A continuación se ofrece una mirada abarcativa sobre el período de gestión estatal de la empresa. Con tal fin, se comienza por considerar el aporte de la empresa al sector petroquímico nacional (más específicamente, a la rama de los derivados aromáticos). Luego, mediante un amplio conjunto de indicadores, se pasará revista a los resultados obtenidos por la gestión de la empresa en varios frentes: productivo, comercial, financiero, entre otros. Finalmente, se presenta un apartado que presta atención a las actividades de investigación y desarrollo realizadas por PGM. Desde su fundación la gestión de capacidades científico-tecnológicas fue considerada una política esencial en la empresa para mantener una posición competitiva, pero –como se verá– fue durante los años ochenta que cobró especial relevancia.

El análisis de la evolución productiva, comercial y de gestión de PGM se llevará a cabo para el período 1974 a 1991, de acuerdo con los datos disponibles. Las variables e índices examinados darán cuenta de una evolución poco lineal en el devenir de esta empresa. Tanto desde el punto de vista de la producción, las ventas, la productividad, los resultados patrimoniales, de deuda y financieros como de rentabilidad, aparece un claro corte durante los primeros años de la década del ochenta y luego, una nueva dinámica parece darse durante los tres ejercicios antes de la privatización.

Como se verá, la primer y venturosa década de puesta en marcha tuvo resultados positivos en prácticamente todas las dimensiones consideradas. La rápida construcción y puesta en marcha, el mantenimiento de medidas de promoción y un favorable contexto externo luego de la primera crisis petrolera parecen haber coadyuvado a obtener dichos réditos.

Por el contrario, durante el transcurso de los años ochenta, las dificultades parecieron dilatarse afectando los logros previamente alcanzados. Los contratiempos se originaron por un lado en la adversa situación del mercado que debió enfrentar PGM. Internamente el mercado nacional (y específicamente el industrial) enfrentaba crecientes dificultades, a lo que debe sumarse la estrategia de inversiones seguida por la propia firma, que implicó un desvío de recursos frente a proyectos de expansión que  -como ya hemos visto- tuvieron más complicaciones y dilaciones que las programadas (esencialmente por sus dimensiones, el PAO). A nivel internacional, la sobreproducción acaecida con la aparición de nuevos competidores causó el descenso de los precios a nivel global, complicando los resultados obtenidos por la empresa mediante sus exportaciones que aportaban un renglón muy relevante de su operatoria.

La mejora identificada en Mosconi hacia principios de los noventa –cuando, debemos recordar, los datos de la propia empresa escasean– no resultó motivo suficiente para frenar la “ola privatizadora” del gobierno de esos años, sostenida por la emergencia hegemónica de un discurso neoliberal que impulsaba la enajenación de empresas públicas como uno de los remedios fundamentales para los crónicos desequilibrios de la economía argentina. Algo ramplonamente, el alegato suponía que “la existencia de empresas del Estado, llenas de privilegios y de restricciones en su administración, constituyen el mayor obstáculo para la inserción de la Argentina en el proceso tecnológico mundial. Ahí radica nuestra dependencia”.^[1]

Mosconi y la producción local de aromáticos

Si bien las fuentes de datos (la propia empresa y el Instituto Petroquímico Argentino) muestran ciertas discrepancias, con los valores disponibles –Gráfico 12– puede advertirse la indudable importancia de Mosconi sobre la producción local de petroquímicos aromáticos.^[2] PGM era la única productora argentina de ciclohexano y tenía una posición preponderante en la fabricación de tolueno, que osciló en torno al 80% durante los años en consideración; en relación a los xilenos, la empresa ganó peso durante los primeros años superando el 70% del total producido en 1978, para ubicarse en valores cercanos al 60% posteriormente; por último y en relación al benceno, Mosconi proveyó aproximadamente el 50% del total nacional durante sus primeros años, pero después de 1984 su estrategia se reorientó hacia otros productos, ubicándose en valores próximos al 35% del total en promedio.

Gráfico 12: Participación de PGM en la producción de aromáticos total, 1974–1991

Notas: El ejercicio de PGM correspondiente a 1977 comprende sólo siete meses, por lo que se estimó un resultado anual tomando un factor sobre dicho valor parcial. Por otra parte, se corrigieron los valores para el ciclohexano entre 1978 y 1980 y el tolueno en 1980 (que daban resultados muy superiores para la empresa en comparación con el sector).

Fuente: Elaboración propia en base a MA e Informes estadísticos IPA.

Con relación a la participación de la empresa en la rama de los petroquímicos aromáticos, se puede considerar la capacidad productiva que representaban las instalaciones de la firma sobre el total nacional (Gráfico 13). No sólo Mosconi era la única proveedora de ciclohexano, ortoxileno y paraxileno, sino que incluso ganó participación (entre 1978 y 1988) para los restantes productos. Hacia finales de los ochenta PGM podía proveer el 44% de la producción local de benceno, el 42% de tolueno y el 36% de la de mezcla de xilenos.^[3]

Gráfico 13: Participación de PGM en la capacidad local de producción de derivados aromáticos, 1978 y 1988

Fuente: Elaboración propia en base a Informes estadísticos IPA.

Si bien no están disponibles los datos de exportación por producto para la empresa, es interesante notar que, a nivel nacional, los petroquímicos con mayor salida exportadora eran justamente aquellos en los que PGM tenía una participación importante (Gráfico 14). Los productos que se exportaban en su casi totalidad eran el ciclohexano y el paraxileno, que fue el derivado que la empresa prefirió producir en detrimento de su oferta de benceno. La exportación total del mismo, como se puede observar, se ubicó en un nivel intermedio (cercano al 40%) durante los primeros años, disminuyendo más tarde.

Gráfico 14: Participación de las exportaciones de aromáticos de PGM sobre la producción total nacional, 1974–1991

Fuente: Elaboración propia en base a Informes estadísticos IPA.

Resultados económicos de PGM

Evolución productiva y comercial

Los niveles de producción y ventas de PGM muestran tres etapas claramente diferenciadas: entre 1974 y 1979 se da un crecimiento constante de la producción, en base a la aplicación de un programa de ampliación de la capacidad instalada mediante la eliminación de cuellos de botella, que llevó la producción total desde las 52 mil toneladas durante la segunda mitad de 1974 (de puesta en marcha) a superar las 200 mil cinco años después y a más de 260 mil en el ejercicio 1983, gracias a la ampliación de la capacidad instalada y los nuevos emprendimientos encarados en esos años (Gráfico 15), tal como hemos visto en capítulos anteriores.^[4] Dada la flexibilidad del esquema de producción, diseñado en función de atender los requerimientos del mercado (especialmente el externo), se buscó maximizar menos los niveles de producción que la rentabilidad global de la empresa. Así, se dio preferencia a la obtención de benceno sobre la de tolueno y ciclohexano, como paraxileno y ortoxileno antes que xilenos mezcla.^[5]

Luego, con la superación de los problemas de faltantes de materia prima que le debía proveer YPF y mediante la aparición de algunos nuevos subproductos petroquímicos, el total producido durante los siguientes diez años se ubicó en torno a las 270 mil toneladas. La cifra es lo suficientemente expresiva acerca de la importancia de PGM, si se tiene en cuenta al mismo tiempo que la producción de petroquímicos básicos nacional alcanzaba cerca de 700 mil toneladas hacia 1985.^[6] A partir de 1989, con un mejoramiento de la disponibilidad de materia prima y en 1990 con la producción de materia prima para exportación (solventes y diluyente parafínico) se produjo un nuevo incremento considerable del nivel de producción, que se ubicó prácticamente en las 400 mil toneladas, estableciendo el récord para todo el período.

Gráfico 15: Producción y ventas (en toneladas), 1974–1991

Nota: El ejercicio de 1977 comprende sólo siete meses.

Fuente: Elaboración propia en base a MA e Informes de Gestión de la SIGEP.

También puede apreciarse en el Gráfico 15 que las ventas totales de la empresa siguieron de manera estrecha la producción de cada período. Las diferencias más importantes muestran las dificultades para colocar la producción durante las distintas crisis, expresadas en forzadas acumulación de stocks: 13 mil toneladas si se suman 1976 y 1977, casi 17 mil durante el ejercicio 1980, 41 mil para 1983, 21 mil en 1985 y finalmente, con la crisis de finales de los ochenta, un acumulado de productos sin vender de casi 130 mil toneladas si se toman en conjunto los ejercicios de 1989 y 1990 (siendo la diferencia sólo de este último año de 97 mil toneladas entre producción y ventas) que luego explica el mayor nivel de ventas alcanzado durante 1990.

