El objeto de estudio de este trabajo de investigación es el fenómeno de la mentalidad compartida en el ámbito de la empresa. Este fenómeno se aborda a la luz de diversos enfoques disciplinares para describir sus características, definirlo, destacar su relevancia ética por su influencia en los integrantes de la empresa, y especificar su alcance ontológico por su rol en la conformación de la empresa. Asimismo, este trabajo de investigación se propone presentar a la comunidad académica un método de intervención en una empresa que permite reconocer rasgos de la mentalidad compartida a través de metáforas, y se justifica sobre la base de la etnografía organizacional y la lingüística cognitiva.
Primera parte: el fenómeno de la mentalidad compartida, su relevancia ética y su alcance ontológico
1. La cultura organizacional, vista desde la perspectiva de quien intenta conocerla, tiene un nivel manifiesto y un nivel implícito. En el nivel manifiesto es posible observar en la empresa su estructura, sus procesos y todos sus documentos declarativos, así como también el comportamiento de sus integrantes, sus interacciones y prácticas concretas observables. En el nivel implícito, que está en la interioridad de los sujetos que componen la organización, subyacen sus valores y significados. Este nivel implícito de la cultura organizacional lo hemos identificado con la mentalidad compartida.
La mentalidad compartida contiene explicaciones, valores, significados, interpretaciones de cuál es el orden que guía las interacciones en una organización. La mentalidad compartida establece prioridades consensuadas y convierte en algo natural un conjunto de presunciones que lleva a todos a actuar de una manera común, que incluso los distingue de otras empresas o de otras áreas de la empresa. La mentalidad compartida ve y juzga la realidad cotidiana de la organización de un modo tal que le permite al individuo actuar con criterios aceptados por el grupo.
La mentalidad compartida se compone de unas presunciones básicas subyacentes (PBS) y lo que denominamos una comprensión compartida básica de la organización (CCBO). Las presunciones básicas subyacentes son afirmaciones o hipótesis que explican y valoran cómo se realiza la integración interna de la organización (qué es lo que la une), cómo se relaciona la empresa con el entorno (el impacto en la sociedad) y cuál es la naturaleza de las relaciones humanas (poder, equidad, trabajo en equipo, etc.).
La comprensión compartida básica de la organización (CCBO) es una visión sintética, integral, holística del orden que guía el funcionamiento real de la empresa, y que asigna al individuo un lugar en ella. La CCBO es una comprensión simultánea del todo y la parte, de la organización y sus integrantes, que resulta de la experiencia cotidiana. Es una visión tácita, no-consciente, que se sostiene de forma acrítica, que se puede hacer surgir o elicitar a la conciencia de los integrantes del grupo mediante metáforas. Es una imagen o idea de orden implícita que puede ser representada por una o varias metáforas, y hacerla explícita.
2. La mentalidad compartida es un conjunto de hábitos-costumbre que influye en las libertades individuales ofreciendo un orden, una regla, pauta o medida a las acciones individuales. Sin embargo, la mentalidad compartida no determina las acciones individuales. El orden real de las interacciones en la empresa está en las decisiones ejecutadas por sus integrantes. Lo que hace la mentalidad es moldear, regular, pautar, medir con sus valores y significados esas acciones prácticas. La mentalidad consensuada ofrece al miembro de la empresa certezas aptas para pasar del pensamiento a la ejecución. El individuo, frente a estos criterios compartidos, está condicionado, pero no determinado en sus decisiones libres y responsables.
La cultura de una organización (que incluye la mentalidad compartida y sus prácticas ejecutadas) tiene una fuerza que muchas veces altera las formas de ver y juzgar que sus integrantes tenían antes de ingresar en la organización. Este condicionamiento puede convertirse en una tensión de difícil resolución, si la mentalidad compartida por muchos en la organización está desviada éticamente y el individuo tiene la voluntad de comportarse de modo íntegro.
El proceso de racionalización es el gozne que articula una mentalidad compartida negligente o funcional al fraude o la corrupción con la conciencia del sujeto. La racionalización personal diluye la dimensión ética de la acción, motivada por los beneficios obtenidos por dicha acción. En este proceso, el individuo abdica de evaluar y juzgar moralmente, y adopta lo que la mayoría sostiene de forma acrítica. La mentalidad compartida puede proveer con facilidad y certeza contenidos que son utilizables como excusas para la racionalización.
