Rocío Soledad Poggetti^[2] y Gabriel Fernando Carini^[3]

Introducción

Las tecnologías revolucionaron las formas de concebir el proceso productivo. Las innovaciones en los campos de la mecánica y la ingeniería genética conllevaron transformaciones radicales no solo en las prácticas productivas de los sujetos agrarios sino también en sus subjetividades. En ese sentido, desde el último cuarto del siglo XX en Argentina se asiste a lo que enfáticamente se denominó como “segunda revolución en las pampas”^[4]. Esta afirmación encerró diversos sentidos que le asignaron a la tecnología un rol fundamental no solo en el crecimiento exponencial del área sembrada con oleaginosas, en especial con soja, sino también en las modalidades de gestión de las empresas agrícolas. En este contexto, la tecnología y el conocimiento asumieron un rol fundamental (Gras y Hernández, 2009).

Poco sabemos acerca de cómo fueron decantando esos procesos en las cooperativas agropecuarias de la región pampeana. En particular, los estudios se han ocupado solo de manera tangencial de reconstruir las vinculaciones entre los cambios que se evidenciaron en el modelo organizativo de esas empresas y la transformación digital, es decir, del conjunto de procesos organizativos e institucionales mediados por las tecnologías de la comunicación y la información (TIC) e Internet^[5].

En este marco, nos interesa analizar la introducción de las TIC en las estrategias de gobierno, asociativas y socio-productivas de estas empresas, así como los cambios (o las resistencias) a las innovaciones que estas suponían en las diferentes dimensiones de estas empresas. Consideramos que la pandemia por covid-19 iniciada en marzo de 2020 operó como un contexto propicio para la implementación y profundización de un conjunto de soportes y de mediaciones organizativas e institucionales vinculadas a las Tic y el Internet en ese universo de cooperativas. No obstante, en ese proceso se evidencian algunos condicionantes derivados de la escala y la complejidad de la estructura organizativa e institucional de cada una. En consecuencia, la transformación digital de las cooperativas agropecuarias resultó ser un proceso heterogéneo. Ello se evidencia no solo por las diferencias en los ritmos y los soportes de la transformación digital entre las cooperativas, sino también hacia el interior de estas, entre las diferentes dimensiones organizativas (administrativa, comercial, productiva, etc.).

Sobre esa base, el artículo se organiza en dos apartados. En el primero, sintetizamos los aspectos metodológicos, la dinámica socio-productiva y describimos el tejido cooperativo de la región pampeana para contribuir a la comprensión de las estrategias de las cooperativas en el marco del agronegocio. En el segundo, describimos el contexto de pandemia en Argentina y algunas de sus implicancias para las cooperativas agropecuarias. Luego, nos detenemos en el análisis de la transformación digital en las estrategias de gobierno, asociativas y socio-productivas de las cooperativas agropecuarias.

Algunas notas metodológicas para el abordaje de la transformación digital en las cooperativas del sureste cordobés

Para reconstruir la dinámica que asume el proceso de transformación digital en las cooperativas agropecuarias pampeanas en el marco de la pospandemia, consideramos oportunas las estrategias metodológicas vinculadas a la reducción de la escala de análisis en tanto nos permiten observar con mayor nivel de profundidad los procesos que son objeto de estudio (Vasilachis, 2006). Esta elección se fundamenta tanto en el abordaje fragmentario como en la inexistencia de estadísticas públicas o privadas que registren la introducción de las TIC en las empresas cooperativas tanto a nivel provincial como nacional.

Nuestro análisis se concentrará en cooperativas agropecuarias del sur cordobés, en tanto consideramos que este espacio económico es central para el desenvolvimiento de la economía argentina. Hacia 2018, era el segundo espacio económico que contaba con la mayor superficie implantada con oleaginosas en todo el país, con 3.921.454 hectáreas, seguida por las provincias de Santa Fe y Entre Ríos. En ese rubro, era la soja el principal cultivo, con el 87 % de la superficie implantada, seguido por el maní y el girasol. Cabe advertir que el cultivo de maní se concentraba en Córdoba dado que alcanzaba 368.820 hectáreas sobre un total de 411.260 sembradas en la totalidad del territorio nacional. Asimismo, Córdoba es la primera provincia con superficie implantada de maíz, con 1.985.121 hectáreas, seguida por Buenos Aires y Santa Fe. También el trigo ocupaba una posición relevante, con 728.006 hectáreas, ocupando el segundo lugar a nivel nacional junto con Santa Fe. También detentaba un lugar de relevancia en la producción pecuaria, con 3.614.041 cabezas de ganado, lo que la ubicaba en el tercer lugar dentro del total nacional^[6].

Antes de la irrupción de la pandemia de covid-19 existían en Córdoba un total de 155 cooperativas agropecuarias activas, predominando aquellas cuyo objeto social era el agrícolo-ganadero (61,93 %)^[7]. De las 96 cooperativas agrícolo-ganaderas nos interesan aquellas radicadas en el sur y el sureste provincial, zona conocida como núcleo agrícola por su relevancia en términos productivos. En ese espacio económico se encuentran radicadas 23 cooperativas agropecuarias que comercializan commodities, es decir, un 20,72 % sobre el total provincial.