Analizando las líneas de productos de PGM, se observa que los aromáticos crecieron durante los primeros años para ubicarse durante la década del ochenta en torno a las 200–250 mil toneladas anuales (el promedio para el subperíodo 1982 a 1988 fue de casi 230 mil toneladas).^[7] Por otra parte, desde el ejercicio 1982 se inició la producción de gases licuados (especialmente LPG), que sumaron en promedio 33 mil toneladas anuales al total y a partir de 1985 y la de alifáticos, que desde las 600 toneladas de dicho ejercicio llegaron a aportar un máximo (excepcional) de 91 mil durante 1990.^[8] Ambas clases (gases y alifáticos) permitieron que la producción total creciera, frente al relativo estancamiento de los aromáticos, que de todos modos siguió siendo la línea productiva principal de la empresa. Como se dijo más arriba, hacia el final del período considerado, se inauguró la obtención de alcoholes y de MTBE.^[9]

Gráfico 16: Elaboración total por grupos de productos (en toneladas), 1974–1991

Fuente: Elaboración propia en base a MA e Informes de Gestión de la SIGEP.

Por otra parte, PGM se ubicó desde el inicio de sus actividades como una empresa fuertemente exportadora. Sobre las ventas totales ganaron rápida preponderancia aquellas dirigidas a los mercados externos. Ello se explica sobre todo por la retracción del mercado local, cuyas proyecciones de crecimiento efectuadas a principios de los setenta se vieron luego muy sobrestimadas como aclararía un presidente de la Petroquímica a finales de los ochenta:

la empresa mantiene como premisa abastecer en forma prioritaria al mercado local otorgando precios preferenciales a firmas locales exportadoras de nuestros productos petroquímicos, siempre que le sumen valor agregado. Sin embargo, aproximadamente el 65 por ciento de las ventas de productos aromáticos de PGM sin considerar LPG (gases licuados) son excedentarios del mercado local y se exportan. Esta situación se verifica desde la puesta en marcha de la empresa en 1974.^[10]

Examinando la participación de las ventas externas durante todo el período (Gráfico 17), se observa un promedio superior a la mitad del total comercializado tanto en términos físicos (56%) como en valores (58%). Durante los primeros años, las exportaciones de PGM pasaron de 56 mil toneladas en 1975 a un máximo de 154 mil toneladas durante el ejercicio de 1982. En esos años, las ventas al mercado local descendieron de 99 mil toneladas (máximo del período) a 88 mil, mostrando una fuerte caída durante los tres primeros años de la dictadura militar y una posterior recuperación a partir de 1979 (sólo interrumpida en 1981). Durante la primera mitad de la década siguiente las exportaciones continuaron jugando un papel muy importante, aunque con una tendencia decreciente hasta 1985, cuando se revirtió la caída (especialmente perceptible en el porcentaje de participación de las exportaciones sobre el total de ventas físicas). Con todo, PGM se mantuvo dentro de las 20 empresas más exportadoras del país durante el período.^[11]

Las exportaciones tuvieron una participación por encima del 65% en más de un ejercicio: 1978 (69%), 1981 (70%), 1985 (72%) y 1990 (69%) en toneladas, como en la moneda local vigente durante 1982 (66%) y 1989 (73%), dando cuenta de la fuerte estrategia exportadora para los productos de la empresa. En ese sentido cabe destacar que los productos de PGM eran demandados por empresas líderes a nivel mundial, como DuPont, BASF, Dow Chemical, Carbonit, Rhodia y Mitsui mientras que los principales destinos de exportación eran los Estados Unidos; en Europa, Inglaterra, Italia, Alemania Occidental, Holanda y Bélgica; pero también Turquía y Japón; además de otros países latinoamericanos como Brasil, Uruguay y Chile.^[12] Más aún, las primeras ventas de Mosconi durante 1975 a Estados Unidos y Alemania significaron las primeras compras de productos petroquímicos hechas desde esos países a una firma latinoamericana (Martín, 1980b).

El mantenimiento de una posición fuertemente exportadora también estuvo relacionada con el hecho de que las (largamente ansiadas) empresas que debían llegar a Ensenada para conformar un polo productivo utilizando los insumos que PGM elaboraba, no terminaron de materializarse y por lo tanto se mantuvo aquella situación por la que “la demora en la instalación de las plantas satélites de Petroquímica General Mosconi y de otras elaboradoras de productos intermedios, provocó una situación de desequilibrio porque mientras son exportados elementos básicos se importan los intermedios” (Martín, 1980a: 332). Con dejo acerbo aclaraba su presidente en 1988 que

las exportaciones han sido de productos básicos y no de compuestos finales con mayor valor agregado. Esto es así porque aún la industria petroquímica de la Argentina continúa sin integrarse, requiriendo mayor inversión que evite el déficit existente principalmente de los productos intermedios. […] la gran trascendencia de ese desbalance [NdA: de la balanza comercial petroquímica] es que el precio promedio de los productos importados es de 800 dólares la tonelada, frente a 400 dólares la tonelada de los exportados.^[13]

Por otra parte, puede notarse que los años de mayor exportación se correspondieron con años de crisis interna, indicando la posibilidad de la salida exportadora para los productos de la empresa frente al desplome del mercado local. Otro de sus presidentes se expresaba en similar dirección, al afirmar que “la permanente presencia de la empresa en el mercado internacional nos ha permitido superar eficientemente coyunturas desfavorables”.^[14] En paralelo, ampliaba dichos conceptos referidos a la situación en Ensenada un directivo de la empresa:

lo que a primera vista parece algo positivo, como ser que se exporte mucho, no fue un buen negocio para el país en su conjunto: si se hubiesen realizado esas inversiones en su momento [NdA: los proyectos de integración frenados durante la dictadura militar], el polo de Ensenada (PGM más las empresas Maleic y Polibutenos) estaría facturando alrededor de 350 millones de dólares en lugar de los 130 millones que ingresan ahora, a lo que habría que sumarle los beneficios de tener una industria integrada con gran efecto multiplicador.^[15]

Gráfico 17: Participación de exportaciones en las ventas totales (en toneladas y moneda vigente) y valor unitario de exportaciones (en dólares), 1974–1991

Fuente: Elaboración propia en base a Memorias y Balances, Informes de Gestión de la SIGEP y BCRA.

De manera complementaria se ha realizado en el Gráfico 17 también una estimación del valor unitario de las ventas externas de PGM, que se obtiene como el cociente entre los valores de exportación (en dólares) y la cantidad vendida (en toneladas).^[16] Dada la fuerte inestabilidad en la evolución de las variables macroeconómicas del período considerado (sobre todo de los precios y el tipo de cambio), este índice debería tomarse sólo a modo indicativo de las tendencias antes que como un valor inequívoco.

La media simple para 1974–1990 arroja un valor de 331 dólares por tonelada exportada, más los datos disponibles muestran un fuerte incremento en el valor de las exportaciones de PGM hacia finales de la década del setenta, que llevó al índice desde 230 dólares/tonelada en 1976 a 590 dólares/tonelada durante 1980. Luego, siguiendo el proceso generalizado en los mercados mundiales, los precios disminuyeron durante los siguientes años llegando a un mínimo estimado en 310 dólares/tonelada durante el ejercicio de 1985, para iniciar una leve recuperación posterior.

El mercado petroquímico internacional de mediados de la década se encontraba transcurriendo una importante depresión, que tocó su punto crítico hacia 1986 mostrando luego moderados atisbos de recuperación.^[17] La retracción de los precios obedeció a fuerzas actuando tanto del lado de la oferta como de la demanda: por un lado, una sobreoferta de productos petroquímicos en los mercados mundiales como consecuencia del estancamiento económico del mundo desarrollado –que afectó al empuje que había mostrado la demanda durante toda la posguerra– y por otro, un reacomodamiento a la baja luego de un primer incremento de los precios siguiendo los valores ascendentes de los hidrocarburos, tras los shocks petroleros de los años previos.^[18] Así, los principales jugadores a nivel global (notoriamente, las empresas japonesas) emprendieron una agresiva estrategia de penetración de mercados globales, empujando los precios hacia la baja.^[19] Ello motivó que en ese contexto, las exportaciones de PGM no siempre resultaran “compensatorias” (Martín, 1980a: 331).

En similar dirección, y dado que se carece de información respecto a los precios de venta por productos o por destino, se procedió a calcular los índices de valor unitario para las operaciones locales y externas (lo que equivale a dividir en cada caso lo obtenido en pesos por las respectivas toneladas). Posteriormente se calculó el diferencial entre ambos índices (transacciones internas frente a exportaciones) de manera de obtener un indicador de los precios unitarios involucrados en cada tipo de negociación. Dicho cociente indica, grosso modo, la diferencia en el precio por tonelada de producto vendida por PGM en el mercado local con relación al de una tonelada exportada.^[20]

De acuerdo con los datos disponibles, es difícil localizar una tendencia de este diferencial. En primer lugar, puede distinguirse (Gráfico 18) que, de los doce años considerados, en seis de ellos la diferencia entre ambos índices fue menor al 10%, indicando un relativo equilibrio entre los precios internos y externos. Por otra parte, solamente en tres de los ejercicios considerados (1979, 1982 y 1984) el precio interno se ubicó por debajo de los vigentes en los mercados internacionales. Por el contrario, en la mayoría de los años Mosconi parece haber cargado valores más altos para sus ventas locales que sobre las exportaciones; incluso en cuatro períodos el índice interno superó en más del 30% al externo, por ejemplo, tras los desplomes del mismo (como se ve más arriba en el Gráfico 17) durante 1981 o 1985, año en que el valor unitario de ventas internas fue casi un 60% superior al de exportaciones.