La racionalización es favorecida por la tendencia cognitiva de los ejecutivos. Los ejecutivos tienen tendencias al autoengaño, a no ser conscientes de sus sesgos y a una moralidad prerreflexiva. Esta tendencia hace fracasar los entrenamientos éticos. Si bien es muy difícil de cambiar, la mentalidad compartida se puede reorientar, por ejemplo con capacitación, acompañada de acciones creíbles de los líderes, que influyan en la institucionalización de las PBS y CCBO.
La cultura de una organización influye no solo en las decisiones de sus integrantes, sino que también influye en la conformación de la empresa como tal. Una cultura homogénea y fuertemente cohesionada no es necesariamente una cultura sana desde el punto de vista ético. El caso de la tragedia aérea de LAPA demuestra que el modo habitual de lograr los objetivos en una empresa puede ser también el modo de desvirtuarlos, y por tanto, pervertir su contribución al bien común o conducirla a su desaparición.
3. La empresa como tal es un ente distinto a sus integrantes que no se reduce a ellos, ni ellos se diluyen en ella. El análisis aristotélico-tomista de la ontología del grupo social, realizado por el filósofo Guido Soaje Ramos, identifica las causalidades mutuas que operan en la conformación del grupo como ente práctico, relacional y análogo. Aplicado el análisis de Soaje a la empresa, se identifica cuál es la relación entre la mentalidad compartida, la búsqueda del fin a realizar en común y el liderazgo.
Desde el punto de vista ontológico, la trama de interrelaciones en la empresa conforma un ente o un todo práctico que inhiere en las acciones de sus integrantes, no subsiste por sí mismo. Sus integrantes trabajan en lo mismo, en el mismo objeto (unión objetiva) y coordinadamente entre los sujetos (unión subjetiva). Si el objeto de la unión es contradictorio, no hay grupo. Y si la concepción del fin no es apropiada o si la concepción de las normas no es apropiada para el fin, no hay sinergia.
Ahora bien, el orden (causa formal intrínseca) proviene del modo en el que sus integrantes conciben el fin (causa final) en sus mentes. Esa concepción y deseo del fin genera normas, pautas y reglas (causa ejemplar) que se consideran las más apropiadas para lograr el fin. En la empresa hay normas explícitas e implícitas. Entre las normas explícitas encontramos, por ejemplo, las políticas corporativas; y entre las implícitas están los usos y costumbres de la vida cotidiana laboral. Algunas de las normas implícitas están en las prácticas ejecutadas usualmente (praxis objetivas) y otras están en la mentalidad compartida (praxis subjetivas).
Ambos tipos de normas proponen una adecuación al individuo. La adecuación modifica al sujeto que se adecúa a la norma. El orden propuesto por las normas explícitas y las implícitas pueden contradecirse algunas veces. Pueden diferir entre lo declarado y lo ejecutado, pero también pueden diferir porque se focalizan en objetos parciales.
La empresa es un resultado de la causalidad eficiente de todos sus integrantes, siendo el liderazgo su causa eficiente principal por estar más cercano a la finalidad que los aúna en su concepción y consecuente ordenamiento de las relaciones. Cada integrante participa con distingos grados de voluntariedad en la empresa. El liderazgo debe articular las distintas visiones de las subculturas e influir en la mentalidad. Los integrantes de la empresa antes de ingresar a ella comparten con individuos de su región o de su profesión modos de entender la empresa (causa material inmediata). El liderazgo y las normas de la empresa intentarán que esa mentalidad se moldee para alinearse hacia el fin que los aglutina. La causa eficiente actúa según tiene concebido el fin y el orden para lograrlo.
4. El orden real (causa formal intrínseca) es lo que distingue un grupo social de otro, es su formalidad específica, su esencia. La empresa es empresa por el ordenamiento económico de sus interacciones. La empresa se distingue formalmente de otros grupos sociales por estar ordenada económicamente, por su escala, por su capacidad de innovación, por las ganancias que se dividen entre sus inversores. La empresa tiene la capacidad de crear productos, de abaratar precios, de crear o motivar a crear nuevas tecnologías y de ofrecer empleos.
La causa formal intrínseca no es la causa final. Sin embargo, le es muy fácil focalizarse en la ganancia y no en el bien o servicio que ofrece a la sociedad. Este ordenamiento económico puede ser confundido con el objetivo final de la empresa. Es decir, la inversión, la producción a gran escala, la comercialización, la distribución, el financiamiento, la ganancia que son parte del ordenamiento económico propio y distintivo de las actividades de la empresa constituyen el instrumental apropiado para producir, de forma eficiente e innovadora, bienes y servicios para la sociedad.