Para construir una muestra representativa de la heterogeneidad presente en esa población total, optamos por un muestreo de tipo intencional o crítico. La clasificación de las cooperativas según su escala y complejidad organizativa nos parecen criterios relevantes en el marco del agronegocio, en el que la captación de mercados y la incorporación de saberes profesionales son claves para la competitividad empresarial.

Para ello recurrimos, por un lado, a la clasificación por tamaño que realiza el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca (MAGyP) de Argentina de las empresas agropecuarias y, por otro lado, a la del Registro Único de la Cadena Agroalimentaria (RUCA) de los acopios de granos. A estos dos criterios les adicionamos variables específicas de las cooperativas, como la cantidad de asociados y otras que nos parecen relevantes porque inciden en su modelo organizativo, por ejemplo el volumen de la masa societaria, la expansión territorial y la composición del recurso humano. En función de ello, elaboramos la siguiente escala:

Cuadro I. Clasificación por escala de las cooperativas agropecuarias del sureste de Córdoba

Escala	Facturación	Empleados	Profesionales	Acopio	Sucursales	Asociados
Pequeña	2.881.739,99	10	5%	10.000	Casa central	150
Mediana 1	16.959.311,94	50	15%	40.000	Casa central	250
Mediana 2	26.898.610,65	150	25%	100.000	Entre 1 y 3	400
Grande	40.000.000,00	250	40%	1.000.000	3	700

Fuente: elaboración propia^[8] sobre la base de la clasificación de empresas del MAGyP, disponible en https://www.argentina.gob.ar/agricultura, y de los acopios del RUCA: https://ruca.magyp.gob.ar/.

En función de ello la muestra se compone de la siguiente manera. Una cooperativa chica que se dedica a la faena, procesamiento y comercialización minorista de ganado, que tiene un número reducido de empleados y están escasamente profesionalizados. Dos medianas chicas, que tienen como actividad principal la comercialización agrícola y la prestación de servicios anexos (venta de materiales de construcción, ferretería, etc.). Una mediana grande, que se diferencia de las anteriores por un volumen acopiado y comercializado mayor y por un recurso humano más numeroso y especializado. Una grande, que no solo supera a las anteriores en escala, sino que integra diferentes eslabones de la cadena agroalimentaria, agrega valor a la producción y tiene profesionales contratados para cada una de las áreas de la estructura organizativa.

Para estudiar las características de cada cooperativa, organizamos su estructura organizativa e institucional (EOI) en tres dimensiones. Las estrategias de gobierno aluden a la dinámica que asume el consejo de administración, la gerencia y, en general, el organigrama empresarial. Las asociativas se refieren a aquellas estrategias que se diseñan para gestionar el vínculo con los asociados. Las socio-productivas incluyen las actividades y los servicios que presta la cooperativa, así como los vínculos que se tejen con el territorio dentro del cual se encuentra inserta. Estas estrategias se nutren de un conjunto de variables, entre las que podemos mencionar las actividades que desarrolla la cooperativa, las características de la base social y el perfil institucional, es decir, aquellos habitus que la entidad ha ido construyendo con el tiempo. Puede ocurrir que los cambios que se gestan en una EOI impacten en las prácticas instituidas, en todas o en algunas de las dimensiones o que, por el contrario, sean reabsorbidos por esas disposiciones (Poggetti, 2022).

Sobre esa base, optamos por las entrevistas como principal fuente de información. Entre los meses de junio de 2021 y febrero de 2023 realizamos diez entrevistas semiestructuradas a distintos agentes de cada una de las cooperativas que forman parte de la muestra: gerentes, gestores de redes, facilitadores de soportes y procesos digitales, entre otros. Estas tuvieron una duración aproximada de una hora y media y fueron realizadas a través de Google Meet. Las preguntas se estructuraron a partir de cuatro dimensiones. La primera apuntó a construir una caracterización general de la dinámica de la cooperativa. La segunda indagó sobre los soportes de la digitalización tales como sistemas administrativos, operativos y logísticos para llevar adelante la gestión de las cooperativas. La tercera buscó comprender los procesos de apropiación y uso de herramientas digitales, como las páginas web y las redes sociales. Por último, la cuarta tendió a evaluar el grado en que esos soportes y procesos impactaron en las estrategias de gobierno, asociativas y socio-productivas. La información obtenida de esas entrevistas fue complementada con documentación institucional, en particular, memorias y balances de las cooperativas que conformaron la muestra.