Gráfico 18: Diferencial del índice de valor unitario de ventas locales en relación al índice de las exportaciones, 1974–1988

Fuente: Elaboración propia en base a MA e Informes de Gestión de la SIGEP.

Como se puede notar a continuación (Gráfico 19), la planta de trabajadores (tanto efectivos como contratados) se expandió fundamentalmente durante los tres primeros años de funcionamiento de PGM, pasando de 480 a 622 agentes. Luego tendría una incorporación importante de agentes con los planes de expansión; en 1984 llegaría a los 756 y un nuevo salto en 1989 dejaría a la empresa con 1.095 trabajadores. A partir de 1987 se habían comenzado a incrementar las contrataciones en Mosconi, asociado a las primeras incorporaciones de personal en vistas de la inauguración del PAO.^[21] En promedio, entre 1974 y 1983 el plantel de empleados fue de 591 trabajadores mientras que para el período 1984–1988 se dio trabajo a 751 personas, llegando el promedio finalmente a 1.047 para los últimos años con datos disponibles (de 1989 a 1991).

Gráfico 19: Plantel de trabajadores (al cierre de cada ejercicio), 1974–1983

Fuente: Elaboración propia en base a MA e Informes de gestión de la SIGEP.

A continuación, se hace el análisis de la productividad de la empresa (Gráfico 20). Por un lado, del trabajo medido en términos físicos, considerando el promedio mensual de producción en toneladas dividido el plantel de trabajadores de PGM al cierre de cada ejercicio.^[22] Por otro, desde la ganancia bruta total considerada por obrero y la obtenida sobre el activo no corriente, nos aproximamos –respectivamente– a la consideración de la productividad del trabajo y a la rentabilidad del capital expresadas en valores (corregidos por inflación). Antes de entrar en el análisis de estos valores, corresponde aclarar una vez más que los mismos deben considerase a modo indicativo antes que como niveles ciertos de productividad en cada período.

Gráfico 20: Productividad (física y en valor) del trabajo, 1974–1991

Fuente: Elaboración propia en base a MA, BA e Informes de Gestión de la SIGEP.

Se puede notar, entonces, que la productividad del trabajo tanto en términos físicos como en valor experimentó un incremento durante los primeros años en operación de la empresa. La sostenida expansión de la producción hasta principios de los ochenta (Gráfico 15), condujo a un significativo crecimiento en la productividad laboral: en términos físicos provocó un incremento desde 17 toneladas mensuales promedio por trabajador de 1975 hasta un máximo de más de 36 en 1983, mientras que en relación a la ganancia bruta aportada por obrero la tendencia se quebró antes, hacia 1980, cuando se llegó a un nivel de casi 64 mil dólares (más que cuadruplicando el valor de 1974 algo menor a los 16 mil dólares).

Con altibajos, la tendencia en los ochenta se ubicó en niveles más bajos para repuntar hacia finales de la década. Los máximos relativos –tanto en volumen como en valor– serían alcanzados en 1985 y 1987 y un mal desempeño durante 1986. En lo referido al promedio de ganancia bruta en dólares media por trabajador, los niveles tendieron a ubicarse por debajo de los alcanzados en el período anterior en un 45%, mientras que los resultados físicos mostraron el fenómeno inverso, con un nivel de productividad física por obrero superior en un 18% al lapso 1974–1983. Más allá de su volatilidad, los resultados podrían indicar que los problemas venían asociados no tanto a la gestión productiva como a la situación del mercado petroquímico, que –como ya se expresó– había afectado la valorización de los bienes ofrecidos por la Petroquímica.

La rentabilidad del capital invertido por PGM (Gráfico 21) muestra una evolución similar a la de la mano de obra empleada, con un incremento desde 1974 hasta 1980 cuando se tocó el máximo de todo el período, superando la ganancia bruta el 22% del activo no corriente. Posteriormente se daría una fuerte caída hasta 1986, con sola excepción de 1985.La rentabilidad promedio entre 1976 y 1981 alcanzó el 16,5% mientras que para 1982–1990 se ubicó en torno a una media de 7,5%, en un rango de valores entre 4% y 10%. El ejercicio con el valor más bajo (1986), representó una rentabilidad sobre capital de menos del 20% de la alcanzada durante el mejor año (1980) del período considerado.

Gráfico 21: Rentabilidad del capital (ganancia bruta total sobre activo no corriente), 1974–1990

Fuente: Elaboración propia en base a BA.

A modo de resumido panorama de la evolución productiva y comercial de PGM, a continuación se muestran los niveles medios y las tasas de crecimiento porcentual anual de algunas de las variables examinadas. Dicho análisis indicó una evolución desigual de las variables de la empresa durante los años considerados y que se corresponde (no casualmente) con la periodización ensayada en los capítulos anteriores, como se aprecia en la Tabla 18. Por tal razón, además del valor para el lapso completo que corre entre 1974 y 1991 se calcularon asimismo los datos parciales para los tres subperíodos visiblemente diferenciados: 1974–1983, 1984–1988 y 1989–1991.

Tabla 18: Tasas de crecimiento anual promedio de variables productivas y comerciales, 1974–1991 y tres subperíodos seleccionados

Notas: (a) Desde 1975 (por no registrarse ventas en 1974); (b) Hasta 1990 (por no estar disponibles los valores para el cálculo correspondiente a 1991).

Fuente: Elaboración propia en base a MA, BA e Informes de Gestión de la SIGEP.

Así, resulta claro que durante los años considerados la empresa enfrentó situaciones muy disímiles. En el nivel más general, puede apreciarse el importante crecimiento durante la primera década y luego de 1988; el fuerte crecimiento anual de la producción durante dichos ejercicios (respectivamente, de 11% y 17%) contrasta con la nula expansión de mediados de los ochenta. Igual evolución se verifica respecto de las ventas totales, más el desglose muestra que las exportaciones crecieron durante todos los subperíodos considerados mientras que el valor promedio positivo de las colocaciones al mercado local sobre el total resulta explicado por el impresionante incremento logrado en los últimos años (más del 50% anual), luego de experimentar una contracción previa constante.

Con relación a los obreros de PGM, la caída en la planta en el último subperíodo obedece a que la incorporación de trabajadores para el PAO se debió realizar durante los años previos, en la medida que avanzaba la construcción a fin de ir capacitando la mano de obra y luego ir poniendo en prueba las unidades antes de comenzar con la producción comercial. Por otro lado, también durante la última etapa considerada, a partir de 1989 se implementó en la empresa el plan de retiro voluntario del personal, en tanto comenzaron a ganar fuerza las posibilidades de privatización. El plantel de trabajadores de la empresa se redujo casi un 15% entre 1989 y 1991, lo que aunado a los mayores niveles de producción explica el fuerte incremento de la productividad física laboral logrado durante esos años (una expansión por encima del 25% interanual).

Durante los dos primeros subperíodos dicha medida de productividad del trabajo, como la considerada en valor y asimismo la rentabilidad del capital, siguieron la misma senda general ya descripta: expansión durante 1974–1983 (cerca de 10%, 5% y 10% interanual, respectivamente) y posterior caída (aproximadamente de 1,5%, 1% y 3% para cada una). La disminución de casi el 41% en la productividad en valores y la rentabilidad del activo fijo del último lapso corresponde a que en 1990 la ganancia bruta total de la empresa disminuyó fuertemente en relación con el ejercicio anterior (y no se encuentran disponibles datos posteriores, aunque es dable suponer que esa caída fue luego revertida).

Situación patrimonial y de liquidez

En primer lugar, observamos el apalancamiento financiero (AF), cuyo cociente nos indica la proporción entre el total de activos que posee la empresa y su capital.^[23] Si este valor se incrementa, se asume que se enfrentan situaciones de inversión más riesgosas. En el caso de PGM, se observa una situación estable (Gráfico 22), en la que la razón se ubica (luego del primer año de puesta en marca) en torno a un valor de 1,4.

La razón corriente (RC) expresa en qué proporción se encuentran cubiertos los derechos de los acreedores sobre la empresa a corto plazo; y se suele aceptar que los niveles óptimos son de entre 1,5 y 2 puntos. En el caso de PGM se descubre una situación adecuada durante los primeros años y muy holgada en la década de los ochenta, en los cuales la razón superó ampliamente los dos puntos (a partir de la cual se puede suponer que existen activos ociosos, indicando una posible pérdida de rentabilidad futura), llegando a un máximo de 9,4 durante el ejercicio 1987.

