Una aproximación a la desarrollista ECIPSA en la ciudad de Córdoba (Argentina)

Facundo Cruz^[1] y Julieta Capdevielle^[2]

Introducción

Córdoba, al igual que muchas ciudades argentinas, ha experimentado en los últimos años un proceso de reactivación del mercado inmobiliario a través del accionar de grandes y medianas empresas. Se trata de agentes que concentran gran poder de decisión en la producción de la ciudad a través de diversos mecanismos y estrategias de producción, mercantilización y captación de renta urbanas. Sin embargo, no han sido suficientemente estudiados y analizados desde las ciencias sociales.

En este marco, en este capítulo, analizamos la trayectoria de la desarrollista ECIPSA Holding S.A. Buscamos reconstruir las estrategias desplegadas por la empresa que le han permitido sostener y reproducir con “éxito” un modelo de negocio para “producir ciudad”. Haremos foco en las estrategias de comercialización; de emplazamiento o espaciales (de localización y tipología de los emprendimientos y productos); de organización interna; de construcción- edificación; de valorización financiera y de expansión territorial.

La acción empresarial como objeto de estudio plantea algunas dificultades para la investigación que demandan el empleo de estrategias metodológicas diversas. Las empresas ofrecen de manera directa abundante material vinculado a la comercialización de sus productos y la construcción de la marca. Decisiones como la tipología del producto, su localización y encuadre normativo resultan inocultables. Por otra parte, el acceso a los procesos de toma de decisiones, la construcción de estrategias y el origen de algunos fondos tienen una enorme opacidad. En ese marco, apelamos al análisis de documentación interna y pública de ECIPSA, a notas de prensa y además realizamos entrevistas a informantes clave. Recurrimos a fuentes secundarias para caracterizar los procesos económicos, sociales y urbanos en el marco de los cuales la empresa debió organizar sus estrategias.

Ahora bien, ¿por qué se vuelve relevante y necesario poner el foco en los promotores inmobiliarios y en sus estrategias? En el marco del neoliberalismo urbano (Socoloff et al., 2020), caracterizando la intensificación de la mercantilización y valorización inmobiliaria (Cuenya, 2016), los grupos empresariales se han constituido en agentes claves en la producción y transformación de la ciudad capitalista. Particularmente, los promotores inmobiliarios son agentes de gran capacidad de gestión. Ejecutan proyectos urbanísticos que implican desde su proyección a escala de lote urbano preexistente, hasta la de desarrollador de nuevas áreas urbanas (Cisterna y Capdevielle, 2015). Así, los promotores inmobiliarios conjugan varios perfiles: detectan el negocio, lo estructuran, consiguen el financiamiento o lo aportan con capital propio, llevan adelante la obra y comercializan el producto final (Cuenya y Corral, 2011). De ahí que la transformación y producción de las ciudades no pueden ser comprendidas al margen de la trayectoria, intereses y estrategias desplegadas por ellos.

En este sentido, focalizamos nuestra mirada en las prácticas empresariales, vinculadas con aspectos críticos de la promoción inmobiliaria. Se analizan los subcomponentes de la estrategia de negocios que despliega la desarrollista ECIPSA. La utilidad de este ejercicio reside en hacer inteligible y comprensiva la estrategia desde sus múltiples dimensiones y, a la vez, en la posibilidad del trabajo comparativo que la reflexión habilita. No existe un único modo en que cada agente empresarial despliega diversos mecanismos y estrategias de producción, mercantilización y captación de renta urbana, por lo que las combinaciones son múltiples y es un objetivo de la investigación conocer de qué manera se articularon históricamente. De este modo, describir las características que asume la promoción inmobiliaria, en un determinado momento y lugar, implica definir los agentes que participan en la producción y circulación de la mercancía vivienda e identificar la lógica de sus funciones, expresadas en una serie de prácticas y formas de coordinación y articulación (Schteingart, 2001 en Raspall, 2017).

Grupo ECIPSA, una introducción

En 1977 nace la Empresa Constructora Inmobiliaria del Plata Sociedad Anónima (ECIPSA), fundada por Marcos Garbarsky en la provincia de San Juan. El grupo ECIPSA pronto se consolida como una constructora de viviendas financiadas a través del Banco Hipotecario Nacional, desarrollando también obras públicas y privadas dentro de los rubros viales, civiles y sanitarios (ECIPSA, 2021). Posteriormente abandona la obra pública y se concentra en la construcción privada de viviendas. En 1986, producen Natania, la primera marca del Grupo ECIPSA, que ofrecía a sus clientes un sistema de financiación propio. A lo largo de sus 45 años de trayectoria la empresa ha desarrollado 2000 hectáreas y 99 emprendimientos. Con operaciones activas en la Argentina y Paraguay, y con proyectos de expansión en Latinoamérica, Estados Unidos e Israel (Presente, 2023).

En la ciudad de Córdoba, sede central de la empresa, el grupo ECIPSA cuenta con una importante incidencia en la producción urbana a partir del empleo de estrategias innovadoras. Esto último resulta particularmente relevante en la medida que a partir de estas prácticas la empresa logra movilizar demanda solvente (Abramo, 2009) y consolidarse en el mercado inmobiliario. De acuerdo con el registro de urbanizaciones privadas autorizadas para la venta que lleva la Municipalidad de Córdoba, las empresas del holding ECIPSA son responsables del 19 % de los proyectos aprobados entre 1990 y 2018 (Secretaría de Planeamiento e Infraestructura, 2018). Participó en el proceso de redacción y fue la primera en hacer uso de la Ordenanza N.° 8606 de “Urbanizaciones especiales”, marco normativo a través del cual se regularizó la tipología del country en la ciudad de Córdoba. También fue pionera, en el contexto cordobés, en el uso de la figura de Fideicomiso Financiera Inmobiliario y en el empleo de otras herramientas financieras como la securitización de la cartera hipotecaria y la asociación con capitales financieros nacionales e internacionales.

