Introducción

¿Hubiera sido posible cambiar la mentalidad LAPA? ¿Qué hubiese sucedido si todos los pilotos se agrupaban y se negaban a volar? ¿Qué hubiera pasado si se realizaba un cambio de directivos? ¿Habría sido posible crear un entorno cotidiano diferente que facilitara a las personas como Piñeyro tomar decisiones responsables sin ser amenazadas?

Los hábitos-costumbre de la mentalidad compartida tienen implicancias morales una vez que “se cruza el puente” hacia la acción. Debido a la historia compartida, la mentalidad facilita el cruce de ese puente por la certeza que brinda que muchos en la organización vean lo mismo. Hacer una revisión crítica de la mentalidad compartida permite reconocer hábitos miopes, no realistas, negadores de las consecuencias morales de las decisiones.

Desde la perspectiva del empleado, si este sabe que su decisión es moralmente mala en un entorno organizacional moralmente desviado, tiene dos alternativas: o bien se justifica atribuyendo razones de su decisión a fuerzas mayores a su voluntad, o bien decide realizar una acción responsable y justa. En el primer caso, diluye su conciencia y su responsabilidad, a cambio de los beneficios que obtiene de no ser diferente al resto en su organización; en el segundo caso, desarrolla su integridad.

Desde la perspectiva de la empresa como un todo y el cumplimiento de su función social, la unidad subjetiva de los integrantes de la empresa es consecuente o contraria al fin institucional. Los empleados no solo conciben una idea del fin de la empresa sino que también conciben una forma ordenada de lograr ese fin. Esa forma de orden concebida mide y articula las interacciones. Sin embargo, hemos visto que mentalidad y fin pueden ser contrarios.

Ahora bien, desde la perspectiva del líder, es un desafío pensar e instrumentar un cambio, un nuevo aprendizaje o la creación de un entorno organizacional que sea favorable a aquellos que se quieran comportar de forma íntegra.

Veremos en este capítulo cómo es posible conceptualizar e implementar la corrección de una cultura organizacional desviada éticamente, mediante las políticas organizacionales. Una de ellas es la instauración de un código de ética y/o un programa de compliance,^[1] por lo tanto nos centraremos en los criterios para crear un entorno organizacional que corrija o eduque la mentalidad compartida, mediante la capacitación ejecutiva en el marco de una política corporativa de ética y compliance. Nos basamos en la literatura y en la experiencia personal.

1. El rol de directivos y empleados

Dirigir una empresa incluye, por acción o por omisión, consolidar una cultura organizacional, una forma de ver y juzgar, así como una forma de actuar. Es también contribuir a crear un entorno más o menos favorable a la toma de decisiones éticas. En esta línea, Domenec Melé (1997) explica que los directivos de empresa tienen responsabilidad en cómo inducen a las acciones ajenas. De acuerdo con Melé, los superiores influyen en sus subordinados de diferentes modos: mediante el ejemplo de su conducta, mediante peticiones explícitas o mandatos, y a través de persuasiones. En el caso de la persuasión, el directivo logra la influencia sobre el empleado a través de consejos, recompensas, evaluaciones, capacitación, promoción y también mediante el diseño de carreras profesionales (Melé, 1997: 67-69). En el caso LAPA hemos visto cómo sus directivos permitieron que se creara un entorno laxo en cuestiones de seguridad justamente a través de su ejemplo, de sus promociones (el ascenso de Weigel) y de sus disuasiones ‒como la entrevista psiquiátrica realizada a Piñeyro‒.

Por su parte, Arthur Brief, Robert Buttram y Janet Dukerich (2001) señalan que las malas prácticas corporativas realizadas colectivamente, como por ejemplo, un fraude ‒como el caso Enron‒ o la corrupción de una oficina de aduanas, se logran gracias a un complejo tejido intraorganizacional en el que se pueden distinguir tres instancias; la primera es el aval de los directivos; la segunda, el acatamiento de los empleados; y la tercera, la rutinización e institucionalización de dichas prácticas corporativas. Veremos aquí las dos primeras y dejaremos para el próximo epígrafe la tercera.

Según estos autores, no es necesario que el aval de los directivos sea explícito, puede ser que sea implícito. Por ejemplo, en LAPA el gerente general, y el dueño y presidente de la empresa comandaban personalmente vuelos con deficientes condiciones de seguridad. Ello demuestra el aval implícito de los directivos a la “cultura de la inseguridad” que permeaba toda la empresa. Por ello, Geoff Moore (2005) afirma que, para que la empresa desarrolle hábitos virtuosos y de excelencia, primero hay que tratar de influenciar a las personas más influyentes dentro de la organización.

La segunda instancia, según Brief et al. (2001), para crear una cultura moralmente errónea es el acatamiento u obediencia de los empleados. Sin ellos, no sería posible conformar una cultura de inseguridad, o corrupta o fraudulenta. Estos autores analizan por qué las personas que trabajan en una organización obedecen. ¿Qué es lo que lleva a un empleado a acatar órdenes, obedecer mandatos, seguir reglas, colaborar en una organización desviada moralmente?

El acatamiento de los empleados a estas normas implícitas puede deberse a cuatro factores. En primer lugar, porque los empleados reconocen legitimidad en la autoridad que los dirige. En segundo lugar porque tienen un cierto temor a la autoridad. Pero estos autores también sugieren un tercer factor: los beneficios del acatamiento. Es decir que cuanto mayor sean los incentivos ofrecidos a los subordinados, mayor será el espectro de órdenes que los subordinados encontrarán aceptables. Un cuarto factor, que influye en que la gente colabore u obedezca en una cultura moralmente equivocada, es la división del trabajo. Según los autores, se ha constatado que en una organización donde los roles de trabajo están estrechamente definidos y altamente estandarizados, existe la posibilidad de irregularidades a gran escala. Debido a la división de las tareas, los empleados pueden cumplir más fácilmente con la tarea asignada, pero desconociendo el encadenamiento de las mismas y el resultado añadido final. De este modo, los empleados se pueden justificar a sí mismos pensando que solo están cumpliendo con su trabajo y no que están haciendo algo moralmente malo. Pueden racionalizar de esa manera debido a que la naturaleza segmentada de las tareas provoca una ceguera que impide ver las consecuencias de sus acciones (Brief et al., 2001: 478-480).^[2]

La tercera y última instancia necesaria para la consolidación de una cultura moralmente errónea que señalan Brief et al. (2001: 480-484) es la rutinización o institucionalización de las prácticas en la empresa. Explicaremos a continuación esta instancia, añadiendo otros autores.

2. La institucionalización

Para Brief et al. (2001) la rutinización o institucionalización de malas prácticas consiste en que estas se conviertan en el procedimiento estándar. Cuando la mala conducta colectiva se da en forma repetitiva y prolongada en el tiempo, esta se institucionaliza. Esto es favorecido por la racionalización que no solo es personal. Como hemos visto, el proceso de racionalización del sujeto es el que realiza la justificación ‒frente a la conciencia‒ de la acción moralmente mala. Cuando son muchos los que en una organización racionalizan del mismo modo motivados por los mismos beneficios, se podría hablar de una racionalización o interpretación colectiva (collective interpretation, Brief et al., 2014: 484). Al pasar a ser el modo en que opera la institución generan un impacto gradual acumulativo y devastador.

Dirigir una empresa responsablemente incluye la idea de responsabilidad entendida como un cuidado anticipatorio. Este sentido preventivo de la responsabilidad ‒al contrario de la atribución de un hecho ya ocurrido a una persona‒ se sintetiza en el concepto de responsiveness, vocablo inexistente en español. Lozano (2001: 61) incluye en el concepto los procesos que facilitan la pro-acción y la anticipación de los integrantes de la empresa. “La responsividad social se refiere principalmente al desarrollo de los procesos de decisión organizacional […] mediante los cuales, los tomadores de decisiones se anticipan, responden y gestionan los problemas que puedan surgir con los diferentes stakeholders” (Lozano, 2001: 61).^[3]

En LAPA, el gerente de operaciones, Valerio Diehl, uno de los únicos dos directivos que está en prisión, no promovía ni había creado ningún tipo de proceso de decisión en orden a prevenir los riesgos de un accidente. Hemos vistos varios ejemplos acerca de cómo no se cumplían los manuales y protocolos. Tampoco lo hizo Nora Arzeno, gerente de Recursos Humanos de LAPA ‒quien fue imputada pero sobreseída‒, en cuanto a la creación de procesos de desarrollo de carrera basados en la excelencia profesional.

