Antecedentes: YPF y Fabricaciones Militares

Cuando en 1970 se decide establecer Petroquímica Mosconi, YPF contaba con una extensa trayectoria tras de sí: luego décadas de estudios y exploraciones se encontró en 1907 el primer yacimiento en Comodoro Rivadavia, que condujo a que en 1922 el presidente Alvear estableciera la primera petrolera estatal del continente (Salas, 2007). El primer director general de la empresa fue el ingeniero militar coronel Enrique Mosconi, figura central de la facción nacionalista e industrialista dentro de las fuerzas armadas, quien “se esforzó por demostrar que los argentinos eran capaces de explotar estos recursos [NdA: petrolíferos] sin la participación de concesionarios extranjeros” (Potash, 1981: 46).

Desde sus inicios YPF buscaría participar de toda de la cadena productiva, integrando la exploración, explotación, producción, industrialización, comercialización y distribución de hidrocarburos (Gadano, 2006). Con ese norte, en diciembre de 1925 entró en operaciones la Destilería de La Plata (DLP) en la localidad de Ensenada, que se amplió cuatro años más tarde y alcanzó a ubicarse como una de las diez mayores refinerías del mundo por su capacidad de procesamiento (San Martín, 2006). Durante la posguerra, y con sus bemoles, el peso de YPF sobre la oferta hidrocarburíferase fue dilatando a medida que en el país se profundizaba el proceso de industrialización sustitutiva, en tanto demandaba abastecimiento energético de magnitud creciente y a módico costo (Serrani, 2013). Hasta su privatización durante los años noventa, YPF sería el “buque insignia” del Estado empresario argentino.

Durante los sesenta, una de las preocupaciones centrales para la petrolera fue enmendar sus problemas financieros a fin de avanzar con nuevos proyectos; ello comenzó a vislumbrarse hacia mediados de la década cuando –entre otras iniciativas– se planteó la posibilidad de construir una planta para obtener lubricantes en la DLP.^[1] Sin embargo, sería el ambicioso plan de expansión 1971/1975 el que daría cuenta de sus aspiraciones de fuerte modernización y ampliación de la petrolera. Con un monto de inversión estimado en 850 millones de pesos se esperaba, por caso, pasar en cinco años de una producción de gas natural de 7600 a 9000 millones de metros cúbicos y de 22,8 a 32 millones de petróleo crudo.^[2] La misma incorporaba importantes obras en Ensenada, tanto de ampliación de la Destilería como de nuevas líneas productivas (parafina, propilenos, dodecilbenceno, cumeno).^[3]

Sin embargo –como deja apreciar el Gráfico 4– los planes no serían demasiado exitosos: la producción de YPF se vio estancada desde finales de los sesenta y osciló en torno a los promedios del período comprendido entre 1968 y 1976; esto es, una extracción cercana a 16,5 millones de metros cúbicos de petróleo con 5100 pozos en operación efectiva. Visto de otro modo, si el promedio de metros cúbicos extraídos por la petrolera creció a una tasa media anual de 9,9% entre 1960 y 1968, el período 1968–1976 tuvo, en claro contraste, un exiguo ritmo de 1,5% por año.

Gráfico 4: Producción de petróleo: YPF, total y pozos en producción, 1960–1976

Fuente: Elaboración propia en base a datos de “La vuelta a la eficiencia”, Somos, 21 de enero de 1977.

Por su parte, la DGFM tenía su antecedente en la experiencia de las fábricas militares que –tras la experiencia liminar de la Fábrica de Aviones, instalada en Córdoba en 1927– se multiplicaron en el país durante los años treinta.^[4] La cuestión de la “movilización industrial” fue tomando mayor dimensión en círculos militares, que confluyeron en considerar que era preciso poseer una base manufacturera de importancia en el país a fin de asegurar su defensa. Con el impulso cardinal del coronel Manuel Savio, en el contexto de la Segunda Guerra Mundial se creó la DGFM con el objetivo de fabricar materiales y elementos de guerra e impulsar las industrias conducentes a tal fin.^[5] De acuerdo a la Ley 12.079 que le dio origen en octubre de 1941, de la Dirección pasarían a depender las fábricas y talleres militares y se determinaron, para el naciente organismo, las siguientes facultades y funciones:

