Julieta Nicolao, Victoria Bernoldi, Abril Carrizo
y Ana Inés Mutti

Este capítulo está dedicado a aportar herramientas y recursos prácticos que permitan a gestores municipales y profesionales en general desarrollar sus propios planes o proyectos de internacionalización.

Para ello se ofrece una hoja de ruta que sirve como recorrido para el diseño y la implementación de un plan en 5 (cinco) etapas, abarcando la identificación del objetivo, el diagnóstico de capacidades (efectivas y a desarrollar), la instancia de preparación (para fortalecer o adquirir las capacidades identificadas), la implementación del plan y la etapa de seguimiento y monitoreo.

Fuente: elaboración propia.

En capítulos previos se ha planteado que la política de internacionalización de un gobierno local no debe ser concebida como un fin en sí mismo, sino como una herramienta para contribuir a las más diversas áreas y materias de la gestión local y fortalecerlas. Desde esta perspectiva, el primer paso es entonces reconocer una necesidad o problemática para atender, o una oportunidad para desarrollar, en el campo de las políticas públicas locales que lleva adelante el municipio y que forman parte de su agenda estratégica. Las relaciones internacionales contribuirán al cumplimiento de tales objetivos, buscando captar en el exterior recursos tangibles o intangibles para la resolución del problema en cuestión, o el desarrollo de la oportunidad que se pretende impulsar.

El segundo aspecto fundamental es tener conocimiento y disponibilidad de información sobre el contexto externo, pues no se puede partir solo de necesidades o demandas locales, sino que lo oportuno es hacerlas dialogar o articularlas, de forma creativa, con las posibilidades que ofrece el mundo y para ello hay que conocerlas. Cuando hablamos de conocer el contexto externo, nos referimos entonces tanto al escenario internacional o una parcialidad de él en el que vamos a desplegar acciones o vinculaciones (identificando oportunidades y amenazas, coyunturas críticas o favorables, sectores o nichos con potencial de desarrollo y competitividad), pero también aquello que está haciendo el gobierno central en materia de actuación internacional (ejes, ámbitos, ventanas de oportunidad que pueden abrirse o cerrarse a partir de esa agenda de política exterior) (Confederação Nacional de Municípios, 2016).

Veamos algunas experiencias hipotéticas. En un distrito con alta exposición a fenómenos climáticos (inundaciones, por ejemplo), puede existir un lineamiento de política municipal dirigido a preparar con la comunidad local una estrategia participativa en materia de gestión de riesgo de desastres y la instalación de una cultura local de la resiliencia. Partiendo de esta área de actuación y metas específicas, la política de internacionalización puede plantearse como propósitos los siguientes:

• Gestionar asistencia técnica internacional para formar y capacitar referentes locales que puedan realizar acciones multiplicadoras en el territorio en el campo específico.
• Obtener financiamiento internacional para la ejecución de proyectos que dejen capacidad instalada en materia de prevención, preparación y respuesta a desastres (ante el Banco Interamericano de Desarrollo, por ejemplo).
• Intercambiar buenas prácticas en la gestión local de riesgos de desastres con municipios de la región que presenten un perfil o una problemática similares.

Otra área de interés local puede apuntar a desarrollar el potencial exportador de pequeñas y medianas empresas del rubro agroalimenticio en una determinada ciudad. En este caso, los objetivos de la política de internacionalización pueden estar enfocados a las siguientes cuestiones:

• Asesorar al sector productivo en materia de comercio exterior, orientación y búsqueda de mercados, provisión de información sobre oportunidades comerciales.
• Generar misiones comerciales al exterior para promocionar los productos locales.
• Impulsar a las pymes a participar de rondas de negocios desarrolladas por embajadas argentinas en distintos países para posicionar los propios productos.

A continuación, se presentan otros ejemplos para pensar el diseño de objetivos de la política de internacionalización en distintas áreas de gestión.