Dimensiones y características del proceso de transformación digital en las cooperativas agropecuarias de Argentina

Las medidas tomadas ante el avance vertiginoso de los casos de covid-19, tales como el distanciamiento social, preventivo y obligatorio (DISPO) y el aislamiento social, preventivo y obligatorio (ASPO), catalizaron un fuerte avance de la digitalización en todas las dimensiones de la vida social, educativa, política, económica y financiera. La transformación digital, cuya manifestación más reciente es la plataformización de la economía y las finanzas, ha generado un conjunto de impactos reticulares y desiguales en Argentina. Entre 2020 y 2021, los usuarios de internet crecieron un 3,5 % mientras que ese porcentaje tiende a incrementarse en un 5,9 % para el caso de las redes sociales. El comercio electrónico, por su parte, experimentó un alza del 266 % hacia el primer semestre de 2022. Mientras tanto, las plataformas se convierten en infraestructuras digitales indispensables, en particular, en los aglomerados urbanos más grandes. En este marco, las agencias públicas, los bancos y las empresas acompañaron este proceso habilitando canales y espacios para el desarrollo de sus actividades de manera virtual, online u offline.

Las agencias estatales vinculadas a las cooperativas, tales como el Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social (INAES), aportaron a la digitalización de la remisión de información y la gestión de trámites. De hecho, la mayor parte de las gestiones ante el organismo se llevan a cabo a través del portal Trámites a Distancia (TAD). Menos exitosas fueron aquellas resoluciones que procuraban incidir en la transformación digital de algunas estrategias de gobierno como las asambleas. En igual sentido obraron las estrategias de las federaciones de cooperativas. La Asociación de Cooperativas Argentinas (ACA) apostó a la construcción de entornos digitales que les permitieran a las cooperativas y a los productores asociados la autogestión de un conjunto de servicios tales como cupos, compras, ventas, facturación, cobros, pagos y asesoramiento.

La transformación digital dista de ser un proceso uniforme entre las cooperativas agropecuarias pampeanas. En primera instancia, porque la escala y la complejidad organizativa e institucional de cada una suponen un conjunto de factores que condicionan la apropiación de las TIC. De manera preliminar, podemos advertir que una empresa grande, que dispone de recursos económicos y profesionales para introducir herramientas y entornos digitales, se encuentre inmersa en este proceso con mayor nivel de profundidad que una cooperativa pequeña. No obstante, esa asociación no es tan lineal. Es necesario tener en cuenta los diferentes grados de permeabilidad que en sí mismas tienen las estrategias de gobierno, asociativas y socio-productivas que componen la EOI (y que son independientes de las dinámicas concretas que asumen en cada una). Por ejemplo, es más probable que se transforme digitalmente la administración antes que el gobierno o la comunicación antes que el organigrama, debido a que estos se encuentran vinculados a la estructura de poder y los criterios de jerarquización internos. A continuación, a partir de los casos estudiados, daremos cuenta de algunas características que asume ese proceso.

La transformación digital en las estrategias administrativas y comunicativas

La intensidad que en los últimos años asumieron las prácticas de gestión empresarial asociadas al agronegocio implicó para los productores y las empresas agropecuarias la necesidad de contar con herramientas y saberes adecuados para procesar información (productiva, financiera, administrativa, etc.) como insumo para la toma de decisiones. Este proceso fue acelerado tanto por las lógicas desterritorializadas del negocio agropecuario como, en menor medida, por la transformación digital que se impulsó desde las agencias estatales y sectoriales vinculadas al negocio agropecuario. Ambas dinámicas coadyuvaron para que las estrategias administrativas se constituyeran como el eslabón inicial en el proceso de transformación digital.

Esta generalidad acerca de la mayor permeabilidad de las estrategias administrativas debe ser analizada a la luz de la escala y de las capacidades profesionales de cada cooperativa, puesto que estas dimensiones resultan claves para comprender los grados y los ritmos de esa apropiación.

En las cooperativas más pequeñas de la muestra es posible reconocer un conjunto de factores que limitan la transformación digital en este tipo de estrategias. En primera instancia, la disponibilidad de recursos para comprar o gestionar distintos tipos de soportes digitales se dificulta a medida que se incrementa la complejidad de estos. Es decir, si bien desde mediados de 1990 y principios del 2000 la mayor parte de las cooperativas disponen de sistemas administrativos y operativos estándar, la posibilidad de avanzar en este proceso a partir del desarrollo de entornos virtuales más complejos que enlacen distintas instancias de gestión y almacenen información en la nube supone una inversión significativa. En segundo lugar, la composición del recurso humano implica un factor relevante para comprender el grado de avance de estos procesos. En particular, los entrevistados vinculan el envejecimiento del personal con las resistencias al cambio que implican las TIC. La asociación entre el promedio de edad y el grado de transformación digital como una limitante esconde otra variable de esta dimensión. El personal de las cooperativas de escala chica o mediana 1 es reducido, lo que también limita el número de profesionales contratados. Por lo general, estos suelen ser contadores, abogados e ingenieros. En consecuencia, la brecha generacional no puede ser cubierta por personal que porte saberes vinculados a la transformación digital. Ambos factores confluyen para favorecer el uso de paquetes de software estándar. Estos permiten la carga diaria de información y la gestión de la operatoria de los asociados con los distintos servicios de la cooperativa. No obstante, el procesamiento de esa masa crítica de datos es manipulada por un recurso humano no especializado a través de programas de Office, como Excel. Incluso en el marco de las presiones que supuso la pandemia para avanzar en la transformación digital, las condiciones a las que aludimos con anterioridad supusieron un conjunto de limitaciones en las TIC que se podían introducir. La referencia en las entrevistas a la continuidad del uso de herramientas conocidas por el recurso humano, como Microsoft y WhatsApp, son una clara manifestación de ello.