Esta anticipación responsable en los procesos es lo que hoy en las empresas corporativas multinacionales proponen los “programas de compliance”. Mediante estos programas dichas empresas impulsan el cumplimiento de normas y pautas de comportamiento que reducen la aparición de incidentes de riesgo a nivel reputacional, legal o ambiental.

Si bien Schein y otros autores insisten mucho en la fuerza de la cultura compartida, que no se cambia fácilmente, sobre todo si se la diagnostica desde indicadores superficiales, Goodpaster (2007) sostiene que es posible corregir los desvíos que puede tener una mentalidad organizacional en su apreciación de la realidad de la empresa. Este autor considera que puede institucionalizarse una conciencia corporativa. Lo veremos en profundidad a continuación.

2.1. La conciencia corporativa

La idea de conciencia corporativa (Goodpaster, 2007: 48) es paralela al concepto de teleopatía de este autor. Por un lado, la teleopatía es un tipo de mentalidad perversa que no favorece que la empresa cumpla sus fines; y, por otro, la conciencia corporativa es la capacidad que tiene la empresa de corregir esa mentalidad desviada.

La conciencia de la corporación es análoga a la de las personas, según Goodpaster: así como las personas son capaces de advertir interiormente el bien y el mal, de evaluar sus acciones, evaluar sus motivos y revisar su carácter, Goodpaster dice que la empresa puede tener conciencia. Este autor afirma que “es apropiado no solamente describir las organizaciones y sus características por analogía con los individuos, sino que también es apropiado normativamente buscar e impulsar atributos morales en las organizaciones por analogía con aquellos que buscamos e impulsamos en los individuos” (Goodpaster, 2007: 20).

Afirma, también, que la empresa puede tener “una mentalidad consciente”. En el texto, utiliza la palabra inglesa thoughtfulness, que nosotros traducimos como la característica de tener una mentalidad considerada, pensativa y atenta (Goodpaster, 2007: 50).

Estas características de empatía contradicen lo propio de una cultura integrada por personas cegadas a las implicancias morales. Para Brief et al. la institucionalización de un proceso moralmente problemático llega a consolidarse gracias a “la conversión de seres humanos en figuras sin rostro” (2001: 486).

Por el contrario, para Goodpaster las empresas pueden contar con “conciencia operativa” (operating consciousness) cuyos hábitos sean la consideración y la atención al ser humano de modo que los juicios morales de esta conciencia operativa queden esparcidos e imbuidos en toda la organización. Ahora bien, el calificativo de “operativo”, ¿implica que la ética dentro de una organización deja de ser una cuestión personal y pasa a ser un mero proceso organizacional? Goodpaster afirma que si un líder desea institucionalizar u operacionalizar la conciencia en una empresa debe mostrar conciencia ética personal, pero a la vez debe orientar y sostener la conciencia operativa.

La tesis de Goodpaster es que “la conciencia corporativa es una segunda naturaleza, si la primera naturaleza de la corporación es económica” (Goodpaster, 2007: xiv). Esta idea de Goodpaster es análoga a la idea de hábito virtuoso, de la filosofía aristotélico-tomista, entendida como segunda naturaleza.

De este modo, la conciencia operativa de Goodpaster supone la idea de hábito, implica que la conciencia debe ser adquirida como hábito propio de la organización. Por lo tanto, esta conciencia corporativa no se refiere solo a cumplimientos externos, sino a instalar ‒dentro de la organización‒ la capacidad de evaluación. Goodpaster propone que se institucionalice una conciencia operativa, de modo que pueda conducir a que en la organización los juicios morales se difundan y permeen en todos los niveles más allá de las decisiones personales (2007: xiv).

Por su parte, Geoff Moore (2005) afirma que una empresa puede lograr desarrollar un carácter virtuoso sobre la base de la cultura de la organización, que ‒como hemos visto‒ son hábitos-costumbre y no necesariamente virtudes.

En síntesis, una empresa puede desarrollar un aprendizaje de buenos hábitos, corrigiendo su mentalidad, principalmente mediante procesos que mantengan a los empleados vigilantes y atentos a una posible búsqueda de resultados económicos sin mirar el impacto moral de los mismos. La conciencia corporativa evaluará si existe un desbalance entre los objetivos económicos y sociales de la empresa.

Ese aprendizaje puede realizarse, por ejemplo, analizando la brecha entre los valores declarados (Schein, 1999) y los valores que de hecho priorizan las estructuras organizativas, los procesos y las políticas corporativas.

La noción de “brecha” identifica la diferencia entre lo deseable y lo real, entre lo que sucede y lo que debería suceder, o entre lo que hasta hoy se ha logrado y el objetivo a cumplir. Por ejemplo, ¿están alineados el valor “trabajo seguro” con los incentivos que premian las acciones en seguridad en la planta? O bien, ¿está alineado el valor “transparencia” con los controles y los canales de comunicación? ¿Está alineada la integridad a las recompensas variables? Se trata de identificar los instrumentos, procesos o políticas organizacionales que no favorecen los valores que ordenan éticamente las acciones de la empresa, en un adecuado balance en la búsqueda de los objetivos.

Veamos a continuación dos modos de crear conciencia en las organizaciones: los códigos de ética y los programas de compliance.

2.2. Integridad y compliance: dos abordajes para institucionalizar la conciencia

Los códigos de ética y los programas de compliance son una forma concreta con la que las empresas buscan institucionalizar el ver y el juzgar corporativo para influir en la toma de decisiones. La explicación que sigue sobre ambos tiene dos objetivos: (a) ilustrar la institucionalización de la conciencia operativa de Goodpaster (2007), (b) explicar la naturaleza del contexto donde hemos desarrollado un método para representar la mentalidad compartida en una empresa y que será abordado en la segunda parte de esta investigación.

Los programas de compliance y los códigos de ética tuvieron un crecimiento significativo luego de que en 1991, la United States Sentencing Commision promulgara las Federal Sentencing Guidelines for Organizations (Paine, 1994: 109), que promovían criterios de reducción de penas y multas para las empresas que colaboraban en una investigación o que demostraban prácticas de prevención de acciones ilícitas. Los códigos de ética y los programas de compliance se difundieron enormemente en todo tipo de empresas corporativas en esa década.

El discurso en relación con los códigos acompañaba el paso de las desregulaciones y privatizaciones, al menos visto desde América Latina, donde unas 1500 empresas públicas fueron privatizadas o disueltas en América Latina entre 1974 y 2000 (Estache y Trujillo, 2004: 70). Al promover la apertura y caída de las fronteras para una competencia libre, global y equitativa, se hacía necesario incentivar tanto la iniciativa emprendedora como el autocontrol de la ética empresarial. Entre otros motivos debido a la presión de EE. UU. para ingresar en un marco de competencia leal a la ola de privatizaciones que se daba en aquellos años en los denominados “mercados emergentes”.

Lynn Sharp Paine (1994) diferenciaba dos caminos que una empresa podía tomar: o una estrategia de integridad o una de compliance. La estrategia de compliance enfatiza demasiado la amenaza de detección y castigo para canalizar el comportamiento en la dirección de la ley. El modelo subyacente para esta estrategia es la “teoría disuasoria”, la que visualiza a las personas como maximizadores racionales del interés personal, que responden rápidamente a los costos y beneficios de sus elecciones, aunque son indiferentes a la legitimidad moral de esas decisiones (Paine, 1994: 110).

