de planificación por una cosa política. Quien planifica son los trabajadores. Antes era una imposición de la patronal. (entrevista a empresa recuperada alimenticia de CABA 2, diciembre de 2018)

La planificación participativa es una innovación en relación con la empresa anterior, en el sentido en que son la/os propios trabajadora/es asociada/os quienes asumen la dirección de la empresa poniendo en crisis la forma de gestión impuesta por el modelo taylorista -fordista.

Se resalta para cerrar, la gran cantidad y diversidad de innovaciones halladas, algunas de carácter más radical y otras que constituyen traslado de técnicas del mercado con agregados propios.

Innovaciones en relación con el cooperativismo tradicional: “el peor enemigo de un proceso de trabajo de autogestión es la desinformación”

Nos detenemos en este apartado a profundizar aquellas innovaciones organizacionales en relación con el cooperativismo tradicional. Se encontraron cuatro innovaciones.

Un primer dispositivo innovador se halla en lo referido al ingreso y la carrera de asociada/os en la escuela recuperada de CABA. Se fueron dando una serie de esquemas para definir las formas de reclutamiento de asociada/os y de selección del personal jerárquico. Ante la necesidad de un ingreso o ascenso:

se presentan proyectos…se discuten, se trata y después se vota, … y se votó todo un procedimiento de cómo se hace, de por qué instancias tiene que pasar, … primero era una necesidad del directivo, pasan por una entrevista en consejo, hay una entrevista con la psicóloga… (entrevista empresa de servicios educativos recuperada de CABA, diciembre de 2017)

Las búsquedas se publican en un sitio web interno, para priorizar a la/os asociada/os. Y aquel/la que se presenta luego pasa por una serie de instancias individuales y colectivas que determinan su ingreso.

…directivos… toda la asamblea decidió cómo iba a ser el modo, y después fue toda la asamblea la que tuvo que convalidar la decisión del grupo, de que eligió, para el caso de las coordinaciones, las jefaturas de departamento, para los puestos intermedios,… que son … los jerárquicos dentro de la estructura pedagógica, y siempre hubo lugar para el que está, para presentar horas de los que ya están (entrevista empresa de servicios educativos recuperada de CABA, diciembre de 2017)

Estos dispositivos si bien no son novedosos, ya que los procesos de reclutamiento en las empresas privadas suelen ser complejos, con diversos hitos, pruebas y profesionales involucrada/os. En este caso, es en última instancia la asamblea la que aprueba el ingreso y los ascensos de la/os asociada/os y esto le imprime una característica distintiva. En el estatuto plantean:

APÍTULO IV. DE LA PROMOCIÓN, CONCURSO Y ASIGNACIÓN DE CARGOS.

ARTÍCULO 10°.- Los asociados que deseen acceder a nuevos cargos deben cumplir los siguientes requisitos: no tener sanciones graves y contar con los requisitos necesarios para la postulación. ARTÍCULO 11°.- Tendrán preferencia los asociados que formen parte de la cooperativa y los asociados que se encuentren en el período de prueba. ARTÍCULO 12°.- Ante la apertura de nuevos cargos o cese por licencia -transitoria o permanente-, el Consejo de Administración debe poner en conocimiento de la situación a la totalidad de los asociados. ARTÍCULO 13°.- Una vez publicado el cargo a cubrir se abrirá un “período de postulación” estipulado por el Consejo de Administración, que, atendiendo a la situación, tendrá un mínimo de 5 días corridos y un máximo de 45. (Procedimiento de admisión, ingreso, suplencias y concursos del Servicio educativo de CABA).

Es el colectivo de trabajadora/es el que define el perfil de reclutamiento, selección y ascenso de la/os asociada/os. Las carreras internas aseguran que la/os asociada/os que alcanzan a formar parte de la estructura jerárquica (pedagógica) institucional sean aquella/os que están comprometidos con los principios y valores de la organización y estén avalados por el colectivo. Este dispositivo tiene impacto en el reclutamiento, selección y la jerarquía y su especificidad en relación con el cooperativismo tradicional plantea la posibilidad de que sea el colectivo laboral el que defina y se autoimponga los criterios, condiciones con las que debe contar el personal jerárquico.

Dentro de las innovaciones en la dimensión de las jerarquías internas se halló un dispositivo innovador que se encuentra en varias de las empresas recuperadas de consolidación autogestiva. Refiere a lo que se denomina en las cooperativas la instauración de un Consejo de Administración Ampliado.