En cambio, en la cooperativa de mayores dimensiones, la gestión administrativa se encuentra altamente digitalizada y permeable a la incorporación de innovaciones. En el caso analizado, desde 2010 aproximadamente y, en particular, a partir de la irrupción de la pandemia, la gestión de los portales de las distintas agencias del Estado, como AFIP, la Oficina Nacional de Control Comercial Agropecuario (ONCCA) o el Ministerio de Empleo, Trabajo y Seguridad Social (MTEySS), es sostenida a través de un conjunto de sistemas que captan, procesan y sistematizan la información necesaria.

Esta cooperativa ha invertido en el desarrollo de software “a medida” para informatizar diferentes procesos de gestión. Por ejemplo, el CRM se usa sobre todo para registrar y ordenar la información productiva, empresarial y familiar del asociado; mientras que el ADMIS es el que sostiene la información administrativa y la facturación de las distintas unidades de negocios en que se organiza su operatoria, el sistema de sueldos organiza los convenios colectivos de trabajo, las remuneraciones, las contribuciones patronales y los descuentos, entre otros. La siguiente etapa en la transformación digital es la aplicación de inteligencia artificial (IA) para automatizar los cruces de información entre los sistemas que, en la actualidad, dependen de la intervención del recurso humano.

Otra de las dimensiones en las que la estructura organizativa e institucional de las cooperativas se ha mostrado más permeable a la transformación digital es en las estrategias de la comunicación. En la era de la comunicación digital, las páginas web y las redes sociales se han transformado en un medio clave para informar, comunicar, visibilizar y vincular la cooperativa con distintos públicos: comunidad, empresas, asociados y recursos humanos. En primera instancia fue la creación de sitios web la que hizo posible la presencia de las cooperativas en espacios virtuales. Posteriormente, y con particular énfasis durante la pandemia, se fue sumando un uso más activo de las redes sociales: Facebook, Instagram y Twitter.

La presencia en el espacio virtual es desigual, atendiendo a los factores condicionantes a los que aludimos con anterioridad. La cooperativa grande de la muestra advierte un elevado nivel de digitalización que ha sido institucionalizado en la creación de un área de comunicación. Esta se ocupa de gestionar un desarrollo planificado y sistemático de las estrategias de marketing digital. Los asesores en comunicación y marketing digital definen una política anual de comunicación de acuerdo con los objetivos trazados en el planeamiento estratégico de la empresa y disponen de cierto margen de autonomía para decidir sobre contenido emergente. En función de ello, se delinean contenidos, plazos y modalidades de presentación de la información, públicos destinatarios, imagen corporativa, actores implicados en la difusión, entre otras cuestiones.

Una de las cooperativas medianas también evidencia una presencia activa en los entornos virtuales. Esto se manifiesta en la actualización de los contenidos en la página web y en las redes. No obstante, el proceso interno de gestión y comunicación de la información no adquiere tanta sistematicidad como en el caso anterior. Ello puede estar vinculado a que la visibilización de la cooperativa en esos entornos no es una prioridad. Dentro de la planificación institucional, solo existen algunas definiciones preliminares sobre qué y dónde se publica, pero carecen de una política de marketing de mediano y largo plazo. También, y en parte consecuencia de lo anterior, los agentes abocados a captar, procesar la información, construir el contenido y diseñarlo son aleatorios. Esto hace que el proceso sea más complejo y que, en ciertos momentos, se presenten contradicciones en el contenido que se comunica o no se actualice la información en los tiempos previstos.

En el extremo opuesto, la cooperativa pequeña de la muestra nos permite ilustrar la escasa permeabilidad de las innovaciones tecnológicas, al menos en los soportes y los procesos de comunicación. En parte, la entidad interpreta que la escasa relevancia que se le otorga a la presencia en los entornos virtuales está vinculada a la escala, al número de asociados, a los recursos disponibles y a la vacancia de personal que pueda dedicarse a ello.

Una situación similar a la de esta cooperativa se observa en la cooperativa mediana grande. Ello es un indicativo de que la escala, per se, no explica el grado de presencia en las redes. Si bien es un elemento que permite comprender parte de ese nivel de desarrollo, no lo agota. En el caso analizado, es necesario tener en cuenta que el volumen de operaciones está relacionado con la especialización en el acopio y la comercialización de oleaginosas y cereales. Esta cooperativa, que no ha diversificado sus actividades más allá de algunos servicios conexos a la reproducción de la unidad productiva o de la familia del productor (venta de insumos para la construcción, la unidad productiva o el hogar), tiene un organigrama que, si bien es numeroso, manifiesta un bajo grado de complejización y de profesionalización. Esto supone concretamente que la entidad no disponga de un área o recursos humanos que se aboquen a la planificación y la gestión de los entornos virtuales.