Paine se inclinaba por una estrategia de integridad más que por una de compliance. Decía:

Para impulsar un clima que estimule el comportamiento ejemplar, las corporaciones necesitan un abordaje comprehensivo que vaya más allá de la actitud punitoria frecuente del cumplimiento legal. Un enfoque de la gestión ética basado en la integridad combina la preocupación por la ley con el énfasis en la responsabilidad general por el comportamiento ético (Paine, 1994: 105-6).

Una estrategia de integridad es complementaria a una estrategia de compliance ya que se refuerzan mutuamente. Para poder explicar la estrategia de integridad que propone Paine abordaremos también qué es un código de ética según Patricia Debeljuh (2004).

2.2.i. Los códigos de ética

Según esta autora, el código de ética debe ser comprendido de manera positiva y convocante ya que va “educando” la libertad de los integrantes de la empresa y permitiendo que se comporten de forma virtuosa. Para esta autora, los códigos de ética tienen un sentido aspiracional y son una condición de posibilidad de la cultura ética en una organización empresarial.

A su vez, el código puede constituirse en un elemento aglutinante de la organización que va moldeando la personalidad de la empresa. Los códigos de ética, según Debeljuh, actúan como una instancia de institucionalización, cohesión y pertenencia. Son necesarios y convenientes para promover la dignidad de las personas, que son destinatarias de las actividades de la empresa y de la economía. El código puede ser factor de unidad sin anular, por ello, las autonomías individuales.

No se trata de que el código imponga sus valores sino de que cada persona reconozca en esos ideales del código, su propio objetivo personal. El código, según la autora, permite al empleado internalizar las normas, conservar su autonomía y adherirse a ellas mediante su racionalidad. De este modo, el código permite una única y auténtica manera de dirigir a las personas, basada en una autoridad real: “Aquella que logra que el subordinado quiera lo que la empresa desea porque él mismo descubre que lo que pretende alcanzar como persona coincide con lo que la organización espera de él” (Debeljuh, 2004: 111-112).

De acuerdo con Debeljuh, la empresa tiene su responsabilidad en la creación de una cultura que influirá en el desarrollo de las personas y la sociedad, es decir, promoviendo un ambiente propicio para el desarrollo de los valores propuestos en el código, porque la empresa es un ámbito social, que de algún modo, modela la existencia de las personas.

Por ello la autora propone ver a la empresa como una “estructura de virtud”, es decir, como una estructura que condiciona la posibilidad del desarrollo moral de los integrantes de la organización. Esta idea es análoga a la conciencia operativa de Goodpaster, ya que el medio que propone Debeljuh para que la empresa desarrolle esa cultura favorable a la ética y sostenga la estructura de virtud, es el código de ética. Es decir, así como la conciencia operativa de Goodpaster instala en la organización la evaluación y distinción de decisiones que pueden generar un desbalance en la búsqueda de objetivos en la empresa, el código de ética es una estructura que permite hacer esas evaluaciones y distinciones, promoviendo la integridad personal y la integridad organizacional al cumplir una función aspiracional, reguladora y educativa de la organización.

2.2.ii. Los programas de compliance

De acuerdo con Paine (1994: 113), la diferencia entre una estrategia de integridad y una de compliance es que la primera se basa en la idea de autorregulación de la conducta de acuerdo con estándares libremente elegidos, mientras que compliance se basa en la conformidad a estándares impuestos externamente. Según Paine, una política de integridad se basa en la responsabilidad y no en el incentivo externo, que en el caso de compliance sería el posible castigo al incumplimiento de la norma.

Paine (1994: 113) afirma que una estrategia de compliance corporativa busca prevenir delitos corporativos y suele estar dirigida por abogados; se basa en entrenar a los empleados, restringir o reducirles su margen de discrecionalidad en las decisiones, auditar y controlar así como reportar comportamientos contrarios a las normas y castigarlos. Sus estándares son los de la ley y no los de la integridad.

En la actualidad, compliance funciona como un área dentro de las empresas corporativas destinada a una actividad o función independiente que busca identificar, evaluar, alertar, asesorar, monitorear, verificar y reportar sobre los riesgos de cumplimiento en las organizaciones. Los riesgos que busca prevenir son, entre otros, recibir sanciones, sufrir pérdidas económicas o de reputación por faltar al cumplimiento de leyes, regulaciones, códigos de conducta y estándares de buenas prácticas aplicables a la misma.^[4]

El punto fuerte de la política de compliance es que se especifican las consecuencias de cierto tipo de decisiones no éticas o ilegales. Esta claridad vuelve más difícil, para el integrante de una empresa, aducir “obediencia debida”^[5] en un incumplimiento; es decir, es más difícil argumentar que está exonerado de su responsabilidad por haber actuado mal debido a que cumplía órdenes de su superior.

Muchos de los programas de compliance instalan canales de denuncias (personales o anónimas) para que los empleados puedan reportar incumplimientos normativos. Este aspecto operativo ilustra la afirmación de Goodpaster acerca de que la idea de conciencia corporativa “es defendible si nos preparamos para poner límites al deber de lealtad” (Goodpaster, 2007: xv). Los canales de denuncia anónimos (teléfono o correo electrónico) permiten que el denunciante no sienta la presión de la lealtad a un superior si debe denunciarlo por estar implicado en acciones moralmente malas, temiendo una represalia.

Desde el punto de vista ético, compliance cambia el incentivo para la conducta esperada y afecta negativamente al desarrollo de la ética como competencia para la toma de decisiones, porque no busca el aprendizaje personal del directivo sino que busca solamente que un “sistema” alerte frente al posible castigo externo.

Veinte años atrás, los códigos de ética proponían aspirar a la excelencia y a elevar los estándares de conducta para el comportamiento de la empresa y de sus integrantes. Pero luego de los escándalos empresariales de los años 2001-2002 (Enron y otros) y la crisis de las hipotecas subprime (2008-2009), los programas de compliance se vieron fortalecidos.

Hoy el discurso en favor de la ética corporativa está ligado mayormente a la gestión de riesgos (risk management) y su objetivo es minimizar ‒de manera anticipada‒ posibles daños ambientales, costos operacionales, reputacionales o legales que estén directa o indirectamente ligados a las operaciones de la empresa, incluyendo la cadena de proveedores. De una moral de aspiraciones se pasó a una ética legalista, temerosa y mínima (Preziosa, 2012).^[6]

Esta preeminencia de las estrategias de compliance por sobre las estrategias de integridad la confirma Peter Verhezen (2010). En la mayoría de las empresas del ranking Fortune 1000 predomina el enfoque del cumplimiento:

A pesar de la presumible superioridad de las empresas que hacen un abordaje basado en valores, la mayoría de las empresas Fortune 1000 combina ambos enfoques aunque el enfoque compliance predomina por sobre el basado en valores en más de la mitad de todas las firmas, parcialmente influidas por las US Sentencing Guidelines (implementadas en 1991) que se focalizan en el cumplimiento de reglas (Verhezen, 2010: 194).

3. Integridad y compliance: el proceso de capacitación como concientización

3.1. La capacitación en ética y compliance

Ahora bien, tanto una estrategia de integridad como una de compliance son funcionales a la instalación de una conciencia operativa que permita evaluar la mentalidad organizacional. Si bien es más completa una estrategia de integridad, ambas son útiles para un ejercicio de capacitación que busque lograr la concientización de todos los empleados de la empresa. Esto será de particular interés para directivos de empresas multinacionales que se enfrenten a situaciones donde las políticas corporativas de ética y compliance sean más exigentes sobre los comportamientos de los ejecutivos que las pautas propias de la mentalidad de algunos de los países donde operan. Veremos ahora las ideas de Verhezen (2010) sobre capacitación en ética y compliance, para luego presentar nuestra experiencia.

Verhezen afirma que una estrategia de compliance es propia de una cultura que solo está orientada a resultados, en cambio una estrategia de integridad es parte de un buen gobierno corporativo que fomenta la excelencia moral. Según este autor, compliance es legalista, en cambio integridad implica una actitud de mejora inspiradora, porque “integridad es hacer lo correcto siempre” (Verhezen, 2010: 198).

