Anne Jourdain^[1]

« Retrouver de l’élan pour dénicher le job qui vous correspond » (Véronique Rivera, 19/05/20), « Réussir sa transition professionnelle » (Somanyways, 05/01/21), « Franchir le cap de la reconversion » (Claire Mellet, 19/01/21)… Avec la pandémie de Covid-19 et les confinements associés, se sont multipliés les webinaires de coachs proposant d’accompagner les reconversions professionnelles. Plus récemment, l’engouement médiatique pour les reconversions professionnelles radicales de cadres (Le Gros, 2020) s’est renforcé avec ledit phénomène du Big Quit ou Great Resignation associé à une recherche de « sens au travail » (Coutrot et Perez, 2022) qu’aurait suscitée les périodes de confinement. A travers les médias classiques ou les réseaux sociaux en ligne, la pandémie a ainsi donné une visibilité accrue au marché du coaching en reconversion professionnelle, lui-même en pleine expansion. De fait, de plus en plus de coachs – elles-mêmes d’anciennes cadres salariées reconverties – offrent des services payants d’accompagnement des transitions professionnelles pour des salariées très diplômées et professionnellement insatisfaites^[2].

Le marché français du coaching en reconversion professionnelle prend aujourd’hui une morphologie particulière et encore évolutive. Les étiquettes utilisées par ces coachs ne sont pas stabilisées : accompagnement en reconversion professionnelle, en transition professionnelle, en développement professionnel, job crafting, job design, coaching de carrière… La focalisation sur la carrière professionnelle des clientes permet de distinguer ce type de coaching de ses cousins tels que le coaching en entreprise (Salman, 2021), le coaching de vie ou encore le coaching amoureux. Le marché du coaching en reconversion professionnelle est composé de trois types d’entreprises : d’abord, une poignée d’entreprises assimilables à des start-ups (Chance, Primaveras, Switch Collective…) caractérisées par des levées de fonds et leur statut juridique de SAS^[3] (Flécher, 2019) ; ensuite, une dizaine d’entreprises individuelles de coachs pionnières sur le marché et faisant figure de modèles de réussite (Dessine-moi une carrière, Ithaque coaching, Rêvez Osez Foncez…) ; enfin, une myriade d’entreprises de coachs indépendantes, le plus souvent auto-entrepreneuses ou en portage salarial, qui peinent à se spécialiser dans le coaching en reconversion professionnelle. Les frontières de ce marché tendent à se brouiller avec les centres de bilans de compétences qui se revendiquent aussi parfois du coaching de carrière (Garance & Moi, Orient’action, Perspective…).

Les coachs étudiées voient dans le marché de la reconversion professionnelle une opportunité de reconversion et de création d’un emploi indépendant pour elles-mêmes. Même s’il n’existe pas de barrière à l’entrée de ce marché (Salman, 2021), la très grande majorité de celles que j’ai rencontrées ont suivi une formation au coaching, en présentiel ou en distanciel. Alors même qu’elles valorisent l’indépendance à travers l’étiquette de l’entrepreneuriat, elles expérimentent dès le lancement de leur activité un hiatus entre la déontologie du coaching apprise lors de leur formation et le développement de leur entreprise comme business. Marion, qui a créé son entreprise en 2016 en tant qu’auto-entrepreneuse, évoque ainsi son expérimentation de l’antagonisme entre coaching et entrepreneuriat :

« Dans la tradition pure du coaching, quand on vous forme au coaching, on vous explique que on ne peut pas savoir à l’avance combien de temps le coaching va durer. Peut-être qu’en deux séances le problème est réglé, et c’est super. Par contre sur le compte en banque, c’est un problème ! Et pour développer une activité pérenne, c’est compliqué. (…) Donc au départ quand on se lance et qu’on est un peu novice, qu’on veut rester dans ce qu’on a appris à l’école et dans le fait de ne pas savoir combien de séances on va avoir avec chaque client. Et en plus quand un coaching est bien terminé, on se dit que généralement le coaché n’a plus jamais besoin du coach parce que le problème est réglé, donc c’est cool. Sauf que dans une démarche commerciale, c’est contre-intuitif. » (Marion, 33 ans, banlieue parisienne, ancienne chasseuse de têtes, coach depuis 2016)

L’indétermination du nombre de séances d’accompagnement et le fait de résoudre définitivement le problème d’une coachée, promus par « la tradition pure du coaching » telle qu’elle est enseignée en formation, se trouvent être des principes contradictoires avec la démarche entrepreneuriale. Pour faire du coaching une activité entrepreneuriale, c’est-à-dire une activité générant des profits économiques et visant la rentabilité à travers la création d’un emploi a minima, les coachs doivent donc prendre des distances avec ce qu’elles ont appris en formation.