Área de gestión	Objetivo de la política pública local	Objetivo de la política de internacionalización
Salud pública	Avanzar en el fortalecimiento institucional de la administración pública en materia de prevención, preparación, respuesta y recuperación ante el COVID-19.	Participar del intercambio de buenas prácticas y experiencias en plataformas globales especializadas (por ejemplo, Cities for Global Health).
Gobernabilidad/modernización del Estado	Mejorar la práctica democrática del municipio, aumentando la participación ciudadana directa en el diseño y la priorización de la política pública local a través de canales virtuales.	Promover acuerdos de cooperación con gobiernos locales del exterior con capacidad de transferir buenas prácticas y herramientas tecnológicas en el tema. Ejemplo: hermanamiento con Madrid para conocer y emular la experiencia de la Plataforma Cónsul de Participación Ciudadana del Ayuntamiento de Madrid.
Turismo	Trabajar en una promoción turística que revalorice la integralidad y diversidad que ofrece la ciudad como destino turístico, rompiendo con la imagen convencional anclada exclusivamente en sus atractivos naturales.	Diseñar una política de promoción integral del territorio como la marca ciudad.
Desarrollo productivo	Fortalecer la infraestructura y la disponibilidad de recursos humanos capacitados para el desarrollo productivo local.	Participar del intercambio de buenas prácticas y experiencias con ciudades que hayan impulsado la transformación productiva local de la mano de la expansión de las condiciones para mejorar la generación de valor en origen, el empleo y la capacitación del personal. Una vía de vinculación es a través de las agencias de cooperación internacional de otros países como JICA, AECID, AGCI, entre otras.
Comercio exterior	Alentar a las pymes locales a exportar pensando en los beneficios asociados a esta actividad, por ejemplo, learning-by-exporting y la innovación.	Vincular a las empresas locales con el desarrollo de planes nacionales tales como Desarrollo Federal Exportador PyME y PyMEs para el Mundo, y planes homólogos a nivel provincial o público-privado como Diverpimex. Alentar la participación de las empresas locales en ferias internacionales y rondas de negocios (presenciales o virtuales).
Cultura	Trabajar en la vinculación de las colectividades locales con sus contrapartes en el exterior.	Alentar la firma de hermanamientos que sirvan como marco para el surgimiento de distintos proyectos en el mediano y largo plazo.
Educación	Fortalecer la oferta de educación terciaria y superior en el municipio.	Promover acuerdos de cooperación educativa con institutos y universidades del exterior que alienten la formación virtual o a distancia.
Residuos Sólidos y Urbanos (RSU)	Mejorar la calidad de la disposición final, aumentar las tasas de reciclaje y recuperación de RSU, y el cierre, el saneamiento y la reconversión de basurales mediante el diseño y la construcción de sistemas para saneamiento ambiental, además de infraestructura, equipamiento y estrategias para apoyar la inclusión social de recicladores urbanos.	Promover acuerdos de cooperación para alentar buenas prácticas locales. Ejemplo: en el marco de plataformas como UN-Habitat Waste Wise Cities y C-40 Cities. Buscar herramientas de financiamiento de RSU a través de crédito internacional. Ejemplo: BID RSU, Unión Europea, CAF.

Ahora bien, siguiendo a Zapata Garesché (2007), en un escenario ideal, caracterizado por gobiernos locales con una gestión profesionalizada y con elevados estándares de planificación, existe un plan macro de gestión en el que queda subsumido el proyecto de desarrollo local que se impulsa y el perfil de ciudad al que se aspira, en muchas ocasiones sistematizado en un plan estratégico.

Desde ese punto de partida, el camino es sencillo de recorrer en términos de la identificación de prioridades locales que se pueden apuntalar con una estrategia de internacionalización integral, o que pueden beneficiarse de los canales de cooperación internacional que despliega el Estado local.

Fuente: elaboración propia.