Para Verhezen, la paradoja de compliance se produce cuando la empresa opera en muchos países, ya que es entonces cuando comienzan las distorsiones y relativizaciones que ponen en peligro la consistencia de los principios; y, dado que las políticas de compliance no son discutibles, la imposibilidad de analizar diferentes caminos termina por generar y favorecer lo que Verhezen llama “el silencio moral” (2010: 191). Este silencio consiste en no señalar abusos, violaciones o mala conducta, no disentir abiertamente acerca de las políticas de la organización que pueden incluir comportamientos moralmente discutibles, no proponer el debate de decisiones cuya moralidad no es clara, no hablar de los ideales morales personales, no negociar duramente acerca de lo que amenaza los valores, e incluso no proveer feedback a los superiores o pares.

En un entorno de compliance, Verhezen señala que puede aparecer un temor a comprometerse en una discusión ética en donde haya riesgo de mostrarse débil o sin solvencia en la argumentación. También puede suceder que la gente solo quiera encontrar la respuesta correcta, resolver el problema y seguir adelante. Afirma que

si el problema básico es de comunicación moral frustrada o bloqueada, entonces la solución debe ser buscada en un enfoque interactivo. No todos en la organización son versados en expresar sus preocupaciones y visiones, especialmente si estos están relacionados a valores éticos o principios. Los managers regularmente usan formas del discurso que oscurecen más que revelan estas preocupaciones (Verhezen, 2010: 192).

En este punto se hace relevante la educación, ya que la responsabilidad moral se eleva al concienciar con “training” (2010: 196). Lo que en inglés se suele denominar “entrenamiento ético” (ethics training), en Argentina se conoce como capacitación en ética y compliance. Para este tipo de tareas, dice Henk van Luijk: “Un académico tiene mejores cualidades para hacer consultoría en ética empresarial porque tiene la distancia óptima necesaria para ser confiable y está entrenado en el análisis de conceptos, razonamientos y en detectar las motivaciones no evidentes” (ISBEE, 2002: 4).

Para Verhezen, la capacitación en ética debe crear un nivel de concientización que obre como conocimiento tácito y que surja cuando la situación lo requiera. Sin la concientización instalada no es posible la institucionalización de prácticas (2010: 196). Es decir, se tiene que hacer parte de la mentalidad compartida. Según Verhezen, los directivos pueden cambiar lo que es considerado un comportamiento aceptable dentro de la cultura corporativa; para ello son importantes las capacitaciones donde se habla de forma realista (real-context training sessions) para mejorar la conciencia acerca de las cuestiones morales del negocio y superar el silencio moral (2010: 197). Afirma Verhezen que

para ser realmente efectivos y para hacer que la gente se sienta segura de hablar cuando sea necesario, se necesita hacer una transformación más profunda de la mentalidad o del ethos cultural en sí mismo. Esta debe ser conducida por el liderazgo, esto es, el directorio y el máximo nivel gerencial. Es posible esperar que los líderes creen la atmósfera de apertura y honestidad. Tenemos que entender que nosotros construimos nuestra cultura, no nos es dada; por tanto, podemos transformarla (Verhezen, 2010: 198).

Recapitulemos lo expuesto hasta aquí: para Verhezen una cultura organizacional donde es posible plantear el lado ético de las decisiones empresariales es una cultura donde los directivos impulsan un estrategia de integridad que supera el compliance, donde además de cumplir se puede disentir con apertura y honestidad, donde el entrenamiento y la capacitación contribuyen a que todos sean más conscientes de sus decisiones y a que todos puedan expresar mejor sus preocupaciones éticas con el lenguaje y discurso adecuado. Sin el impulso de los directivos no es posible la institucionalización de buenas prácticas basadas en una conciencia operativa ‒embebida en la mentalidad compartida‒ atenta y empática que considere el impacto moral de las decisiones de sus empleados.

Esta conciencia operativa estará mejor fundada si se aborda desde el fomento de una actitud de integridad, de mejora ética continua, que si solo se aborda desde el cumplimiento legal. Pero como hemos señalado, en entornos de laxitud del cumplimiento legal, ambos abordajes son oportunidades inestimables de concienciar tanto sobre integridad como sobre compliance. Incluso de concienciar sobre su interdependencia, debido a que si el contexto laxo no castiga el incumplimiento, se necesita una motivación de ética e integridad para el cumplimiento de la ley.

3.2. La experiencia personal en la capacitación en ética y compliance

De acuerdo con van Luijk (ISBEE, 2002: 4) la consultoría en ética empresarial consiste en tres tipos de actividades: actuar como consejero o supervisor en el desarrollo de un código (de una empresa, una filial, una profesión o un cuerpo administrativo); desarrollar y proveer un programa de entrenamiento en competencias morales hecho “a medida”; y supervisar el proceso de implementación y monitoreo del código una vez que se ha introducido en la organización.

En este apartado utilizaremos nuestra experiencia personal ‒desarrollada entre los años 1998 y 2012‒ diseñando e impartiendo diferentes programas de capacitación en ética y compliance. Para una mayor claridad, primero presentaremos el recorrido realizado por diversas empresas multinacionales. En segundo lugar, nos detendremos en el rol que juega la mentalidad compartida en los grupos a los que se les imparte este tipo de capacitación. En tercer lugar, se hará una valoración de la experiencia desarrollada. A la luz de la literatura analizada, se señalarán los aciertos y dificultades en la concientización de los asistentes de la dimensión ética de sus decisiones. Para concluir, explicaremos por qué gracias a esta experiencia y en este contexto hemos desarrollado un método para reconocer la mentalidad compartida por un grupo.

3.2.i. El recorrido

Ahora nos centraremos en presentar el tipo de capacitaciones realizadas en ética y compliance, sus objetivos y características generales y los motivos por lo que estas empresas iniciaron los programas.

El tipo de empresas en los que se realizó la capacitación y consultoría ética eran filiales sudamericanas de empresas multinacionales de diferentes orígenes. Las filiales correspondían, en su mayoría, a Argentina pero también a Chile, Paraguay y Uruguay. El origen de los inversores de esas empresas era de seis países diferentes.

Los sectores económicos a los que pertenecen dichas empresas también fueron diversos; dentro de los sectores primario, secundario y terciario: industria farmacéutica, óptica, producción de semillas, servicios de transporte de energía, industria petrolera, alimentos y bebidas, cadena de ventas minorista ‒en inglés, retailing industry‒ y servicios de comunicaciones. En la tabla n° 1 se presenta la cronología. El nombre real de las empresas se ha ocultado tras nombres de fantasía que elegimos fueran colores en inglés.

Este recorrido resulta en la capacitación de un total de 4280 empleados y directivos pertenecientes a siete empresas diferentes y de un grupo de empresas, algunos de ellos capacitados varias veces.

Tabla n° 1. Empresas en las que se realizó capacitación en ética y compliance

Período	Empresa	Sector y origen del capital	Cantidad de participantes[7]	Nivel jerárquico
1998 -2002	Orange Argentina, Chile y Paraguay	Sector secundario. Europea.	500 aprox.	Gerentes y mandos medios.
1999	Grey	Sector secundario. Capitales norteamericanos y argentinos.	20 aprox.	Equipo gerencial y mandos medios.
2002-2004	Grupo Brown Argentina y Uruguay	Sector secundario y primario. Europea.	700 aprox.	Todos.
2003-2004	Red	Sector terciario. Capitales norteamericanos y argentinos.	700 + 700[8] aprox.	Todos.
2004	Yellow	Sector secundario. Europea.	50 aprox.	Mandos medios.
2004-2006	Violet	Sector terciario. Norteamericana.	300 aprox.	Mandos medios.
2005	Grupo Brown (se suman dos nuevas empresas al grupo)	Sector secundario y primario. Europea.	90 aprox.	Todos.
2005-2006	Red	Sector terciario. Capitales norteamericanos y argentinos.	700 aprox.[9]	Todos.
2010-2011	Green	Sector secundario. Europea.	131 exacto	Todos, excepto los operarios de planta.
2011-2012	Blue	Sector secundario. Europea.	192 exacto	Todos, incluidos los operarios de planta.
Totales	7 empresas + 1 grupo empresario	9 tipos de industrias. 6 países de origen.	4280 aprox.	Todos los niveles jerárquicos.