Estrategias espaciales de localización y tipología

Entendemos por estrategias espaciales de localización las líneas de acción orientadas a la búsqueda, elección, compra o canje de los terrenos. Prácticas que apuntan a resolver la cuestión de la propiedad de la tierra y la apropiación de la renta urbana. Como es sabido, toda actividad productiva necesita una base espacial, pero la producción inmobiliaria es el único sector para el cual cada proceso productivo implica el uso de un nuevo suelo (Topalov, 1979). En ese marco, en este apartado, analizamos algunas estrategias desplegadas por el grupo ECIPSA para el acceso al suelo.

La empresa inicialmente se dedicó a la producción de barrios abiertos con financiamiento del Banco Hipotecario; luego, en el contexto de la retracción del crédito hipotecario y el proceso inflacionario que derivó en la convertibilidad, produjo una innovación relevante en su estrategia de producción espacial. Así, durante fines de la década del ochenta
y principios de la década del noventa, el grupo ECIPSA desarrolla, en sociedad con el grupo Roggio, Las Delicias, el primer country del interior del país.

… aparece la posibilidad o le ofrecen al presidente de la compañía, la posibilidad de comprar una estancia que se llamaba Las Delicias, la cual la compra y hace lo que es hoy el Country Las Delicias, que se transforma en el primer country, para residencia permanente en el interior del país (Entrevistado 1, 30/05/2013).

La localización de Las Delicias le permitió a la empresa la captación de la renta diferencial, a través de la transformación funcional y física de un área hasta entonces poco urbanizada y alejada del centro de la ciudad de Córdoba. Un predio con un costo de partida muy bajo, pero que alcanzó altos precios a partir de su refuncionalización y transformación física.

La empresa siempre ha sido innovadora. Hasta la década del 90, los sectores de altos ingresos solo tenían el Cerro de las Rosas. Así que se trajo productos como los country Las Delicias y El Bosque, Valle Escondido o el Ecipsa Tower; hay que tener en cuenta que solo en Córdoba se construyeron 1.500 hectáreas en urbanizaciones. El concepto es siempre el mismo: generar riqueza a los compradores. Un terreno en una urbanización como las que realizó Ecipsa puede comprarse en 30 mil dólares y terminar vendiéndolo en 150 mil dólares (La Voz del interior. Entrevista a Garbarsky, presidente de ECIPSA, 9 de agosto de 2010).

Te digo, primero, es la visión de un líder, que es el Presidente de la empresa, que cuando compró Las Delicias y buscaba un socio local, decían que estaba loco. ¿Quién se iba a ir al camino a la Calera a vivir? (Entrevistado 1, 30/05/2013).

Asimismo, el desarrollo de este country posibilitó a la empresa la captación de rentas de monopolio de segregación, un sobreprecio –especie de impuesto privado por la diferenciación social– que los consumidores de los emprendimientos están dispuestos a pagar para vivir en un lugar segregado espacialmente y con determinadas comodidades (amenities, complementos) y servicios (Jaramillo, 2011).

Para el proyecto Las Delicias (…) empezamos en un nicho de negocios donde no existía nadie. Y ese nicho de negocios se transformó en Las Delicias, Lomas de Carolina, en El Bosque. (…) La verdad es que siempre hacemos negocios en nichos donde no existe nadie (Clima de Negocios. Entrevista a Garbarsky, presidente de ECIPSA, 15 de abril de 2009).

En definitiva, la construcción de Las Delicias implicó el despliegue de una estrategia innovadora tanto desde el punto de vista de su localización, habilitada a partir del diseño del producto ‒el primer country del interior del país con viviendas de lujo‒ y, al mismo tiempo, por el perfil del destinatario: familias pertenecientes a las clases altas.

A partir de sus primeros emprendimientos, Las Delicias (1991) y Lomas de Carolinas (1995), la empresa desplegará estrategias de innovación e imitación de la tipología^[3] del modelo country o barrio cerrado para segmentos más bajos del mercado. Así, construye el barrio cerrado Valle Escondido (1997), destinado a familias de clase media y media alta.

… vos salís con productos que no tiene nadie, no competís con nadie porque es innovador, ¿está bien? Por eso Las Delicias fue el primer country, y los siguientes fueron el primero de cada cosa. Cuando creamos Valle Escondido, Valle Escondido era un producto que no era un country, ¿está bien? Lotes mucho más chicos que un country, para la clase media alta. Que no tuviera servicios, que no tuvieran expensas, que tuvieran que pagar áreas comunes como canchas de golf, cancha de tenis, pileta. Eso estaba, pero estaba todo afuera concesionado, entonces era otro producto novedoso (Entrevistado 1, 30/05/2013).

Desde el año 1998 y hasta el 2000 la empresa se aboca a construir ECIPSA Tower, conocido como el primer edificio inteligente. Fue desarrollado a través de la creación del primer fideicomiso financiero inmobiliario de Argentina, como analizaremos más adelante. También durante el año 2000, la empresa realiza el lanzamiento comercial del country “El Bosque Club de Campo”, ubicado en la misma zona de los emprendimientos Las Delicias (1991) y Lomas de Carolinas (1995), y destinado para un perfil de cliente socioeconómico similar. La tipología del barrio cerrado en localizaciones periféricas estructuró la estrategia espacial de la empresa durante la década del 90 y los primeros años del 2000.