La empresa gráfica de CABA es la más antigua de las empresas analizadas. La historia de esta cooperativa es particular, la/os asociada/os fueron trabajadora/es de una empresa que realizaba una publicación periódica. En el año 1989 el establecimiento y las máquinas estaban a punto de liquidarse y 45 trabajadora/es lograron firmar un acta acuerdo y formaron la cooperativa. Las máquinas eran obsoletas, pero con el tiempo fueron realizando inversiones, capacitándose y reconvirtiendo la empresa.

En las cooperativas el Consejo de Administración es el órgano social encargado de gestionar el funcionamiento de la empresa de acuerdo con el mandato de la asamblea, el estatuto y las leyes que los regulan. El número de miembros varía de acuerdo con la cantidad de asociados a la cooperativa, pero el mínimo es de tres consejeros: presidente, secretario y tesorero (Ressel, Silva, Coppini y Nievas, 2013). Sus funciones incluyen la designación de él o los gerentes, el establecimiento de los reglamentos, la planificación, la aprobación del presupuesto, el apoyo en la obtención de recursos, asegurar una buena circulación de la información, y si corresponde, designar comisiones encargadas de ejecutar o seguir las actividades (Vuotto y Fardelli, 2012).

Este espacio organizacional es donde se producen y expresan las tensiones características de la lógica cooperativa, ya que es la asamblea quien designa a sus representantes y esta/os consejera/os se ocupan por un tiempo determinado de la gestión económica e institucional de la empresa, debiendo responder por sus decisiones sin formar parte necesariamente de los espacios jerárquicos en la estructura empresarial o pudiendo incluso desconocer algunos sectores.

La innovación analizada se relaciona con la necesidad del Consejo de Administración de tomar decisiones con mayor premura atinentes a la gestión empresarial. Las reuniones del Consejo de Administración como órgano institucional se realizaban en un espacio de deliberación particular. Cuando debían tomar decisiones se hacía necesario realizar consultas con los distintos responsables de los sectores de la fábrica para llevar adelante la empresa, lo que acarreaba una serie de dilaciones. Crozier (1969) en su clásico texto “El fenómeno burocrático” afirma que uno de los círculos viciosos de la burocracia se produce a partir de la centralización. Al pretender suprimir el arbitrio personal y el poder discrecional del ser humano, el precio que se paga es una mayor rigidez. Aquella/os que toman las decisiones no conocen directamente los problemas que tienen que zanjar, mientras que los que están en el terreno y los conocen, carecen de poder para realizar las adaptaciones y experimentar las innovaciones que se hayan vuelto impostergables. Es justamente para intentar evitar la centralización que se plantea la innovación:

…una reunión de directorio ampliada. Porque al comienzo no era así, se reunía el Consejo sólo, y cada vez que había una inquietud, se pedía información, se demoraba mucho, pasaban los días. Entonces dijimos, “bueno, trabajemos en equipo” (Entrevista a empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre de 2018)

La decisión a la que se llegó fue la inclusión de la/os responsables de la estructura jerárquica empresarial en las reuniones del Consejo de Administración. La/os responsables de estos sectores facilitan la información necesaria y así se resuelven las dudas en el momento de la reunión. Así se reducen los tiempos y los mecanismos de obtención de la información y, por lo tanto, la burocratización. Sin embargo, quienes toman la decisión son los responsables del Consejo de Administración, es decir, aquella/os que accedieron al cargo mediante los mecanismos impuestos por la democracia interna.

Se reúne el Consejo de Administración, convocamos al responsable técnico, al responsable comercial y cualquier duda o información que quieran saber los consejeros, están ahí. Y obviamente resuelve el Consejo de Administración, nosotros participamos con la voz, pero el que decide siempre es el Consejo. Eso nos dio muy buen resultado. (Entrevista a empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre de 2018)

La implementación del Consejo de Administración Ampliado tiene efectos sobre diferentes ámbitos organizacionales. En primer lugar, supone la posibilidad de ganar consenso en las decisiones, en segundo lugar, logra recoger la información de aquello que sucede en la fábrica sin mediaciones y, en tercer lugar, permite que no se cristalice el Consejo de Administración como una elite aislada de la cooperativa que toma decisiones alejadas de la realidad.

…Porque transmitir la información cuando vos tenés que dar una noticia de cómo está el rumbo, o cómo vienen las ventas. Cualquier detalle de lo que se produzca e influya en la cooperativa … No es fácil. … Y también el tema de acoplar la gerencia comercial, la gerencia técnica a lo que era el Consejo de Administración, también influyó eso. Porque ellos escuchaban lo que se tenía que hacer, pero …lo desandamos entre todos. Porque si no cae el mayor peso sobre un Consejo que .. todos tienen diferentes miradas. Y al sumarse la gerencia comercial, la gerencia técnica para ver cómo desarrollar determinado trabajo o diferente situación, ahí estaba casi la mitad o una cuarta parte de lo que es la cooperativa y tratándolo entre todos (Entrevista a empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre de 2018)

En definitiva, la innovación se relaciona con la toma de decisiones, tanto en lo que hace a la democracia interna como a la gestión del trabajo. Tiene incidencia en diversos campos, pero fundamentalmente se ocupa de zanjar las tensiones que se producen entre lo político institucional y lo económico.