Pero también suele suceder que las metas de internacionalización pueden resultar reactivas y no planificadas. Por ejemplo, se puede diseñar una propuesta de internacionalización en reacción a una coyuntura internacional específica que se desea aprovechar, o en respuesta a los intereses y las dinámicas del complejo multiactoral del territorio. De hecho, en ocasiones, son determinados actores locales no gubernamentales los que acercan inquietudes o iniciativas a distintas dependencias del municipio que pueden ser canalizadas a través de la cooperación internacional que conduce el gobierno local.

Por ejemplo, en el caso de Bahía Blanca, provincia de Buenos Aires, determinadas organizaciones de migrantes (también llamadas “colectividades”) acercaron al municipio proyectos para el establecimiento de lazos de amistad, vinculación e intercambio cultural con ciudades de distintos países (conectadas por la propia experiencia migratoria) que terminaron materializándose en hermanamientos (Herrero, 2014). Algo similar ha sucedido en la localidad de Pigüé (partido de Saavedra, provincia de Buenos Aires), con la actividad de Amicale de Intercambios (AMI), entidad integrada por personas de ascendencia francesa que han promovido distintos proyectos de cooperación descentralizada entre el municipio y su contraparte francesa (región de Aveyron) (Piersanti, 2020).

Por tal motivo, un plan o proyecto de internacionalización nunca debe prescindir de espacios de interlocución que se generen con actores territoriales estratégicos, algunos de los cuales pueden contar con canales de vinculación con el exterior o con capital para desarrollarlo (empresariado, cámaras comerciales e industriales, microemprendedores, sector universitario o científico-tecnológico, asociaciones de migrantes, asociaciones culturales, representantes de cultos religiosos, otras organizaciones de la sociedad civil, etc.).

En este segundo momento, en función de las áreas y prioridades de la gestión local que se busca fortalecer a través de un plan de internacionalización, y los objetivos que se han delimitado, se avanza en el diagnóstico de capacidades. Este diagnóstico permite comprender aquellos recursos materiales e inmateriales con los que efectivamente se cuenta y aquellos que se deberían adquirir para el desarrollo del plan en el tercer momento (instancia preparatoria). Las siguientes preguntas constituyen una guía orientadora para realizar dicho ejercicio.

Antecedentes

¿Cuenta el municipio con antecedentes o iniciativas de políticas de internacionalización que puedan servir como base para el desarrollo del plan? ¿O que puedan reactivarse a tal efecto?

Habitualmente, encontramos experiencias de internacionalización que tuvieron un determinado tiempo de vigencia, y fueron interrumpidas por el cambio de administración municipal, o se agotaron/abandonaron por otras razones. El primer paso del diagnóstico es entonces evaluar si existen contrapartes externas o canales de vinculación que puedan restablecerse para dar impulso al objetivo de internacionalización identificado. Pero también si existen programas, proyectos o iniciativas previas que puedan servir de base o experiencias de las cuales extraer aprendizajes sobre lo que efectivamente funcionó o quedó trunco de aquel intento.

En esta línea, y dependiendo del objetivo previamente identificado, vale interrogarse sobre las siguientes cuestiones: ¿cuenta el municipio con hermanamientos con ciudades del exterior?; ¿qué metas y objetivos se han propuesto tales acuerdos?; ¿pueden contribuir en algún punto al objetivo de la internacionalización que se ha diseñado?; ¿de cuáles plataformas o redes de ciudades ha participado nuestra ciudad?; ¿cuenta esa red con grupos de trabajo afines a la política de internaciónalización que se busca promover?; ¿es posible la reactivación de esa membresía?

Este ejercicio inicial es sumamente importante para evitar un problema habitual en el campo del internacionalismo municipal y de cualquier ámbito de política pública: que cada administración que busque promover un plan en este campo tenga que empezar de cero.

Evaluación de experiencias externas

¿Qué experiencias similares desarrolladas en gobiernos locales pueden servir para el desarrollo del propio plan?