En 2008, el modelo basado en las commodities (soja y minería principalmente) no arroja mayores resultados positivos y el proceso inflacionario comienza a hacer mella en el conjunto de la economía. A partir de 2009, además, se suma cierto efecto recesivo de la crisis financiera internacional. A estas dinámicas, se les añadieron los conflictos políticos locales, la persistente inflación, el valor del dólar y la falta de alternativas de inversión que modificaron el escenario expansivo de los años previos. Con ello el mercado inmobiliario y de la construcción tuvo menor actividad e inversiones con lento poder de resolución práctica (Pertierra Cánepa y Pantanetti, 2011). En el marco de estos procesos, ECIPSA produce el emprendimiento Valle Escondido (2010) e intensifica el uso de modalidades innovadoras de financiamiento para la construcción de viviendas cuyos destinatarios se constituyen en familias jóvenes de clase media con cierta capacidad de ahorro.

En el 2008 todo lo que son producto para el ABC1, o sea clase media, media alta, está sobreofertado. Era un momento donde nosotros veíamos que había muchos emprendimientos, que el nivel o el ritmo de venta que acompañaba, no era el ideal para evolucionar o crecer rápido, porque la gente tenía un montón de opciones. Entonces ya no tenía, para nosotros, razón de quedarnos en ese estamento y privilegiamos intensificar nuestra labor con planes para la clase media. O sea, bajar un escalón (Entrevistado 1, 30/05/2013).

La tipología tradicional que la empresa producía, barrios abiertos, orientados a un público de clase media en condiciones de acceder al financiamiento, implicaba asentarse en zonas con poca infraestructura y equipamiento urbano. La innovación del barrio cerrado perpetuó este patrón de localización, pero vinculando la producción a una demanda más solvente. Esto fue posible debido a que este tipo de producto ofrece una ventaja adicional a partir del cierre perimetral: la posibilidad de recrear y controlar las externalidades de vecindad.

En contextos de alta segregación socioterritorial, como es característico en las grandes ciudades latinoamericanas, las empresas deben prestar particular atención a la ubicación de sus barrios abiertos. En este sentido, condiciones externas como la composición socioeconómica del área, la calidad del equipamiento y los servicios urbanos, entre otras, inciden en la determinación del precio de los terrenos. De este modo, las externalidades son decisivas para generar un barrio abierto. Ahora bien, la clausura del espacio público que implica la tipología de barrio cerrado permite recrear y controlar las externalidades de vecindad. Como ya señalamos, Las Delicias y los primeros emprendimientos similares se realizaron en sectores escasamente urbanizados y con un precio de partida de la tierra bajo. Los emprendimientos subsiguientes, que imitaron esta tipología, se ubicaron en territorios habitados preponderantemente por población de menores ingresos.

Las estrategias de comercialización

En este apartado analizamos las estrategias de comercialización desplegadas por el grupo ECIPSA. La construcción de una determinada imagen de la empresa y de sus emprendimientos hasta el tratamiento posventa, incluyendo el elemento crítico del financiamiento del producto, constituyen dimensiones de estas estrategias. Incluimos también al interior de las estrategias de comercialización aquellas prácticas orientadas a la captación de demanda solvente, y las que se concentran en la relación con el cliente que se encuentra pagando un plan de cuotas. El tipo de vínculo que la empresa construye con los potenciales clientes dependerá, en parte, del producto ofertado en el mercado. En el caso del emprendimiento Las Delicias, el grupo ECIPSA lanzó una campaña de marketing discreta y selectiva. Esta consistió en el envío de invitaciones a cinco mil familias seleccionadas de la ciudad, con macetas que representaban una porción del suelo del emprendimiento, para luego realizar visitas al emprendimiento que asumían el carácter de jornadas sociales y culturales (Artico Fenoglio et al., 2019; Hendler, 2007 en Cruz, 2021).

En la actualidad, el vínculo específico y sectorizado caracteriza las estrategias de comunicación de la empresa con los clientes que cuentan con planes en cuota, Natania^[4]. La clasificación del cliente se realiza en función de la cantidad de cupones pagos y de si está al día o tiene mora:

… empezamos a trabajar más sectorizadas las fases y a empezar a ser más asertivos en la comunicación con ellos (los clientes). Una de las primeras cosas que se trabajó, “che no puede ser que, a todos los clientes, alguien que esté al día, alguien que tenga 80 cuotas de demora, le escribamos igual (Entrevistado 3, 5/7/2022).

Las estrategias de comercialización están condicionadas especialmente por las oportunidades de financiamiento existentes y la lectura que la empresa realice respecto al poder de compra de cada segmento de demanda. El producto a partir del cual ECIPSA se inicia en la promoción inmobiliaria se forja en la crisis del crédito hipotecario público para la clase media en la década del 80. En ese contexto la estrategia fue sostener la solvencia de la demanda a través de un financiamiento ofrecido de manera relativamente independiente al crédito estatal. Es por ello que el acceso a la vivienda financiada para la clase media constituirá un significante de fuerte arraigo identitario en la historia de la empresa.

La innovación del country implicó un desafío totalmente novedoso en términos de comercialización, como acabamos de describir. La exclusividad fue el signo a partir del cual se pudo comercializar el producto e instalarlo en el imaginario habitacional, condición que posibilitó su posterior replicación.

Durante la década del 2000, la empresa volcó su actividad nuevamente hacia productos financiados para la clase media. Esto implicó el crecimiento cuantitativo de sus áreas de ventas. A nivel discursivo esto repercutió en un regreso a los sentidos fundacionales de la empresa, aunque con conciencia del cambio operado tanto a nivel social como en las aspiraciones habitacionales. Como mencionamos, los nuevos barrios para clase media replicaban características de los barrios cerrados y estaban orientados, particularmente, a familias de jóvenes profesionales.