La contrainte de rentabilité de l’activité est plus ou moins forte selon la trajectoire sociale et la situation familiale des coachs. Certaines bénéficient de ressources conjugales, telles que les revenus réguliers d’un conjoint cadre salarié, qui leur permettent de desserrer cette contrainte et de valoriser d’autant plus une vision désintéressée de leur activité, à l’image des Mompreneurs étudiées par Julie Landour (2019). Ces situations ne sont néanmoins pas majoritaires et la reconversion dans le coaching se traduit généralement par une baisse du niveau de vie, et parfois même par une précarité financière. J’ai ainsi été surprise pendant mon enquête par la différence entre la posture et le discours très positifs véhiculés par les jeunes coachs sur leurs vidéos, webinaires ou réseaux sociaux et le portrait à l’inverse très noir qu’elles dressaient parfois de leur situation en entretien (retour chez les parents à l’âge de 35-40 ans, restrictions budgétaires pour les vêtements ou les sorties…). Beaucoup se rendent compte, après s’être engagées dans le coaching, des difficultés d’en faire un emploi. Pendant ses deux premières années, Marion réalisait ainsi 4000 euros de chiffre d’affaires par an et cette situation s’est avérée « absolument pas viable » lorsque sa perception des droits au chômage a pris fin. Tout en valorisant le coaching et l’indépendance, qui leur permettent de retrouver un sens dans leur travail, à travers l’aide d’autrui et l’absence de hiérarchie, les coachs se voient donc plus ou moins contraintes de faire de leur activité professionnelle une activité rentable. Leur accompagnement se trouve dès lors façonné par leurs nécessaires concessions à l’économique. Comment la forme du service offert – l’accompagnement des reconversions professionnelles – se trouve-t-elle transformée sous l’effet du cadrage entrepreneurial de l’activité ?

La recherche en cours s’appuie essentiellement sur des entretiens réalisés en 2021 et 2022 avec 25 coachs, qui ont parfois elles-mêmes été accompagnées par des coachs pour leur propre reconversion professionnelle. Cet échantillon qualitatif est composé de dix-huit femmes et sept hommes (la profession étant très féminisée), de 29 à 57 ans, habitant plus souvent à Paris ou en Ile-de-France (quatre en province et une à l’étranger), exerçant avec divers statuts (EURL, SARL, SAS…) mais en majorité en tant qu’auto-entrepreneuses, et dont les entreprises ont entre 1 an et 16 ans. A ce corpus, s’ajoutent cinq entretiens avec des responsables de structures d’accompagnement des transitions professionnelles (médias, salons, plateformes…), des observations au salon Nouvelle Vie Professionnelle à Paris en 2019, 2020 et 2021, ainsi que l’enregistrement de quarante-neuf webinaires de coachs, l’abonnement à des newsletters, des groupes Facebook, des chaînes YouTube ou encore aux fils LinkedIn de coachs et entreprises de coaching.

Pour vivre de leur activité, les coachs accompagnant les reconversions professionnelles empruntent différentes stratégies entrepreneuriales qui correspondent à autant de compromis vis-à-vis de la déontologie du coaching et à autant de formes d’accompagnement. La première grande stratégie consiste à diversifier son activité (1), la deuxième à se spécialiser sur un segment de niche du marché (2) et la troisième à standardiser les formes d’accompagnement (coaching collectif, auto-coaching en ligne, bilan de compétence) (3). Certaines coachs usent de plusieurs de ces stratégies. Les accompagnements proposés se trouvent dès lors façonnés par le cadrage entrepreneurial de l’activité.