En síntesis, podemos advertir que la pandemia funcionó como un catalizador para la presencia de las cooperativas dentro de los entornos virtuales. Las dificultades para sostener el vínculo directo y personal con las agencias del Estado, con los asociados, los clientes y los proveedores puede ser una explicación para comprender la introducción o la profundización en el uso de sistemas para captar y procesar datos o para incrementar la presencia en las redes por parte de estas empresas. No podemos desconocer el rol que tuvieron en este sentido las políticas públicas de los organismos del Estado y las estrategias de las entidades sectoriales al migrar la prestación de sus servicios hacia la virtualidad. El hecho de que esa presencia haya comenzado por las estrategias administrativas y comunicativas de la EOI manifiesta un grado mayor de permeabilidad en relación con otras, tales como las vinculadas al gobierno.

Las estrategias socio-productivas y las asociativas

Como hemos advertido, la irrupción de la pandemia supuso una profundización y una resignificación en el proceso de transformación digital en las cooperativas agropecuarias pampeanas que no impactó del mismo modo entre las cooperativas y hacia el interior de estas. Las estrategias socio-productivas y las asociativas constituyen los lineamientos a través de los cuales la cooperativa gestiona el negocio agropecuario, es decir, los procesos y los canales con los cuales se vincula con asociados y clientes. En la actualidad, son las estrategias que concentran los esfuerzos de las cooperativas en torno a la transformación digital.

Ello tiene que ver con los avances de un capitalismo digital que presiona sobre los modelos clásicos de intermediación comercial y financiera para avanzar hacia otros en los que las tecnologías blockchain suplan la relación personal directa entre el recurso humano y los clientes de las empresas nucleados en torno a una red de oficinas, por otros en los que los usuarios autogestionen sus operaciones en la nube sin la necesidad de que intervengan personas ni espacios físicos (Fernández-Torres, Gutiérrez-Fernández y Palomo-Zurdo, 2019; Falcón-Pérez y Fuentes-Perdomo, 2019; Vázquez, Chivite Cebolla y Salinas-Ramos, 2019). El crecimiento de los marketplace, las billeteras electrónicas, las finanzas online, las apps de autogestión son algunas de las manifestaciones de ello. También lo son las nuevas funcionalidades que fueron adquiriendo las redes sociales, en especial Facebook e Instagram. Además de comunicar e informar a distintos públicos comenzaron a usarse como portales de e-commerce. No obstante, el hecho de que una empresa difunda sus productos o servicios a través de las redes y concrete operaciones de comercialización no significa que estemos en presencia de comercio electrónico (Pastore Sempere, 2021) sino de esfuerzos intermedios entre el comercio “tradicional” y el digital.

Con diferentes grados de complejidad y de continuidad, todas las cooperativas de la muestra permiten advertir ensayos para digitalizar este tipo de estrategias. En el caso de la chica, la pandemia presionó para avanzar en este sentido. En particular durante el ASPO y las etapas iniciales del DISPO, la carnicería comenzó a usar Facebook para publicar ofertas, pactar las operaciones de compra, el medio de pago y el delivery. De hecho, las operaciones bancarias digitales se incrementaron de manera exponencial. No obstante, a medida que se fueron flexibilizando las restricciones, estas alternativas cayeron en desuso. Ello tiene que ver con dos cuestiones. En primera instancia, como ya advertimos, con el tamaño y la complejidad del organigrama. El recurso humano es reducido y, en su mayor parte, se encuentra abocado a la atención al público en la carnicería y al procesamiento de la carne o bien, en el caso de los profesionales, a la administración de la cooperativa o el asesoramiento a los productores. En segundo lugar, para el contacto con los asociados, no se considera necesario el uso de las redes sociales. Ello tiene que ver con el número de la base social, que ronda entre los 12 o 13 productores ganaderos. El vínculo con estos es personal “(…) como mucho, llamadas telefónicas y WhatsApp” (CG, entrevista, 07 de febrero de 2023).

Una de las cooperativas medianas chicas de la muestra, en cambio, realizó un esfuerzo más sostenido para incursionar en el comercio electrónico. Entre 2019 y 2021 aproximadamente, comenzaron a usarse las redes sociales como canales de venta de los productos y los servicios que esta ofrece, en particular porque lo evaluaban como una estrategia para ampliar el mercado de unidades de negocios como la ferretería o el supermercado. La administración de las redes implicaba una logística que incluía catálogos online, actualización de stocks, publicación de productos y ofertas, acceso a pagos y facturación, seguimiento de pedidos y entregas, entre otros. La sinergia institucional que permitía la concatenación de las distintas operaciones que formaban parte de ese tipo de “comercio electrónico” se tornaba compleja debido a que debían intervenir diferentes agentes de la cooperativa, muchos de los cuales no habían adquirido las capacidades digitales necesarias para gestionar las distintas etapas de la cadena de comercialización. La posibilidad de avanzar hacia el diseño de una app que permitiera al asociado o el cliente autogestionar todo el proceso se enfrentó entonces a la barrera digital.