Además de comprender y conocer la trayectoria del municipio en materia de internacionalización, un ejercicio de interés en el diagnóstico de capacidades es identificar experiencias similares de otros gobiernos locales que hayan motorizado iniciativas similares a la planteada en el propio territorio. Siempre es oportuno realizar ese ejercicio, e incluso nutrirse de la voz de actores que hayan sido protagonistas activos en esos procesos (identificando no solo experiencias “exitosas”, sino también aquellos problemas, escollos y limitaciones que se van presentando en el transcurso de su ejecución).

Ahora bien, la búsqueda de experiencias no debe ser descontextualizada: es recomendable observar el accionar de municipios con escalas demográficas y geográficas similares, o con perfiles afines. De lo contrario, no tendrán demasiado para aportar en este ejercicio.

En algunas ocasiones este diagnóstico se alcanza cuando ya está en proceso de implementación la política internacional del gobierno local. La evaluación de experiencias externas puede derivar de los intercambios que se generan con distintas contrapartes del exterior o con agencias del Estado provincial o nacional especializadas en la temática, o puede emerger de la propia participación en redes de ciudades.

Institucionalidad (o dimensión técnico-administrativa de las capacidades estatales^[1])

¿Cuenta el municipio con un área de relaciones internacionales donde se centralice el diseño y la ejecución de proyectos de internacionalización?

El marco institucional de actuación representa un aspecto central para el diseño de programas y proyectos de internacionalización. En algunos gobiernos locales con mayor trayectoria en este terreno, o con burocracias más modernizadas, se han cristalizado áreas, direcciones, secretarías de relaciones internacionales o cooperación internacional, en las cuales, con mayor o menor disponibilidad de recursos (humanos, financieros, de infraestructura), se centraliza el diseño de estas. En otros municipios, pueden existir áreas más convencionales del organigrama que asumen entre sus funciones la conducción de las relaciones internacionales del municipio, otorgándoles distintos niveles de prioridad. Mientras que, en otros casos, directamente no existe área alguna que se ocupe del tema.

En los casos en que sí existen estos departamentos, tanto el rango jerárquico que detenta, como su ubicación en el organigrama definen la celeridad o aprobación política de proyectos, programas, presupuestos. Los circuitos o canales para motorizar iniciativas de internacionalización suelen resultar más sencillos cuando las áreas dependen de la unidad de intendencia o de jefatura de gabinete, que cuando están más distanciados de los principales centros de decisión política a nivel de la administración municipal. Entonces estas variables deben contemplarse porque implican mayores o menores esfuerzos de negociación y persuasión interna para motorizar iniciativas y obtener recursos y respaldo político al interior del ejecutivo. El trabajo de sensibilización intragubernamental requiere un tiempo que muchas veces no está previsto en una planificación formal, y debe ser incluido.

De la misma manera, en cuanto política transversal a la gestión pública local, el área que se ocupa de centralizar las políticas de internacionalización del municipio también gestiona articuladamente con “áreas socias” según la materia internacionalizable: departamento de turismo, cultura, educación, desarrollo social, etc. A mayor nivel de sinergia y colaboración que se construya con estos actores o áreas aliados, mayor optimización de capacidades en este tema.

Recursos humanos, financieros y de información

La disponibilidad de recursos (entendiendo a estos últimos en sentido amplio) constituyen la base material de acción del plan de internacionalización, y por ello forman parte primordial del diagnóstico de capacidades.

¿Cuenta mi área con recurso humano suficiente y capacitado para la implementación del plan?

Reconocer si se dispone del recurso humano necesario e idóneo para motorizar el plan de internacionalización permitirá en la instancia preparatoria reforzar por diversas vías la adquisición de capacidades faltantes en este aspecto.

La realidad contextual de los gobiernos locales de Argentina demuestra que solo una marcada minoría cuenta con especialistas en relaciones internacionales entre sus filas, o profesionales de otras disciplinas con capacitación en el tema. En muchos casos, tampoco existen perfiles técnico-profesionales dentro del personal de las distintas áreas de gobierno.