1. Diversifier son activité

La pluriactivité est une stratégie commune des coachs (Salman, 2021) pour rentabiliser leur entreprise et sécuriser leur emploi indépendant. De manière similaire aux artistes (Menger, 2002), elles diversifient leurs activités, en s’éloignant plus ou moins du coaching individuel en reconversion professionnelle, de manière à obtenir d’autres sources de revenus et à faire face à l’incertitude associée à chacune d’entre elles. Les coachs les plus récentes, qui ont le plus de difficultés à trouver des clientes, exercent parfois des missions en freelance dans leur précédent domaine professionnel. Ces missions sont alors très éloignées de ce qu’elles estiment être leur nouveau cœur de métier. Les coachs plus anciennes gèrent généralement un portefeuille d’activités plus proches du coaching individuel en reconversion professionnelle et affichent ainsi d’autant plus ces différentes casquettes sur leur compte LinkedIn par exemple. Parmi ces activités, on trouve des prestations de coachs en entreprise, des formations dispensées en entreprise ou en école de commerce ou d’ingénieurs, de la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience), de la supervision de coachs ou encore des bilans de compétences. Ces activités leur permettent régulièrement d’obtenir des clientes pour leurs prestations de coaching individuel. Par ailleurs, quel que soit le type de prestation, le tarif facturé est toujours beaucoup plus élevé lorsque la cliente est une institution (entreprise, école…) plutôt qu’une particulière. Or, le coaching en reconversion professionnelle est rarement financé par des institutions, à l’inverse du coaching en entreprise. Les coachs étudiées ont donc d’autant plus besoin de sources de financement externes à leur activité considérée comme principale. De surcroît, la démultiplication des offres de coaching en reconversion, qui tend à saturer le marché aujourd’hui, rend d’autant plus nécessaire la pluriactivité selon Olivier qui exerce depuis douze ans et qui se définit lui-même comme coach et formateur :

« Il y a une mode du bien-être, qui fait que tout le monde veut se reconvertir dans l’accompagnement et dans l’aide. Sauf qu’il n’y a pas de place. On va être très clair. J’ai des gens qui me renvoient des gens qui veulent se former au coaching, et je les encourage. Je dis que c’est un super métier. Par contre, je les invite vraiment à avoir une double casquette de consultant, de formateur, de faire de la médiation s’ils veulent. Mais s’ils n’ont pas déjà un réseau, s’ils n’ont pas déjà une spécificité, une coloration spécifique, je leur dis : “Ça va être un peu compliqué”. » (Olivier, 45 ans, Paris, ancien directeur marketing, coach depuis 2009)

Les coachs incarnent bien la « précarité en col blanc » décrite par Lise Bernard (2017) à propos des agents immobiliers. Ainsi, pour s’assurer un revenu mensuel relativement régulier, Marion « multiplie les approches », ce qui lui permet aussi de faire face à l’incertitude de chacune de ces sources de revenus :

« J’aimerais avoir une stabilité, tous les mois pareils. Donc en multipliant mes approches, je n’ai pas mis tous mes œufs dans le même panier. J’ai essentiellement trois activités : mon activité de coaching, mon activité avec les écoles et mon activité avec Joséphine. En ayant les trois, j’arrive bien à… Je ne suis jamais en danger financièrement, on va dire. Des fois, c’est un peu plus l’école, des fois, c’est plus mes coachings, des fois, c’est plus Joséphine, donc j’ai les trois, mais l’enjeu maintenant que je poursuis, c’est d’avoir une vraie régularité chaque mois. » (Marion, 33 ans, banlieue parisienne, ancienne chasseuse de têtes, coach depuis 2016)

Apparaît dans cet extrait d’entretien une autre source de diversification : la sous-traitance du coaching en reconversion professionnelle vis-à-vis des coachs qui ont trop de clientes (comme Joséphine citée ici) ou d’entreprises de plus grande taille (notamment des plateformes numériques) qui travaillent avec des coachs en freelance. Cette source de revenu est privilégiée par les coachs les plus jeunes. Cependant, face à leur offre pléthorique, les places sont restreintes et souvent réservées à des coachs issues du monde de ressources humaines, donc n’ayant pas que des compétences de coachs. Une co-fondatrice d’un cabinet exposant au salon Nouvelle Vie Professionnelle m’indiquait ainsi lors de l’édition de 2019 qu’à midi elle avait déjà reçu une dizaine de curriculum vitae de coachs proposant leurs services.