Estrategias políticas

Las estrategias políticas comprenden las líneas de acción orientadas a influir en la toma de decisiones de los actores estatales en aspectos vinculados al negocio inmobiliario, centralmente normativa urbana y obra pública. La efectividad de estas estrategias condiciona el desarrollo de las prácticas espaciales, vinculadas a la disputa de la renta urbana. Otras políticas o programas estatales, como por ejemplo las referentes al financiamiento de la demanda a través de diversas vías o la regulación de las relaciones entre privados, también pueden ser objetivo de estas estrategias. Sin embargo, para lograrlo, es necesario crear relaciones con actores estatales del nivel provincial y nacional.

Antes de dedicarse exclusivamente a la promoción inmobiliaria, la Empresa Constructora Inmobiliaria del Plata S.A. comFbinaba la construcción de proyectos privados con la participación en la obra pública de la provincia de San Juan^[5] (ECIPSA, 2021). De manera que el vínculo inmediato con el Estado se constata desde los inicios de la actividad de la empresa. Aunque el grupo ECIPSA optó firmemente por abandonar la obra pública y concentrarse en la construcción privada^[6], los vínculos que forjaron en esa actividad fueron fundamentales para el despliegue de sus estrategias de promoción inmobiliaria.

En particular, la expansión de sus actividades a la ciudad de Córdoba fue facilitada por estas relaciones. La oportunidad para desarrollar un producto de características absolutamente innovadoras como el country Las Delicias surgió con ocasión de realizar obras viales en esa capital provincial. Entendemos que el grupo ECIPSA logró suplir su carencia de trayectoria en el contexto territorial de la ciudad de Córdoba a partir de su asociación con la empresa Benito Roggio e Hijos S.A., con la cual compartía pertenencia al universo relativamente pequeño de las constructoras dedicadas a la obra pública^[7]. Al momento de asociarse, Roggio e Hijos S.A. contaba con una sólida historia, en Córdoba y Argentina, como empresa constructora de obras de ingeniería civil para el Estado.

Estas observaciones iniciales sirven para dar marco a una acción decisiva en la innovación que desplegó la empresa. Dos años después de comprar la tierra y diseñar el proyecto, técnicos de ECIPSA participaron en la redacción de la Ordenanza N.° 8606 de Urbanizaciones Residenciales Especiales, aprobada en el año 1991 (La Voz del Interior, 2013). Con esta norma fue posible regularizar la propuesta tipológica ideada e incrementar el valor de los terrenos adquiridos en un sector periférico de la ciudad. Con el tiempo, el grupo ECIPSA sería la empresa que mayor extensión de metros cuadrados urbanizara con esta figura normativa cuya creación impulsó (Lemma, 2019).

El éxito comercial y el volumen de producción permitieron que se convirtiera en interlocutora de actores de primer orden de la política local en territorios donde desarrolla su actividad. Según información de prensa, en 1997, el intendente Rubén Américo Martí y el gobernador Ramón Bautista Mestre participaron de la inauguración de Valle Escondido. Dos años después, la empresa realizó un acto para dejar en funcionamiento un edificio de oficinas donde también radicó su sede. Los gobiernos municipal y provincial estaban conducidos por administraciones peronistas. El intendente Germán Kammerath y el vicegobernador Juan Schiaretti cortaron la cinta de inauguración junto a Jaime Garbarsky. En otra etapa de la historia empresarial, en 2017, la prensa registra el diálogo y apoyo de los gobernadores provinciales de Salta, Juan Manuel Urtubey, y de San Juan, Sergio Uñac, al desarrollo de las líneas de financiamiento y productos Natania. Las expresiones de apoyo se concentraban en la posibilidad de acceso a la vivienda financiada para la clase media y la generación de puestos de trabajo (Cruz, 2021).

Finalmente, es fundamental reseñar otro vehículo de la acción política, en este caso a través de la asociación corporativa. Al momento de ser entrevistado, el director del grupo ECIPSA era uno de los secretarios de la Cámara de Desarrollistas Urbanos de Córdoba (CEDUC), agrupación empresarial que reunía a empresas de diversas características dedicadas a la promoción inmobiliaria. Con participación activa en la Cámara, planteaba como objetivo general “… profesionalizar la actividad desarrollista”, algo que percibe asociado a la planificación urbana. Desde la plataforma que provee la Cámara, las empresas participan en espacios de trabajo en conjunto con el gobierno municipal concentrados en la planificación urbana y otras demandas vinculadas a la actividad. Al momento de poner ejemplos, el dirigente empresarial destaca la participación en el Programa de Optimización del Sistema Dominial Inmobiliario junto a diversos organismos de la provincia de Córdoba^[8]. Ese proceso posibilitó acortar los tiempos de escrituración, cuestión decisiva en el sistema de financiamiento de las empresas debido a que permite que el cliente acceda a créditos hipotecarios ofrecidos por bancos públicos y privados.

Resulta elocuente respecto a las posibilidades de acción política corporativa de las empresas de promoción inmobiliaria el hecho de que el entrevistado haya referido cuestiones generales como la planificación urbana y el trámite de escrituración. Discutir colectivamente otras cuestiones como la provisión de infraestructura o cambios normativos puntuales implica poner la agremiación al servicio de intereses de alguna de las partes. Debido a las características de la promoción inmobiliaria, con el acceso a localizaciones irreproducibles como condición para la apropiación de valor, las decisiones estatales de ordenamiento territorial no producen consecuencias uniformes para todos los actores.

Estrategias de organización interna

Las estrategias de organización interna se constituyen en aquellas líneas de acción vinculadas con la organización del trabajo y proceso productivo en la empresa. La cuestión decisiva en este punto es qué actividades y procesos tienen prioridad y, por ello, son controlados directamente.