La organización económica es la forma apropiada para el fin; es una parcialidad respecto del fin de la empresa. Es más, nada implica que la empresa deba perdurar para siempre, ya que los productos tienen su ciclo de vida y gracias a la innovación surgen otros que los reemplazan. Asimismo, el fin u objetivo de la empresa puede perfeccionarse a la luz de un fin más amplio y participable que es el bien común. Por tanto la organización económica se subordina al objetivo de la empresa, y el objetivo de la empresa se subordina al bien común.
La mentalidad compartida y la influencia de los directivos en ella ‒a través de su acción y omisión y sus normas explícitas‒ conducirán a la permanencia o disolución de la empresa. En la medida en que la mentalidad coincida con el objetivo social y este se vaya perfeccionando por el bien común, la mentalidad será causa de la unión de la empresa.
En consecuencia, el fin de la empresa se puede concebir en la mentalidad compartida de distintos modos. Dado que la mentalidad causa orden en las interacciones de los integrantes de la empresa, la autoridad tiene la responsabilidad de influir en la mentalidad, mostrando y presentando el fin hacia el que todos se dirigen. Este fin debería ser el fin de la institución (de la organización u empresa) y no un fin parcial, o contrario o contradictorio con el de la institución.
Asimismo, que la mentalidad compartida tiene alcance ontológico significa, en primer lugar, que influye en la constitución y persistencia de la empresa y en la consecución de su fin; en segundo lugar, que la adecuación de los integrantes a las normas (explícitas e implícitas) genera relaciones reales. Las relaciones reales son las que modifican a los sujetos en las que ellas inhieren y las que posibilitan afirmar que la empresa es un ente distinto a sus integrantes (análogo, práctico y relacional). Por tanto, la acción colectiva resultante de la sinergia de todos los integrantes de la empresa difiere de una empresa a otra en su impacto en la sociedad.
5. Una cultura organizacional que incluye mentalidad y prácticas desviadas de la ética suele estar avalada explícita o implícitamente por sus directivos, su sistema de recompensas y las racionalizaciones funcionales a tal desvío. Sin embargo, si el líder quiere promover un cambio, puede emprender la tarea de promover un aprendizaje a nivel de la organización para alinearse a una nueva estrategia, a una nueva estructura o a una nueva política. Las políticas de ética y compliance son una de ellas, y en un programa de capacitación sobre sus contenidos se confrontan los valores de la mentalidad compartida en la empresa con los valores del código de ética.
Integridad y compliance son dos abordajes distintos para institucionalizar la conciencia. Sin embargo, en cuanto a oportunidades de aprendizaje son ambas muy pertinentes para desarrollar una conciencia operativa en la empresa ‒análoga a las personas‒ instalando un conocimiento tácito en toda la organización, es decir, lograr que la mentalidad compartida aprenda a ver y juzgar un posible desbalance entre los objetivos económicos y sociales de la empresa. Esta política debe promover la adhesión voluntaria y no el silencio moral, el buen gobierno de la empresa y no el mero cumplimiento.
En el transcurso de la experiencia desarrollada en siete filiales de empresa y un grupo empresario durante 14 años (1998-2012) se probaron distintos dispositivos didácticos y se encontraron dificultades en el método de discusión de casos, debido al estilo cognitivo de los ejecutivos. Para superar estas dificultades se desarrolló una herramienta didáctica basada en dibujos grupales que permitió, en los talleres de entrenamiento ético in company, despejar el camino de lo prerracional para facilitar el diálogo racional acerca de las normas. Las repeticiones observadas en los dibujos, que representaban la relación del empleado con la empresa (y viceversa) y su relación con los otros, sugerían la universalidad de algunos contenidos representados. Ello condujo a convertirlo en la herramienta de investigación que se presenta en la segunda parte.
Segunda parte: propuesta de un método para reconocer y representar la mentalidad compartida en la empresa
6. El método HEMG es un método de intervención organizacional que tiene dos objetivos, uno de aprendizaje y otro de investigación. El objetivo de aprendizaje consiste en que los empleados se conozcan más a sí mismos, que reconozcan cuál es la idea de orden que comparten de forma implícita acerca de cómo funciona esencialmente la empresa donde trabajan y que reconozcan qué lugar se atribuyen ellos en esa imagen de orden. Ese reconocimiento permite la reflexión crítica sobre las implicaciones éticas de esa imagen de orden y permite una mayor receptividad a las normas de ética y compliance propuestas por la empresa. El objetivo de investigación es registrar actos del discurso de los integrantes de la empresa de forma objetiva y construir un mapa fidedigno que represente esa imagen o idea de orden compartida.