• Realizar los estudios, investigaciones y estadísticas conducentes al conocimiento de las posibilidades industriales del país, relacionadas con la producción de materiales y elementos de guerra y con la preparación de la movilización industrial correspondiente;
• Elaborar materiales y elementos de guerra;
• Realizar, de acuerdo con las disposiciones del Código de Minería, exploraciones y explotaciones tendientes a la obtención de: cobre, hierro, manganeso, wolfram, aluminio, berilio y demás materias necesarias para la fabricación de materiales de guerra;
• Construir las obras necesarias a los fines de esta ley;
• Fomentar las industrias afines que interesen al cumplimiento de esta ley.
• […] Además de la misión esencial relativa a la manufactura de materiales de guerra y en cuanto resulte conveniente dentro de su particular organización y para el mejor aprovechamiento técnico–económico de la industria, las fábricas militares podrán elaborar elementos similares destinados al consumo general, cuando a juicio del Ministerio de Agricultura no sean producidos por la industria privada, o lo sean en cantidades insuficientes para las necesidades del país.^[6]

Además de los establecimientos propios, en los que la DGFM logró avanzar en la producción local de armamentos, metalúrgica, química o mecánica, entre otros, sus objetivos también comprendían la complementación y fortalecimiento de empresas de capital privado. Para ello podría seguir diversos caminos: fomentar la actividad privada, constituir sociedades mixtas –mecanismo que sería principalmente preferido– y, en última instancia, establecer plantas por su propia cuenta. Sin embargo, más allá de las amplias facultades que se le otorgaron al holding militar, es claro que sus impulsos no lograron tracción importante sobre el despliegue industrial argentino hasta la década del sesenta: excluyendo la ya mencionada Atanor (donde participaba en minoría), los restantes proyectos de asociación (mineros, químicos y petroquímicos) encontraron escasos –e incluso nulos– resultados (Belini, 2008). Sólo después de 1961, con la demorada puesta en marcha de SOMISA, lograría DGFM transformarse en un actor industrial de peso, gracias a su importante aportación a la producción nacional de acero y laminados.

Hacia finales de la década del sesenta, la Dirección profundizó el proceso de racionalización que venía implementando desde los años desarrollistas, a la vez que recibió el mismo impulso que encontraron las empresas públicas por ese entonces, arriba mencionado. Dentro de ese marco se lanzaron importantes proyectos industriales entre los que se contaba la instalación de las petroquímicas (PBB, PGM y Río Tercero), la ampliación de SOMISA (de 1 a 2,5 millones de toneladas) y la constitución de HIPASAM, Carboquímica Argentina, Aceros Ohler, SIDINSA, entre los principales (Ugalde, 1983).

La apuesta petroquímica

La imposibilidad de acceder a los mercados externos durante la guerra fue el primer motivo del fomento a la producción local de insumos petroquímicos. En agosto de 1942, bajo el impulso del general Savio, la DGFM con la cooperación de ingenieros de YPF decidió instalar en Campana una planta piloto de aromáticos para obtener tolueno, aprovechando un corte de nafta que se obtenía con el craqueo combinado de la Destilería de YPF ubicada en La Plata y que comenzaría a producir a fines del año siguiente (de Paula, 1980; Angueira, 1995). Al mismo tiempo la petrolera estatal estableció la primera planta petroquímica con capacidad industrial del país en San Lorenzo (Santa Fe), que le permitía producir 1.200 toneladas anuales de isopropanol, mientras que la DGFM constituyó una sociedad mixta con Atanor (aportando un tercio de su capital) para elaborar caucho sintético (Silvetti, 1999).

Poco después se erigiría en Río Tercero una moderna planta de síntesis de metanol con capacidad para satisfacer toda la demanda nacional. Por su parte, Atanor seguiría luego un proceso de expansión muy marcado.^[7] En 1946 se ampliaría la planta piloto de la DGFM para lograr mayor escala y poder comercializar sus productos, incorporando la posibilidad de obtener también otros productos aromáticos, tales como benceno, xilenos, naftas especiales y solventes.

En relación a las primeras plantas de los años cuarenta, hacia mediados de la década siguiente la de Campana de la DGFM era la única operativa: en sus instalaciones podía fabricar hasta 8.000 toneladas anuales de BTX, lo que representaba por sí misma un 26% de la capacidad productiva nacional de petroquímicos básicos.^[8] Con la llegada del desarrollismo al gobierno se decidió amplificar sus instalaciones buscando alcanzar volúmenes comerciales frente a una demanda creciente, adoptándose el proceso de hidroreformación que permitía obtener todo tipo de aromáticos.