En el Consejo de Administración, tal cual no participan solamente los consejeros. A veces toman decisiones que las sabe más él que nosotros, o que la sabe el gerente técnico que está en el día a día. Por ahí les dice “no muchachos, no vayan por ese camino”. No tienen voto, no, tienen voz. Pero por ahí sirve mucho para tomar decisiones (entrevista a empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre de 2018)

Si bien esta innovación podría ser conceptualizada como la reproducción de lo que sucede en las grandes empresas donde los diversos sectores se reúnen para la toma de decisiones, en este tipo de organizaciones el impacto es central. La innovación sutura las dos esferas de la cooperativa que no sólo se manejan con diversas lógicas, sino que además son mutuamente dependientes. Los riesgos del desequilibrio pueden hacer que se lleve adelante una democracia sin desarrollo de un bien o servicio poniendo en riesgo la existencia de la organización; o, por el contrario, se consoliden burocracias escindidas de las bases, o se divorcie la base social del movimiento y se genere una representación formal (Petriella, 1998).

El doble carácter (Bleger y Vuotto, 2005, Vuotto y Fardelli, 2012) puede ser representado a través de la imagen de dos triángulos invertidos representando en la parte superior a la organización social y en la inferior a la empresa. La parte superior incluye la asamblea, el Consejo de Administración y la sindicatura, mientras que la inferior al gerente general, los niveles medios de dirección y los empleados^[7] y técnicos (Vuotto y Fardelli, 2012). Si bien puede resultar esquemática la imagen refleja la compleja estructura de la organización cooperativa, separando aquellos procesos que se definen en forma democrática a través de los órganos de la asamblea, del proceso estratégico que coordina la dirección técnica que lleva adelante la gestión de la empresa. El consejo de administración tiene un papel mediador de las estructuras de asociación y de empresa.

En la innovación citada, el centro de los dos triángulos estaría representado por el Consejo de Administración en conjunto con la dirección técnica. De esta manera, la empresa colectiva consigue ser más eficiente al lograr articular en un espacio organizacional de decisión democrática las cuestiones referidas al carril económico sin dilaciones.

Esta innovación también la encontramos en otras de las empresas recuperadas. La alimenticia de CABA 2, la textil de la Provincia de Buenos Aires, la escuela de CABA y la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires cuentan con dispositivos similares de toma de decisiones. En esta última empresa recuperada la innovación tiene como objetivo transparentar la información:

esta reunión [de Consejo ampliado] mensual es una reunión informativa. Es una línea de información que baja el Consejo de administración hacia los asociados. Una línea de información que tiene un contenido general, tanto administrativo, económico, comercial, social, planificación, proyectos, compromisos asumidos, compromisos que se están llevando adelante. es muy rico la información como para que el asociado se sienta de alguna manera parte de todo el avance de la cooperativa porque se ha podido experimentar que el peor enemigo de un proceso de trabajo de autogestión es la desinformación. No poder llevar información en tiempo y forma genera muchos fantasmas y creo que una de las herramientas que ayuda a eliminar todo fantasma, todas dudas, bajar la información, tratar de ser lo más transparente posible. (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018)

En esta segunda versión, el Consejo Ampliado tiene un impacto clave en la comunicación organizacional, la idea es que la/os asociada/os estén al tanto de las decisiones que toma el Consejo de Administración con el objetivo de no generar lo que se conceptualiza como el poder de los administradores (Rosanvallon, 1979). Una escisión entre aquella/os que toman las decisiones y la/os que ejecutan el trabajo. El autor lo conceptualiza como el cuarto paso de la entropía democrática cuando el poder efectivo y la definición de objetivos no están ya entre las manos del grupo o de sus representados directos, sino que son los técnicos y el pequeño grupo dirigente que se ha desprendido, los que lo ejercen totalmente. Es un riesgo que se encuentra vigente en la organización cooperativa y estos dispositivos intentan dar pasos constantes para evitar problemas. En el cooperativismo tradicional se suele generar una distancia importante entre el Consejo y la/os asociada/os, esta innovación impacta directamente en esa distancia.