El HEMG consta de cuatro fases cuyas actividades son entrevistas y talleres. En los talleres se realizan quiz, dibujos grupales (actos de discurso visuales), lecturas de los dibujos, diálogo. Dos fases (I, II) tienen como principal objetivo la observación y registro de información de lo que verbalizan los empleados de la organización. Las fases II y III tienen como objetivo principal el aprendizaje, aunque también se registran actos del discurso verbales y visuales. En la fase IV se construye el mapa representativo. El detalle de las actividades de las cuatro fases facilita su réplica en otras organizaciones y evidencia las distintas instancias de observación de la mentalidad de la empresa que fundamentan su objetividad.
El eje central del método son los dibujos grupales realizados en equipos, inspirados en Gareth Morgan, a través de los cuales sus integrantes expresan cómo es su relación con la empresa, cómo es la relación de la empresa con ellos y las relaciones yo-otro. Las reglas para confeccionar los dibujos y para leerlos permiten la proyección de los significados subjetivos de los empleados, la convergencia de los mismos, la elicitación de metáforas que representen esos significados. Las reglas principales son el consenso, la inclusión de todas las ideas de todos los participantes y no usar palabras o signos convencionales.
7. En una justificación posterior a la experiencia, el método se entronca epistemológicamente en la etnografía organizacional. La etnografía organizacional tiene larga historia en la observación de empresas y es una rama de la antropología cultural que se caracteriza por su observación rigurosa y su teorización flexible. La etnografía se opone al mainstream positivista y se focaliza en comprender las reglas que rigen las interacciones de los nativos de una cultura, busca hacer explícitas esas reglas que suelen estar implícitas y concibe la empresa como un lugar de convergencia o trama de significados (valores y reglas) que se manifiesta en hechos y palabras.
En la etnografía organizacional, el investigador debe evidenciar la cercanía a la cultura estudiada mediante la observación rigurosa, pero tiene flexibilidad teórica para hacer analogías e interpretaciones. La etnografía concluye con un texto final transmisible donde el etnógrafo representa la trama de significados que articula a los sujetos del grupo observado.
El HEMG registra, observa e interpreta actos del discurso verbal (palabra por palabra) y visual, donde los nativos de la cultura representan visualmente la idea de orden de la empresa en la que trabajan y su lugar en ella. En este punto, se respeta el espíritu constructivista de los etnógrafos, ya que en el HEMG no se observan prácticas y no es demostrable si la trama o el orden representado por los empleados coincide con la realidad o si es aplicado en sus conductas. En la fase del método donde ocurre el aprendizaje (fase II y III) la construcción de los empleados se pone en diálogo con las normas y pautas de compliance que propone la empresa.
La etnografía indaga cuáles son las reglas presentes en la mente de los nativos que rigen las interacciones en su cultura. La distinción de los registros en ETIC y EMIC, que caracteriza a la etnografía, distingue las voces auténticas de los nativos y, a la vez, integra sus interpretaciones con las del investigador. El investigador trata de elicitar la estructura subyacente ‒consciente o no consciente‒ de esas reglas, realizando un constructo sobre los constructos de los nativos.
Para el HEMG, la trama implícita a elicitar es la mentalidad compartida, específicamente la comprensión compartida básica de la organización (CCBO). De esa comprensión se pueden inferir algunas presunciones básicas subyacentes (PBS) sobre las interacciones. El modo de elicitar es con la confección de dibujos grupales y sus lecturas proyectivas. El modo de contrastar lo elicitado en las metáforas es compararlo con los resultados de las entrevistas y con los resultados de los quiz. Asimismo, el constructo “sentido subjetivo de integridad” (SSI) también permite confrontar información de registros verbales y completar la interpretación de cuál es la trama no consciente de esa empresa.
El texto final del HEMG es un mapa de metáforas (MMG) que representa la convergencia de las diferentes imágenes de orden de quienes participaron en los talleres; interpreta la convergencia de significados de un modo prerracional e intuitivo; figura la comprensión compartida básica de la organización (CCBO), que varía de subcultura en subcultura dentro de la empresa.