Por otra parte, hasta 1957 la DGFM importaba benzol de alquitrán que luego destilaba para obtener benceno. También obtenía mezcla de xilenos por medio de cortes de nafta liviana (y en menor medida por fraccionamiento de insumos carboquímicos). Con la inauguración de SOMISA, se comenzó a obtener localmente cortes de benzol, que se rectificaban mayormente en la planta de Campana (Bourquin, 1968). Sin embargo, debía continuarse con la importación de benceno para satisfacer la demanda de los productores locales de fenol y plaguicidas. Más tarde, en 1966, la DGFM compró a SOMISA sus instalaciones para el tratamiento de benzol, que utilizaba el proceso de la firma estadounidense Kellog y que también sería expandida posteriormente, durante 1972 (de Paula, 1980; Bourquin, 1968). 

En 1968 YPF y la DGFM comenzaron a estudiar la posibilidad técnica de levantar conjuntamente un gran complejo productor de petroquímicos aromáticos (Imagen 1).^[9] Mientras la primera buscaba avanzar en la integración vertical de su cadena de refinamiento, la segunda proyectaba mejorar su abastecimiento de aromáticos para la fabricación de explosivos (Silvetti, 1999). El proyecto surgió como resultado lateral de un plan previo de YPF, que desde 1964 procuraba iniciar una línea de producción de dodecilbenceno, materia prima para detergentes sintéticos.^[10] En relación a PGM, hacia fines de 1969 se comenzó a delinear el convenio entre la petrolera y el holding militar, para realizar una enorme inversión conjunta en Ensenada. El proyecto buscaba avanzar en la producción de compuestos químicos que se destinarían principalmente –aunque no únicamente– para la obtención de fibras sintéticas cuyos insumos no se estaban produciendo en el país hasta el momento.^[11] Por otra parte, en 1971 y para aprovechar ácidos residuales de la Destilería de YPF, Fabricaciones Militares había reequipado su planta de ácido sulfúrico en Berisso.^[12]

Imagen 1: Diagrama básico de la cadena de derivados aromáticos

Fuente: Subsecretaría de Hidrocarburos de México (s/a).

Para esa época, las compañías petroleras–gasíferas en el mundo habían avanzado vigorosamente –como dijimos– integrando los procesos de la cadena petroquímica, especialmente las europeas. Pero también las empresas estatales latinoamericanas; por ejemplo en Brasil Petroquisa (filial de Petrobras) y en México PEMEX Petroquímica (división de Petróleos Mexicanos) estaban jugando un claro papel orientador del desarrollo del sector, sobre todo en la provisión de insumos básicos (Chudnovsky y López, 1997). YPF logrará incorporarse mucho después a esa tendencia hacia la integración. En Argentina la DGFM había tenido hasta entonces mayor influencia sobre la planificación de la petroquímica local.

Sin embargo, no había un acuerdo completo en ambas empresas sobre cómo avanzar en el desarrollo de la petroquímica: desde la repartición militar propendían a limitar su participación a las industrias de base, procurando crear la oferta de insumos básicos que permitiera el despliegue de los emprendimientos privados mientras que por su parte, la petrolera, en el contexto de principios de los setenta, pretendía participar en todas las etapas de la producción así como tomar parte en la definición de las políticas de fomento sectorial.^[13] En ese sentido, el impulso provino del nuevo Régimen de Promoción para la petroquímica de 1969, que –como señalamos– buscaba promover grandes proyectos industriales, con escala y eficiencia a nivel internacional. Más en general, el renovado impulso al Estado empresario, el “giro nacionalista” de la política económica y las Fuerzas Armadas dieron origen a PGM (como a PBB).

Es de notar que gracias al impulso estatal, la petroquímica argentina logró cruzar un importante umbral y establecerse –en algunos productos, al menos– al mismo nivel que los países más desarrollados del planeta. A partir de la instalación de PGM, surgieron localmente plantas con escala económica eficiente y niveles tecnológicos no demasiado alejados de la frontera internacional (López, 1994). Sin embargo, el empuje se agotaría poco después: el problemático régimen de promoción “nacionalista” de 1973 y el esquema macroeconómico imperante luego del golpe militar (a pesar del establecimiento de un nuevo régimen de supuestos contenido “eficientista” en 1979) junto con un complicado panorama externo, impusieron un esquema poco propicio para la inversión en esta industria de capital intensivo, que frenó el avance de la petroquímica básica argentina y la pérdida de posiciones incluso en el contexto de la América Latina (Martín, 1980b).^[14]