En cuanto al control, decíamos que refiere a los recursos que la empresa recuperada utiliza para que la/os asociada/os cumplan con los objetivos y recompensarlos, las modalidades que utiliza la empresa para lograr la cooperación y cuando no lo logra hacer que la/os asociada/os cumplan las instrucciones que el personal jerárquico imponga. En tres de las empresas recuperadas encontramos un discurso y unas prácticas que han resuelto de manera novedosa estos problemas.

En la empresa recuperada frigorífica de Río Negro comentan que en una etapa han tenido inconvenientes con los temas de control del trabajo.

Antes teníamos problemas, por ejemplo, una cuestión de amiguismo, en las asambleas, como yo soy amigo tuyo y eso, te cubro porque sos mi amigo, por más que faltes o eso, yo te voy a defender a muerte porque vos sos mi amigo.. (entrevista a empresa recuperada frigorífico de Rio Negro, noviembre de 2017)

Ante la existencia de este conflicto en el momento de la entrevista esto se abordaba de otro modo, la situación se había modificado.

Y hoy se dice, el otro lo acepta… hoy se acepta… se charla …con respeto (entrevista a empresa recuperada frigorífico de Rio Negro, noviembre de 2017)

La conclusión a la que arribaron refiere a una cuestión que resulta importante para gran parte de las empresas recuperadas analizadas, en primer lugar, la importancia de contar con un reglamento claro y conciso que contemple las diferentes situaciones que generan problemas. En segundo lugar, la claridad con que ese reglamento establece los pasos a seguir de acuerdo con cada situación.

En tercer lugar, el encargado de definir la expulsión de un/a asociada/o es la asamblea. Esta cuestión está presente en otras empresas recuperadas. A su vez los reglamentos determinan los pasos a seguir antes de determinar esa expulsión. La definición colectiva del problema transforma la configuración disciplinaria individual en una acción colectiva y de este modo parafraseando a Germani la acción electiva en prescriptiva.

La idea de una temporalidad, evocada en la periodización del capítulo sobre control, de un inicio más relajado, un devenir aceptando la necesidad de imponer normas claras y su seguimiento puede observarse en la entrevista citada. Y, por último, la transformación de esa idea sancionatoria a un incentivo y definido por asamblea. En el recorrido de menor control a mayor control, la situación de la compensación no sancionatoria sino incentivando a la/os asociada/os que cumplen, resulta una cuestión innovadora.

P.: – ¿Y alguna vez cambiaron el reglamento interno?

F.: – Y, los horarios, las sanciones… es más, o sea, de los compañeros han salido las sanciones más duras, que se ha puesto presentismo, por ejemplo. Cuando arrancamos los 15 no había problema, ya empezó a haber más gente… hay compañeros que vienen, de los más antiguos, vienen una hora antes al trabajo, y hay compañeros que ingresaron ahora que llegan, 10, 15, 20 minutos tarde, entonces hasta eso quieren afinar a veces… entonces ellos mismos lo van haciendo, van pidiendo que se endurezca o…aumentamos, se da un aumento, y tenemos un presentismo “hoy si faltas perdés el presentismo más el día” pero como mañana aumentamos un 20% ya esa persona viene faltando todos los meses, está acostumbrada a recibir tanto porque le descuentan eso y esto, con el aumento lo beneficias, entonces han pedido “bueno, no aumenten el sueldo, aumenten el presentismo para que no falte” no es que uno lo pone, “a partir de ahora el Consejo de Administración” sale de la asamblea (entrevista a empresa recuperada frigorífico de Río Negro, noviembre de 2017)

Otra de las cooperativas en la que se encuentran resoluciones novedosas sobre temas de control y disciplina es la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires. Los entrevistados en esta primera cita, reconocen la existencia de problemas relacionados con el control y las expulsiones a cargo de un novedoso espacio organizacional.

tres socios que los hemos echado de la cooperativa. …echado…eso como final. A algunos se los ha pasado por todos los lugares posibles hasta que…era perjudicial internamente para todos y el reglamento es claro para todos. Dos se agarraron a trompadas … que también los tuvimos que desvincular. Aun así, hay instancias que se tiene que superar. La persona en conflicto tiene el derecho, tiene el derecho de con el 10% de las firmas convocar a una asamblea y es en asamblea donde se decide todo. Previamente se genera …un Comité de… Sumarial (…) Que recauda toda la información. Se llama a la persona, se le pregunta, si vio algo, si no vio, testimonios. Esa Comisión, eleva un veredicto final en base a todo lo recaudado y, el Consejo determina el apoyo o no de esa decisión. Aun así, el socio tiene el 10% de las firmas para convocar a una instancia superior que ahí es donde se discute todo (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018)

El dispositivo del Comité Sumarial, el reglamento, en particular y la posibilidad de defensa en la asamblea de aquel/la asociada/o que puede ser expulsado configuran modalidades innovadoras de resolución de conflictos. Como resultado de la existencia de este tipo de problemas la cooperativa se abocó a la redacción de un reglamento interno.