El formato de estas capacitaciones ha sido siempre “a medida”, como se denomina en la jerga de la capacitación in company a un proceso de enseñanza en una empresa que se realiza teniendo en cuenta las necesidades de la empresa. Usualmente es diferente a un curso “enlatado” que se repite sin variaciones en todas las empresas, o diferente a la clase magistral o al aula universitaria, ya que tiene como objetivos específicos el desarrollo de habilidades y contenidos generados por la misma empresa. Por ejemplo, en estas capacitaciones se utilizaron documentos internos y públicos de la empresa: el código de ética, el manual del empleado, el internal control environment, las políticas de conflicto de intereses, las políticas de seguridad de la información, las políticas de regalos, las políticas de compras, los manuales para realizar denuncias y los manuales para identificar riesgos.

Un programa de capacitación en estos temas está más cerca de un programa de gestión del cambio o, en las palabras de Richard Guerette, del desafío de “resetear el ethos corporativo” para reordenar el sistema de valores de la corporación (Guerrette, 1988: 375). Aunque no sea una actividad realizada en un ámbito académico, es importante conservar el rigor y la fundamentación conceptual, aunque se debe aumentar la pertinencia de los contenidos respecto de los objetivos de la empresa. Guerrette afirma que

el conocimiento de las ciencias del management y de la ética filosófica usualmente no es suficiente para cumplir esta misión. […] Un consultor en ética corporativa debe saber cómo entretejer en forma indirecta los temas referidos a valores y trabajar de forma desapercibida los principios éticos laborales en la capacitación ejecutiva, tanto a través de una planificación curricular con los mismos responsables de capacitación o mediante el diseño y dictado de cursos interdisciplinarios, talleres, seminarios en management y ética corporativa realizados por el mismo (Guerrette, 1988: 378).

Estos programas pueden comenzar a implementarse por factores relacionados con el entorno de la empresa o por una causa interna, y comprometen a todo el personal. En cuanto a los factores del entorno que pueden llevar a implementar estos programas, por ejemplo, durante la década del 90 en las filiales sudamericanas de empresas de capitales extranjeros, fue la presión por elevar los estándares éticos para mejorar el entorno competitivo. Luego del caso Enron, en la primera década del siglo XXI, la ley norteamericana Sarbanes Oxley Act^[10] del 30 de julio de 2002, lideraba las motivaciones para iniciar estos programas, ya que afecta a todas las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York.

En cuanto a los factores que se dan dentro de la misma empresa estos programas pueden surgir como una reacción por algún escándalo ocurrido o para sanear la organización si está en proceso de Chapter 11^[11] o para reducir los costos que devienen de prácticas de marketing no éticas y así poder ser proveedor del Estado; aunque el motivo más repetido en los procesos que he participado fue inculturar los principios de un nuevo dueño de la empresa o un nuevo grupo mayoritario de accionistas.

El objetivo de la capacitación, usualmente, es el de habilitar a los empleados para comprender y cumplir con sus políticas globales de ética y facilitar la comunicación en estos temas. El contenido de la capacitación ha sido principalmente y en todos los casos el código de ética, y, en algunos, las diversas normas de compliance. Los valores y principios de conducta están explícitos o implícitos en las normas. El contenido de la capacitación siempre ha enfatizado los comportamientos esperables o deseables por parte de la empresa sobre los integrantes de la organización, y en algunas empresas, también promueven que los participantes hagan cumplir a sus colegas de trabajo, las conductas esperadas.

Las empresas en las que trabajé también habían desarrollado o estaban creando canales de comunicación explícitos para situaciones problemáticas referidas a la ética. Estos canales son: un correo electrónico, un número de teléfono, un oficial o funcionario de ética o compliance o un ombudsman. A través de estos canales se puede solicitar asesoramiento ante una duda o bien denunciar ‒en forma anónima‒ una situación no ética.

Por otra parte, el objetivo de la capacitación era ampliar la conciencia en la toma de decisiones. Más allá de lo que ponga en marcha el proceso de capacitación, sea la “moda” de los códigos de ética o de compliance, siempre es posible re-significar, en los talleres, el motivo que llevó a la capacitación y a dar la oportunidad a los empleados de una empresa a hablar de estas cuestiones, a concienciarlos y sensibilizarlos sobre los aspectos éticos del comportamiento en la empresa.^[12] Como afirma van Luijk: “La discusión mejora la sensibilidad y competencia moral […] y entrena en consultarse mutuamente registrando tanto las posibilidades como los obstáculos para el comportamiento ético dentro de la estructura y cultura de su organización” (ISBEE, 2002: 5).

Como dijimos anteriormente, la señalada reducción de la integridad al mero cumplimiento no cambia las posibilidades que tiene un entrenamiento ético, en cuanto a que sigue siendo una oportunidad de diálogo y debate dentro de la empresa. En su proceso, es posible complementar la visión aspiracional y la legalista, equilibrarlas en letra y espíritu, no solo para que puedan ser mejor recibidas y conectadas con la subjetividad de cada participante, sino también para que respondan más acabadamente a la realidad integral de las personas.^[13]

3.2.ii. Aciertos y dificultades en el proceso de capacitación

En una primera etapa de experiencia personal en capacitación en ética empresarial, entre 1998 y 2004 (cf. tabla n° 2), confeccionaba los talleres para “entrenar” empleados en la toma de decisiones éticas por medio de la discusión de casos. Utilizaba casos cortos, sobre la base de entrevistas con gerentes de la empresa que iba a ser capacitada, o reformulaba algún caso tomado de un libro, adaptándolo al contexto donde se iba a dictar el taller. Para diseñar el proceso de capacitación a medida realizaba, al inicio, entrevistas en profundidad con gerentes o empleados clave, elegidos por la empresa, y analizaba todos los documentos y políticas a instrumentar en la capacitación. Las entrevistas permitían tomar conocimiento de aquello que en la empresa había disparado la necesidad de hacer una capacitación sobre ética y solía comprometer a algunos de ellos para escribir juntos un caso.

En líneas generales, el proceso de capacitación consistía en talleres presenciales con grupos donde se brindaba, primero, una parte conceptual introductoria, luego se realizaba una discusión de caso en equipos, y se finalizaba con la explicación del código o normas a la luz de lo explicado en la primera parte. Este esquema, de unas tres horas de duración, se utilizó en las empresas Orange, Grey y Grupo Brown (ver tabla n° 2).

Pero la discusión de casos comportaba no pocas dificultades, en parte porque los ejecutivos no están versados en el lenguaje propio del análisis ético (Verhezen, 2010) o bien porque tienden a la decoloración ética de las decisiones (Tenbrunsel, 2004 y 2011), y por otra parte debido a la propia experiencia obtenida hasta ese momento.

El método del caso se basa en una discusión racional y en un debate argumentativo aplicado a situaciones concretas. Se cuenta con información limitada ‒o incluso información sobreabundante y des-informante‒ con la que el ejecutivo debe tomar una decisión en tiempo y forma. El objetivo es, mediante casos, desarrollar la habilidad para tomar decisiones trayendo ‒en la medida de lo posible‒ la realidad concreta al taller. De acuerdo con lo que afirma David A. Garvin (2007) sobre los programas de educación para ejecutivos:

Aunque hoy los programas cada vez más enfatizan un enfoque de action-learning, el método del caso todavía es usado fuertemente en la educación ejecutiva. Los casos proveen ejemplos prácticos y relevantes que pueden ser conectados con las experiencias previas de los ejecutivos; permiten anclar conceptos y marcos teóricos de una forma accesible y análoga; proveen relatos coloridos que mejoran la atención y la retención; estimulan el involucramiento en la participación en clase; y acoplan la adquisición de conocimiento con la toma decisiones y la acción (Garvin, 2007: 364).^[14]

La conexión que señala Garvin entre el marco teórico y la toma de decisiones se suele conducir en el debate sobre el caso, impulsando una toma de riesgo en los estudiantes mediante preguntas como: ¿qué haría usted?, ¿por qué?, ¿qué lograría con esa decisión? Una pregunta que siempre me pareció que podía permitir una discusión ética más profunda era la de inquirir sobre el fundamento de la decisión que el ejecutivo decía que tomaría. Sin embargo, esta pregunta casi nunca llevaba a buen puerto.