Fundación y obras

Enmarcado en los lineamientos del nuevo esquema promocional, YPF y DGFM presentaron a la Secretaría de Estado de Industria y Comercio Interior el proyecto para la construcción de un complejo productos de insumos aromáticos, apenas promulgado el Decreto 4271.^[15] Respondiendo al mismo, se planificaron los tamaños de planta, la tecnología a emplear y el costo de la materia prima (habiendo prácticamente eliminando sus gastos de transporte) que permitieran asegurar el eficiente funcionamiento de un complejo de gran envergadura para el suministro de aromáticos (BTX), cicloparafinas (ciclohexano) y aromáticos pesados. Hasta ese momento, estos insumos debían ser importados para elaborar los productos intermedios y finales de la cadena petroquímica, que a su vez eran demandados –como se aprecia en la Tabla 7– por un importante número de ramas industriales, desde química hasta textiles y plásticos.

Las bases del concurso de ofertas convocado para la erección de la planta industrial de la Sociedad, establecía que la capacidad de producción debía responder a determinados volúmenes mínimos y máximos. Se buscaba además aportar divisas por el excedente de producción, dado que la escala prevista superaba la capacidad de absorción de la demanda local y se visualizaban condiciones favorables en el mercado internacional (en casi permanente expansión, por otra parte).^[16] La presentación de YPF y la DGFM fue aprobada el 6 de febrero de 1970 por el Poder Ejecutivo Nacional, mediante el Decreto 626.^[17]

Tabla 7: Principales usos de los productos aromáticos de PGM

Fuente: Elaboración propia en base a Todo es Historia, Año XIV, N° 168 (mayo de 1981: 4) y PGM–LAD, 10.

El Acta Constitutiva de Mosconi se firmó el 15 de mayo, estableciendo a de PGM como una “Sociedad Anónima con Participación Estatal” de acuerdo con la Ley de 1967. Según lo instaurado por esa norma legal, esta forma societaria procuraba armonizar “la flexibilidad y fluidez operativa” de las empresas comerciales privadas, con el conveniente control que exigían los intereses del Estado.^[18] YPF y la DGFM se establecieron como únicos accionistas, en partes iguales y pasaron a conformar inmediatamente su Directorio. La Presidencia recayó en un representante de YPF (el ingeniero Julio Lanfranconi), repartiéndose en partes iguales la representación de los seis directores y cuatro síndicos a designar.

A las pocas semanas de establecida la firma, renunciaron y fueron rápidamente reemplazados dos directores (entre ellos, el presidente) y uno de los síndicos, todos de la parte de YPF. Fue designado entonces en la Presidencia de PGM quien ocupaba el cargo de administrador general de la petrolera: el coronel (R.E.) Manuel Reimundes, quien firmó la Escritura de Constitución de la Petroquímica el 9 de noviembre de 1970. Antes, había sido ratificada por Ley 18731 del 29 de julio el Acta de Constitución, formalizándose definitivamente ante el escribano general de gobierno e inscribiéndose a la nueva empresa como “Sociedad Anónima Industrial y Comercial” durante noviembre del mismo año.

En septiembre se otorgó a un director por la DGFM la designación como gerente general, que fue asumida por el coronel (R.E.) José Pedro Villa.^[19] El coronel permanecería en ese cargo por largos años, hasta que presentara su renuncia a la empresa, en marzo de 1984.^[20] En abril de 1988 –junto con otro ex–funcionario de la empresa (Eduardo Fleming) y un gestor particular (Juan Carlos Iorio)–, Villa sería declarado culpable de “estafa a la administración pública en concurso ideal con participación ideológica” y condenado a cumplir tres años y medio de prisión efectiva, por haber pagado supuestos servicios a Iorio que no fueron efectivamente realizados durante los meses previos a su renuncia, ocasionándole a PGM un perjuicio de 700 mil dólares.^[21]

Con relación a las obras, avanzando rápidamente, el 12 diciembre de 1970 se colocaba la “piedra basal” de la planta, con la presencia de Levingston y otras autoridades del gobierno nacional y provincial. El presidente de facto aclararía el papel de la inversión dentro del proyecto más amplio de la dictadura al pronunciar las siguientes palabras en su discurso para la ocasión:

en las márgenes del Plata, iniciamos una gran empresa que completa la infraestructura de las grandes industrias de base que la Revolución Argentina está realizando.