Un primer aspecto del análisis respecto a la organización interna de la empresa está vinculado con la propiedad de los diversos productos y sus líneas de negocios. Tanto sociedades anónimas como fideicomisos sirven para organizar y compartimentar las relaciones contractuales que vinculan a la empresa con los emprendimientos. Los Carolinos S.A. fue la figura jurídica en la cual cristalizó la asociación con Roggio e Hijos S.A. para generar el producto innovador del country durante de la década del 90^[9]. Trust & Development y South American Trust eran empleadas para productos orientados a los segmentos de más altos ingresos de la demanda desarrollados durante la década del 2000. Prueba de ello es su presencia en los diversos fideicomisos a través de los cuales se regía la propiedad y venta de los emprendimientos. Euromayor S.A. fue el tercer componente de este conjunto de sociedades que controlaban los productos orientados a la demanda de mayor solvencia. Esta empresa fue incorporada debido a que cotizaba en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires y fue clave en las estrategias financieras hasta su venta (Cruz, 2021). Finalmente, Construir S.A. es la personería jurídica a partir de la cual se organiza el negocio de vivienda financiada para la clase media, en el que la empresa se especializó en los últimos quince años. Con la venta de Euromayor, fue esta sociedad la que tomó el carácter de vehículo para relacionarse con la bolsa de comercio.

Esta organización de las líneas de negocio y las relaciones de propiedad posibilitó a ECIPSA operar rápidos cambios de estrategia. El ejemplo más nítido está vinculado a la transformación en las condiciones del mercado financiero y el comportamiento de la demanda que la empresa percibió en torno a 2008, con una estatización reciente de los fondos de las Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones (AFJP) y una crisis económica internacional. En ese contexto, ECIPSA vendió sus emprendimientos orientados a los segmentos más solventes de la demanda junto a las sociedades que los controlaban^[10]. A partir de estas personerías se constituían los fideicomisos que detentaban la propiedad de los productos, con base en los cuales se estructuraba el financiamiento y la venta. El empleo de la figura del fideicomiso también es característico de la forma de organizar las relaciones de propiedad. A través de este tipo particular de contratos, se lograba compartimentar el riesgo que la inestabilidad macroeconómica implicaba para el sistema de financiamiento propuesto.

La trayectoria de ECIPSA expone su vínculo con la organización de la producción y el trabajo a partir de diversas decisiones cruciales al respecto. El capital familiar que dio inicio a la empresa tiene un origen comercial. El ingreso al negocio de la construcción está relacionado con una estrategia de diversificación en torno al año 80 del siglo pasado, orientado a la obra pública, y también se inicia la actividad de promoción inmobiliaria vinculada con la construcción de viviendas que garantizaba el financiamiento del Banco Hipotecario Nacional. Es la crisis de ese sistema de crédito la que impulsa a la empresa a generar una línea de financiamiento propia^[11]. Una década después, ECIPSA abandona el negocio de la construcción y se especializa en la promoción.

A partir de entonces la edificación de viviendas, torres e infraestructura se realizará a través de empresas contratadas. Estos procesos quedan por fuera de la estructura organizativa y ECIPSA se encargará del control de la calidad de lo producido y la canalización de reclamos de los compradores vinculados a cuestiones constructivas:

Nosotros no construimos. Es tercerizado. Tiene una parte de obras, proyectos obviamente, la parte de obras son directores de obra. Van y controlan a las constructoras por decirlo de alguna manera, y son los que tratan con ellos, y bueno, y después el servicio técnico posterior, (…) todo lo que es postventa (Entrevistado 3, 05/07/22).

Si la decisión de concentrarse en la promoción inmobiliaria llevó a desprenderse de la estructura organizativa de la constructora, el cambio operado en torno a 2008 decantó en la incorporación de tareas a la empresa. Al abandonar los productos dirigidos al segmento de más altos ingresos, cobró mayor importancia la venta de productos financiados. Esto no solo aumentó la cantidad de clientes, sino que prolongó y complejizó la relación que se establecía con ellos^[12]. La necesidad de atender con mayor consistencia esta relación implicó incorporar a la estructura de la empresa los procesos dedicados a ello, previamente tercerizados. En la última década, ECIPSA constituyó un call center propio^[13] en torno al cual se organizan los procesos no solo de venta, sino también de atención posventa y la evaluación del vínculo con el cliente^[14].

En la última década, la empresa muestra indicios de haber emprendido una transformación transversal, vinculada a la profesionalización del trabajo. Primero, se constata la preocupación por incorporar procesos gerenciales y de marketing con certificación de multinacionales especializadas; al tiempo que se inicia la práctica de contratar consultorías y auditorías de marcas con prestigio en el mercado financiero internacional. Podemos suponer que el contacto con fondos financieros internacionales impulsó a la empresa a vincularse con estos actores y desarrollar estas acciones vinculadas al control y transformación cualitativa de su organización (Cruz, 2021).

Por último, las transformaciones en la estructura organizativa implicaron un recambio entre los cuadros empresariales, principalmente, rotación y renovación. En esta última fue decisiva la experiencia adquirida por fuera de la empresa.

Esta reconstrucción del devenir de la estructura organizativa de ECIPSA nos permite extraer algunas conclusiones parciales. En primer lugar, es evidente que la estructura jurídica se vincula con los productos antes que con los procesos de trabajo. Históricamente, ha sido conveniente compartimentar la responsabilidad sobre cada línea de negocios y cada producto para controlar el riesgo asociado y poder operar cambios de estrategia más rápidamente. Mientras que, en lo referente a la organización del trabajo, los cambios en el organigrama y las responsabilidades parecieran seguir por detrás los cambios en otras estrategias empresariales como la tipología, el financiamiento y la comercialización. Se trata de transformaciones que se operan a partir de la experiencia y las necesidades que imponen las líneas de acción adoptadas y las relaciones establecidas con nuevos actores.