En la otra cooperativa mediana chica se puede observar una situación similar a la descripta para el caso anterior. El comercio electrónico forma parte de las proyecciones institucionales. En función de ello, se han digitalizado algunas etapas de ese proceso, como por ejemplo las operaciones de compra-venta, que se realizan de manera telefónica, o los pagos a través de distintos medios digitales. No obstante, esto no significa que estén en condiciones de migrar los procesos comerciales hacia el e-commerce. El circuito es, tal como lo califican los entrevistados, “artesanal”. Por ejemplo, el productor hace el pedido de cupo a través de WhatsApp a la gerencia, esta gestiona el permiso de carta de porte en AFIP y deriva el pedido al área administrativa de logística, esta luego pasa la información a finanzas para que gestione los cobros y los pagos en las cuentas de los asociados y liquiden lo que corresponde. Al igual que en el caso anterior, la posibilidad de avanzar en ese sentido se enfrenta a vacancias organizativas e institucionales y, sobre todo, a capacidades profesionales.

Incluso en la cooperativa grande, la transformación digital dista de haber alcanzado un grado de desarrollo que les permita incursionar en el comercio electrónico. En el caso del supermercado o la ferretería no se han realizado prácticamente más que algunos ensayos de venta digital que fueron abandonados rápidamente debido a las complejidades que demanda administrar los portales de venta de comercio minorista. Los mayores avances se evidencian en el área de venta de insumos, en parte vinculado a la ampliación de la escala territorial de la empresa. En relación con esto último, la cooperativa se está adhiriendo a Market, un desarrollo de la Asociación de Cooperativas Argentinas (ACA) para la comercialización de granos e insumos agropecuarios. Bajo el eslogan “la tienda online del campo”, habilita una tienda virtual para la compra de insumos agropecuarios a través de la creación de una cuenta, la selección del punto de venta y la elección del método de envío. La posibilidad de ampliar esta propuesta radica en la vinculación de las cooperativas de primer grado asociadas a ACA no solo a la venta de insumos sino también a la billetera virtual, denominada AL2. Esta consiste en una app que se enlaza a las cuentas corrientes de los productores asociados a cada cooperativa y permite generar cobros y pagos directamente desde la nube^[9]. De manera complementaria, utilizan otros sistemas que le permiten al productor gestionar por sí mismo, por ejemplo, la entrega de los cereales o las oleaginosas. El sistema de autogestión para logística le permite al asociado iniciar el pedido de camiones y cupos y, desde allí, se enlaza con el área de finanzas para que estos gestionen las liquidaciones que aún no se hacen de manera automática.

Además de los servicios comerciales y financieros, las cooperativas asesoran a sus asociados en materia productiva. Históricamente, el asesoramiento agronómico y veterinario ha estado a cargo de la prestación profesional de servicios por parte de ingenieros agrónomos y médicos veterinarios contratados a tal fin. La aplicación del paquete tecnológico a partir de 1990 ha hecho de la recolección y el procesamiento de la información un insumo indispensable para la toma de decisiones en las unidades productivas. El monitoreo de la siembra y de la cosecha, realizado en ese contexto a partir de planillas de Excel, incursiona actualmente en el desarrollo de aplicaciones que permitan al asociado autogestionar ese asesoramiento (Artropoulos y Lengyel, 2019). En este sentido, la app ACA “Mi Campo” (un desarrollo tecnológico de ACA) permite al productor cargar información sobre su unidad productiva al tiempo que obtiene otra de la nube para que el algoritmo procese esos datos y arroje un conjunto de indicadores para la toma de decisiones. La aplicación brinda además la posibilidad de monitorear los cultivos a través de imágenes satelitales, registrar la producción de cada uno de los lotes, chequear el clima, consultar el mercado granario y los márgenes brutos, entre otras funciones. La cooperativa grande es la única de la muestra que se adhirió a la app, aunque aún no lo ha difundido entre su masa de asociados “(…) porque estamos tratando de capacitar en su uso a la gente” (PP, entrevista, 28 de diciembre de 2022)^[10]. Al igual que en los otros casos de la muestra, las brechas digitales son evaluadas como un factor limitante de la transformación digital. A diferencia de ellos, se proyectan alternativas para avanzar en ese sentido.

En consecuencia, el vínculo comercial, financiero y económico de los asociados con la cooperativa se encuentra menos permeado por la transformación digital que las dimensiones vinculadas a la comunicación y la administración. El capitalismo digital impone renovados parámetros de competitividad para las empresas agropecuarias. El comercio electrónico, las apps de autogestión, los portales de logística, entre otros, forman parte de las lógicas desterritorializadas del agronegocio. En ese marco, las estrategias a las que aludimos en este apartado nos permiten advertir que las prácticas instituidas tienden a resistir con mayor intensidad los cambios que trae aparejados la transformación digital.