El capital de trabajo neto sobre el total de los activos (KTSA) da la medida entre el capital de trabajo de una empresa (el dinero disponible a corto plazo para sustentar las operaciones normales de funcionamiento) luego de haber afrontado las deudas de corto plazo con relación a los activos totales disponibles. Se observa con los datos disponibles que la ratio fue positiva y relativamente constante (con un promedio para todo el período de 0,22 puntos), lo que indica que se alcanzó una posición de liquidez favorable. Para determinar si estos aparentemente bajos niveles alcanzados demuestran una cierta tensión financiera es necesario verificar la situación en otras empresas del sector, lo que no es posible de realizar con la información que se cuenta actualmente.

Gráfico 22: Índices patrimoniales y de liquidez, 1974–1990

Fuente: Elaboración propia en base a Balances e Informes de Gestión de la SIGEP.

Posición de endeudamiento

La razón de endeudamiento en relación a activos (ERA) muestra la posición de acuerdo a la cual los activos de la empresa han sido financiados mediante sus propios recursos, en la que se acepta normalmente que una relación financiera saludable se alcanza con una relación entre endeudamiento y activos de entre 0,4 y 0,6. De acuerdo al Gráfico 23, en PGM los valores muestran un nivel bajo y decreciente, que pasa de 0,32 en 1976 (o de 0,63 dos años antes) a un mínimo de 0,07 para 1987, mostrando cierta recuperación durante los ejercicios posteriores. El promedio para el período considerado es de 0,21, lo que indica que por cada unidad monetaria de la empresa sólo aproximadamente el 20% fueron financiados con deuda (tanto a corto como a largo plazo), mientras que la mayor parte de las inversiones y gastos fueron afrontados mediante la aplicación de capitales propios, que coincide con lo analizado en capítulos precedentes.

Por otra parte, la relación de endeudamiento sobre el patrimonio neto (EPN) indica la relación verificada entre los pasivos en general y los fondos propios de la empresa, por lo que mayores niveles implican una pérdida en su independencia financiera (siendo la razón inversa una medida de solvencia de la firma). Nuevamente, en PGM se mostraron niveles bajos y decrecientes, indicando que el proceso de inversión mayormente se enfrentó sin recurrir a fondos de terceros: el nivel promedio de 0,25 oculta, por ejemplo, que en los ejercicios de 1986 y 1987 la proporción llegó a un mínimo de 0,06 (que luego regresó a niveles cercanos a los de dicha media histórica).

La calidad de la deuda (CD) establece el perfil de vencimiento de las deudas de la empresa, considerando los plazos para asumir su cancelación. En este caso, los niveles de parámetros apropiados dependen de especificidades sectoriales y macroeconómicas (que desconocemos por el momento), más puede señalarse que a menor valor la deuda mejora de calidad, ya que significa que una mayor parte de los compromisos son a más largo plazo (o lo que es lo mismo, disminuye el peso del pasivo circulante). En PGM se puede observar un fuerte empeoramiento financiero ya que se verificó una importante recurrencia al endeudamiento de corto plazo, sobre todo durante los años ochenta. Ello explica que el nivel promedio para todo el período se ubicara por encima del 80%, con valores anuales que luego de superar el 95% en 1980 (desde el 32% de 1974) sólo comenzaron a disminuir hacia finales de la década. Esta evolución también indica otro de los problemas ya mencionados que debió enfrentar la firma: la falta de crédito de largo plazo, que la obligaba a financiarse casi exclusivamente con créditos de corta maduración.

Gráfico 23: Índices de endeudamiento, 1974–1990

Fuente: Elaboración propia en base a Balances Anuales e Informes de Gestión de la SIGEP.

Análisis de rentabilidad

Observando las variables de rentabilidad de PGM (calculada en dólares por la propia SIGEP), se observa que tanto los resultados operativos como finales fueron positivos hasta 1982 siguiendo la evolución de la producción y las ventas, habiendo alcanzado un máximo relativo durante 1980, con 15 y 21 millones de dólares respectivamente (Gráfico 24). Luego mostrarían un quiebre y desplome en picada, incluso llegando el resultado operativo a tocar valores negativos en 1983 por primera vez tras una década de operación de la empresa.

Gráfico 24: Resultado operativo y final (en millones de dólares), 1974–1990

Notas: Se excluyen los valores correspondientes a 1990 por alterar sustancialmente la escala del gráfico; el ejercicio de 1977 comprende siete meses solamente.

Fuente: Elaboración propia en base a Informes de Gestión de la SIGEP.

En tanto las perspectivas del mercado petroquímico (interno e internacional) no mejoraron durante el transcurso de los ochenta, el resultado operativo de la empresa resultó, otra vez, negativo en 1984 y 1986, mostrando un importante repunte durante el siguiente ejercicio, cuando se alcanzó una utilidad equivalente a 18 millones de dólares corrientes (aunque no llegó a superar el máximo de los primeros años) y que se originó al contarse con mayores disponibilidades de materia prima, que superaron ampliamente las previsiones de la empresa. La superior producción pudo colocarse tanto en el mercado interno como en los internacionales, donde además se manifestó un incremento en los precios vigentes, sobre todo durante el año 1987, y particularmente firme en el caso del principal producto de exportación de PGM, el benceno.^[24] El resultado final, por otra parte, se mantuvo en un nivel más bajo que durante la década previa, pero no llegó a arrojar quebrantos. El máximo del período fue también el ejercicio 1987, con ganancias por 11 millones de dólares, en línea con la situación recién descripta. En último lugar, por única vez en el período bajo análisis en 1989 no sólo el resultado operativo sino también el final arrojó valores en rojo para la empresa, de la mano de la profunda crisis macroeconómica que vivía el país. Sin embargo, con la entrada en funciones del PAO el signo de las utilidades se revirtió rápidamente, llegando a 70 millones de dólares el resultado operativo y a 66 millones el final en 1990.

Poniendo en consideración los resultados con los activos de la empresa –esto es, la capacidad de manejar sus propios recursos– y con el patrimonio neto –una medida de la eficiencia para generar retornos sobre el capital invertido–, se pueden observar (Gráfico 25) dos períodos bien diferenciados con los mismos quiebres recién considerados.

La rentabilidad operativa de la firma ascendió durante los primeros ejercicios para ubicarse (entre 1976 y 1982) en valores en torno al promedio de 5,8% y 8,1% en relación con los activos y al patrimonio neto de esos años; pero como dijimos, en 1983 por primera vez en la historia de PGM los resultados operativos se volvieron negativos, adelantando la situación que imperaría los siguientes años. Las ratios sobre el resultado final siguieron una evolución relativamente similar: expansión durante el primer trienio y luego una relativa estabilidad hasta 1982 en torno a un promedio para esos años de 7,5% para activos y de 10,5% sobre el patrimonio neto de la empresa, para cerrar el periodo considerado con una abrupta caída para 1983. Como se vio más arriba, el importante salto productivo de PGM no encontró fácil salida comercial: la contracción del mercado interno en conjunción con la caída de los precios del mercado petroquímico internacional ocasionó que las operaciones regulares de la empresa no arrojasen los resultados esperados.

Nuevamente se observan resultados negativos en 1984 y 1986 para el resultado operativo y un notorio repunte durante el ejercicio 1987 en todas las ratios consideradas. En ese año se logró obtener un nivel del 8% y 8,6% para el resultado operativo y de 4,9% y 5,3% para los beneficios finales (respectivamente en cada caso, sobre activos y patrimonio neto). Sin embargo, los beneficios no lograron mantenerse ya que durante el siguiente año mostraron una caída en todas sus dimensiones. No solo la crisis general tuvo impacto, sino que las erogaciones para mantener un plan de inversiones que se alargaba más allá de lo esperado implicaron un importante factor de presión sobre los resultados financieros de Mosconi.

Gráfico 25: Resultado operativo y final sobre activo y patrimonio neto al cierre de cada ejercicio, 1974–1990

Nota: El ejercicio de 1977 comprende siete meses solamente.

Fuente: Elaboración propia en base a Informes de Gestión de la SIGEP.

Por otra parte, con los datos de ventas de los balances de la empresa y los cálculos sobre los resultados de PGM realizados por la SIGEP, se puede elaborar un índice de utilidades sobre ventas (Gráfico 26).^[25] De tal modo, puede otra vez notarse una evolución por períodos muy dispar. Obviando los valores de 1990, fue durante los ejercicios de 1976 y 1979 que se alcanzaron los mejores resultados operativos sobre ventas, tanto operativos como finales (que se ubicaron, respectivamente, en torno al 20% y 30% en esos años). En cambio, la situación durante el resto de los ochenta fue de ganancias magras o incluso negativas. Entre 1974 y 1982, los valores promedio sobre ventas fueron de 12,9% (resultados operativos) y 17,2% (resultados finales), mientras que de 1983 a 1989 los mismos apenas alcanzaron a 0,4% y al 2%.

Gráfico 26: Resultado operativo y final sobre ventas al cierre de cada ejercicio (en dólares), 1974–1990

Nota: El ejercicio de 1977 comprende siete meses solamente.

Fuente: Elaboración propia en base a MA, Informes de Gestión de la SIGEP y BCRA.