Ante la pregunta final sobre los consejos que les darían a otras empresas recuperadas, la respuesta pone en valor lo que significa el reglamento.

que generen un reglamento interno. Yo creo que eso pone en igualdad de condiciones a todos. Que cada cosa que se diga, no la estás diciendo en forma personal; hay algo escrito y firmado, y acordado por todos y por lo que nos tenemos que regir. Por ahí algo que te estoy diciendo es lo que está escrito ahí, ni más ni menos. Yo creo fundamentalmente en eso. (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018)

Se encuentran entonces dos dispositivos de control innovadores en relación con el cooperativismo tradicional, en primer lugar, la centralidad del reglamento como espacio organizacional dedicado al establecimiento de una normativa que estructura con precisión los pasos a seguir ante cada cuestión a sancionar y que iguala a la/os asociada/os. En segundo lugar, el mecanismo del comité sumarial que analiza las cuestiones disciplinares, recoge testimonios e interviene ante los conflictos con el objetivo de separar al Consejo de Administración de tener que tomar la totalidad de la decisión sobre cuestiones conflictivas, delegando, transparentando y democratizando las políticas de egreso de la cooperativa.

Por último, en lo referido a la disciplina, y con el objetivo de dar cuenta de que la cuestión del reglamento está presente en gran parte de las empresas recuperadas analizadas como problemática relacionada al control del trabajo.

La idea de que un ordenamiento interno es necesario para la eficiencia y que de lo contrario no se logra la autogestión forma parte de un aprendizaje. No es algo que se consideró desde un principio, se fue asimilando con el paso del tiempo y a partir de errores. Otra de las empresas recuperadas que le da una centralidad fundamental al reglamento es la gráfica de CABA. En la cita se hace referencia de la secuencialidad que implica la expulsión.

P: – Si hay que tomar una decisión de expulsión de la Cooperativa, ¿cómo se hace? ¿Cómo es el proceso?

R: – Generalmente para llegar a ese extremo, hay un largo camino. Un asociado empieza a hacer las cosas mal, se le llama la atención, se lo puede llegar a sancionar con un día de suspensión y mucha charla. Pero, llega un momento que de acuerdo a la gravedad –que han pasado cosas graves- el Consejo de Administración decide la expulsión. Pero teniendo todas las facultades y el derecho de hacerlo, siempre hay una posibilidad más. Cuando ya no va más, “Cachi, es la última. Tomá el papel fírmalo y estás de acuerdo que la próxima” Y la mesa ya tiene la aprobación y la autorización del Consejo.

R2: – Acá decimos que no echamos a nadie, acá se echan solos. Porque no somos una Sociedad Anónima, que no me gusta tu cara y chau. (entrevista empresa recuperada gráfica, CABA, noviembre, 2018)

La idea de dar oportunidades, “charlar”, forma parte de una particularidad que hace de las empresas recuperadas y cooperativas organizaciones diferentes. Al mismo tiempo, ese reglamento como espacio organizacional del control requiere de constantes revisiones y actualizaciones, no es un escrito que queda fosilizado en un armario, se lo repiensa constatemente.

Si bien el reglamento no es una innovación en sí misma, su centralidad en algunas de las empresas recuperadas analizadas da cuenta de formas novedosas de resolución y gestión de los problemas relativos a la obediencia en el trabajo en espacios organizacionales donde la sumisión es menos despótica, más voluntaria y sin embargo continúan siendo necesarios ajustes en la construcción de ese consentimiento.

Estos dispositivos de control del trabajo constituyen avances de diversos grados y con diferentes resultados en la configuración de un modo de gestión novedoso que incorpora emulaciones provenientes del mercado y las integra, amalgama y equilibra con las particularidades del mundo de la autogestión.

Caracterización general de las innovaciones

Haciendo un balance de las principales innovaciones organizaciones halladas en este capítulo podemos nombrar que, en lo referido al reparto de excedentes, se encontraron sistemas que retribuyen el compromiso con la cooperativa y/o el compromiso social de la/os trabajadora/es asociada/os. En lo atinente a la rotación del trabajo contempla en el reglamento la posibilidad de la autopostulación para ejercer cargos de mayor responsabilidad en la producción o en la gestión: como encargado y subencargado de cada uno de los sectores. La elección democrática de responsables de sectores, la incorporación de asociada/os comprometida/os con el proyecto social. En muchas empresas recuperadas, que adquirieron un desarrollo de varios años de funcionamiento, se percibe una perspectiva en la que aparece como prioridad en su agenda, avanzar en formas de profesionalización de la gestión, que articule una política de mejora de las calificaciones internas, las adecuaciones tecnológicas y los procesos administrativos internos. Algunas recuperadas critican la desorganización, las justificaciones del mal funcionamiento “por ser cooperativas” o cierta “estética” de abandono.