2. « Nicher » sur internet

Alors que les coachs les plus anciennes revendiquent la diversité des profils de leurs clientes, les plus récentes se spécialisent dans des profils-types. Beaucoup de femmes coachs n’accompagnent ainsi que des femmes, d’autres se concentrent sur les seniors. Ces spécialisations tiennent notamment aux trajectoires sociales et aux parcours professionnels des coachs elles-mêmes dans la mesure où elles mobilisent leur capital social (des amies, des amies d’amies, d’anciennes collègues…) et le bouche-à-oreille pour constituer leur clientèle. Elles expérimentent ainsi, de manière classique, une homologie sociale entre leur offre et leurs demandes. Les coachs les plus âgées ont ainsi des clientes qu’elles qualifient de seniors ou de « femmes d’expérience ».

Une stratégie entrepreneuriale commune des coachs consiste à présenter cette spécialisation comme un choix délibéré et une forme d’expertise spécifique. Elles s’investissent pour cela dans une communication intensive, à vocation distinctive, en direction de certains profils de clientes potentielles. Les coachs qui affirment se spécialiser dans leur clientèle sont ainsi celles qui investissent le plus les réseaux sociaux (Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn, YouTube…) pour communiquer et se distinguer de la concurrence. Elles ont suivi des formations en ligne de webmarketing à partir desquelles elles se sont formées (et continuent souvent à se former) à la posture et au vocabulaire de l’entrepreneuriat. Pamela, qui a réalisé un Master d’Entrepreneuriat à l’Université Paris-Dauphine, a suivi ces formations et répond ainsi à ma question de son choix de spécialisation sur les femmes :

« Au début, je coachais tout le monde. Stratégiquement parlant, on recommande aux entrepreneurs de “nicher”, d’avoir une cible précise pour avoir une communication qui soit claire et pouvoir attirer encore plus spécifiquement les personnes auxquelles on s’adresse. Donc moi au début, j’avais pas envie de faire ça. J’avais envie d’explorer, d’expérimenter, et donc je coachais tout le monde. Et au bout d’un moment, j’ai fait le point sur qui j’ai attiré. Et en fait il s’est avéré que c’était quasiment que des femmes entreprenantes engagées qui veulent trouver du sens dans leur vie, trouver leur voie. Donc j’ai commencé à communiquer là-dessus. » (Pamela, 29 ans, Paris, ancienne chargée de projets dans l’entrepreneuriat social, coach depuis 2017)

La spécialisation de Pamela auprès de femmes qui lui ressemblent est liée à son propre positionnement social. En termes de communication, ce positionnement est érigé comme une forme d’expertise qui doit lui permettre d’attirer encore plus de clientes. D’ailleurs, la très commune spécialisation affichée sur les femmes apparaît peu risquée en termes de limitation de la clientèle, dans la mesure où cette dernière est majoritairement féminine. De la même manière, certaines communiquent plus spécifiquement sur l’éco-anxiété, quand d’autres s’adressent aux « électrons libres ». Les profils visés sont plus ou moins larges, mais les termes utilisés sont des étiquettes dans lesquelles des cadres aux moyens financiers conséquents peuvent se reconnaître. Du fait des tarifs élevés du coaching (entre 1300 et 3150 euros l’accompagnement classique pour les entreprises étudiées), il est en effet nécessaire de cibler une clientèle relativement fortunée.

