En las sociedades periféricas como las latinoamericanas el conocimiento desarrollado en materia de teorías de la organización debería estar orientado a la construcción de organizaciones que logren solucionar los problemas específicos de estas sociedades. El desempleo, la pobreza y la desigualdad deberían estar presentes dentro del listado de los problemas específicos (Meilán, et al., 2020:32).

En el caso del turismo, la distancia no es un obstáculo para comerciar, “dejó de ser un obstáculo desde que se necesita menos de un segundo para conquistarlo” (Bauman, 1999:103). Los actuales avances tecnológicos reducen y hasta casi anulan los obstáculos del tiempo y el espacio, debido a que estamos en constante movimiento a través de la web. Sin embargo, la mayor influencia tecnológica en los servicios se observa con la creación de la aplicación de la web 2.0. Mediante ella, los servicios online dejan de ofrecer canales de comunicación en red y pasan a convertirse en vehículos interactivos y retroalimentados de socialidad en red (Castells, 1995, 1999; Manovich citado en Van Dijck, 2016 y Finquelievich, 2016). Las plataformas de medios sociales contribuyen a dar a conocer el negocio turístico y difundirlo a escala local y global, pero sin lograr fidelizar a los clientes.

En este contexto, las empresas de servicios en general y las de turismo en particular, para poder sostenerse en el mercado, se abren paso en un vasto espectro de posibilidades de conexiones online y una nueva infraestructura global, al estilo de cañerías de agua o de cables de electricidad, análogos a la propia Red^[1] (Van Dijck José, 2016). En el caso de la actividad turística, y particularmente de las agencias de viajes y turismo, la misma posibilita que se pueda obtener más información de los destinos, sus costumbres, hábitos, riesgos, entre otras cuestiones relacionadas a la actividad y un incremento del movimiento de capitales mayormente privados. La globalización y la internacionalización de los mercados inciden en la organización de los sistemas de producción en economías cada vez más interdependientes. La mayoría de las empresas de viajes y turismo, incluso las de menor nivel de comercialización, están vinculadas directa o indirectamente a las redes mundiales complejas y dinámicas. La tecnología para diseñar, producir y suministrar tanto bienes como servicios en una sociedad del saber también está cambiando con rapidez, lo que contribuye nuevamente a aumentar el ritmo del cambio (Miranda Román, 2006). Esto genera un aumento de la competitividad de los mercados, que se traduce en una continua presión para las agencias más tradicionales, sobre todo en los precios de las reservas, los vuelos y otros factores competitivos como la flexibilidad, la innovación e incluso la capacitación del personal para, de alguna manera poder captar otros mercados de servicios y satisfacer a una demanda más activa e influyente.

La comunicación dentro de estas organizaciones funciona como un elemento esencial para ejercer influencia en lo que se busca lograr comercialmente. Esta dinámica interactiva genera un flujo de conocimiento que posibilita el desarrollo de redes internas que incrementen la velocidad a la que circula la información, pero sin saber en qué medida las empresas de viajes y turismo construyen organizaciones capaces de capitalizar el conocimiento como un activo estratégico. Según Zayas Agüero (2010), la comunicación es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar los flujos de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio, para influir en las opiniones, actitudes y conductas del público interno y externo, todo ello con el fin de cumplir mejor y más rápidamente con sus objetivos.

En este sentido, se encuentra que la gestión del conocimiento presenta otra vertiente, que es la dimensión social: conocer tiene que ver con el aprendizaje y aprender es un proceso social en el que la interrelación es un factor clave, desde el punto de vista de las agencias de viajes y turismo. Por ello, en este trabajo se comprende que las tecnologías de la comunicación evolucionan como parte de prácticas cotidianas. Ejemplo de ello son las tecnologías genéricas como el teléfono y el telégrafo, que también se popularizan de la mano de rutinas comunicativas o prácticas socio-culturales, como por ejemplo la conversación telefónica o la redacción de escuetos mensajes pensados para su emisión telegráfica (Castells, 1995, 1999; Manovich, 2005 en Van Dijck, 2016; Finquelievich, 2016).