Si se atienden a las ostensibles (y señaladas) diferencias de cada ejercicio y se toman valores promedio para 1974–1983 y 1984–1990 se pueden percibir claras diferencias entre ambos períodos. En primer lugar debe aclararse que los aparentes valores más elevados de la segunda etapa en realidad se hallan sesgados por la ganancia obtenida en el último año de la muestra. Si se excluye 1990, los promedios de rentabilidad operativa y final pasan a ser de más de 11 millones de dólares al 1,7 y 2,2 millones respectivamente. Esto es, muy por debajo de los niveles de utilidades del 6,9 y 9,5 millones de dólares de la etapa 1974–1983.

En el Gráfico 27 se exponen los valores del resultado (operativo y final) con relación a activos, patrimonio neto y ventas y el sesgo desaparece, ya que las ratios relativas a la primera fase son de entre 70% a un 300% superiores a los del segundo momento en todos los casos, siendo las mayores diferencias las relativas al resultado final. Esta derivación presta también apoyo a la conjetura más arriba realizada: incluso tomando en consideración la crisis de los años ochenta (tanto en el mercado petroquímico local como externo), los problemas financieros parecen haber sido para PGM más arduos que los estrictamente productivos.

Gráfico 27: Promedios del resultado operativo y final sobre activo, patrimonio neto y ventas en 1974–1983 y 1984–1990

Fuente: Elaboración propia en base a MA, Informes de Gestión de la SIGEP y BCRA.

Por otra parte, como ya se dijo, PGM era una empresa fuertemente exportadora, por lo que intentaremos entonces sopesar la importancia de sus operaciones por origen –mercado externo o local– en sus resultados. Para eso, recurrimos a la estimación de la ganancia bruta de las ventas (ingresos menos costos) para ambos tipos; el promedio para todo el período arroja que las ventas externas aportaron casi el 45% de las ganancias brutas de la firma durante sus años de gestión estatal (Gráfico 28). Mas con mirada atenta puede notarse que en el ejercicio 1983 se encuentra un quiebre en la evolución de la variable considerada: a partir de entonces –y asociado a las dificultades del mercado mundial de petroquímicos, con una importante sobreoferta de productos y persistente elevación de los precios de la materia prima– los resultados por exportaciones se redujeron fuertemente, llegando a ser casi nulos durante 1988 e incluso acarreando pérdidas para PGM dos ejercicios antes (es decir, se exportaba a pérdida). Así, el promedio de ganancias brutas generadas por las exportaciones durante los primeros diez ejercicios arrojó un valor de 55% mientras que para los años comprendidos hasta 1988 fue de menos del 15%, recuperándose durante los últimos ejercicios considerados.

Gráfico 28: Ganancia bruta total (en dólares) y proporción de ganancia aportada según origen de las ventas (locales–externas), 1974–1990

Fuente: Elaboración propia en base a Balances Anuales e Informes de Gestión de la SIGEP.

Si se pasa al análisis específico de las ganancias promedio de Mosconi, puede observarse (Tabla 19) que el último período arrojó los mejores saldos para la empresa. Ese nivel de beneficios se vio influido exclusivamente por la situación de 1990 (último dato disponible), cuando los resultados operativos y final de la empresa mostraron un importante rebote respecto al año anterior para llegar –respectivamente– a 70 y 66 millones de dólares. Si se excluye ese ejercicio, el mejor período para PGM corresponde a su primera década en marcha, cuando se alcanzó consistentemente una utilidad operativa media en torno a los 7 millones de dólares anuales y de casi 10 millones para el resultado final.

Tabla 19: Rentabilidad Operativa y Final promedio (en millones de dólares) y porcentajes sobre Activo, Patrimonio Neto y Ventas, 1974–1990 y subperíodos seleccionados

Fuente: Elaboración propia en base a MA, BA e Informes de Gestión de la SIGEP.

Considerando los resultados sobre activos y sobre patrimonio neto, el promedio del segundo lapso es el de peor performance de PGM, aunque sin llegar a arrojar valores negativos, mostrando las dificultades enfrentadas en el transcurso de los ochenta, como se ha descripto oportunamente. A diferencia de lo que acontece con los valores absolutos, esta medida relativa indica que la media de los últimos ejercicios contemplados muestra una ligera recomposición de la ganancia aunque sin siquiera aproximarse a los niveles alcanzados durante los primeros diez años de vida productiva de la empresa; los mejores de Mosconi con palmaria diferencia.

La gestión de capacidades técnicas

Los vertiginosos cambios técnicos de la industria petroquímica –como se vio en la evolución expuesta al comienzo– hicieron que las empresas del sector se vieran compelidas a realizar constantes mejoras técnicas y organizativas. En el caso de las firmas argentinas, la creciente adversidad macroeconómica del país en el periodo en consideración probablemente implicó, en este sentido, mayores presiones para mantener una posición competitiva y rentable.

A continuación, nos abocaremos a examinar algunas de las principales acciones emprendidas por Mosconi en su búsqueda por avanzar con el desarrollo de sus capacidades tecnológicas. Como también ya se dijo, la empresa mostró un ímpetu constante por mejorar su productividad, y esa búsqueda se enunciaba y promocionaba explícitamente:

en el mundo de la petroquímica, el medio productivo debe proponerse avanzar por sobre sus limitaciones originales sorteando con tecnología todos los obstáculos que se oponen a su crecimiento. Ese es el punto de vista que prima en Petroquímica General Mosconi desde el nacimiento del complejo industrial. La empresa ha mantenido desde el principio una ambiciosa conducta tecnológica, atributo indispensable en el complejo e innovador campo de la industria petroquímica donde las tecnologías ingresan aceleradamente en la obsolescencia.^[26]

En esa marcha, un lugar importante lo constituyeron los esfuerzos realizados en torno a la capacitación de sus trabajadores y cuadros técnicos, la vinculación con otras empresas del sector, y muy notoriamente con sus pares brasileñas y finalmente, el establecimiento de un programa de investigaciones propio, desarrollado en articulación con instituciones científicas nacionales, como algunas Universidades Nacionales y el CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas).

La formación de recursos humanos

Aun antes de haber iniciado sus operaciones productivas, el Directorio de PGM mostró un interés por garantizar la formación de sus técnicos. En el contrato para la construcción del complejo se negoció incluir una cláusula para que HRI –el licenciador de tecnología para la ingeniería básica–, explicitara y garantizara la formación del personal de la empresa en los Estados Unidos, lo que empezó a llevarse a cabo desde principios de 1973.^[27] También en el mismo año –es decir, antes de puesta en marcha del tren productivo– se decidió incrementar los recursos destinados a la construcción del sector de capacitación en Ensenada a fin de ampliarlo, demostrando el mismo interés.^[28]

Esa política se mantuvo durante los años siguientes. Al desarrollarse a mediados de los ochenta la ingeniería básica de las plantas de DMT y metanol, que se había contratado –recordamos– a Krupp Koppers y a Linde, se previó la participación de representantes de PGM desde el proceso de diseño y proyección. Los negociadores de PGM habían hecho expresa reserva de tal servicio en los contratos respectivos, buscando con tales gestiones que se asegurara “una real transferencia de conocimientos tecnológicos por parte de los tecnólogos”.^[29] El presidente de la empresa aclaraba en ese momento (septiembre de 1985) que la misma práctica se había cumplido con las tecnologías de las demás unidades del PAO, “habiéndose obtenido óptimos resultados, por la capacitación del personal y el conocimiento acabado del mismo de las condiciones en que se desarrolló la Ingeniería Básica respectiva”.^[30]

Por otra parte, durante 1976 se llevó a cabo un “Programa de Desarrollo Gerencial” desarrollado por el Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA).^[31] Al respecto, expresaba el gerente general –el coronel (RE) Pedro Villa– que “retrotrayendo la cuestión a sus orígenes, en el año 1970 la Empresa se formó con hombres provenientes de distintos orígenes, cada uno con su propia formación” y que si bien PGM tenía “grandes virtudes” también poseía “grandes defectos”, ilustrando la situación del siguiente modo: “a nivel del personal se puede decir que existe confianza ´hacia arriba´ pero no ´hacia abajo´. Los entrecruzamientos no andan, en un ejemplo simplista los contadores no están perfectamente interiorizados de qué es lo que hacen los ingenieros y viceversa”.^[32]

Pocos meses después, el Dr. Echeverría –jefe del Departamento de Relaciones Industriales de la Petroquímica– informó que como resultado de un viaje de capacitación realizado en Madrid “ha podido comprobar que la política que se sigue en la empresa en lo referente a la administración de sus recursos humanos se encuentra encuadrada dentro de la línea moderna que postulan los especialistas en la materia, señalando como campos en los que aún resta mejorar el estado actual: las comunicaciones internas y la capacitación del personal”.^[33]

En función de razones de similar tenor, el Directorio decidió implementar el curso propuesto por IDEA, a fin de “homologar actitudes y formaciones distintas de modo de formar lo que se puede llamar ´el ejecutivo de PGM´”.^[34] El curso se desarrollaría desde 1977 a 1979, y se comenzaría a implementar a modo de prueba. Después del primer semestre se evaluaría su conveniencia, y en caso de decidirse su continuación, implicaría un costo total de 34 millones de pesos para Mosconi.^[35]

Al mismo tiempo, se creó el Instituto Petroquímico Argentino, para el que el impulso proporcionado por Mosconi tuvo una importancia no menor. El Directorio consideraba a la iniciativa como “de alto interés para PGM”.^[36] Esta institución (IPA, en lo sucesivo), dedicada a la investigación, enseñanza y promoción técnica de la industria petroquímica, fue formada por empresas (públicas y privadas) del sector, instituciones universitarias y científicas como por profesionales independientes. Como muestra de la importancia de PGM para el Instituto puede señalarse que los dos presidentes que tuvo durante sus primeros diez años de vida provinieron ambos de la Petroquímica: el coronel Villa de julio de 1976 a diciembre de 1984 y el ingeniero Héctor Formica (director de PGM) desde entonces hasta octubre de 1986.