3. « Standardiser le sur-mesure »

Alors même que les coachs promeuvent un accompagnement sur-mesure qui devrait permettre aux clientes de trouver leur prochaine étape professionnelle, la recherche de rentabilité les incite à transformer les formes de leur accompagnement et à prendre des libertés avec leur idéal du sur-mesure. Cet idéal s’avère en effet chronophage en pratique, donc non rentable. D’où la nécessité, exprimée par Pamela, de « standardiser le sur-mesure ». En dépit de la pluriactivité souvent nécessaire, cette concession doit permettre aux coachs de faire du coaching en reconversion professionnelle leur activité principale (au moins en termes de temps de travail). Cette standardisation du sur-mesure se traduit par des innovations entrepreneuriales souvent lancées par des start-ups puis imitées par les coachs individuels du marché. J’en distingue trois : le coaching collectif (3.1), les programmes d’auto-coaching en ligne (3.2) et le coaching déguisé en bilan de compétences (3.3).

3.1. Le coaching collectif

Switch Collective apparaît aux yeux de nombreuses coachs rencontrées comme la start-up qui a imposé le coaching collectif sur le marché de la reconversion professionnelle. Créée en 2016, cette entreprise en hypercroissance a été rachetée fin 2020, après avoir bénéficié d’une forte augmentation de la demande occasionnée par la pandémie et les confinements associés. De nombreuses actrices du marché se positionnent désormais par rapport à Switch Collective, soit pour l’imiter, soit pour la critiquer, parfois les deux. La fondatrice d’une autre entreprise de taille comparable ironisait ainsi en entretien sur le fait que « Switch » l’avait copiée. Un couple ayant fondé une nouvelle entreprise s’est formé lors d’une session de Switch Collective et propose aujourd’hui un programme d’accompagnement inspiré de ce qu’il et elle ont expérimenté en tant que coaché·es, mais aussi remanié en fonction des aspects les moins satisfaisants de cette expérience.

Le coaching collectif est aujourd’hui proposé par de nombreuses coachs, parfois en alternance avec des séances de coaching individuel. Le caractère collectif relève bien de la standardisation du sur-mesure : il permet une réduction des coûts et du temps de travail pour l’entreprise. Les coachs peuvent ainsi accompagner davantage de clientes et réaliser d’autant plus de chiffre d’affaires. Dans certains cas, l’effacement du coach (et la diminution corrélative du temps de travail) est poussé à son paroxysme avec la pratique des « binômes miroirs » : les coachées sont réparties par binôme et chacune joue alternativement le rôle de coach et de coachée.

Le coaching collectif est aussi régulièrement critiqué, surtout par celles qui n’offrent pas cette forme d’accompagnement et qui tentent de se valoriser sur le marché en dévalorisant un dispositif s’éloignant de la déontologie la plus pure du coaching. Ces dernières mettent en doute la capacité du dispositif à faire émerger des idées professionnelles adaptées à chacune des coachées. Une coach installée depuis treize ans et qui ne pratique que du coaching individuel estime ainsi que le coaching collectif « génère des formes d’enthousiasme. Beaucoup de gens foncent sur la première idée survenue alors que ce n’est pas pour eux. » A l’inverse, les défenseuses du coaching collectif affirment que cette forme d’accompagnement leur permet d’éviter de se répéter d’une cliente à l’autre et de proposer des tarifs plus abordables à destination d’une clientèle moins privilégiée. Le coaching collectif serait aussi porteur de motivation, élément jugé nécessaire à l’efficacité de l’accompagnement.

3.2. Les programmes d’auto-coaching en ligne

Créée en 2015, Chance est la start-up qui se présente aujourd’hui comme la plus innovante sur les programmes d’auto-coaching en ligne. Se réclamant de l’intelligence artificielle, l’entreprise propose un programme combinant 24 heures d’auto-coaching en ligne et 7 heures de vidéo-coaching individuel (contre 10 à 20 heures pour la plupart des entreprises). Cette formule lui permet de proposer le tarif attractif de 1300 euros, l’un des plus bas du marché, ce qui est bien sûr mis en avant dans la communication de Chance.