[…] Venimos, luego de cuatro meses de la firma de la ley que diera nacimiento a Petroquímica General Mosconi, a iniciar las obras de su realización. Evidentemente se ha actuado con la velocidad revolucionaria que exige el proceso de cambio que la Revolución está ejecutando.^[22]

Un mes antes, se había decidido que para la construcción del complejo se llamaría a un único concurso de ofertas global para la ingeniería básica, la asistencia para la puesta en marcha, la ingeniería de detalle, el servicio de adquisiciones de equipos, el montaje y la asistencia técnica para el mismo.^[23] Durante marzo del siguiente año se firmaron los contratos de ingeniería básica, servicios complementarios y puesta en marcha con Hydrocarbon Research Inc. (HRI) y con Engelhard Minerals and Chemical Corporation el de licencia de procesos, respectivamente, por 519.750 y 1.673.604 dólares.^[24] En octubre se firmó el contrato de provisión de ingeniería de detalle, provisión de materiales, construcción y montaje, con Arthur G. McKee & Company Argentina por un monto de 162.480.000 de pesos Ley 18.188 y 8.490.000 dólares.^[25] A la evaluación final de propuestas, habían accedido firmas estadounidenses y alemanas, los estudios y las tratativas de PGM terminaron otorgando a HRI el diagrama básico de sus instalaciones. Antes de cerrar el acuerdo, se tuvieron que negociar cuatro puntos en conflicto (Tabla 8), resumidos a continuación:

Tabla 8: Puntos conflictivos de la negociación entre PGM e Hydrocarbon Research Inc.

Fuente: Elaboración propia en base a PGM–LAD (18).

En las negociaciones se terminó por aceptar la postura de HRI en el último punto, mientras que en los otros tres se acordaron básicamente las condiciones pretendidas por PGM. Al perfeccionarse el convenio, se especificaron que las instalaciones definitivas de la planta serían conformadas por ocho “Unidades de Elaboración” conectadas con la Destilería de YPF en La Plata (DLP) y entre sí (que se encuentran sintetizados en la Imagen 2, a continuación).^[26] Como dijimos, se trataba de la mayor destilería del país y estaría a cargo de la provisión de la nafta cruda virgen, materia prima de la que se planeaba insumir 3.500 metros cúbicos diarios (Martín, 1980b: 281).

Imagen 2: Diagrama funcional de la planta de aromáticos

Nota: Los derivados en recuadro oscuro corresponden a los productos finales de la empresa, destinados a la venta.

Fuente: Elaboración propia en base al Contrato PGM N° 1 con HRI.

En febrero se había determinado que como máximo en un año debía fijarse la locación de la planta y, a partir de allí, se estableció un plazo de 30 meses para la puesta en marcha.^[27] Además de Ensenada, otras dos locaciones alternativas se habían analizado y descartado previamente, en función del aprovisionamiento que las respectivas destilerías podían ofrecer a PGM: Luján de Cuyo en Mendoza y San Lorenzo, provincia de Santa Fe (Petroquímica General Mosconi, 1980).

Habiendo determinado que PGM funcionaría integrada a la DLP, se comenzó a diagramar la planta. La primera unidad (“reformadora”) contaría con una “unidad de prefraccionamiento y tratamiento” para preparar la carga de alimentación de nafta de topping de YPF.^[28] La tecnología seleccionada para separar los hidrocarburos aromáticos de los no aromáticos sería el “proceso sulfolane”, que era, por esos años, un método relativamente novedoso.^[29]

En enero de 1971, la DGFM e YPF comenzaron a integrar el saldo accionario, con el aporte de 5 millones de pesos cada una (lo que representaba en total, 2,5 millones de dólares al tipo de cambio oficial). Luego, durante la construcción de la planta productora, los accionistas dieron garantía y fianza de los préstamos pedidos por PGM (por ejemplo a la Caja Nacional de Ahorro Postal, el Banco Nacional de Desarrollo y el Banco Central, que se analizan más abajo) y asimismo avalaron los contratos de ingeniería. En agosto se designó al general de brigada (R.E.) Luis María Spiegel como presidente, por la dimisión de Reimundes.^[30]