La búsqueda de mayor profesionalización más allá del desarrollo de las calificaciones de la/os trabajadora/es en el desempeño se visualiza en la implementación de algunos sistemas de control y procedimientos más sofisticados, sistemas de gestión de calidad y de evaluación del desempeño que suponen políticas de sistematización y ordenamiento de la gestión de la cooperativa.

En varias de las cooperativas se encontró una dinámica de apertura de espacios sociales no formalizados que funcionan con cierta regularidad. Son estructuras que obedecen a una instancia de” Consejo Ampliado”, en donde participan conjuntamente los miembros del Consejo de Administración con las jefaturas o coordinadores técnicos de las distintas áreas y departamentos. Este espacio organizacional se reúne con cierta regularidad y frecuencia, por lo general, para darle tratamiento a problemáticas de distinta índole como así también, para desarrollar una planificación participativa en la proyección de la cooperativa. La importancia de la consolidación de estos espacios en la organización adquiere relevancia porque complementa perspectivas orientadas a las cuestiones técnicas o administrativas con miradas más enfocadas en lo político, lo institucional, la relación con otros actores, etcétera. Asimismo, permite articular lo cotidiano, el corto plazo, con estrategias de mayor alcance y plazos más prolongados, brindándole a los espacios meramente técnicos el agregado político institucional cooperativo. Son estas áreas donde surgen ideas innovadoras que pueden incluir reconversiones en situaciones de crisis como la pandemia o nuevas regulaciones de control que posibilitan mejorar la productividad y eficiencia de la empresa a través de mecanismos colectivos de gestión.

Estas innovaciones se plantean integrar el doble carácter que ordena la gestión de las cooperativas que separa el carril económico del institucional. La idea con que se construyen estos espacios ampliados de participación es facilitar la toma de decisiones democráticas tomando en cuenta la gestión económica.

Al comienzo de esta segunda parte de la tesis, sosteníamos que resulta importante observar la forma en que se produce el aprendizaje en las empresas recuperadas para comprender el modo en que se configuran los procesos de innovación organizacional. Una primera conclusión es que las innovaciones se basan en modelos de experimentación que, por un lado, emulan aquello que se conoce de la experiencia previa privada o proviene de información de los profesionales o técnicos que acercan a la empresa recuperada, pero lo que no se encuentran son manuales que brinden respuestas certeras ni uniformes sobre cómo gestionar una empresa recuperada. El aprendizaje se produce en la práctica, es el resultado de pruebas y errores, de la experimentación práctica. Sólo en una de las citas se hace referencia a la importancia de aprender lo que sucede en otras empresas recuperadas para tomarlo como ejemplo. Esto refiere a un límite en nuestro objeto, es una señal de la inexistencia de un modelo autogestivo acabado, la dificultad de la circulación horizontal de los saberes y la colectivización de los aprendizajes que aparecen siempre situados y construidos desde la praxis.

El concepto de capacidades organizacionales como la forma en que se combinan las rutinas de la/os operaria/os y la/os supervisores resulta fructífero para el campo de las empresas recuperadas donde esa jerarquía se aplana. Muchos de los dispositivos se proponen como objetivo central intentar desestructurar las relaciones jerárquicas piramidales que en la estructura burocrática permite que aquella/os que toman las decisiones estén ciegos ante los efectos de sus decisiones. Un ejemplo es la elección democrática de supervisores y responsables de los sectores, o las reuniones de los Consejos de Administración Ampliados que tienen como objetivo modificar las estructuras y estrategias de gestión innovando en la forma en que se instauran las nuevas capacidades organizacionales.

La noción de aprendizaje colectivo también se cristaliza en la forma en que se originan los dispositivos novedosos, ante la implementación de estrategias que fallan se buscan alternativas, se prueba y si funciona se implementa, pero en general, se insiste en la renovación constante de las reglas. El ejemplo de la metalúrgica de Tierra del Fuego que al principio dividió a toda la planta y la mitad del tiempo se dedicaban a la producción y la otra mitad a la administración y dio por tierra con esa estrategia para pasar a la elección democrática de la/os responsables. Revela la importancia clave de ese aprendizaje colectivo y la plasticidad que poseen para amoldarse a los nuevos aprendizajes situados.