Plusieurs coachs rencontrées ont mis en place des programmes d’auto-coaching en ligne, ou envisagent de le faire. Une minorité d’entre elles, installée depuis au moins huit ans, parvient aujourd’hui à bien vivre de la combinaison de ces programmes présentés sur leurs sites internet et de leurs séances de coaching individuel en visio^[4]. Ces coachs représentent des modèles pour les nouvelles arrivantes sur le marché, comme Pamela qui m’a expliqué en entretien les avantages en termes de temps et de revenus de cette forme d’accompagnement :

« J’ai créé ma première formation en ligne collective. Et j’ai lancé ma première promo en septembre de cette année, donc j’en suis très fière. Et j’ai lancé une deuxième promo le 1er novembre de cette année, donc j’en suis très heureuse. Et j’ai déjà généré 15 000 euros, donc je suis très heureuse que ça commence de façon encourageante et que ça génère des revenus qui dépendent plus de mon temps. Parce que ça c’était un gros sujet. (…) Parce qu’avec le coaching individuel, ma capacité maximale c’est d’accompagner six personnes en même temps, en fait, une fois que je n’ai plus de temps je ne peux plus accompagner, parce que j’ai plus le temps. Alors qu’en collectif, en fait j’ai une formation en ligne, tout le monde peut voir la formation en ligne, donc qu’il y ait une personne, cent personnes ou mille personnes, ils peuvent tous voir la formation en ligne, donc ça dépend pas de mon temps. Et une fois que la formation elle est créée, je n’ai plus à répéter les choses. Donc j’ai pu capitaliser beaucoup. Ça m’a demandé beaucoup de travail de réussir à standardiser du sur-mesure. J’en suis très satisfaite aujourd’hui. » (Pamela, 29 ans, Paris, ancienne chargée de projets dans l’entrepreneuriat social, coach depuis 2017)

La mise en place de programmes d’auto-coaching en ligne demande ainsi beaucoup d’investissement en temps au début mais permet ensuite de « capitaliser » le fruit de ce travail et de générer des revenus réguliers.

Les critiques vis-à-vis des programmes d’auto-coaching en ligne sont nombreuses. Qualifiés d’« ersatz » de coaching par l’une de mes enquêtées, ces programmes poseraient le problème du suivi et de la motivation individuelle qui leur feraient précisément défaut.

3.3. Le coaching déguisé en bilan de compétences

Une grande porosité existe entre le marché du coaching en reconversion professionnelle et celui du bilan de compétences, à tel point que l’on pourrait considérer que les deux marchés se superposent (Gonnet, 2019). De nombreux centres de bilans de compétences proposent des séances de coaching ou des bilans réalisés par des coachs (parfois dans le cadre d’un outplacement alors financé par une entreprise). Inversement, de nombreuses coachs proposent des services de bilan de compétences, essentiellement parce que ce dernier est finançable par le CPF (Compte Personnel de Formation) et qu’il leur permet donc de trouver de nouvelles clientes qui n’ont alors pas à financer leur accompagnement sur leurs fonds propres. Aujourd’hui, certaines formations au coaching proposent même une spécialisation en bilans de compétences.

Alors que les coachs les plus anciennes séparent clairement coaching et bilan de compétences, les nouvelles sur le marché y voient une possibilité de déguiser leur coaching pour le faire financer par le CPF. Elles proposent dans leur communication un bilan de compétences « dépoussiéré » qu’elles présentent comme distincts du bilan de compétence classique qualifié d’inefficace. Lors d’un webinaire, David, coach depuis un an, présentait ainsi les différences entre « l’approche à l’ancienne » et le « (bon) bilan de compétences » à l’aide d’un support PowerPoint dont les phrases sont ici restituées :

« Comment un (bon) bilan de compétences peut vous donner confiance en vous !

Approche à l’ancienne :

Tests de personnalité/tests métier (se plient à la vision du monde de l’auteur du test)

Le consultant vous dit quelle devrait être votre prochaine étape (il n’a pas confiance en vous)

Démarche linéaire (intellectuelle)

Ce qui génère de la confiance en vous :

Identifier vous-mêmes vos envies et vos forces

Le consultant vous pose de bonnes questions et vous laisse la responsabilité de la réponse

Démarche personnalisée séance par séance (intellectuelle et intuitive) » (webinaire en 2021 de David, 34 ans, banlieue parisienne, ancien consultant en organisation, coach depuis 2020)