Si fuera posible reconstruir con la memoria el tipo de fundamentación “promedio” de las respuestas, se podría decir que trasuntaban faltas de reflexión habitual, inmediatez o superficialidad y no toda la coherencia que se hubiese esperado entre una respuesta y otra dadas por un mismo participante.

Entre los objetivos a cumplir con el debate de los participantes siempre estuvo el poder hacer que cada persona pudiera dar razones de su pensamiento y que pudiera advertir las consecuencias posibles de sus criterios de decisión en el entorno y en su propia persona. Ese objetivo buscaba interactuar “mayéuticamente” para conducir al asistente hacia una mejor fundamentación de su respuesta o hacia la detección de un mejor comportamiento posible o simplemente a detectar la inconsistencia entre lo que la persona dice valorar y el comportamiento que dice que adoptaría. El mismo objetivo se repite hoy en el dictado de los cursos de ética empresarial.

Desde el punto de vista de las encuestas, la discusión de casos en líneas generales fue relativamente exitosa. Lo que interpreto como fracaso era no poder llegar a aquello que estaba por debajo de las respuestas “racionales” y seguramente hubiera explicado las contradicciones.

Incluso, desde el punto de vista del “ánimo” generado en las discusiones, sobre todo entre argentinos, las discusiones perdían objetividad. Se personalizaban rápidamente los debates, impidiendo ver la racionalidad y objetividad de lo que se estaba discutiendo. Cuando el ánimo se “sensibiliza” de modo negativo, con comentarios cínicos o pesimistas, se torna difícil el diálogo y el aprendizaje.

Si explicamos esta experiencia de fracaso, diríamos que la discusión de casos tenía presunciones y creencias que influían en el diálogo, sin que se lograra que fueran explicitadas (Brown, 2002). Estas presunciones y creencias eran desconocidas para quien conducía el taller y quizás desconocidas para los mismos participantes; eran de orden no-consciente o cuasi-emocionales ya que no se explicitaban verbalmente en la discusión, pero actuaban en el ánimo “detrás” de la discusión. O también, quizás eran conocidas por los participantes, pero eran “no confesables” o “políticamente incorrectas”, con lo que dificultaban la discusión, al no hacerse explícitas, e incluso el aprendizaje, al crear barreras para una franca interacción.

Asumiremos que estas “premisas” personales no explicitadas en la discusión por parte de los participantes estaban cargadas de frustraciones, decepciones, temores y otras emociones negativas que pueden aparecer en la vida cotidiana laboral. En el debate, estas aparecían bajo un manto de sarcasmo o también de “argumentos defensivos” (Argyris, 1993). De este modo, las discusiones de casos no resultaban verdaderamente racionales y objetivas, ni conducían a entender mejor las pautas éticas, sino más bien a rechazarlas y desconfiar de ellas. De este modo nos estábamos “enfrentando” en la discusión no a los argumentos, sino a la mentalidad subyacente de los integrantes de ese grupo con el que discutía un caso.

4. La mentalidad compartida y su conducción mediante la capacitación

4.1. El conocimiento de la mentalidad de los ejecutivos en la experiencia docente

Una particularidad de la mentalidad compartida es su dimensión no-consciente, es decir, puede ser mayoritariamente “desconocida” por los grupos que la sostienen. Los contenidos que componen la mentalidad compartida por el propio grupo no son siempre evidentes para los integrantes de ese grupo.

La forma espontánea para conocer la mentalidad de un grupo es tener un trato cotidiano con esa mentalidad; por ejemplo, en una empresa, un ingeniero gerente de planta, encargado de las compras técnicas de la fábrica, lidia cotidianamente con los integrantes del área de control y de finanzas. A pesar de las diferentes mentalidades, aprende a comunicarse en los términos y criterios que los otros tienen para lograr una comunicación más efectiva y lograr un acuerdo. Reconocer las diferentes mentalidades aumenta las posibilidades de mutua comprensión y de que se levanten las barreras comunicacionales.

Tanto las diferencias como los aspectos comunes son observables para un “extranjero” a la cultura de esa empresa. Se pueden percibir, por ejemplo, cuando uno ingresa a trabajar a una organización diferente de la que estaba antes, o también cuando un grupo tiene que lidiar con la mentalidad de otro grupo dentro de la misma empresa. Haciendo una simplificación exagerada: la “creatividad” de los integrantes del área de marketing tiene que enfrentarse y lograr acuerdos con la actitud “conservadora” del equipo de finanzas. Pero si la misma relación marketing-finanzas la observamos en sentido contrario, podríamos decir que el “realismo” de los de finanzas tiene que lidiar con la “impulsividad” de los del área de marketing.

Esta forma de conocer la mentalidad de un grupo, que podríamos llamar “connatural” en el trato cotidiano, se da también en la enseñanza. Un docente, que por ejemplo está habituado a dictar cursos de ética profesional a graduados en Administración de Empresas, ha aprendido a reconocer un “patrón” o una tendencia en las respuestas o argumentaciones de un grupo de esa clase de profesionales. El docente, como un “extranjero”, puede observar con más facilidad que los comentarios y razonamientos que hacen los ejecutivos de marketing son muy diferentes a los de los ejecutivos de finanzas.

La enseñanza de la ética aplicada a la empresa, y a las diferentes profesiones de los que trabajan en empresas, nos confronta ineludiblemente con la mentalidad del grupo que tenemos delante. Esta mentalidad se cuela en el debate, en la fundamentación de la toma de posición de cada alumno frente a los temas que se plantean. Sobre todo esto sucede si es un curso de posgrado, donde los alumnos tienen ‒en promedio‒ unos 30 años de edad, y ya tienen una “mentalidad” profesional que, en muchos aspectos, es compartida con los colegas de la misma profesión y/o compartida por sus compañeros en la empresa.

Hemos observado en la experiencia de la capacitación en ética a ejecutivos de empresa, cómo el fenómeno de la mentalidad se manifiesta subyacente a la racionalidad explícita. Mentalidad que puede estar incluyendo justificaciones, racionalizaciones propias del ámbito donde se desempeñan profesionalmente y que por sostenerlas en forma acrítica se contradicen con los valores explícitamente declarados que se dice sostener.

A continuación, sintetizaremos las tendencias observadas^[15]en el estilo de “ver y juzgar” las cuestiones morales de personas que trabajan en empresas o que estudian carreras afines a esa perspectiva profesional.

1. Tendencia a debatir situaciones concretas con una carga emocional escéptica, pesimista o cínica.
2. Tendencia al pensamiento dicotómico, “maniqueo”. Este puede realizar una variación pendular que va desde considerar que “ser ético” es ser perfecto, rígido e intransigente hasta el extremo del que toda decisión es válida y relativa a cada persona.
3. Tendencia a una clase de “impotencia omnipotente” que se podría caracterizar con la premisa: “no puedo hacer nada y no haré nada para cambiar esta realidad porque no puedo cambiar todo”.^[16]
4. Tendencia a no distinguir entre incentivos externos y motivaciones internas a la hora de atribuir causalidad de las propias decisiones. Por ejemplo, se confunde lo que se quiere obtener por medio de la decisión con el objeto de la decisión en sí.
5. Tendencia a no distinguir entre el juicio que proviene de la mirada de los otros y la mirada de la propia conciencia.
6. Tendencia a juzgar con certeza sobre la base de las primeras impresiones en el análisis de situaciones concretas.