En lo referido a la presencia de profesionales ingenieros y de áreas de investigación y desarrollo en algunas de las empresas recuperadas se encontraron políticas específicas de profesionalización tendientes a incorporar perspectivas novedosas en articulación con universidades y actores estatales. A su vez, se hallaron esfuerzos enfocados a que la incorporación de esos profesionales se encuentre en consonancia con los valores e idearios que suponen no aumentar en proporciones siderales los retiros de esos profesionales. En cuanto a la relación con actores externos se observa la incorporación de dispositivos innovadores en lo referido al control de calidad, condiciones y medio ambiente de trabajo, mejoras en los productos y en la diversificación de los mercados.

El rol de las políticas públicas tanto locales, provinciales como nacionales resultan claves en los procesos de innovación, muchas de las empresas recuperadas lo resaltan. El caso de la textil de la Provincia de Buenos Aires y la ayuda que significó la introducción de nociones de gestión de calidad remiten a la importancia del papel del Estado en la implantación de innovaciones que facilitan y mejoran la gestión adaptando nociones propias de las empresas privadas tomando en cuenta sus particularidades.

Si nos detenemos a analizar las descripciones que se realizan sobre el término innovación organizativa, al igual que plantea Arruat Camargo (2008), se observa que en las empresas recuperadas en las que se encontraron innovaciones, son los Consejos de Administración aquellos que motorizan las relaciones con actores externos y donde se producen innovaciones de carácter más radical. Esta hipótesis se profundiza en el próximo capítulo. También como afirma el autor la planeación estratégica y los sistemas de calidad son campos donde en mayor medida florecen los procesos innovación.

El concepto de capacidad innovativa (Yoguel y Boscherini, 2001) resulta productivo porque brinda una serie de dimensiones operacionalizables sobre los que hacer observable la innovación. Si bien podríamos decir que en el conjunto de empresas analizadas encontramos los indicadores que plantean: aseguramiento de la calidad, esfuerzos de capacitación, actividades de desarrollo, participación de ingeniera/os y técnica/os, peso de los nuevos productos, grado de desarrollo de confianza recíproca entre los agentes externos, estos no se encuentran en todas las empresas y en ninguna se observa la presencia de todos esos componentes. Aunque son elementos que se encuentran en las empresas que producen innovaciones.

En el debate sobre la innovación tecnológica en el campo de las empresas recuperadas hay acuerdo en que no se ha producido cambios estructurales en la tecnología, más bien se observa continuidad en el uso de las maquinarias heredadas y las inversiones realizadas vienen a complementar, mejorar o emparchar en parte esos procesos productivos heredados. Podríamos acordar con Rosanvallon quien sostiene que el problema no se centra en rechazar la tecnología en sí misma sino de modificarla o usarla para otros propósitos. De acuerdo con este autor, esto exige trabajar en dos dimensiones: en primer lugar, criticando los basamentos de la burocracia y la jerárquica, es decir las técnicas de gestión del trabajo que las tecnologías planteadas para extraer plusvalor imponen. Y, por otro lado, repensar la tecnología en tanto estructura que impone una forma unívoca de división funcional del trabajo (Rosanvallon, 1979).

Justamente los dispositivos innovadores hallados pertenecen a estos ámbitos del proceso de trabajo. No es posible predecir hacia donde derivan estas modificaciones, si efectivamente se dirigen a una transformación de la tecnología. Por el momento solo es posible afirmar que se producen innovaciones tendientes a transformar modestamente la división del trabajo y las estructuras jerárquico-piramidales en algunas de las empresas recuperadas entrevistadas.

En este sentido, el concepto de adecuación socio técnica resulta productivo y fértil para el análisis de las innovaciones en las empresas recuperadas. Siguiendo el herramental conceptual de los autores citados, se encontraron cambios software referidos a la distribución del excedente y cambios en la organización del proceso de trabajo como en la ampliación en la participación de la/os trabajadora/es en el Consejo de Administración. Si bien no hemos profundizado en el tema de la utilización de las máquinas y la tecnología heredada, en algunos casos se observa la adecuación de la tecnología heredada, como la readecuación de las máquinas y equipos, su extensión para otros productos, el alargamiento de su vida útil.

Una cuestión interesante para rescatar sobre las innovaciones producidas en la distribución de retiros es que encontramos diferencias tanto con Novaes y Dagnino (2006), como con Vieta (2009) quienes en sus investigaciones relevan la igualdad en los retiros como una innovación. Uno de los hallazgos de la presente investigación plantea que son las formas de desigualación en los retiros, lo que resulta novedoso. En los inicios el pago igualitario reflejaba una modalidad innovadora en relación con la empresa capitalista anterior, ese tipo de retribución resolvía rápidamente una serie de problemas que se presentaban. Configuraba una adaptación fáctica, ya que, frente a los pocos ingresos y la homogeneidad del colectivo, la igualdad resolvía el problema de la distribución de los retiros. Con el paso del tiempo esa igualdad comenzó a ponerse en cuestión y fueron las adaptaciones volitivas las que buscaron construir una nueva legitimidad a partir de una serie de desigualaciones que desde múltiples dispositivos buscan una justicia retributiva.