Respecto a la construcción de las instalaciones, se esperaba terminar con las obras auxiliares y complementarias hacia mediados de 1972. Las gestiones de compra de equipos y materiales (tanto importados como nacionales) se efectuarían durante la primera mitad de dicho año, mientras que su recepción y acopio deberían estar concluidos para el primer trimestre de 1973. Por otra parte, el montaje de las instalaciones licitadas debía terminarse a finales de año, iniciándose consecuentemente los procedimientos de prueba y puesta en marcha por etapas. La recepción provisoria de las instalaciones se estableció anticipadamente para el trece de marzo de 1974, cuando debía culminarse el montaje mecánico. Nueve meses después se produciría la recepción definitiva, tomando PGM completamente a su cargo la operación y mantenimiento de las Unidades de Elaboración.

Imagen 3: Vista aérea de las instalaciones de PGM (1977)

Fuente: MA, 1978.

Efectivamente, a inicios de 1974 se terminarían las últimas obras; cumpliendo los plazos establecidos en el Decreto 626/70 que le había dado origen, el 25 de mayo de 1974 se dio por completado el montaje mecánico de la obra principal, efectuándose el 27 del siguiente mes el acto inaugural del Complejo.^[31] El primero de julio se perfeccionó el primer despacho comercial (Imagen 4), al salir un camión dirigido a la planta que la firma Duranor poseía en Río Tercero.^[32]

Imagen 4: Primer despacho comercial de PGM, 1 de julio de 1974

Fuente: Todo es Historia, Año XIV, N° 168 (mayo de 1981) – Suplemento especial.

Durante la puesta en marcha, el Directorio solicitó a sus accionistas que aprobaran incrementos en los aportes de capital, para que la sociedad no tuviera que comenzar a operar con un “presupuesto precario”.^[33] Al año siguiente, pocos a meses de iniciadas las funciones productivas de PGM, el Directorio estableció una serie de “objetivos permanentes” de la sociedad. Los mismos incluían un conjunto de criterios a cumplir, referidos al manejo productivo, administrativo y de gestión. Comprendían los siguientes puntos:^[34]

1. Satisfacer el mercado interno y mantener una corriente exportadora permanente de hidrocarburos cíclicos.
2. Obtener una razonable rentabilidad sobre activos, a fin de pagar dividendos a los accionistas y atender a la vez nuevas inversiones.
3. Expandir y diversificar la producción.
4. Contar exclusivamente con el personal realmente necesario, remunerado de acuerdo con el mercado y mantenerlo identificado con la empresa.
5. Capacitar permanentemente a los empleados y utilizar técnicas gerenciales modernas.
6. Perfeccionar los sistemas de producción para descender costos y mejorar la calidad de los productos.
7. Colaborar con los organismos oficiales y privados del sector, brindándoles asesoramiento en temas de su conocimiento y competencia.
8. Mantener la imagen de PGM como empresa ágil, eficiente progresista y correcta.

Veremos en los siguientes apartados de esta tesis hasta qué punto dichos objetivos explícitos lograron ser cumplidos en la práctica durante el período de gestión estatal de la empresa.

El financiamiento

A finales de la década del sesenta, las enormes empresas industriales habían encontrado una característica distintiva en su forma de financiamiento.^[35] Los grandes proyectos llevados a cabo en esos años se consumaban “con aportes propios que no superan el 10% del patrimonio total requerido mientras que el resto proviene de créditos del Estado y de los proveedores”, e incluso se llegó a señalar –como caso paradigmático dentro de las empresas estatales– a PGM, “construida básicamente mediante el uso del crédito otorgado sin límites gracias al aval oficial” (Schvarzer, 1979: 66).

Esa caracterización no puede ser exagerada al considerar la primera etapa de funcionamiento del flamante Banco Nacional de Desarrollo (BANADE), que coincide con la construcción de la planta de PGM: durante 1970–1972 fue la sexta empresa que más fondos recibió de esta entidad.^[36] Más en concreto, considerando los préstamos destinados para “formación de activo fijo” se ubicó primera, con casi 100 millones de pesos agenciados. En 1973 desapareció del primer ranking y pasó a ubicarse octava en el segundo (habiéndosele otorgado 22 millones de pesos), en el que ya no figura cuando la empresa entró en funciones, al año siguiente según los datos de Rougier (2002: capítulos 4 y 5).