Estas observaciones señaladas son, principalmente, las negativas. Por supuesto que esto no implica que no haya características positivas en la mentalidad de los administradores de empresas y ejecutivos. Pero las negativas son las que promueven la mejora en la pertinencia de las herramientas didácticas del docente. Veamos cómo esta experiencia nos permite hacer una propuesta acerca de cómo encarar un proceso de capacitación que tenga como objetivo hacer de la mentalidad compartida una conciencia operativa.

4.2. Criterios de capacitación para la institucionalización de una conciencia operativa

En el segundo capítulo habíamos caracterizado el estilo cognitivo y moral de los ejecutivos: en ellos priman los “sentimientos” éticos (moralidad acrítica y prerreflexiva), les resulta difícil formular con claridad las cuestiones éticas, buscan salir del dualismo mediante la amoralidad, el autoengaño les permite quitar la implicación moral a la decisión y estar en consonancia ‒superficial‒ con la propia conciencia, deciden en un punto ciego, o bien decoloran las implicancias éticas de una decisión bajo el deseo del incentivo y la recompensa. En definitiva, en la toma de decisiones éticas, la racionalidad puede quedar disminuida si está influida por sentimientos, prejuicios, emociones, egoísmos, autoengaños o justificaciones.

Según nuestras observaciones, el cinismo y escepticismo, así como el pensamiento dicotómico y la que denominamos “impotencia omnipotente”, no conducen a una realista y adecuada evaluación de las alternativas de acción. La no distinción entre incentivos externos y motivaciones internas es un camino directo al autoengaño y a la justificación. Lo mismo sucede cuando no se distingue el juicio de la propia conciencia de lo que opinarán los demás o la justicia de la propia decisión. El sentimentalismo o la impulsividad tampoco contribuyen a una racionalidad atenta y empática como características de una conciencia equilibrada (Goodpaster, 2007).

Como bien dice Schmidt (1993), en la enseñanza se trata de llevar hacia una madurez reflexiva a aquella moralidad prerreflexiva. La dimensión prerreflexiva está “teñida” de emociones o “blanqueada” de dilemas morales, lo cual lleva a caer en un sentimentalismo que solo da estrechez^[17] en la toma de decisiones. También Tenbrunsel et al. (2004) explicaban que una capacitación acerca de cuestiones éticas meramente racional lograba que en la competencia interior que se da en el sujeto entre las razones que brindan los incentivos económicos y las razones éticas tuvieran preeminencia las primeras.

Siguiendo esta línea proponemos los siguientes objetivos, que surgen de la experiencia personal, y que sugerimos debe plantearse quien conduce un proceso de capacitación en ética empresarial que busque incrementar el nivel de conciencia acerca de la dimensión moral de los actos de cada integrante de la empresa y que a su vez esto sea parte del entramado de la mentalidad compartida.

Los objetivos están relacionados con promover hábitos del ver y del juzgar mediante el diálogo capacitador-alumno. El primer grupo de objetivos busca contrarrestar la posibilidad de autoengaño (Tenbrunsel et al., 2004); el segundo grupo, promover una moralidad reflexiva madura (Schmidt, 1993).

Para contrarrestar el autoengaño

1. Distinguir las motivaciones extrínsecas de las intrínsecas.
2. Identificar problemas éticos donde antes no se los observaba.
3. Reconocer que es posible elegir entre la responsabilidad o la victimización respecto del entorno.
4. Reconocer la propia libertad como algo más ligado a la interioridad que a los condicionamientos externos.
5. Distinguir lo descriptivo de lo normativo.
6. Fomentar el autoconocimiento de sí mismo y del grupo al que pertenece.

Para una moralidad reflexiva madura

1. Descentrar a los participantes de sí mismos y mostrarles su impacto en la vida de otros a través de su actividad económica y laboral.
2. Fomentar el ser responsable de la autoría de los propios actos.
3. Reconocer que en la actitud de servicio, se puede encontrar motivación y sentido.
4. Promover en los participantes una reflexión introspectiva y prospectiva de su rol y responsabilidad.
5. Promover fortaleza y coraje basados en el realismo, la humildad y la esperanza.

Un proceso de capacitación debe facilitar, acercar, despejar el camino hacia una aceptación racional de la norma, que es lo que permite una adhesión libre y voluntaria a ella (Debeljuh, 2004). Todo lo que debilite o “desdibuje” la racionalidad, consciente o inconscientemente, impide una libre adhesión a valores y principios éticos. Despejar el camino de lo que obstaculiza la aceptación racional necesita de una modalidad didáctica apropiada. Veámoslo a continuación.

4.3. Una nueva herramienta didáctica para la capacitación en ética y compliance

Debido a las dificultades didácticas experimentadas en el uso de la discusión de casos para la capacitación (período 1998 a 2004) y gracias a la lectura del libro de Gareth Morgan Imaginización (1999), se diseñó y se puso a prueba, en 2004, una nueva herramienta didáctica basada en la creación e interpretación de dibujos grupales (cf. tabla n° 2).

Dadas las mencionadas dificultades propias de los ejecutivos para verbalizar y debatir las cuestiones éticas ligadas a la vida profesional, el objetivo pedagógico de los dibujos grupales era que los participantes pudieran “hablar” de la relación con la empresa entre ellos. Conocer esa relación del grupo con la empresa antes de explicar el código ayudaría a conocer el contexto donde iban a ser “recibidas” las normas. No parecía apropiado hablar de ello con preguntas directas sino abordarlo en forma elíptica; los dibujos permitían esta “elipsis”.

En el período comprendido entre 2004 y 2006 se comprobó la fecundidad didáctica de esta herramienta. Los dibujos allanaban el campo emocional del aula y se lograban explicitar prejuicios, creencias, escepticismos e incomodidades que facilitaban, a continuación, la explicación de los contenidos éticos y normativos sin mayores resistencias. La herramienta cumplió acabadamente con los objetivos pedagógicos “para contrarrestar el autoengaño”. Asimismo, permitió crear un contexto de action learning (Garvin, 2007) y remover algunas de las gruesas capas de autoengaño (Tenbrunsel et al., 2004 y Bazerman et al., 2011) para realizar una comprensión más racional de los aspectos normativo-éticos (del código o de compliance) a institucionalizar.

Ahora bien, además de la pertinencia didáctica, se experimentó la repetición de algunos de los dibujos e interpretaciones. Algunas repeticiones muy llamativas condujeron a pensar que podía haber algo de universalidad en la metaforización utilizada por distintas personas y grupos. Por tanto, la herramienta didáctica se amplió y completó de modo que se convirtió en una herramienta de investigación. Sus procesos se explicarán en la segunda parte de esta tesis.

Lo que hemos denominado Método HEMG permite confeccionar un mapa de metáforas que representa rasgos de la mentalidad compartida. Esta herramienta ‒que hoy llamo herramienta de investigación‒ fue aplicada como dispositivo didáctico en el proceso de capacitación en ética y compliance (período 2010-2012) en dos empresas, Green y Blue.

En los capítulos 5 a 10 presentamos el HEMG como un método que promueve el aprendizaje y que permite reconocer rasgos de la mentalidad compartida por un grupo y construir un mapa representativo de la misma. Se presentan la descripción del proceso de investigación, la fundamentación científica y el caso de aplicación.