En simultáneo, la insuficiencia de recurso humano suele resultar un denominador común al momento de desarrollar política pública en este campo. Es muy habitual encontrarse con áreas de relaciones internacionales “unipersonales”, o en las que el/la funcionario/a a cargo y un/a agente municipal representan el equipo encargado de diseñar, ejecutar y dar seguimiento a dicha política.

Entonces, en función del perfil y el número, lo importante del diagnóstico en este campo es comprender cabalmente cuáles capacidades humanas se deben adquirir, y eso dialoga directamente con la materia internacionalizable, el tipo de estrategia que se pretende impulsar, la contraparte o el ámbito con que se desea vincular o cooperar, etc.

El resultado de tal diagnóstico puede apuntar a contratar un servicio eventual o permanente de perfiles específicos (traductor público de algún idioma específico; especialista en comercio exterior; profesional del derecho que esté abocado al armado de acuerdos y convenios para el sector; entre muchas otras opciones). Pero también puede derivar en el desarrollo de una capacitación de personal municipal para la adquisición de herramientas o conocimientos específicos, o buscar satisfacer las necesidades de recurso humano identificadas a través de la colaboración con áreas municipales socias.

¿El área cuenta con un presupuesto afectado al desarrollo de las actividades que prevé el plan o se debe buscar una fuente de financiamiento externo?

La dimensión presupuestaria es también un eje central del diagnóstico de recursos y está muy ligada a la dimensión institucional, pues, en la medida en que exista un área específica de internacionalización, es más sencillo conocer, aunque sea limitado, el presupuesto afectado para el desarrollo de las actividades previstas en el plan. Este presupuesto marcará las fronteras de posibilidad de la estrategia de internacionalización.

Siguiendo a Zapata Garsché (2007), es recomendable que, al interior del presupuesto para los asuntos internacionales, se distingan los recursos por distintas actividades o categorías, y realizar una repartición presupuestal con base en rubros como los que se consignan a continuación, a los que pueden sumarse otros, dada la especificidad del caso:

Fuente: elaboración propia con base en Zapata Garsché (2007).

¿Con qué información o datos debemos contar para el desarrollo del plan?

Finalmente, se reconoce la necesidad de incluir en este diagnóstico la disponibilidad de información sistematizada y actualizada sobre la realidad del territorio en términos sociales, demográficos, económicos, productivos, comerciales, turísticos, culturales, entre otras dimensiones, aspecto esencial para iniciar cualquier proyecto de cooperación o vinculación internacional. Esto refiere a la dimensión territorial de las capacidades estatales que fue analizada en el capítulo 5.

Esta es una dimensión que no siempre se toma en consideración y que facilita el desarrollo de vinculaciones, la generación de acuerdos, la participación de convocatorias múltiples, la solicitud de fondos a agencias públicas de niveles superiores de gobierno u organismos internacionales. Para todas estas instancias, se necesita información y datos. En este sentido, la alianza con el sector universitario y centros de investigación, ya sea que estén emplazados en el territorio o resulten geográficamente cercanos, puede ser una modalidad para la obtención de informes, investigaciones y datos que nutran tal demanda.

El desarrollo de la etapa de preparación se corresponde centralmente con el resultado que arroje el diagnóstico de la instancia previa, y se ocupa de la adquisición, el despliegue o el fortalecimiento de aquellas capacidades que han sido consideradas necesarias para desarrollar del plan.

Sin embargo, no se puede omitir mencionar que el recorrido propuesto en este capítulo es un esquema ideal que en la práctica puede llegar a transcurrir de modo simultáneo o solapado, particularmente en la etapa de preparación y la de ejecución, como se observará más adelante.

Veamos…

En la preparación interviene el gobierno local a través del área específica, cuando cuenta con ella, o de las restantes áreas municipales involucradas, y se suman otros actores importantes con los que se articula: actores territoriales no gubernamentales y actores gubernamentales pertenecientes a niveles superiores, entre otros.