Estrategias financieras

Las estrategias financieras incluyen las líneas de acción orientadas a disponer del volumen de capital necesario para solventar el proceso de construcción de los emprendimientos. Las formas de financiamiento se encuentran estrechamente ligadas a los instrumentos disponibles en el mercado inmobiliario, las políticas públicas existentes (crédito hipotecario, políticas de vivienda, entre otras) y las estructuras empresariales de las compañías.

ECIPSA transitó diversas coyunturas macroeconómicas en el marco de las cuales adaptó sus estrategias financieras. Sin dudas, este aspecto de las estrategias empresariales ha constituido el núcleo de su modelo de negocios y ocupa un lugar destacado en la memoria histórica de los cuadros empresariales consultados. Jaime Garbasky, en una entrevista disponible en línea^[15] del 18 de febrero de 2022, sostenía: “Hemos utilizado todas las herramientas que el mercado permite para financiar a la clase media, que es en definitiva la que necesita tener acceso al crédito para llegar a su vivienda”.

La participación inicial de la empresa en el mercado inmobiliario estuvo vinculada al financiamiento otorgado a los demandantes por parte del Banco Hipotecario Nacional. La crisis del crédito a partir de las transformaciones de esa institución y la alta inflación de la segunda mitad de la década del 80 impulsa la creación de un sistema de financiamiento propio. Con la marca Natania ofrecía planes de pago a largo plazo destinados a familias de clase media mediante los cuales se podían adquirir lotes y viviendas en la ciudad de San Juan. Se trataba de círculos de ahorro que con el tiempo se apalancarían con capital proveniente del mercado financiero. Este movimiento originalmente realizado para sostener la demanda de la empresa constructora alejaría paulatinamente a ECIPSA de esta industria para dedicarse exclusivamente a la promoción inmobiliaria^[16].

Durante la década del 90 la empresa innovaría en el empleo de diversos instrumentos financieros regulados para sostener el flujo de capital a Natania y para la construcción de otros emprendimientos orientados a segmentos de mayores ingresos:

Y en el año 96, 97, hicimos la primera securitización de cartera hipotecaria. (…) Nosotros les entregábamos la vivienda a nuestros clientes y nuestros clientes tenían una deuda bancaria. Una deuda, digamos, hipotecaria. (…) Tomábamos esa cartera de clientes (…) y emitíamos un papel con una calificación, de la cual nos hacíamos fondos; cedíamos la cartera de clientes en el mercado hipotecario, nos hacíamos de fondos y seguíamos evolucionando. Y le podíamos hacer la casa a otros y prestarles a otros (Entrevistado 1, 30/05/2013).

Este producto financiero tenía como principales demandantes a las AFJP y fortaleció el flujo de capital en el sistema Natania. La empresa también recurrió a la emisión de obligaciones negociables^[17] y empleó la flamante figura del fideicomiso financiero en dos ocasiones^[18]. Con este último instrumento logró un porcentaje de los fondos para construir un edificio de oficinas en el centro de Córdoba. Invirtieron en el proyecto AFJP, bancos, compañías de seguro y particulares. Ya referimos el inicio de la participación de la empresa en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires a finales de la década del 90 con la compra de una sociedad anónima cotizante. La vocación por profundizar los vínculos con el mercado financiero implicó la asociación con fondos de capital internacionales. Durante la década de los 90 y 2000 el desarrollo de Valle Escondido se realizó con inversiones de Valmy Corporation, afincada en Suiza, y Busán S.A., de origen chileno. Pocos años después se anunciaría el desembarco de los fondos J.E. Roberts y Caravel Management en proyectos que la empresa no continuó (Cruz, 2021).

Las transformaciones de la economía argentina, durante la década del 2000, afectaron las condiciones que hacían posible las estrategias financieras de ECIPSA. La crisis de 2001 y la devaluación de 2002 puso en tensión el sistema de financiamiento Natania^[19]. La empresa dejó de ofrecer este producto hasta el año 2006, durante el cual relanzó la financiación adaptada al contexto de la posconvertibilidad. La estatización de las AFJP, en 2007, y la crisis financiera internacional de 2008 restringieron las posibilidades para obtener fondos en el mercado de capitales. Algunas de las entidades internacionales asociadas decidieron su retiro de las operaciones anunciadas y desaparecieron los actores más relevantes del mercado financiero nacional. En ese contexto la empresa abandona sus proyectos orientados a los segmentos más solventes de la demanda y pone el núcleo de su modelo de negocios en el renovado sistema Natania, con el objetivo de expandir sus operaciones hacia otras ciudades de la Argentina.

En la actualidad, el sistema Natania tiene la estructura de préstamos a partir de círculos de ahorro, respaldados por el capital de la empresa, orientados a clientes asalariados con ingresos fijos. La posibilidad de compra sin financiamiento está contemplada a través de Natania Directa. Se establecen planes en cuotas para cada cliente de acuerdo con su capacidad de pago. Los clientes que tienen la posibilidad de adelantar una parte del precio mediante un anticipo ingresan a través de la línea Natania Go^[20]. El proceso de financiamiento es distinto según el producto:

Casa y lote tienen una financiación que se llama Acumulación del Porcentaje. (…) el cliente va financiando los porcentajes de las etapas que les comenté y cuando llega al 40 % de lo que es casa, la casa se le entrega ahí. (…) Lo que es plan de departamentos, tenés sorteo de asignación todos los años para que el cliente (…) Esa es la forma de asignar departamento. El departamento es otra financiación diferente a casa; es por cuotas (Entrevistado 2, 14/05/22).