Dans cette présentation, apparaissent en filigrane des critiques récurrentes vis-à-vis des consultant·es en bilans de compétences classiques : d’une part, ces dernier·es seraient obsédé∙es par les tests de personnalité et en oublieraient les singularités de la cliente ; d’autre part, ils et elles orienteraient de manière trop directive vers un métier sans vérifier l’adéquation de ce métier avec les aspirations profondes de la cliente. Beaucoup, comme Olivier, affirment que leurs clientes ont souvent réalisé un ou plusieurs bilans de compétences avant de se tourner vers leurs services :

« J’avais un directeur financier qui me dit : “J’ai fait un bilan de compétences. Le bilan de compétences, ça m’a confirmé que je suis bon en finances. Mais ce n’est pas ce que je veux faire.” On a travaillé et maintenant, il est chercheur d’apparts. Ça n’a rien à voir. » (Olivier, 45 ans, Paris, ancien directeur marketing, coach depuis 2009)

L’accompagnement des consultant·es en bilan de compétences est critiqué pour mieux accaparer leur marché, en proposant des bilans de compétences « nouvelle génération », qui se parent des atours du coaching, moins « technique » et plus « humain ».

Respecter le cadre – jugé rigide – du bilan de compétences pour exercer leur activité de coaching apparaît à beaucoup comme un compromis acceptable entre la théorie du coaching et l’exigence de rentabilité de leur entreprise. A l’heure de l’application de la réforme de la formation professionnelle introduite par la loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnelle », de nombreuses coachs et toutes les start-ups de la reconversion professionnelle (Chance, Somanyways, Switch Collective…) ont réalisé les démarches administratives pour faire certifier leurs accompagnements en tant que bilans de compétences ou formations par l’organisme de référence Qualiopi et ainsi continuer à bénéficier d’un financement de leurs services par le CPF.

Conclusion : Vers une standardisation des formes d’accompagnement

Pour vivre de leur activité, les coachs accompagnant les reconversions professionnelles sont plus ou moins contraintes de prendre des distances avec la théorie la plus pure du coaching, telle qu’elles ont appris à la valoriser en formation. Les formes d’accompagnement qu’elles proposent (diversification, spécialisation, coaching collectif, auto-coaching en ligne, bilan de compétences) portent la trace des compromis consentis entre les règles de l’art du coaching et les exigences de rentabilité de l’entreprise. Là où les dispositifs publics d’accompagnement se trouvent standardisés sous l’effet de circulaires et de « calculs de coin de table » (Fretel, 2013, p. 28), les dispositifs privés tels que le coaching suivent une logique similaire de standardisation du fait d’une contrainte entrepreneuriale plus ou moins forte selon la situation socio-économique des coachs. Le développement sans précédent de l’offre de coaching se traduit par un renforcement de la concurrence qui contribue à l’accentuation de cette contrainte entrepreneuriale et, ce faisant, à la standardisation des formes d’accompagnement.

Bibliographie

Bernard, L. (2017). La Précarité en col blanc. Une enquête sur les agents immobiliers. Presses Universitaires de France.

Coutrot, T. et Perez C. (2022). Redonner du sens au travail. Une aspiration révolutionnaire. Seuil.

Flécher, M. (2019). Des inégalités d’accès aux inégalités de succès : enquête sur les fondateurs et fondatrices de start-ups. Travail et Emploi, 159, 39-68.

Fretel, A. (2013). La notion d’accompagnement dans les dispositifs de la politique d’emploi : entre centralité et indétermination. Revue Française de Socio-Économie, 11, 55-79.

Gonnet, A. (2019). Des motivations au travail. Fabrique et usages du bilan de compétences comme dispositif de revalorisation individuelle. Sociologie du travail, 61, 1-24.

Landour, J. (2019). Sociologie des Mompreneurs. Entreprendre pour concilier travail et famille ? Presses universitaires du Septentrion.

Le Gros, L. (2020). La reconversion radicale après une grande école de management : entre rupture et réactivation de dispositions intériorisées. Formation emploi, 152, 119-138.

Menger, P.-M. (2002). Portrait de l’artiste en travailleur. Métamorphoses du capitalisme. Seuil.

Salman, S. (2021). Aux bons soins du capitalisme. Le coaching en entreprise. Presses de Sciences Po.

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