8. En la etnografía organizacional se ubica el pensamiento de Gareth Morgan y su etnografía activa. Esta rama combina investigación y aprendizaje. Lo central de su método es la metáfora como herramienta de diagnóstico y de cambio organizacional. Nos hemos inspirado en este autor para la confección del HEMG, sobre todo en su fase II.
¿De qué modo la metáfora logra ser esa herramienta en el HEMG? El modo en que lo logra es permitiendo que la proyección de significados subjetivos de los integrantes de la organización se plasme en la construcción del póster y en las lecturas del mismo. Hemos definido proyección como la atribución de significados al dibujo grupal cuyo contenido es más o menos consciente para los que dibujan y para los que leen.
Al dibujar se realiza una proyección convergente. Al leer se realiza una proyección que muchas veces revela anverso y reverso del mismo tema. Al verbalizar cómo es la relación dibujada (yo-empresa y yo-otro), lo comprendido en la imagen se interpreta y se elicitan (salen a la luz) las metáforas implícitas en el póster. Las metáforas revelan valores y permiten acceder a lo implícito. Suelen ser más precisas para el hablante común que los conceptos racionales. La metáfora es apta para representar la imagen de orden subyacente y colectiva, y diagnosticar lo que mantiene unida a la organización. La metáfora moldea nuestros puntos de vista y permite hacer “objetivo” lo subjetivo.
El dibujo, a su vez, realiza una mimesis o imitación de la trama que ocurre en la empresa y que el dibujo escenifica. Mediante la vibración afectiva que se produce al confeccionar y leer los dibujos con libertad expresiva y a través de elementos no racionales, se produce una catarsis. Es decir, se purgan componentes negativos de la vida organizacional, como por ejemplo, los temores al despido, a la competencia despiadada, el temor a no ser reconocido. El relato simbólico del dibujo y su lectura dinamiza el espíritu, lo hace más receptivo; facilita la síntesis de las vivencias y, a la vez, es elocuente. Ahora bien, esta catarsis es posible si las metáforas utilizadas son acertadas, relevantes y resonantes.
El HEMG crea un ambiente de aprendizaje mientras el investigador interviene. Luego de la proyección y la catarsis se abre el diálogo y es posible explicar normas de ética y compliance de un modo más racional. Se orienta al grupo en su autoconocimiento, subrayando puntos fuertes y débiles en relación con la normativa. Se pueden dar nuevos significados a lo elicitado.
El HEMG permite también identificar si la mentalidad difiere del fin de la empresa e identificar el poder de decidir que se atribuye el yo en esa organización, permite reconocer los sesgos cognitivos con los que la mayoría va a conducirse, logra hacer explícitos pensamientos genuinos, permite profundizar los criterios de moralidad del grupo y pasar de un nivel prerracional a uno más racional.
9. Los patrones, recurrencias y similitudes constatados en el uso de los dibujos, por parte de empleados de una misma área funcional o jerárquica, sugieren objetividad o algun tipo de universalidad. Dado que la etnografía solo explica la variedad cultural, se completa la justificación epistemológica del HEMG con la lingüística cognitiva. Esta disciplina explica por qué podemos reconocer sistemas, repeticiones o patrones en las metáforas.
Para la lingüística cognitiva, la metáfora nos permite comprender un ámbito de la realidad en términos de otro más cercano y cotidiano, por ello no es un mero recurso del lenguaje poético o retorico. La metáfora cuenta con la capacidad de usar los mecanismos motores y perceptivos corporales como base para la construcción abstracta. Pero también transporta lo emocional, lo histórico, lo social y lo lingüístico. La metáfora moldea la comprensión y también la revela. La metáfora subyace al pensamiento y a la acción.
Se pueden distinguir en ella varios niveles de profundidad que van desde la superficie o expresión lingüística, pasando por la metáfora conceptual, hasta llegar al nivel preconceptual donde está el imago-esquema y la influencia de la cultura en la construcción del mismo.
Una misma metáfora (conceptual) subyace a varias expresiones lingüísticas, y lo hace de forma invariante en cuanto a los elementos de su estructura. Las metáforas conceptuales se pueden jerarquizar bajo una metáfora principal o metáfora raíz conformando un sistema donde se explican unas a otras.