Imagen 9: Inauguración del Instituto Petroquímico Argentino, 1976

Nota: El coronel Villa es quien está departiendo (tercero desde la izquierda).

Fuente: http://bit.ly/3wcseNq

En igual sentido puede señalarse que PGM le cedió al IPA oficinas propias, ubicadas en el séptimo piso de la avenida Callao al 220.^[37] Más aún, Mosconi realizó anticipos al Instituto para que pudiera atender los gastos iniciales de constitución y funcionamiento, que cerca de un año después de su fundación sumaban tres millones de pesos.^[38] Pese a ello, el Directorio había considerado “de mayor importancia para la empresa llevar adelante la creación del Instituto que insistir en el recupero de los gastos iniciales” y de similar manera, el presidente de la empresa propuso aceptar el ofrecimiento del IPA por el arreglo de dicha deuda y del pago del alquiler de las oficinas “como contribución adicional de la empresa a la creación de esta entidad cuyo objetivo primordial es la capacitación de profesionales para la industria petroquímica”.^[39]

Muchos años después, en un contexto muy diferente para la empresa, IPA ofreció comprar el inmueble que ocupaba: en diciembre de 1989 Mosconi recibió una oferta por 50 millones de dólares por el piso que ocupaba el Instituto, aunque no llegó a efectuarse.^[40] No mucho después –durante la segunda mitad de 1991, con la privatización de PGM ya decidida y habiéndose adoptado la decisión de vender los múltiples inmuebles que poseía la empresa–, se desalojó al IPA del edificio de Callao y se le dio intervención a un consorcio inmobiliario contratado por el Ministerio de Economía para que procediera a su venta.^[41]

Retomando el orden de la exposición, a principios de 1983, el gerente general (todavía el coronel Villa), expuso una serie de objetivos a corto y mediano plazo para PGM.^[42] Entre ellos se ubicaban el mantenimiento de una política de capacitación del personal, con el objetivo de mejorar el nivel técnico, buscando mantenerse dentro de los mejores parámetros disponibles (en el país como en el extranjero), así como para el desarrollo de futuros cuadros para ejercer la conducción empresaria. Conjuntamente, se señalaba que Mosconi debía mantener su activa participación en organismos, en los cuales pudieran formularse inquietudes y recoger respuestas y perspectivas del sector, tales como IPA, la Asociación Petroquímica Latinoamericana (APLA), o cámaras y otros foros empresarios.^[43]

Otro de los avances de la Petroquímica en esta dirección se había producido durante 1981, cuando –tras varios estudios de factibilidad– se tomó la decisión de implementar un sistema informático, para lo que se contrató el alquiler de un equipo IBM–38 por un año.^[44] El costo estimado total, incluyendo la capacitación del personal involucrado en la operación del nuevo equipamiento computarizado, ascendió a 400 mil dólares.

La complementación con Brasil

Desde la misma conformación de PGM, se buscó relacionarse con empresas petroquímicas de Brasil. En 1973 se organizó un segundo viaje de capacitación al exterior y ese país fue uno de los destinos elegidos.^[45] Tres años más tarde se organizó el Primer Congreso Brasileño de Petroquímica y Mosconi fue invitada especialmente como representante de la Argentina.^[46] Esa intervención se multiplicó durante los siguientes años, participando técnicos de la empresa en las tareas efectuadas durante paradas técnicas de plantas del vecino país y concurriendo como representantes a diversos eventos, como a reuniones sectoriales de la ALALC o simposios especializados de la industria petroquímica.^[47]

La vinculación demostró ser estratégica desde varios puntos de vista. Por ejemplo, durante la guerra con Gran Bretaña por las Islas Malvinas en 1982, se enviaron comisiones para buscar abastecimiento de repuestos y equipos críticos para Mosconi entre los fabricantes brasileños especializados.^[48] El bloqueo comercial impuesto a la Argentina por los países del Mercado Común Europeo motivó la búsqueda de proveedores alternativos y Brasil apareció como la mejor opción en ese contexto.

En función de los faltantes de materia prima que aquejaban a Mosconi desde los inicios de su actividad, en 1979 realizó negociaciones con empresas brasileras (Petroquisa y Petrobras) planteando la posibilidad trabajar a façon los excedentes de nafta combustible (motonafta) que ellas pudieran aprovechar.^[49] Es decir, les proponía tercerizar procesamientos; de ese modo PGM transformaría las materias primas disponibles y devolvería productos finales. Así se buscaban evitar las paradas de planta no programadas por déficit en el suministro de insumos desde YPF. Incluso cuando ello sucedía, se intentaban diagramar sesiones extraordinarias de capacitación y de mantenimiento, con el objeto de evitar suspensiones de personal.^[50]

Por otra parte, PGM se vinculó con la Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana (CEPE) poco después, a fin de avanzar en la proyección y construcción de una planta de recuperación de aromáticos en ese país. A finales de 1984 se le encomendó realizar el análisis técnico, comercial y legal del anteproyecto, a la vez que se iniciaban tratativas con YPF y otras empresas de ingeniería y montaje, a efectos de definir las formas más idóneas de asociación para presentar una propuesta en concreto en ese país.^[51] No obstante, el interés de los ecuatorianos no respondió al impulso de PGM y sus requerimientos no encontraron terreno firme. A pesar de ello, PGM implementó contactos con delegaciones oficiales en el exterior (embajadas, consulados, secretarías de comercio) con el objeto de afianzar la presencia de la empresa como proveedora internacional de tecnología para el sector petroquímico.^[52]

Un año antes, PGM había recibido el ofrecimiento de una firma con sede en Panamá, la Ancón Shipping and Investment Company, para llevar a cabo la producción conjunta de metanol en Tierra del Fuego. A pesar de que el análisis económico–financiero parecía ofrecer para la empresa “una interesante rentabilidad”, el Directorio decidió concentrar esfuerzos en el perfeccionamiento del complejo en Ensenada (poco después comenzarían a desarrollarse los grandes proyectos de inversión de los ochenta: el de DMT/PTA y el PAO), por lo que entonces se resolvió comunicar a Ancón que “de momento PGM no se encuentra interesada en participar en la empresa que se propone emprender en Tierra del Fuego”.^[53]

En relación a la vinculación con el Brasil, en mayo de 1977 se recibió en Mosconi una nota de PASA (Petroquímica Argentina Sociedad Anónima) con la propuesta de iniciar estudios de factibilidad para conformar una sociedad para la fabricación de catalizadores para el uso de las empresas y otras posibles industrias del país. Se aclaraba que en función de lo “especializado y reducido de este mercado, quizá convenga evaluar la posibilidad de encarar esta eventual producción en una empresa binacional, combinando así los intereses de nuestro país con los brasileros, ya que parecería haber interés por una iniciativa de este tipo”.^[54] 

En ese momento la proposición no avanzó, sin embargo unos años después la otra gran petroquímica del Estado argentino, PBB, lanzó una invitación para firmar un “Convenio de cooperación científico–técnica entre empresas petroquímicas brasileñas y argentinas”. Las discusiones para llevarlo a cabo marcaban que con él se podría

aprovechar la capacidad instalada tanto en Brasil como en Argentina para realizar tareas de investigación y desarrollo en campos que sean de interés para las empresas brasileras y argentinas y que no comprometan los compromisos de confidencialidad asumidos con licenciadores extranjeros; a cuyo efecto se prevé contar con la colaboración del CONICET y de los Institutos de Investigación Científica y Técnica de él dependientes en la Argentina y con las del CENPES, organismo destinado a la investigación y desarrollo en materia petroquímica dependiente de Petrobras en Brasil.^[55]

En mayo de 1984 se procedió a formalizar el convenio que había iniciado actividades en enero anterior: por Argentina participarían PGM y PBB mientras que Petroquisa (Petrobras Química SA), Copene (Petroquímica do Nordeste SA), Copesul (Companhia Petroquímica do Sul) y PQU (Petroquímica União SA) fueron las firmas brasileñas interesadas. De ese modo las empresas “culminaban una etapa de comunicación espontánea […] que representa sin dudas una experiencia práctica de integración”.^[56] Finalmente se acordó que sólo participaran las compañías petroquímicas, que se reservaron el derecho de recurrir a las instituciones científicas respectivas de cada país.^[57]