A nivel institucional, dependiendo de los distintos puntos de partida, puede ser que la instancia de preparación implique algunas de las siguientes opciones:

• Formalización de una estructura institucional a través de la creación de un área específica de relaciones internacionales y su ubicación (dentro de la administración) en un espacio que le brinde suficiente poder de decisión y capacidad política. Contar con un departamento específico con su respectiva autoridad responsable de conducir la internacionalización del municipio otorga la posibilidad de ofrecer una referencia directa de un/a funcionario/a claramente identificado/a, que pueda percibirse por cualquier contacto o potencial contraparte externo como interlocutor válido y disponible para empezar la vinculación (Confederação Nacional de Municípios, 2016).
• Jerarquización del área de RR. II. ya existente en paralelo al reconocimiento interno y externo que adquiere la actividad internacional del gobierno local.
• Trabajo de transversalización del área de RR. II., para que establezca fluidos canales de diálogo, cooperación y adquisición de procesos con otros departamentos municipales, evitando solapamiento de agendas, y optimizando sinergia y velocidad de gestión.
• Sensibilización intragubernamental sobre la importancia de la cooperación internacional para contribuir al desarrollo de la agenda estratégica.
• Construcción de un banco de proyectos junto a las distintas áreas del municipio.
• Alineamiento de los proyectos que absorbe el área de RR. II. a las directrices del plan estratégico, evitando desconexiones de este.
• Priorización de proyectos que conforman el banco en diálogo con el plan estratégico o las prioridades de la intendencia.

A nivel armado de equipo y adquisición de capacidad operativa, se procederá, dependiendo del caso, a los siguientes ítems:

• Reclutamiento de personal idóneo con perfiles afines al campo de las RR. II. de los gobiernos locales.
• Contratación de asesoría externa en demandas puntuales (profesionales bilingües, traductores, abogados, etc.).
• Capacitación del propio recurso humano en herramientas de internacionalización. Esto se puede lograr a través de instancias de capacitación que realizan agencias del Estado a nivel provincial o nacional o a través de la alianza con universidades que cuentan con cuadros formados en la especialidad temática. Del mismo modo, las redes y plataformas de ciudades promueven diversas capacitaciones de este tipo, como la UIM (Unión Iberoamericana de Municipalistas) o CGLU. En estos casos entonces, la preparación ya formaría parte del desarrollo de vinculaciones internacionales.
• Generación, dentro de las distintas áreas del municipio, de habilidades para diseñar y adecuar proyectos a las convocatorias vigentes, y hacer comprender los tiempos de la cooperación internacional, con resultados no inmediatos y más bien fruto de la construcción de lazos de confianza que se obtienen en el largo plazo. Se recomienda una labor de identificación y articulación de etapas formales de solicitud, presentación, rendición e informes de los proyectos.

A nivel de financiamiento, se optará por algunas de las siguientes estrategias:

• Dotación de un mínimo de financiamiento propio para el funcionamiento básico del área de RR. II.
• Relevamiento permanente de convocatorias para la cooperación internacional en los campos que abarcan los proyectos que forman parte del banco.
• Establecimiento de canales de vinculación con agencias y organismos provinciales y nacionales que favorezcan directa o indirectamente la accesibilidad al financiamiento internacional.

La etapa de implementación consiste en la puesta en marcha de aquellas herramientas de internacionalización de tipo unilateral, bilateral o multilateral derivadas de los proyectos que se priorizaron y ajustaron a la agenda estratégica en la etapa preparatoria.

La implementación de estas herramientas exigirá idealmente dos momentos: el de la generación o intensificación de contactos y vínculos con las contrapartes o los actores territoriales involucrados o que se desea involucrar (etapa que puede ubicarse en un “gris” entre preparación e implementación) y el de la puesta en marcha propiamente dicha de cada herramienta. Ambos momentos absorberán cierto tiempo.

Fuente: elaboración propia.