En los productos que implican una vivienda construida o un lote para edificar, cada cliente realiza una trayectoria individual que le permite seleccionar un producto de los disponibles al llegar al porcentaje indicado de cuotas pagadas. En ese momento la empresa ofrece un nuevo financiamiento que tiene el costo del 20 % del precio pactado o el cliente puede cancelar la deuda a través de un préstamo hipotecario.

Por su parte, la asignación de departamentos se realiza a través de un sorteo del que participan los clientes agrupados en una subcomunidad. Los sorteos se efectúan cuando se completa la capacidad máxima de una subcomunidad o se cumple un plazo desde el ingreso del primer cliente, cuya extensión depende de la cantidad de cuotas financiadas^[21]. A partir de la entrega del departamento, el valor de la cuota se multiplica hasta tres veces^[22]. A lo largo del tiempo el sistema sufrió variaciones tendientes a facilitar el pago y la entrega: la posibilidad de asignación por sorteo de casas y lotes y la eliminación de las cuotas “aguinaldo” que duplicaban el valor del pago en dos meses del año. Abandonar el financiamiento tiene un alto coste para el cliente. En caso de baja la devolución es sobre el monto nominal aportado con quitas de entre el 20 % y el 40 % según producto y puede realizarse en hasta 12 cuotas.

Es posible recapitular el devenir de las estrategias de financiamiento de ECIPSA en clave teórica. Para lo cual podemos distinguir el problema del financiamiento en la promoción inmobiliaria en dos momentos estrechamente vinculados en el proceso de rotación del capital (Topalov, 1979). Primero, es necesario suplantar el capital de construcción, adelantar una gran inversión. Segundo, es preciso realizar el valor, tener una demanda solvente que pueda adquirir el producto.

La restricción del acceso al crédito hipotecario durante los 80 eliminó uno de los canales mediante los cuales la empresa podía contar con demanda solvente. Para superar esta coyuntura la empresa ideó un sistema de financiamiento propio y también expandió sus operaciones hacia productos orientados a los segmentos de mayores ingresos. El vínculo con el mercado financiero, durante los 90, estuvo orientado tanto a reforzar los fondos de este sistema como a fondear los nuevos productos innovadores orientados a una demanda más solvente. En la década del 2000, el problema de la realización del valor se replicó. Primero, con la devaluación, que amplió la brecha entre los salarios y los precios dolarizados de la vivienda. Luego con la caracterización de un agotamiento de la demanda en los segmentos de más altos ingresos. Esto se combinó con la retracción del mercado financiero nacional e internacional. La estrategia frente a este contexto fue desarrollar una línea de financiamiento que transfiere una parte importante del riesgo al cliente y escalar la producción a nivel nacional. El volumen de la cartera desarrollada de esta manera ha permitido a la empresa depender cada vez en menor medida de inversores institucionales o de ventas directas para la edificación de sus emprendimientos.

Estrategias de expansión territorial

El carácter familiar del grupo empresarial y las primeras actividades realizadas con la personería jurídica forman parte del relato identitario del grupo ECIPSA. Sin embargo, a partir del año 86 se operan transformaciones decisivas. La escala de producción e intervención en el territorio crece y permite plantear el objetivo de la nacionalización de la marca (Cruz, 2021). De este modo, la expansión territorial se alza como una estrategia de acumulación específica vinculada con el crecimiento y la consolidación de la empresa, en el plano material, y de la firma, en el plano simbólico. Al mismo tiempo, facilita la ampliación del mercado:

Vamos a seguir con nuestro plan de nacionalización de NATANIA y, posteriormente llevar esto a Latinoamérica, que creo que existe un mercado infinito. (…) Lo que queremos hacer ahora es expandirnos a nivel nacional y a nivel latinoamericano con un producto, que hace veinticinco años que lo hacemos y que somos la empresa con mayor trayectoria en ese producto, que es clase media con financiación de la vivienda (Clima de Negocios. Entrevista a Garbarsky, presidente de ECIPSA, 15 de abril de 2009).

Así, a través de Natania el grupo ECIPSA se expandió hacia Neuquén, Chubut, Tucumán y Salta, que se sumaron a las operaciones en Mendoza, San Juan y Córdoba. Mientras que la participación en la bolsa quedó garantizada a partir de la cotización de Construir S.A., sociedad en la que el grupo Caravel Managment conserva una participación minoritaria (Cruz, 2021).

La expansión de la actividad de promoción inmobiliaria a nuevos contextos territoriales es un objetivo frecuentemente declarado por las empresas, pero que presenta grandes dificultades para su materialización. Esto se debe a que el acceso a la tierra y la demanda de los productos inmobiliarios, en particular cuando se orienta hacia la vivienda familiar, depende de vínculos sociales y políticos de intenso arraigo territorial. Esto hace más destacada la experiencia de ECIPSA, que logró tener actividad en nueve provincias argentinas (San Juan, Mendoza, Córdoba, Neuquén, Río Negro, Chubut, Salta y Tucumán) y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Repasar esta experiencia de expansión nos permite establecer una diferencia entre el modo de acceso a las ciudades metropolitanas de gran tamaño (Córdoba y Buenos Aires) y el resto de ciudades de menor escala. En estos últimos núcleos la producción se caracteriza por la tipología de barrio abierto con financiamiento propio. El acceso a cada nuevo contexto territorial implicaba en esencia escalar la producción original de la empresa. Sin embargo, para iniciar su actividad en Córdoba y Buenos Aires la empresa debió innovar en sus productos. Ya describimos el modelo del country para el caso de Córdoba, mientras que en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires ECIPSA proyecta la construcción de torres en un predio con perímetro cerrado. Un producto que, si bien tiene una larga trayectoria en el mercado inmobiliario nacional, no forma parte de la cartera de proyectos habitual de la empresa. Además de esta característica innovadora de los productos a partir de los cuales se opera el acceso a estos territorios particulares, es una característica compartida de los dos casos la orientación hacia los segmentos más solventes de la demanda.