Sinergias intra- e interinstitucionales y estrategias de gobierno

Las dimensiones en las que la transformación digital ha tenido menor penetración son aquellas relativas al gobierno y la gestión de la cooperativa. En relación con esto último, nos interesa destacar dos espacios: la asamblea de asociados y las reuniones del consejo de administración. Históricamente, estas se han llevado a cabo de manera presencial y son escasos los soportes tecnológicos que se utilizan para cubrir algunos procesos como, por ejemplo, la convocatoria, la comunicación, la votación, entre otros. Las medidas de aislamiento que se tomaron en el marco de la pandemia fueron un aliciente para la introducción de las TIC. Comenzó a hacerse un uso más intensivo del correo electrónico, las videollamadas y el WhatsApp. No obstante, la actividad agropecuaria y las empresas vinculadas al sector estuvieron exceptuadas de muchas de las restricciones que pesaban para otros sectores que no eran considerados indispensables. Esto generó un intersticio sobre el cual se filtraron las resistencias esgrimidas por las cooperativas para avanzar en la transformación digital de estos espacios y, en consecuencia, supusieron un freno para migrar el gobierno hacia los entornos virtuales.

En este sentido, las resoluciones del INAES que habilitaban el desarrollo de asambleas virtuales^[11] tuvieron un bajo grado de acatamiento por parte de las cooperativas. Las resistencias se materializaron fundamentalmente en la postergación de la presentación de memorias y balances y elección de autoridades, amparados en otras resoluciones de la misma agencia que permitían esas excepciones. En consecuencia, en todos los casos analizados en la muestra, las asambleas y las reuniones de consejo continúan llevándose a cabo de manera diferencial. La diferencia entre estos radica en el grado en que se introdujeron las TIC y las modificaciones que estas implicaron en la gobernanza.

Las cooperativas chicas de la muestra continúan enviando invitaciones en soporte físico para participar en las asambleas y la secretaria llama a cada consejero para informar sobre las reuniones. Las medianas, suelen enviar invitaciones por WhatsApp, tanto a las asambleas como a las sesiones de consejo e incluir alguna videoconferencia. Pero, en general, el grado de permeabilidad a la transformación digital es bajo. Esto se advierte, por ejemplo, cuando los consejeros demandan la presentación de la información para trabajar en las reuniones en forma impresa y no se usan canales de comunicación alternativos como correo electrónico. La cooperativa grande de la muestra está incorporando las invitaciones a las asambleas a través de códigos QR y su difusión por medio de las redes o la elaboración de formularios de Google para evaluar el grado de satisfacción de los asociados con la organización del evento. Algo similar ocurre con el funcionamiento del órgano colegiado. Disponen de grupos de WhatsApp, videoconferencias o usan presentaciones en la nube. Fue la única que realizó una asamblea virtual al cierre del ejercicio económico 2020. No obstante, el costo y la complejidad que requirió diseñar el entorno y el marco normativo para la votación hicieron que no se continuara invirtiendo para profundizar la transformación digital en esta dimensión de la cooperativa.

El funcionamiento de la gerencia manifiesta una tónica similar. De acuerdo con lo hasta aquí expuesto, es posible inferir que las funciones de los gerentes generales y de secciones (en el caso de aquellas en que los hay) se realizan de manera presencial, en particular lo que tiene que ver con la gestión de las relaciones con distintos agentes internos y externos de la cooperativa. Al mismo tiempo y con menor o mayor grado de sistematicidad, se fueron introduciendo soportes digitales que complementan las prácticas personales. Nos referimos al uso de página web, correo electrónico, redes sociales, Instagram, videoconferencias y, en el caso de las que tienen desarrollos más sostenidos, plataformas de gestión internas que se enlazan a los distintos sistemas de captación y procesamiento de datos. En consecuencia, más allá de algunos cambios puntuales, no puede hablarse plenamente de procesos de digitalización del gobierno de las cooperativas agropecuarias que formaron parte de la muestra.

Consideraciones finales

La transformación digital en las cooperativas agropecuarias del sur y el sureste de la provincia de Córdoba (Argentina) asume, cada vez con mayor intensidad, una importancia central para comprender las estrategias de estas empresas. No obstante, ha recibido un tratamiento tangencial por parte de la bibliografía académica. Es por ello que, en este artículo, hemos procurado indagar acerca de la introducción de las TIC en las estrategias administrativas, asociativas, de gobierno y socio-productivas de estas empresas.