Todo tipo de estrategias exigen en su implementación estos dos pasos, incluso las denominadas “herramientas de internacionalización unilaterales”. Pensemos en el desarrollo de una estrategia de promoción como la marca ciudad, que busca posicionar a nivel nacional e internacional al territorio y sus activos, a través de una identidad o imagen integral. Es necesario para ello involucrar a los principales actores que conforman el tejido social y productivo del territorio, establecer canales de diálogo y participación de cara a la construcción de los contenidos de la marca. Con los actores ya involucrados y las vías de comunicación y coordinación aceitadas, se podrá echar a rodar la iniciativa centrada en la adopción y construcción de consensos sobre el contenido de la imagen que se difundirá y las modalidades a través de las cuales se pondrá en práctica tal promoción. En rigor, la promoción no estará solo en manos del gobierno local, sino del conglomerado de entidades del medio que se convertirán en multiplicadoras de ese nuevo sello local, por lo cual estas políticas exigen colaboraciones sostenidas en el tiempo, que dependen también de la confianza generada desde el primer momento en que inician los contactos.

Lo mismo sucede al momento de promover acuerdos bilaterales con organismos internacionales o con ciudades del exterior a través de acuerdos de hermanamiento. La primera etapa involucrará esfuerzos de acercamiento, diálogos, encuentros, o negociaciones para ir delimitando esferas de mutuo interés y potencial cooperación, y la segunda, lo relacionado a la elaboración y circulación de protocolos, proyectos, convenios que formalizarán tal vínculo.

Si nos detenemos en el ámbito multilateral, la participación en una red de ciudades no se produce de modo automático, ni de un día para el otro. Primero hay que acercarse (generalmente se llega a través de alguna “ciudad amiga”) a la estructura institucional de la red para conocer la exigencias, las responsabilidades, los protocolos y los costos de membresía. Posteriormente, en la formalización de la membresía, se ingresa en un gradual camino de participación que va sumando nuevos grupos de trabajo o unidades temáticas, seguimiento del calendario de actividades, una impronta más proactiva que puede estar ligada a la promoción de actividades, la incorporación de la propia ciudad en estructuras de decisión de la propia red, la organización de eventos, la presentación de buenas prácticas locales (y no solo recepción), etc.

Algunos aspectos importantes a considerar en la instancia de implementación:

• Las políticas de internacionalización se conciben como estrategias que se desarrollan en el mediano y largo plazo. Se las debe entender como una construcción que no tiene a priori una etapa de cierre delimitada, sino que, en la medida que crecen y se intensifican los vínculos bilaterales o multilaterales y se consolidan institucionalmente, se espera de ellos que comiencen a abarcar mayores áreas, temas y proyectos de política pública local. De esta manera, los vínculos son un activo social que retroalimenta la política de internacionalización del municipio de modo permanente, que debe trascender la alternancia de poder y no quedar sujeto a la gestión o el liderazgo de turno.
• La publicidad y divulgación que se realiza de las acciones de vinculación y participación internacional deben formar parte fundamental de la etapa de implementación. Estas favorecen el posicionamiento y la visibilidad de la actividad internacional del municipio en cuanto área de gestión no convencional a nivel intramunicipal, la cual también demanda legitimación ciudadana. Por ejemplo, en ocasiones, los viajes de funcionarios al exterior no despiertan una buena “prensa” tanto a escala social como en el propio ámbito intragubernamental. Si esto no es afrontado con una comunicación estratégica y transparente de acciones y objetivos, difícilmente redunde en una disposición y voluntad ciudadana para que el municipio desarrolle actividades internacionales y participe en ellas (Confederação Nacional de Municípios, 2016).
• También se convierte en un activo importante la sostenida participación del gobierno local en espacios de decisión política y debate internacional.
• La expansión de la agenda de trabajo del municipio en el campo internacional se consigue a partir del apoyo y la legitimidad que se obtienen por parte del tejido social y productivo. Esto implica la apropiación de las acciones de internacionalización llevadas adelante por el gobierno local por parte de actores relevantes del territorio y de la ciudadanía, lo que derriba el desconocimiento que habitualmente prima sobre los beneficios reales de la internacionalización. Así, los aprendizajes y la riqueza de los intercambios y la cooperación internacional no pueden ser aprovechados solo por los funcionarios del municipio, sino que es necesario que estos también lleguen a los ciudadanos y se pueda abrir el juego a otros actores.