Específicamente, para la financiación se recurrió tanto a préstamos locales como del exterior. Las instituciones del país que facilitaron la concreción del proyecto fueron la Caja Nacional de Ahorro Postal (CNAP, luego Caja Nacional de Ahorro y Seguro: CNAS), el Banco Central de la República Argentina (BCRA), el de la Provincia de Buenos Aires (BPBA), el de la Nación Argentina (BNA) y muy especialmente el BANADE, que además prestó los avales para los créditos externos. Como se observa en la Tabla 9, del monto global de crédito local gestionado durante el período de construcción, el BANADE fue la principal institución que habilitó líneas de crédito en todos los años salvo durante 1973.^[37] Las ampliaciones obtenidas en el préstamo original de dicha institución se justificaron en la necesidad de afrontar mayores costos de la mano de obra del montaje general mientras que los empréstitos del BPBA se destinaron a abonar la compra de bienes y servicios destinados al Complejo. Por su parte el BCRA amplió el monto inicial para financiar el pago de equipos nacionales exclusivamente.

Tabla 9: Participación por entidad en la cartera de préstamos locales gestionados por año (porcentajes y total), 1971–1974

Fuente: Elaboración propia sobre PGM–LAD (varios números), MA (1971, 1972 y 1973) y BA (1974).

Como dijimos, el principal acreedor de PGM resultó ser el BANADE, que –de acuerdo con nuestros cálculos sobre la información contable de la empresa– había otorgado cerca del 40% del monto global de los préstamos locales solicitados por la empresa hasta 1974. En relación a los recaudos de este banco, en la resolución que habilitaba el primer crédito (del 25 de octubre de 1971) su Directorio indicaba la necesidad de realizar un amplio peritaje de los planes presentados por PGM, ya que “en esa evaluación, siempre que homologue la economicidad del proyecto, reside la verdadera garantía del Banco, pues no es fácil concebir que éste ejecute, llegado el caso, a las contra–garantías que le otorguen YPF y FM que son las únicas ofrecidas”.^[38] En tal sentido, es de interés notar (Tabla 10) que a la fianza solidaria que ofrecieron los dos accionistas tuvo que adicionarse el aval del Ministerio de Hacienda desde julio de 1972, con la primera ampliación de la línea de crédito otorgada.

A grandes trazos –como se puede notar en la Tabla 10–, los fondos prestados se dirigieron a costear el plan de inversiones de origen nacional de PGM y a financiar los mayores costos enfrentados en los rubros de “ingeniería de detalle” y “montaje general” en el período de construcción de sus instalaciones.

Tabla 10: Características de los préstamos otorgados por el Banco Nacional de Desarrollo a PGM, 1971–1974

Fuente: Elaboración propia sobre PGM–LAD (varios números), MA (1971, 1972 y 1973) y BA (1974).

Por otra parte, para el financiamiento en divisas se recurrió a entidades estadounidenses. El Chase Manhattan Bank y el Export–Import Bank (Eximbank), pusieron a disposición de la empresa 7.553.000 dólares en febrero de 1972 (el BANADE había otorgado el aval el año anterior). Se estimaba que ese monto posibilitaría la financiación a largo plazo del 90% de la importación de maquinarias y equipos nuevos, como de la ingeniería en detalle extranjera.

Como se aprecia en la Tabla 11, el Chase aplicaría sobre sus saldos una tasa variable conformada con el recargo del 1,5% sobre la tasa vigente en la casa central de la institución a cada liquidación y la devolución se comenzaría a pagar en ocho cuotas semestrales desde noviembre de 1974. Por su parte el Eximbank estableció sobre el monto prestado una tasa anual fija del 6% anual, también a liquidarse en ocho cuotas semestrales pero a partir de noviembre de 1978. Más tarde, el 17 de noviembre de 1972 se firmó una extensión del crédito con ambas instituciones, por 3.447.000 dólares suplementarios (en los mismos términos). Ese monto se destinaría a adquirir catalizadores, productos químicos, instrumental y equipos para laboratorios, repuestos y el transporte oceánico (dando cuenta del avance de las gestiones y las obras) y también a pagar parte de la ingeniería básica, servicios complementarios y licencias del exterior.

Tabla 11: Primer préstamo externo a PGM (23/2/1972)

Fuente: Elaboración propia sobre PGM–LAD (varios números) y MA (1971 y 1972).

Por lo demás, en abril de 1972 el Chase otorgó a PGM otro crédito de 1.255.000 dólares para costear los gastos del montaje de máquinas y equipos importados. Tal como se puede advertir más abajo en la Tabla 12, las cláusulas eran similares a las del primer préstamo otorgado. En noviembre se firmó también una extensión de este empréstito, por 574.500 dólares, manteniéndose las condiciones originales.