Pero lo que resulta más relevante con respecto al uso de las nuevas TIC es que poco después del cambio del milenio y con la creación de la web 2.0, los servicios online pasan a convertirse en vehículos interactivos donde es posible comerciar sumido a un entramado virtual. Por ello, interesa comenzar a entender en qué medida el creciente desarrollo de sectores de servicios como el turístico se vincula a las transformaciones sociales y laborales que produce el desarrollo signado por el avance de la tecnología de la información y comunicación. Porque se observa que las organizaciones de las agencias de viajes que incrementan los flujos de información, comunicación e inversión, logran re-organizarse mediante un proceso de producción fragmentado cuya unidad no está dada aquí por un modo de reagrupación “espacial” (un mismo techo o tipo de servicio), sino “por un criterio económico” (Coriat, 2011 [1892]).

Para poder comenzar a visibilizar el entramado de empresas de servicios que permita observar y comprender la cadena de producción y de vinculación entre ellas y la forma en que se relacionan a su interior, en principio, resulta importante saber si existen algunos vínculos, entre los agentes de viajes de CABA, que les permita permanecer comerciando. Granovetter (1973) sostiene que es importante poder identificar los vínculos débiles, es decir algún aspecto concreto de la interacción a pequeña escala (vínculos interpersonales)^[2], puesto que funcionan como puentes entre diversos grupos de los que son parte los individuos, permitiendo la interacción inter-grupo o, en este caso, inter-empresas. Identificar los vínculos inter-empresas contribuye a identificar la forma de vinculación entre ellas y con las otras empresas proveedoras de servicios ligados al turismo (hoteles, aerolíneas, entre otras).

Además, la idea de Granovetter (1985) acerca de que toda actividad económica se encuentra enmarcada e inserta en su contexto social se puede reflejar en la industria turística, específicamente en las empresas de viajes concentradas en CABA, que también pueden ser definidas como “una comunidad empresarial interconectada, rodeada por un contexto institucional y sociocultural igualmente conectado” (Johannisson, Kantis et al., 2005:235). Esta imagen de organización también establece una relación entre las ideas de Marshall y, además, abarca otras aplicaciones de la metáfora de red en las ciencias sociales (vease Powell y Smith-Doerr, 1994, Araujo y Easton, 1996 citado en Johannisson, Kantis et al., 2005).

Estos autores advierten que la introducción de variables relacionales y estructurales prepara el camino para alcanzar una comprensión más profunda de la dinámica local en las ciudades de mayor concentración de empresas, “como resultado del entrelazamiento con su contexto social (Granovetter, 1973). Este entrelazamiento incluye tanto las formas (actores independientes y no aislados) como el contenido (intercambio no solo económico, sino también social)” (p.236). En este sentido, “la estructura y el proceso son mutuamente dependientes, ya que la estructura se constituye a partir del proceso y el proceso prospera enormemente cuando está acompañado por la estructura” (Ibid). La existencia de las redes de agencias en este nuevo contexto se encuentra en plena conformación. Por ello, para lograr dar cuenta de estas redes, sus fusiones y traspaso de firmas, habría que generar estudios que busquen indagar con profundidad: ¿qué tipo de redes de agencias de viajes predominan en el país? ¿Cómo se conformaron? ¿En qué medida en Argentina predominan redes nacionales, internacionales, regionales o mixtas?

En este camino, observar las dinámicas organizacionales y comunicacionales internas que construye cada una de las agencias de viajes puede nutrir la comprensión del funcionamiento de la Red de empresas a nivel local en el periodo 1995-2018. Granovetter (1973) explica la importancia que tiene indagar los vínculos débiles en el desarrollo profesional y en la capacidad de aprovechar oportunidades. Como en este caso la unidad de análisis no son los individuos sino las organizaciones, no es posible profundizar en esas vinculaciones. Sin embargo se puede echar luz sobre algunos aspectos de las vinculaciones inter- empresas en el campo turístico, por ejemplo en cuanto a su ubicación territorial y espacial, debido a que la aglomeración y la distribución de las agencias de viajes en un espacio determinado contribuye a dar cuenta de una sinergia comercial articular.