La actividad de seguimiento y monitoreo de proyectos suele nutrirse de instrumentos o fichas soporte que van colaborando en la consignación de avances y actividades de manera calendarizada, con la respectiva distribución de roles y responsabilidades, así como su ejecución presupuestaria. Seguidamente se presentan una serie de fichas que pueden ser útiles a los fines propuestos.

Ficha identificación del proyecto

1- MUNICIPIO:

2- NOMBRE DEL PROYECTO:

3- ÁREA RESPONSABLE:

4- ÁREA/S SOCIA/S:

5- ACTORES TERRITORIALES SOCIOS:

6- VINCULACIÓN CON PRIORIDAD LOCAL (número o código de identificación según plan estratégico) O EJE DE GESTIÓN:

7- FECHA DE INICIO:

8- FECHA DE FINALIZACIÓN:

9- OBJETIVO DEL PROYECTO:

10- META CUANTIFICABLE:

11- PRESUPUESTO TOTAL:

12- FUENTE DE FINANCIAMIENTO (local, provincial, nacional, internacional):

13- Requerimientos de compras y contrataciones directas:

14- Requerimientos de horas extras de personal municipal:

15- Requerimiento de servicios profesionales a terceros:

16- Modalidad de contratación y contraparte:

17- Requerimiento de estrategia de comunicación propia:

Fuente: Red de Innovación Local (RIL), 2018. Fichas de seguimiento de proyectos.

Ficha de seguimiento de proyectos

Implementación		Descripción de la actividad	Responsable	Fecha de inicio	Fecha de finalización	Estado
Actividad / hitos	1
Actividad / hitos	2
Actividad / hitos	3
Actividad / hitos	4
Actividad / hitos	5
Actividad / hitos	6
Actividad / hitos	7
Actividad / hitos	8
Actividad / hitos	9
Actividad / hitos	10
Actividad / hitos	11

Fuente: Red de Innovación Local (RIL), 2018. Fichas de seguimiento de proyectos.

Ficha de seguimiento de ejecución presupuestaria

N.º	Tipo compra/contrataciones	Detalle		Unidades		Precio			Total		Fecha estimada de pago
1						$			$
2						$			$
3						$			$
4						$			$
5						$			$
6						$			$
7						$			$
8						$			$
						Costo total			$

Fuente: Red de Innovación Local (RIL), 2018. Fichas de seguimiento de proyectos.

Ideas clave del capítulo

• Orientaciones prácticas para la internacionalización de un municipio en cinco pasos: identificación del objetivo, diagnóstico de capacidades, instancia preparatoria, implementación del plan, seguimiento y monitoreo.
• La identificación de los objetivos de internacionalización se corresponde con la planificación estratégica municipal, pero también puede ser reactiva a determinadas coyunturas o demandas territoriales emergentes.
• El diagnóstico de capacidades implica el registro de antecedentes, de experiencias similares, y de la dimensión técnico-administrativa (recursos humanos, infraestructura, presupuesto, institucionalidad implicada).
• La etapa preparatoria y de ejecución suelen superponerse, ya que el fortalecimiento de capacidades, además de responder al diagnóstico previo, termina de consolidarse en la puesta en marcha de una política pública. La implementación, por su parte, involucra dos momentos: generación de contactos y vínculos con contrapartes y formalización de cada herramienta.
• El seguimiento y monitoreo del cumplimiento de hitos y objetivos es una parte central de la actividad internacional, retroalimentando y consolidando dicha trayectoria.

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