En un nivel más profundo está el imago-esquema, que actúa como el esqueleto básico de la metáfora conceptual. En cada cultura se pueden detectar los más usuales. Detectar los imago-esquemas nos permite detectar la estructura que ordena la comprensión básica y preconceptual de una cultura que se toma como base para la acción. Facilita la mezcla o fusión de los significados, así como también condensa diferencias y contradicciones conceptuales y personales. El imago-esquema es sumamente apto para representar la idea o imagen que en la mente de los nativos ordena lo social, es decir, para representar la causa ejemplar de la empresa según sus propios integrantes.
Con el HEMG es posible detectar imago-esquemas debajo de los dibujos grupales que nos permiten acceder a la comprensión de la experiencia cotidiana de la vida organizacional. El dibujo está más cerca de la comprensión que de las palabras, más cerca del significado subjetivo que de la verbalización explícita. Las metáforas conceptuales elicitadas se pueden jerarquizar y conformar en un mapa de metáforas que representa la convergencia de significados de los integrantes de la organización.
La metáfora es apta para representar la construcción de sentido de un grupo. La metáfora desvela la lógica, el sentido, la trama explicativa de la vida organizacional, y de este modo se hace posible considerarla materia moral que debe ser resignificada en la capacitación, conducida por el liderazgo y gobernada por la integridad personal.
10. Con una aplicación práctica del HEMG se logró caracterizar la mentalidad de operarios de fábrica en comparación con la mentalidad de mandos medios en carrera gerencial de diferentes empresas. Detrás de dibujos análogos se identificaron los “mínimo común denominadores” que moldean la mentalidad “funcional” o “jerárquica”, es decir, se identificaron tres imago-esquemas (círculo, pirámide y muro) que abstraen la estructura esencial de cómo esos empleados comprenden la verdadera regla de articulación de sus interacciones en la empresa.
El primer imago-esquema que subyace a muchos dibujos de operarios es el “círculo”. Esta organización de la vida cotidiana en la empresa implica que prima la unidad y no la competencia entre ellos, que se protegen entre sí de los que no son como ellos. Además de la rutina, el círculo representa la falta de movilidad social. El lugar del yo esta diluido en la potencia del nosotros. Esto es funcional a la unidad cuyo fin es producir mancomunada y coordinadamente. Sin embargo, puede desviarse en un pensamiento de grupo monolítico o ser funcional a un sistema de corrupción colectiva, por ejemplo para el robo de materias primas.
El segundo imago-esquema que subyace a dibujos de mandos medios es “pirámide”. En esta organización de la vida cotidiana laboral, la empresa es centro o eje de la vida donde la meta es la superación. También es un lugar donde se contempla tanto el éxito como la muerte ya que no todos llegan a la cima. En este lugar el yo es ambicioso, y busca ascender y dominar, es competitivo. Esto es positivo si el liderazgo que ejerce es del tipo gerente que representa el poder institucional; y negativo si es del tipo gerente que representa solo su poder personal.
El tercer imago-esquema es el “muro”. La organización de la vida empresaria bajo este imago-esquema se entiende desde la protección. La empresa es un lugar sin movilidad; ser parte de ella significa estar protegido, quieto, masificado, sin exposición. La empresa presiona y el yo resiste la presión aunque resigne creatividad y libertad. En este lugar el yo desea la pertenencia y durabilidad, aunque viva esa seguridad como una prisión.
11. Como segundo resultado de la aplicación de todas las fases del método HEMG se presentó la mentalidad de la empresa Green. Los significados de la mentalidad compartida son presentados en el mapa de metáforas grupales (MMG) y en el sentido subjetivo de integridad (SSI). El MMG incluye las metáforas principales, más abarcativas así como más esclarecedoras y más sugerentes. Se presentan gráficamente en un mapa de hexágonos que representa la cercanía de los contornos estructurales de sus imago-esquemas subyacentes.
Las tres metáforas principales, que se explican entre sí, son DINERO ES AGUA, EMPRESA ES ÁRBOL y LOGRO ES CAMINO. Lo que esto nos dice de la mentalidad de la empresa Green es que sus empleados consideran que el origen y la fuente de la empresa están en el poder y en el dinero. Su lógica rige las relaciones. El trabajo es considerado una mercancía si es recompensado adecuadamente por la empresa; y si no lo es, tiene carácter sacrificial. Por tanto la empresa es considerada por sus empleados como un instrumento para los logros personales. Los logros personales incluyen aspiraciones personales y familiares.