En este caso, se observa que la Ciudad de Buenos Aires presenta una mayor concentración territorial de las agencias de viajes y turismo que el resto de las ciudades y provincias del país. En este tipo de empresas de servicios, la distribución y aglomeración geográfica podría dar cuenta colectivamente de una “región de aprendizaje”, porque generan una competencia característica sólo de las ciudades y de contexto (Johannisson, Kantis et al., 2005). Para poder dar cuenta de esta aglomeración, se elaboran dos mapas, uno en base al listado de agencias de viajes proporcionado por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, REF. C/EE N° 37192165/2019, que se considera que es más representativo del total (1399) de agencias existentes en el 2019 en la ciudad (Véase mapa 4 ), y otro en base a un listado que contiene a las agencias de viajes inscriptas^[3] en el Ente de Turismo de CABA en el año 2017, que desarrollan modalidad de turismo receptivo^[4]. Es importante destacar que en el Ente de Turismo de CABA la registración no es obligatoria, pero las agencias que deciden hacerlo entienden que tienen algunos beneficios de promoción, como es el de formar parte de las campañas de promoción turística de la ciudad donde tenga participación dicho organismo. Con respecto a este último mapa, es necesario aclarar que, a pesar de no ser una muestra representativa del total de agencias existentes, también contribuye a ilustrar la aglutinación existente en la ciudad (Véase mapa 5).

La concentración geográfica que se observa en el mapa de la Ciudad de Buenos Aires les otorga a las agencias de viajes tradicionales, que se proponen como estrategia la cooperación, un mejor resultado para afrontar los cambios que produce la innovación tecnológica en curso.

Teniendo en cuenta que las estructuras de las empresas adquieren diversas formas, y es más frecuente encontrar estudios en distritos industriales^[5] que en el de servicios, en este libro el foco está puesto en la organización de empresas ligadas al servicio turístico como estructuras organizativas interconectadas que operan en un medio también interconectado.

Mapa 4: Total de agencias de Viajes de CABA (2019)

Fuente: mapa de elaboración propia con el programa QGIS^[6], en base al listado de agencias de viajes proporcionado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Ref. C/EE N° 37192165/2019

Mapa 5: Ubicación territorial de las agencias receptivas registradas y no registradas en el Ente de Turismo de CABA (2017)

Nota: mapa de elaboración propia con el programa QGIS, en base al listado de agencias de viajes receptivas proporcionado por el Ente de Turismo de CABA para el año 2017. BOCBA Nº 1528/2002 Decreto 1158

En un mercado segmentado las agencias de viajes y turismo argentinas son el eslabón primordial en las múltiples combinaciones de los distintos fragmentos de la cadena de valor turística uniendo expectativas de viajeros con la multiplicidad de servicios que componen los productos turísticos. En el sector conviven empresas de distinta índole que se complementan y responden a las más variadas necesidades. Con esta nueva re-organización en Red, el trabajo que se realiza en las oficinas de cada una de las agencias de viajes implica el proceso y el uso de la información que deviene de las ofertas y disponibilidades de los proveedores, y de los gustos y preferencias de los consumidores-clientes. Es por ello que Internet resulta un recurso que permite viajar o moverse mediante la red para socializar, trabajar y comerciar a escala global con el fin de generar mayores volúmenes de ventas y ganancias.

En este escenario de crecimiento del turismo mundial, las agencias de viajes tienen un rol fundamental al intermediar entre una creciente oferta de servicios tanto de transportes como de alojamientos y actividades de ocio y esparcimiento, y una demanda ávida de comprarlos de forma rápida y económica. Asimismo, esta tarea se complejiza debido a la cantidad y diversidad de empresas radicadas en diversos lugares del planeta, los constantes cambios en los ingresos de los consumidores y otras variables tales como el acceso al tiempo libre remunerado, las nuevas relaciones laborales y las formas de consumo de distintos bienes y en mayor medida servicios. La movilidad con la que se comercia y produce en la Red, se contrapone a la idea del estado de reposo y estabilidad laboral que se vivió en un mundo que se organizó bajo el concepto de inmovilidad. Por el contrario, en el mundo globalizado y virtual, las personas y los/as agentes comerciales no pueden quedarse quietos/as, ya que la industria turística actual está construida para que los bienes y servicios despierten el deseo de consumir y se consuman. Por ello, es posible pensar que a partir de la creación de Internet y su uso comercial “la globalización arrastra a las economías a la producción de lo efímero, lo volátil (reducción masiva del tiempo de vida útil de productos y servicios) y lo precario (trabajos temporarios, flexibles, de tiempo parcial” (Petrella, en Bauman, 1999:104).