Las lógicas desterritorializadas del agronegocio constituyen un primer aliciente para la introducción de las TIC porque presionan sobre la competitividad de los productores y de las empresas del sector. La posibilidad de articular agentes que se encuentran radicados en espacios distantes entre sí y la concatenación de las distintas etapas del negocio (financiamiento, compra de insumos, contratistas de servicios, asesoramiento agronómico, comercialización) dependen en gran medida de tecnologías y procesos propios de los entornos virtuales. En parte esto tiene que ver con que el capitalismo se hace cada vez más digital. Desde finales del siglo XX y con particular énfasis en la pospandemia, los vínculos y las operaciones financieras, comerciales, productivas, sociales, educativas y culturales se encuentran atravesadas por las TIC. Al correo electrónico, la telefonía celular, las conferencias en línea, el procesamiento de información a través de Excel, propias de la primera etapa de la digitalización, se suman las plataformas y la IA que permiten a los usuarios autogestionarse. El segundo aliciente proviene de las agencias del Estado. Estas fueron migrando hacia los entornos digitales un conjunto de trámites administrativos, financieros y contables que forman parte de los requerimientos que deben cumplimentar las empresas del sector.

A partir de la muestra que construimos para llevar a cabo este estudio, hemos podido analizar que la transformación digital es una marea que marcha de manera desigual, con distintos ritmos y grados de intensidad entre cada una de las cooperativas y hacia el interior de ellas. La escala y la complejidad de su organigrama son factores que inciden en la posibilidad de apropiarse de los soportes propios de la transformación digital y de modificar procesos administrativos, comerciales y financieros de acuerdo con los requerimientos de la virtualidad. No obstante, hemos advertido que la mayor capacidad económica y profesional no son condiciones sine qua non que explican la transformación digital. Una variable para explicar esta aparente contradicción está relacionada con el tipo de estrategia. Es más probable que se transformen las estrategias de comunicación y las administrativas que las socio-productivas o las de gobierno.

En general, todas las cooperativas de la muestra han digitalizado casi por completo sus estrategias administrativas, en particular la vinculación con las agencias del Estado. Los trámites ante AFIP, el ONCCA o el INAES se hacen a través de portales que estas agencias desarrollaron a tal efecto. En el caso de la última, es el TAD. La diferencia entre las cooperativas, tal como expusimos, radica en el grado en que la captación y el procesamiento de la información se han permeado por las TIC y la IA. Otra dimensión de la empresa en la que la transformación digital ha mostrado sólidos avances en la comunicación. No obstante, podemos advertir diferencias sustanciales en el grado en que cada cooperativa de la muestra usa las páginas web y las redes sociales. Los extremos de la muestra son ilustrativos en este sentido. En la cooperativa chica no se pondera la digitalización de estas estrategias como una necesidad y, en consecuencia, la inversión de recursos económicos y profesionales es mínima. En la grande, en cambio, la transformación digital es considerada una estrategia de competitividad empresarial. En una situación intermedia se encuentra la cooperativa mediana grande que, teniendo los recursos para invertir en la transformación digital, opta por no hacerlo.

Menor nivel de desarrollo encontramos en las estrategias socio-productivas. El e-commerce y las apps de autogestión son los principales soportes de la transformación digital en esta dimensión de las cooperativas. En general, podemos decir que todas las cooperativas de la muestra, excepto la pequeña, han realizado intentos de incursionar en el comercio electrónico y en el desarrollo de plataformas que les permitan a los asociados administrar de manera autónoma distintas etapas de su vínculo con la cooperativa. Las cooperativas medianas se encuentran migrando las actividades comerciales y financieras hacia entornos digitales. La grande, en cambio, proyecta sistematizar las diferentes operaciones que forman parte del comercio electrónico a partir de apps de autogestión y de IA. En todos los casos, se evidencia un obstáculo para avanzar hacia la autogestión, las brechas digitales.

Las estrategias que menor permeabilidad han manifestado a la transformación digital son las de gobierno. Durante la pandemia, el INAES generó instancias institucionales para llevar a cabo las asambleas y las reuniones de consejo de manera virtual. El carácter excepcional de estas y la posibilidad de prorrogar los mandatos vigentes hacia mediados de marzo de 2020, habilitaron intersticios por los cuales se colaron las resistencias de migrar las elecciones de autoridades y la toma de decisiones hacia la virtualidad. Excepto la cooperativa grande que llevó a cabo una asamblea virtual, las restantes se acogieron a las posibilidades que generaban los regímenes de excepción. La digitalización de este tipo de estrategias supone un elevado grado de complejidad ya que implica la creación de los entornos para llevar a cabo las reuniones de manera virtual, la normativa que permita garantizar los procedimientos democráticos y la trazabilidad en la toma de decisiones.

Independientemente de los recursos económicos y profesionales que supone avanzar en la transformación digital, los casos analizados nos permiten advertir la existencia de otros factores que condicionan el ritmo y las características de los cambios que el capitalismo digital trae aparejados. Nos referimos a las prácticas instituidas, es decir, a los habitus organizativos e institucionales, aquellas disposiciones que nutren la empresarialidad de cada cooperativa y la hacen más o menos permeable a los cambios. En particular, en aquellas estrategias que están vinculadas a la forma en que tradicionalmente se ha estructurado y distribuido el poder.

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