Una perspectiva crítica del concepto de innovación organizacional

Para cerrar este capítulo y sintetizar algunos de los aportes una primera cuestión a resaltar es que los modelos teóricos- prácticos, o la reproducción de las prácticas previas vivenciadas por la/os propia/os trabajadora/es en las empresas privadas, transformadas en cooperativas, funcionan como la base sobre la que se monta una forma novedosa de gestión del trabajo, que al ser construida colectivamente en la experiencia supone un avance, que aún no configura un modelo acabado, se van construyendo prácticas y dispositivos novedoso de gestión. Se observa la búsqueda de un modelo, pero la dispersión e inestabilidad, la heterogeneidad plantea que no se ha consumado, así como se evidencia la dificultad en la acumulación.

Otra idea para repensar es sobre la persistencia de la mirada evolutiva del concepto de adecuación socio técnica y las diversas perspectivas sobre la innovación. Si bien los autores aclaran que no aprueban esa mirada, cuando proponen gradientes de la innovación se percibe un recorrido que va de menor a mayor en la innovación. En ese sentido, finalizan imputando una ausencia, la falta de inversión en tecnología como un problema, una necesidad atribuida desde afuera que dice cómo se debe avanzar y que en definitiva resulta moralizante. El principio de la no neutralidad de la tecnología sitúa a los autores en un espacio del cual es difícil evadirse, los coloca en el lugar de decir cómo deberían ser las empresas recuperadas, qué deberían cambiar, en qué deberían invertir. Desconociendo o minimizando en última instancia que esa modalidad tecnológica alternativa no existe en la actualidad. En este sentido, desde el campo académico en muchas oportunidades se espera que los actores sociales resuelvan problemas sobre los que no se han desarrollado respuestas en las circunstancias históricas presentes.

La idea de innovación en el campo de la economía social y solidaria permite apartarse de los manuales neoliberales que la concibe como un proceso de implementación de estrategias individualizantes, que hacen competir a la/os trabajadora/es entre sí, que eufemizan el conflicto y ponen énfasis en las cuestiones emocionales para el éxito de las empresas. Esos discursos que equiparan la innovación con la competencia, la flexibilidad, la adaptación y la mentalidad innovadora son los que impone el modelo neoliberal, y configuran una perspectiva opuesta a las posturas que se detienen en las perspectivas autogestivas.

En este sentido, resulta productiva el concepto de estrategia intersticial (Wright, 2015) que propone la idea de una transformación en los nichos y pliegues del sistema. El autor hace referencia a diversas experiencias que emergen en los márgenes de la sociedad y representan espacios de empoderamiento social, que implican en potencia resistencias y construcción gradual de alternativas al neoliberalismo y al capitalismo. Las innovaciones organizacionales en las empresas recuperadas pueden constituir un camino en este sentido, cambios y modificaciones en los nichos y pliegues del sistema que construyen las formas organizacionales de otro tipo de empresas.

Lavar y Dardot (2013) plantean que el discurso innovador retoma la valorización del trabajo en equipo, pero lo hace como algo meramente instrumental, no tiene nada que ver con la solidaridad. El equipo se junta sólo por cuestiones operativas y actúa sobre los miembros como un mecanismo para realizar los objetivos asignados. Además supone un dispositivo de control de pares ya que son los compañera/os los que imponen el ritmo para aumentar la productividad. Desde la mirada neoliberal la ideología del éxito del individuo “que no le debe nada a nadie”, destruye los vínculos sociales. Por el contrario, en nuestro objeto los dispositivos innovadores hallados se instalan en el sentido contrario a la construcción de la subjetividad neoliberal ya que realmente la idea de participación y los valores solidarios encarnan en un proyecto colectivo de autodeterminación del trabajo.

Las empresas recuperadas nacidas de situaciones de crisis han logrado desarrollar estrategias para mitigar y enfrentar diversos escenarios de dificultad. La plasticidad y la capacidad adaptativa de la práctica asociativa y autogestiva plantean modos alternativos de resolución de la crisis donde el trabajo y la cooperación ocupan un lugar central.

Las innovaciones organizacionales postulan salidas virtuosas que plantean que las empresas recuperadas además de ocupar, resistir y producir configuran espacios sociales que donde la invención es una dimensión posible para la consolidación, como veremos en el próximo capitulo.