La implementación de este programa de intercambio comprendió varios mecanismos, que se articularon en seis ejes de acción principales: las “visitas técnicas” a una de las plantas, para avanzar en el conocimiento de instalaciones, organización y modos de gestión de cada empresa participante; los “encuentros técnicos” en que participaban personal de todas las firmas colaboradoras en torno al estudio de un tema de interés mutuo, que podía ir desde el área laboral hasta el mantenimiento o el control digital de operaciones; el “intercambio de información” para favorecer la divulgación de los conocimientos adquiridos por cada participante, que permitía cubrir un amplio número de cuestiones técnicas y organizacionales siempre que se tratara de información de libre disponibilidad sin restricciones de confidencialidad; el “intercambio de programas de capacitación y especialización”, por el que se coordinaba el material de capacitación y especialización del personal de cada firma (sobre técnicas de ingeniería de procesos, operación, mantenimiento, transporte, etcétera) que luego se canjeaba; los “programas de investigación y desarrollo conjunto”, que procuraban favorecer la ejecución conjunta de proyectos de investigación en temas interés común (como catálisis o la simulación de procesos), y que preveía además una “extensión natural” hacia la posibilidad de explotación comercial de sus resultados y finalmente; la “consultoría de servicios técnicos especializados” que permitía a los especialistas de las empresas ofrecer a sus contrapartes estudios técnico–económicos sobre selección de tecnologías, ingeniería de procesos o básicas, entre otros temas.^[58]

Durante el año siguiente comenzaron a llevarse a cabo reuniones en el marco del convenio, que aparentemente se realizaron exclusivamente en el Brasil. Los encuentros de los técnicos de los dos países se organizaban de antemano en torno a un tema a discutir y cubrían una amplia variedad de cuestiones: la posibilidad de continuar la sustitución de importaciones; cuestiones tecnológicas específicas (instrumentación y control de analizadores en línea, actividades de laboratorios) o de organización industrial (como el manejo de la seguridad, las relaciones humadas en la empresa o el saneamiento ambiental).^[59] Más tarde, además de ingenieros de las dos petroquímicas, también tomarían parte de los encuentros representantes argentinos de otras dos empresas públicas: YPF y Gas del Estado, como asimismo de la Secretaría de Energía de la Nación.^[60] Asimismo, en 1984 cuando se estaban buscando alternativas para el proyecto DMT/PTA, se hicieron gestiones en Brasil con el objeto de estudiar tecnologías alternativas para esta producción.^[61]

PGM enfrentó algunos contratiempos para enviar sus representantes, en función que la Sindicatura General de Empresas Públicas como sus propios accionistas, instaban a la empresa a adherirse a la “política de austeridad” lanzada desde el gobierno nacional en 1984.^[62] La respuesta del Directorio consistió en señalar que los viajes al exterior de sus miembros quedaban justificados por el tamaño, la actividad y la vinculación de la empresa con el extranjero en función de sus actividades y operatoria (sus exportaciones, la necesidad de abrir nuevos mercados, la búsqueda de financiamiento externo, etcétera). Se limitó el número de representantes a participar (como sus estadías) en los encuentros del convenio, sin dejar de señalar el Directorio que las empresas brasileñas enviaban contingentes mayores de personal y directivos, “lo que permite un mejor aprovechamiento de los aspectos previstos” en cada encuentro.^[63]

Por otro lado, la empresa buscó soluciones respecto a la provisión del solvente “sulfolane w”, que –como se dijo– se utilizaba en Mosconi para separar los distintos componentes aromáticos de la mezcla de hidrocarburos. Prácticamente desde la entrada en funciones de la planta se mostró preocupación en la empresa, ya que su difícil disponibilidad limitaba la capacidad de producción del complejo.^[64] Incluso el hecho que se presentaran siempre los mismos proveedores a los concursos, fue motivo de inquietud en PGM de manera permanente.^[65] Una de las formas por las que se conseguía su suministro con la Shell era mediante la exportación de tolueno a la filial estadounidense de esta empresa, por un valor equivalente al que implicara las compras de sulfolane de Mosconi.^[66] De ese modo se implementó un mecanismo que favorecía su abasto, al realizarse un intercambio compensado que no comprometía el uso de divisas (cada vez más exiguas en el contexto argentino de los años ochenta).

PGM demandaba cerca de 130 toneladas de este producto por año, lo que si bien no era un volumen muy elevado, resultaba indispensable para la actividad productiva la empresa. Más aún, en lo tocante a su consumo, se observaba que las pérdidas aumentaban con el número de paradas de planta, de modo que durante la operatoria normal que se había hecho de las instalaciones durante los primeros meses, la pérdida física real de solvente resultó el doble que la cifra teórica dada por HRI a PGM en el contrato de licencia. De tal modo, los consumos prácticos se ubicaban en torno a los valores indicados por la licenciataria cuando la línea de producción no se detenía, pero llegaba a triplicarse cuando ello acaecía.^[67] Además, el sulfolane generaba erosión y corrosión sobre los catalizadores de la empresa, motivando su reemplazo anticipado.^[68]

Por ello se buscó que los técnicos de la empresa se interiorizaran en los procesos tecnológicos y los problemas relacionados con el reactivo sulfolane, por ejemplo mediante viajes y convenios con la UOP (empresa estadounidense proveedora de tecnología para la industria petrolera y petroquímica), que tenía licencia para su producción.^[69] Más aún, Phillips Petroleum y la Shell eran las dos únicas proveedoras de esta materia prima a escala mundial.^[70] Hacia finales de la década del setenta, antes de encargar mayores compras de este producto, la Dirección de PGM encomendó a las gerencias que investigaran la factibilidad de utilizar otros solventes, similares al sulfolane pero que fueran de más sencilla adquisición.^[71] Frente a la consulta de PGM, a principios de 1979, Shell y UOP formularon que no existía hasta el momento ningún otro elemento que pudiera reemplazar el solvente en el proceso utilizado por PGM.^[72]

Tras el retorno a la democracia, en 1984 PGM comenzó a negociar con el INVAP un convenio para llevar a cabo conjuntamente la producción y comercialización de sulfolane.^[73] Esta opción pareció no prosperar y el proyecto fue llevado al año siguiente a la “Comisión interempresarial argentino–brasileña de productos petroquímicos”, a fin de encarar la elaboración con empresas de ese país, interesadas en obtener el suministro.^[74] A mediados de 1985 se comenzaron a discutir las pautas básicas para la negociación de la patente, habiéndose contactado con Petroquisa, Copene y Copesul “a efectos de mantener tratativas preliminares para definir el interés de asociación con PGM […] para la instalación de una Unidad Productora de Sulfolano [sic] en Argentina, en cantidad suficiente para cubrir la demanda de ambos países”.^[75]

En 1986 PGM anunció el establecimiento de un acuerdo con Petroflex (subsidiaria de Petroquisa) a fin de efectivizar la producción conjunta del solvente: mediante el mismo la empresa argentina transferiría sus “conocimientos técnicos”, mientras la participante brasilera tendría a su cargo el análisis económico de la instalación de la planta en alguno de los dos países.^[76] Sin embargo, esta nueva propuesta tampoco logró salir a flote.

La investigación científico–técnica

Las investigaciones impulsadas por PGM se orientaban, de un lado, a la solución de problemas de corto y mediano plazo, que se originaban por demandas y necesidades internas de la empresa, mientras que por otro también se perseguían proyectos de investigación y desarrollo de largo aliento y complejidad, que solían involucrar a otras empresas, tanto públicas como privadas.^[77]

Como parte de una extendida estrategia de PGM para desarrollar un complejo petroquímico en Ensenada, en septiembre de 1985 en conjunto con YPF, Maleic e IPAKO (dos petroquímicas privadas de Ensenada), se firmó con la Universidad Nacional de La Plata (UNLP) y la Universidad Tecnológica Nacional un “Acuerdo Cooperativo de Recursos para el Desarrollo del Polo Petroquímico de Ensenada”, que se denominó ACORDE por su sigla.^[78] Después se agregó otra empresa del Polo conformado en torno a Mosconi, Polibutenos Argentinos y la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMP). Los objetivos y fines al fundarse el Acuerdo eran:

1. Incrementar el nivel de capacitación de los recursos formados por la Universidad, en los niveles de pre y post grado y del personal técnico profesional incorporado a la industria.
2. Generar tanto en las Universidades como en las empresas, grupos humanos que compenetrados de las inquietudes y metodologías de cada parte, faciliten la explicitación de la problemática industrial y la transferencia del conocimiento científico y tecnológico.
3. Colaborar a través del potencial científico y tecnológico de las universidades en el desarrollo técnico de las empresas radicadas en el Complejo Petroquímico de Ensenada.^[79]