Conclusiones

El análisis que hemos desarrollado tiene como objetivo poner a prueba un esquema interpretativo que vincula la acción empresarial con actores y condiciones estructurales y contextuales relevantes. La distinción entre diversos tipos de estrategias nos permite focalizar en dinámicas específicas. Sin embargo, es evidente que las diversas líneas de acción existen como unidad, se constituyen y refuerzan mutuamente. La reconstrucción que podemos realizar luego del análisis empírico expone la prioridad que tuvieron determinadas relaciones y recursos ante otros al momento de configurar los cursos de acción empresarial.

Las estrategias espaciales desarrolladas por el grupo ECIPSA implicaron, por un lado, localización estratégica para la captación de la renta diferencial, a través de la transformación funcional y física de áreas hasta entonces poco urbanizadas y alejadas del centro de la ciudad de Córdoba (Las Delicias, Lomas de Carolina, El Bosque y Valle Escondido), así como la captura de la renta de monopolio de segregación. Otro punto clave fue el despliegue de estrategias de innovación e imitación de la tipología del modelo country o barrio cerrado para segmentos más bajos del mercado. La innovación tipológica consistió también en una herramienta para el acceso al mercado inmobiliario de las ciudades más pobladas de la Argentina.

Si seguimos la trayectoria de la empresa, es evidente que las estrategias financieras ocuparon cada vez mayor centralidad en su modelo de negocio. Sin embargo, las condiciones económicas impusieron límites al desarrollo de dichas estrategias que implicaron posteriores reformulaciones. La necesidad de generar un sistema de financiamiento nació estrechamente vinculado al problema de comercialización del producto de la empresa constructora y con el tiempo decidió la especialización en la promoción inmobiliaria. La actualización de este sistema de financiamiento, en la década del 2000, hizo posible escalar la producción y expandir los emprendimientos a nuevas provincias. La innovación tipológica estuvo respaldada también por una vocación de innovar en términos financieros y los emprendimientos orientados a los segmentos de la demanda con mayor capacidad adquisitiva fueron fondeados con participación de los mercados de capitales nacional e internacional. Los cambios en el contexto financiero, durante los años 2000, fueron decisivos para que la empresa modifique su acción de conjunto. En ese marco, la estructura y prácticas organizativas de la empresa parecieran adecuarse con cierta demora a las transformaciones en el resto de las estrategias. Solo cuando los resultados consolidan una línea de acción, la empresa adapta su estructura incorporando o tercerizando tareas y procesos.

La acción política fue decisiva para garantizar innovaciones tipológicas y de localización. La sanción de la Ordenanza de Urbanizaciones Residenciales Especiales es un capítulo paradigmático al respecto. Pareciera que la empresa contaba previamente con los vínculos para llevar adelante este tipo de acciones. Es decir, estaba en condiciones para hacerlo, primero por su participación en el negocio de la obra pública y los vínculos generados a partir de allí y, después de la década del 90, por la importancia que le otorgaba su prestigio y el volumen de actividad.

El conjunto y articulación de estas estrategias nos permitieron brindar una primera interpretación de la trayectoria del grupo ECIPSA, su presencia a escala nacional y las características de su producción territorial.

Bibliografía

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Cruz, F. (2021) Notas para la construcción de hipótesis en el estudio de las estrategias empresariales de ECIPSA Holding S.A. (manuscrito no publicado). Trabajo final del seminario “Promoción inmobiliaria y financiarización. Debates recientes y ciudades latinoamericanas”, del Doctorado en Estudios Urbanos (Universidad Nacional de General Sarmiento): mimeo.

Jaramillo, S. (2011). Los fundamentos económicos de la participación en las plusvalías. En O. Alfonso (comp.), Plusvalías urbanas. Fundamentos económicos y jurídicos (pp. 59-210). Bogotá: Universidad Externado de Colombia.

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Topalov, C. (1979). La urbanización capitalista: Algunos elementos para su análisis. http://es.scribd.com/doc/52839153/Topalov-LaUrbanizacion-Capitalista.

Fuentes periodísticas

Clima de Negocios. Entrevista a Garbarsky, presidente de ECIPSA (3 de mayo de 2011). https://www.youtube.com/watch?v=-IuFJs5zsoU.

Clima de Negocios. Entrevista a Garbarsky, presidente de ECIPSA (15 de abril de 2009). https://www.youtube.com/watch?v=HKtGBwZR-FA (recuperado el 15/9/2022).

ECIPSA Holding (2022). Natania. Tu casa en Argentina. https://www.natania.com/.

ECIPSA Holding (2021). Historia. https://www.ecipsa.com/la- empresa/historia/ (recuperado el 22/12/2021).

Entrevista a Jaime Garbarsky, presidente de ECIPSA. 18 de febrero de 2022. https://www.youtube.com/watch?v=bK-B03E0ivE (recuperado el 18/9/2022).

La Voz del Interior (9 de agosto de 2010). ECIPSA: con la mirada puesta en la demanda. https://www.lavoz.com.ar/ceduc/ecipsa-con-la-mirada-puesta-en-la-demanda/.

La Voz del Interior (2 de septiembre de 2013). El primer country de Córdoba. https://www.lavoz.com.ar/tendencias/el-primer-country-de-cordoba/Fuentes electrónicas.

Presente (2023). Jaime Garbarsky, Presidente de Grupo ECIPSA: Mejorar la calidad de vida y generar espacios verdes. https://tinyurl.com/4u2zmjfc.

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