Tabla 12: Segundo préstamo externo a PGM del Chase Manhattan (27/4/1972)

Fuente: Elaboración propia sobre PGM–LAD (varios números) y MA (1971 y 1972).

Todas las operaciones con el exterior recibieron garantías del Ministerio de Hacienda de la Nación y avales del BANADE. Hasta la conclusión de la planta no se tomaron nuevos compromisos en el extranjero, manteniéndose el total financiado en 12.809.500 de dólares, de los que al momento de la recepción definitiva de las instalaciones a mediados de 1974 se había utilizado el 96%. La pronta entrada en funciones de PGM permitió que se pudiera afrontar sin sobresaltos el inicio del repago de la deuda con el Chase, acordado para finales de ese año.

Al cierre del Ejercicio correspondiente a 1974, el monto de deudas no corrientes (comerciales, bancarias y otras) de la empresa ascendía a 503,5 millones de pesos (unos 50 millones de dólares al tipo de cambio consignado en el mismo balance –de 9,98 piezas por dólar–), que podemos asimilar al total de préstamos que las distintas instituciones señaladas habían aportado para la constitución y puesta en marcha de la empresa.^[39] De ellos, la deuda en moneda extranjera superaba los 50 millones de dólares y representaba el 23% del total. Si se considera que la inversión total realizada por PGM desde su creación hasta el cierre de dicho ejercicio (incluido el revalúo contable) ascendió a la suma de 1.046 millones de pesos, queda señalada la importancia que tuvo el acceso al crédito de PGM especialmente, de fuentes locales.^[40]

Años más tarde, al renunciar el ingeniero Flouret al cargo de presidente de la empresa, señaló que el proyecto de instalación del complejo petroquímico había demandado una inversión de 60 millones de dólares, de los que los accionistas sólo habían aportado (en conjunto) 10 millones, habiéndose conseguido financiamiento por los restantes 50 millones.^[41] Posterior información periodística dio a conocer datos similares, señalando que el 70% de los compromisos habían sido asumidos con las instituciones locales más arriba señaladas.^[42] A modo de conclusión, puede señalarse que dicha deuda pudo ser saldada en pocos ejercicios de funcionamiento de la empresa, a la vez que PGM –al llegar por ejemplo a su década de puesta en funcionamiento– había generado dividendos por 65 millones de dólares y contaba con reservas financieras en el orden de los 45 millones.

Recapitulando lo visto hasta aquí, puede señalarse en primer lugar el relativo atraso con que el Estado argentino emprendió la tarea de provisión de insumos petroquímicos a gran escala. Rezago indudable incluso frente a los ejemplos de Brasil y México, donde las divisiones petroquímicas de las petroleras estatales llevaban años intentando avanzar en esta dirección.

Con todo, Petroquímica General Mosconi jugó un papel de gran importancia en este sentido, ya que fue la apuesta que logró prosperar de acuerdo con los planes oficiales (mientras el proyecto de Bahía Blanca enfrentaba múltiples contratiempos). Parecen haber obrado a favor de su rápida implantación un conjunto de factores concurrentes: una coyuntura política e ideológica favorable para su constitución y control por parte del Estado (mantenida por debajo de los vaivenes institucionales hacia el fin de la “Revolución Argentina” y el comienzo de la tercera presidencia de Perón) y más en general, respecto al rumbo de la economía argentina; la disponibilidad concomitante de amplios recursos públicos para sostener su instalación; un proceso de industrialización sustitutiva que –a pesar de sus evidentes bemoles– se encontraba en plena maduración y al momento de entrar en funciones la Petroquímica llevaba una década de expansión ininterrumpida (situación excepcional en años) y reclamaba nuevos insumos a gran escala; la decisión de que su capital fuera suscripto completamente con fondos estatales, evitando de ese modo las vacilaciones de los empresarios privados frente al cambiante contexto; cierto “aprendizaje” respecto a la organización y el status legal de las empresas públicas que permitió ganar en autonomía de gestión y estabilidad (recordamos que PGM tenía la forma estatutaria de Sociedad Anónima), quizá mejor expresada en el mantenimiento del director gerente general, el coronel Villa, a pesar de los frecuentes cambios en el Directorio y la Presidencia de la empresa.