Como antecedente directo del ACORDE, PGM había firmado en 1982 un “Acuerdo de Cooperación Científico–Técnica” con el CONICET, que sería efectuado “dentro del marco de la política de apoyo a la investigación por parte de universidades e institutos científicos y técnicos del país” para establecer una “base para la futura celebración de acuerdos particulares sobre temas de investigación específicos”, remarcándose que debían buscarse “que los temas de investigación específicos que se determinen favorezcan la generación de tecnologías relevantes en beneficio del país y la formación y capacitación de personal para la aplicación de los resultados en la industria”.^[80]

Sólo durante 1982 se firmaron quince convenios de cooperación con centros nacionales de investigación científica, involucrando a un total de 100 investigadores y 27 becarios o pasantes en PGM sobre temas directamente relacionados a la operatoria de la empresa.^[81] Además del CONICET, los convenios vinculaban a Mosconi con la Comisión de Investigaciones Científicas de la Provincia de Buenos Aires, las Universidades Nacionales de San Luis y La Plata, entre otras instituciones.^[82]

Uno de los resultados de esos convenios fue, por ejemplo, el desarrollo de un proyecto de investigación sobre “hidrogenación de gasolina de pirólisis” con el Instituto de Investigaciones en Catálisis y Petroquímica (INCAPE), dependiente del CONICET y de la Universidad Nacional del Litoral, que se efectuó entre 1982 y 1985. Tras los análisis realizados en ese proyecto (sobre el catalizador utilizado por Mosconi) se decidió continuarlo y ampliarlo, a fin de estudiar posibles mecanismos de procesamiento de catalizador con alto contenido de sulfuro y nitrógeno.^[83]

Esta acción respondía a “una perspectiva con la PGM nació pero que, con el correr de los años, ha ido transformándose en acciones concretas, en canales fecundos tendidos con el Sistema científico y tecnológico”; una política tecnológica que desembocaba “´naturalmente´ en un acercamiento de la empresa a los diversos institutos o equipos de investigación” del CONICET y las universidades nacionales.^[84] Mosconi caracterizaba los objetivos de esa articulación con el sistema científico de la siguiente manera: ^[85]

• Promover actividades dirigidas al desarrollo tecnológico, consolidando para ellos las relaciones que existen entre la empresa y los organismos que existen entre la empresa y los organismos que componen el sistema científico nacional.
• Establecer relaciones con organismos científicos y tecnológicos de otros países que permitan un intercambio activo de experiencias.
• Asistir a todos los sectores de la empresa en todas las tareas de investigación y desarrollo que se propongan encarar, implementando los contactos adecuados con los institutos del SCTN [NdA: Sistema Científico y Tecnológico Nacional].
• Elaborar y administrar los convenios que pudieran suscribirse en relación con el punto anterior o, en caso alternativo, organizar y ejecutar las tareas pertinentes con recursos propios de la empresa.

Hacia mediados de los ochenta, la Petroquímica había diseñado un plan de vinculación con la comunidad científica en cinco fases, que comenzaba por acercar la actividad productiva a la investigación realizada en los respectivos centros, luego la empresa financiaba proyectos de investigación que pudieran aplicarse a la industria petroquímica, después de probados experimentalmente se evaluaban sus logros en conjunto entre investigadores y empleados de Mosconi y finalmente se decidía la transferencia de resultados (patentamiento, aplicación, ampliación de la investigación) y se difundían al terminarse cada proyecto.

Volviendo al ACORDE, en su marco comenzó a discutirse la posibilidad de que PGM donara un terreno para la instalación y montaje de un centro tecnológico experimental, que el Directorio decidió implementar en septiembre de 1987.^[86] La cesión se culminó a finales de 1988, tras haberse logrado el acuerdo de los accionistas de la Petroquímica, de las autoridades de la UNLP y de la Secretaría de Industria de la Nación.^[87] Se erigiría allí una planta piloto con un “Centro de Capacitación y Entrenamiento para la Simulación y Operación de Industrias de Proceso”. A tal fin, la Universidad ya había efectuado las previsiones presupuestarias para disponer los fondos necesarios para la construcción, además de contarse con un ofrecimiento del gobierno de la República de Italia por una donación de equipos cuyo valor superaba el millón de dólares, para proceder a la instalación de una planta experimental en el marco del ACORDE.^[88]

El Acuerdo también permitió la firma de un convenio de investigación con el Instituto de Investigaciones en Ciencia y Tecnología de Materiales de la UNMP en 1987.^[89] Se buscaba elaborar procesos para mejorar las plantas que se estaban instalando en PGM durante los ochenta, más concretamente para evaluar la actividad de catalizadores para la reacción de codimerización de olefinas de C3 y C4, pertenecientes al PAO. De manera similar, también en junio de 1987 se firmó un convenio con la cátedra de Microbiología I de la Facultad de Ciencias Exactas de la UNLP, a fin de estudiar aspectos relacionados con la eliminación de hidrocarburos residuales, tema atinente al cuidado ambiental. Las tareas se habían iniciado algunos años antes con la misma cátedra, al implementarse en PGM la técnica conocida como de land farming para la biodegradación de los hidrocarburos en los barros residuales. Al lograr “corroborar la excelente orientación dada a la tarea y los buenos resultados obtenidos”, la empresa propuso profundizar las investigaciones mediante este convenio.^[90] 

Por otra parte, en 1986 la Secretaría de Ciencia y Tecnología nacional, el CONICET y la Comisión de Investigaciones Científicas (CIC) bonaerense acreditaron a PGM como “Unidad de Investigación y Desarrollo”; lo que le otorgaba un status similar al de un instituto de investigación científica.^[91] Como tal, los investigadores y becarios de esas instituciones podían trabajar en las instalaciones de la Petroquímica en Ensenada. Mosconi había establecido su encuadre normativo mediante convenios generales de “Cooperación Científica, Técnica y Cultural” por el cual se conformaba un “comité coordinador” para cada proyecto, en el que participaban responsables de la empresa como del instituto científico correspondiente y que, en caso de ser aprobado, daba origen a un acuerdo específico que fijaba el subsecuente plan de trabajo.^[92]

En esta misma dirección, a finales de 1988 el Directorio estableció un régimen propio de becas y contratos de investigación.^[93] Se buscaba “reglamentar la gestión administrativa conducente a la aprobación e implementación de los programas de investigación y desarrollo de interés para PGM”, que se venían realizando desde varios años antes.^[94] Se establecieron entonces distintos tipos de contratación, vinculación y pago de profesionales para desarrollar actividades de investigación dentro de la empresa, como sus obligaciones y pautas a cumplir por investigadores y becarios de cada proyecto del “Programa de Investigación” de Mosconi.

En noviembre de 1987 se detallaban los resultados que se habían alcanzado gracias a la cooperación de la empresa con el sistema científico nacional y de las provincias:

Hemos logrado un incremento mayor al 35 por ciento de la producción de aromáticos. Se incorporó la línea de producción de gases licuados y propelentes. Se disminuyó un 20 por ciento la utilización de insumos energéticos. Se han patentado o están en trámite de patentamiento cuatro diferentes tecnologías. Se realizaron dos propuestas de comercialización internacional de tecnologías. Como resultado de este estilo de trabajo, podemos decir que hemos aprendido a comprar, mejorar y hacer y vender tecnología. Esto nos mantiene permanentemente actualizados y por ende, en nivel competitivo.^[95]

Los intentos por profundizar la investigación tecnológica no parecían detenerse frente a la adversidad. Hacia diciembre de 1988, tras los buenos resultados obtenidos y con el propósito de otorgarle un mayor campo de acción, el Directorio procedió a transformar el Acuerdo en la “Fundación ACORDE”, otorgándosele la personería jurídica para que se “posibilite una efectiva capacidad de contratación, el contar con personal en relación de dependencia directa con ACORDE, facilitar la recepción de donaciones y subsidios, efectuar convenios y contratos de cooperación con entidades locales e internacionales, etc.”.^[96]

Esta evolución del ACORDE era parte de un programa mayor para la política científica de la empresa, que buscaba potenciar su capacidad de formar recursos humanos altamente especializados y proveer infraestructura que brindara un “adecuado soporte a la gestión Tecnológica del Polo Petroquímico Ensenada”.^[97] Al proyectarse su funcionamiento y objetivos a largo plazo, se esperaba lograr su consolidación en el período 1990–1995, mediante el establecimiento de un centro de experimentación que permitiría diseñar prototipos industriales y el desarrollo de una cartera de proyectos tecnológicos concebidos para responder a demandas de las empresas o universidades miembro.

Si bien las actividades de “desarrollo, investigación y cooperación técnica” de la empresa continuaban hacia finales de década, ganaron peso las necesidades de más corto plazo: la discusión del régimen de precios, el otorgamiento de promoción industrial para el PAO, entre otros.^[98] El rumbo de la economía nacional, de la política económica y el papel de las empresas públicas cambiarían radicalmente por ese entonces. Hasta donde dejan advertir los archivos disponibles, el ACORDE desaparecería con la Petroquímica General Mosconi.