Tabla n° 2. Empresas y participantes por empresa que fueron capacitados con método del caso o bien con método HEMG

Período	Empresa	Cantidad de participantes[18]		Método
1998 -2002	Orange	2620 aprox., de 3 empresas y 1 grupo empresario, en 6 años.		Herramienta didáctica: casos.
1999	Grey
2002-2004	Grupo Brown
2003-2004	Red
2004	Yellow	1140 empleados aprox.	= 1460 aprox. En 5 empresas y 1 grupo empresario, en 8 años.	Herramienta didáctica: dibujos grupales[19]
2004-2006	Violet
2005	Grupo Brown
2005-2006	Red
2010-2011	Green	131 exacto		Herramienta de investigación-aprendizaje: (ahora llamada) Método HEMG
2011-2012	Blue	192 exacto
Total	7 empresas + 1 grupo	4280 aprox.		3

Síntesis y conclusiones del capítulo 4

Hasta aquí hemos destacado la relevancia de la mentalidad compartida en la ética empresarial. La mentalidad compartida es un conjunto de hábitos-costumbre, semi-automáticos, que conducen a los integrantes de una empresa a ver y juzgar la realidad organizacional de un modo propio. La mentalidad compartida es lo más profundo de la cultura organizacional y se compone de un conjunto de presunciones (explicaciones, interpretaciones, valores, prejuicios) que no siempre son reconocidas por los que las sostienen. Estas presunciones versan sobre cómo integrarse dentro de la empresa, cómo relacionarse con el entorno y cómo lidiar con el poder, la motivación, la comunicación, es decir, las cuestiones propias de las relaciones humanas en el ámbito laboral.

Además, hemos identificado los elementos de la mentalidad compartida. La misma “contiene” una comprensión básica común compartida, un modo de explicar el funcionamiento esencial de la empresa de un modo sintético y holístico que le otorga al individuo un lugar, una cuota de poder, un rol, un espacio para influir en ella. Esta comprensión básica es representable en una imagen o un conjunto de metáforas, lo que permite articular en esa representación incluso los elementos contradictorios del ordenamiento de las interrelaciones con las que funciona la empresa. Para el caso LAPA, y las contradicciones de sus directivos con la naturaleza del servicio prestado por la empresa, la imagen de Ícaro resulta representativa de la “lógica irracional” de su funcionamiento negligente y culposo.

Asimismo, hemos explicado cómo la mentalidad compartida influye en las decisiones de los integrantes de la empresa. Al ser un modo ‒consensuado y diseminado en la organización‒ de ver y juzgar de modo práctico la realidad organizacional, se impone como criterio para las decisiones personales, sin restar libertad individual. Debido a su certeza, permite estimar cómo se comportarán los otros y se constituye es un puente compartido ‒fácil de cruzar‒ entre el pensamiento y la acción.

Hemos explicado que en toda organización se da una tensión entre las fuerzas de la mentalidad compartida y la fuerza de la integridad personal. En el caso de una cultura y mentalidad empresarial moralmente desviadas, la resolución de la tensión puede ser evaluada como “menos riesgosa” para el ejecutivo si, en lugar de mantener su integridad, se adecúa a los criterios perversos compartidos y diseminados en la organización. Esto es facilitado por el estilo moral prerreflexivo de los ejecutivos, que también –como señalamos– hace fracasar los entrenamientos éticos.

Asimismo, hemos analizado cómo la mentalidad compartida tiene un rol normativo, prescriptivo de tipo informal y tácito que, junto con las reglas explícitamente formuladas, conforma un orden al cual los integrantes de la empresa consideran que deben ajustarse para cumplir el fin común. Sin embargo, hemos visto cómo el orden que propone la mentalidad compartida a veces es diferente al orden de las reglas formales o al orden que surge de la naturaleza de la actividad que se realiza. La mentalidad “mide” las acciones de los integrantes, quienes consideran que deben ajustarse a ellas (por distintos motivos y con distinto grado de voluntariedad), conformando el ser de la empresa.

La mentalidad compartida influye en la unidad de los sujetos que integran la empresa presentando “en la mente” de sus integrantes un modo de ordenarse, de organizarse, de articularse para lograr aquello que se ha de realizar en común. Es una idea o imagen de orden compartida que puede ser apropiada para que la organización cumpla sus fines, o incompatible con los fines de esa organización. Los fines de la empresa, pueden recibir distintas interpretaciones o ser mentalmente concebidos de forma diferente. Los directivos y/o sus empleados pueden focalizarse en fines instrumentales o intermedios, en lugar de intentar la consecución del bien común que integra y subsume los fines intermedios, dando sentido y trascendencia social a los mismos. Es decir, la mentalidad compartida puede tener mucho peso cuando hay un bajo nivel de institucionalización en la organización.

Por ello, entender la mentalidad compartida por un grupo, y su carácter profundo e influyente, es relevante para influir en ella y conducirla a sus fines más verdaderos y de sentido. En el capítulo 4, último de la primera parte, hemos tratado la intervención en una cultura organizacional moralmente desviada mediante las políticas organizacionales, un tipo de norma explícita que puede influir en las normas implícitas de la mentalidad compartida.

Varios factores del comportamiento de directivos y empleados conducen a que las malas prácticas se instalen en la cultura organizacional, mediante una institucionalización o rutinización de las mismas. Frente a esto, señalamos que los programas corporativos de capacitación de empleados pueden impulsar hábitos positivos de conciencia y responsiveness que “instalen” una conciencia –habitual y operativa– pensante y atenta a los aspectos sociales del negocio.

Para institucionalizar tales hábitos virtuosos destacamos que existen dos tipos de abordajes: los códigos de ética y los programas de compliance. Los primeros sirven como elemento de cohesión y pertenencia en tanto promueven que cada empleado reconozca sus propios ideales dentro de las normas del código. Estos códigos invitan a la integridad de cada individuo a adherir libremente a la ética de la empresa. Los segundos, los programas de compliance, imponen una ley que impera dentro de la organización previendo y castigando posibles delitos. No se espera un aprendizaje personal para la toma de decisiones, sino un sistema que guía, condiciona y monitorea la toma de decisiones para prevenir que la empresa incurra en costos derivados de actos riesgosos. Estos programas pueden promover el silencio moral, en lugar de la integridad.

Nuestra experiencia en la consultoría en ética empresarial nos condujo a valorar que ambos abordajes son oportunidades inestimables para inducir un aprendizaje en la mentalidad compartida. Por ello, hemos detallado las estrategias empleadas en los programas de capacitación cuyo objetivo fue remover las “capas” propias de un estilo cognitivo tendiente al autoengaño o a la decoloración ética de las decisiones empresarias, y profundizar en las presunciones de la mentalidad a fin de realizar un análisis crítico de los motivos en la toma de decisiones.

Hemos precisado la línea de tiempo y el tipo de empresas en las que se realizaron entrenamientos éticos. Se ha puntualizado cómo la discusión de casos fue una herramienta utilizada en una primera etapa de trabajo, pero que no resultó efectiva a la hora de hacer explícitas las presunciones acríticas de la mentalidad compartida que se colaban en la discusión “racional” de los casos.

Asimismo, se ha explicado cómo esta experiencia nos condujo a desarrollar una nueva herramienta didáctica. Esta herramienta didáctica utiliza dibujos grupales para que los empleados de una empresa asistentes a un taller, representen en ellos su idea o imagen de orden de la empresa en la que trabajan. Esta imagen o idea de orden integra, de algún modo, al sujeto dentro de ella. La base experiencial del taller viene dada por la reflexión con los participantes sobre la lógica imperante en la vida cotidiana de la empresa y el lugar que ellos se autoasignan para poder influir en ella. Sobre ello, luego se puede reflexionar sobre las pautas de conducta que proponen el código de ética o las políticas de compliance. Se puede contextualizar la reflexión contrastando las conductas exigidas por las reglas explícitas con las conductas exigidas por las reglas implícitas representadas metafóricamente en los dibujos.

En la segunda parte de esta tesis, se explicará cómo esta herramienta didáctica, convertida en un método de investigación-acción de la empresa, es fidedigna, es decir, se justificará en diversas disciplinas como un método válido para que un grupo reconozca su comprensión básica compartida de la organización, y pueda reflexionar y aprender a partir de ello. Asimismo, se justificará que es un método valido de investigación que permite representar con metáforas la trama mental compartida que explica ‒según sus integrantes‒ su comportamiento en la organización. El método se denomina HEMG, Método Heurístico para la Elicitación de Metáforas Grupales.

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