La empresa es el eje de la vida del empleado y de la vida de la comunidad. Esta crece y fructifica regada por el esfuerzo de sus empleados. La empresa permite que algunos de ellos fructifiquen en las ramas de la empresa y logren ser alguien gracias a ese reconocimiento en poder o en dinero. Otros solamente alimentan a la empresa. La empresa es, en menor medida, visualizada como un lugar de producción eficiente o de satisfacción del cliente. Poder, dinero y familia son los valores más importantes.
Green es el nombre ficticio de una empresa manufacturera multinacional del sector secundario que cuenta con dos sedes en Argentina: una es la sede administrativa y la otra es la fábrica. En la sede administrativa, lo vital está solo fuera de la empresa, y la relación con la empresa es más instrumental respecto de los logros personales. En la fábrica, lo vital es parte del trabajo cotidiano productivo, donde hay creatividad e ideas y un deseo de que la familia participe de eventos de la empresa.
El sentido subjetivo de integridad (SSI) es un constructo que complementa la información del MMG. De acuerdo con las palabras registradas en diversos puntos de observación y el uso de un software, se establece el criterio común o la tendencia grupal bajo la cual los empleados se perciben a sí mismos como coherentes consigo mismos, sin perderse a sí mismos, rectos con su conciencia. También este constructo representa la visión del propio poder comparado con el poder de la empresa.
En cada una de las sedes de Green rige un SSI distinto. En la sede administrativa, se es íntegro si se está dispuesto a acatar órdenes, si se está disponible para aceptar normas. En cambio, en la fábrica, se es integro si se hace todo lo necesario para que el proceso productivo se cumpla en cualquier circunstancia.
Ambos criterios tienen sus puntos fuertes y débiles al mismo tiempo. En la sede administrativa, están más dispuestos a acatar pautas de compliance; sin embargo, ese cumplimiento de normas es más bien despersonalizado. En cambio en la fábrica, están dispuestos a hacer lo que sea para que la producción continúe, comprometiendo sus ideas y su creatividad, por lo que las pautas de ética pueden verse como una demora y exceso de burocracia que ponen obstáculos a su sentido personal de responsabilidad con el proceso productivo, que además circunstancialmente no está siendo reconocido con recompensas equitativas.
12. El método HEMG (Método Heurístico de Elicitación de Metáforas Grupales) es un método de intervención en una empresa que facilita, en sus integrantes, un aprendizaje sobre la mentalidad compartida. Reconocer rasgos de la mentalidad compartida aumenta en el empleado la conciencia sobre sus motivos para actuar y el grado de voluntariedad y responsabilidad personal con la que toma decisiones y se hace parte de la empresa. Reconocer los criterios por los cuales se juzga a sí mismo coherente y seguidor de sus propios valores, le permite revisar y eventualmente cambiar sus presunciones arraigadas; y reflexionar le permite al empleado superar el temor o la superficialidad de la simple costumbre. El HEMG facilita la capacitación en ética y compliance, porque fomenta el paso de una moralidad prerracional a una más racional de la que es capaz todo ser humano. El método aumenta la posibilidad de ser objetivo y de ser autónomo, reforzando la integridad personal posible a pesar de los condicionamientos del entorno. El método permite también que el contenido de la mentalidad ‒que las metáforas grupales elicitarán e hicieron explícito‒ sea analizado y comparado a fin de reconocer los patrones recurrentes en el modo de ver y juzgar la realidad organizacional e inferir las implicancias éticas que se derivan de ellos.
En definitiva, desde el punto de vista del conocimiento de las empresas, hemos presentado un método que hace salir a la luz algunos rasgos de un fenómeno esquivo como es la mentalidad compartida; y desde el punto de vista de la dirección de las empresas, hemos presentado un método que es doblemente educativo. En primer lugar, porque puede utilizarse para un tipo de capacitación en la empresa que permite la revisión crítica de algunas presunciones y por ende, permite realizar un aprendizaje. En segundo lugar, porque todo liderazgo tiene una función educativa. Es decir, etimológicamente “educar” viene del latín e-ducere, que puede traducirse como “conducir desde dentro”. Por tanto, en la medida de que los líderes conozcan la mentalidad de sus colaboradores, podrán conducirlos “desde dentro”; sabrán inspirarlos de un modo más acertado, para conseguir ‒de modo articulado y organizado‒ realizar el fin común que los aúna y manifestar una vez más, las potencialidades y perfecciones que puede alcanzar la naturaleza social del hombre.