En este estudio, la investigación que realizan Johannisson, Kantis et al. (2005), aplicando el análisis de redes para develar los secretos de la organización empresarial, contribuye a abordar a la aglomeración característica de la ciudad de Buenos Aires como una región de aprendizaje. Pero principalmente contribuye a dar cuenta colectivamente de una “región de aprendizaje” (p.234) dado se genera una competencia característica de la ciudad y su contexto. En el caso de las agencias de viajes y turismo, las pequeñas firmas constituyen una porción creciente de las nuevas fuentes de trabajo en CABA. Además, en mercados cada vez más competitivos y generalmente globalizados, incluso las pequeñas firmas tienen que especializarse e internacionalizarse para mantenerse en la red comerciando. También, las nuevas tecnologías reducen las escalas de las grandes corporaciones y sus jerarquías, recreándolas como estructuras más pequeñas e interconectadas. Estos cambios se producen en un contexto donde “las estructuras supranacionales han debilitado la posición de la nación-estado, y han puesto la mirada en la dimensión regional de la vida económica” (p.233).

Teniendo en cuenta que las estructuras de las agencias de viajes adquieren múltiples formas en cuanto a su organización y que es más frecuente encontrar estudios en distritos industriales que en conglomerados de servicios, en este libro se hace el ejercicio de estudiar a las organizaciones de las empresas de viajes y turismo como organizaciones interconectadas que operan en un mercado interconectado. Con el fin de comprender esos vínculos o correas de transmisión entre las empresas de viajes y turismo, se va a describir y analizar la organización desde los puntos de vista de los actores que conducen y operan los servicios en cada una de las empresas. Para ello, se tendrá en cuenta la forma en que aborda Tilly (1978) algunos ejes, como intereses y organización, con el fin de comenzar a dilucidar los intereses que impulsan a los actores a coaligarse, los modos de organización que asumen este tipo particular de empresa en un contexto de creciente economía inmaterial y simbólica y las formas de movilizarse en el mercado. Preguntarse por los puntos de vista de los agentes que tienen que producir y comerciar en un contexto global de forma cada vez más virtual implica interrogarse también respecto de los intereses que impulsan a los actores a coaligarse, los modos de organización que asumen y las formas de adaptarse al cambiante mercado.

Tilly (1978) advierte que no debe darse por sentada la conformación de grupos de interés y su constitución como actores con capacidad de hacerse valer en conflictos y controversias. Esta puesta en cuestión que propone el autor contribuye en este caso a explorar las predisposiciones de los agentes de viajes más tradicionales para adaptarse a las nuevas demandas y en algunos casos a coaligarse. No obstante, es necesario aclarar que no se va a profundizar en los conflictos que pueden ocasionar estos cambios sociales, laborales y tecnológicos. Ahora bien, teniendo en cuenta que para este autor las organizaciones se agrupan en base a los recursos disponibles en función de intereses compartidos, en este estudio se logran visibilizar algunos aspectos de las predisposiciones de adaptación de las agencias de viajes, las más tradicionales (que se agrupan en función de los intereses compartidos), implicadas en las transformaciones que producen las nuevas TIC en la organización de los servicios turísticos.

Para una mejor comprensión del objeto de estudio, resulta importante observar que muchas regiones o ciudades como la Ciudad de Buenos Aires se tornan viables debido a los beneficios que produce la aglomeración, en este caso, de agencias de viajes. En esta línea de análisis, el estudio de Porter que cita Johannisson, Kantis et al., (2005) resulta un importante insumo para “imaginar el contexto interconectado en red como un sistema de auto-organización” (p.235). Si bien Porter pone el foco en el contexto italiano y el alemán para analizar los distritos industriales, se considera que contribuye a pensar y a evidenciar que en los servicios también se producen procesos de aglomeración y ubicación espacial en torno a las empresas de viajes y turismo. Es necesario tener presente que los procesos de aglomeración “se benefician de una estructura, más allá de la jerárquía y la colaboración horizontal (Ibid).

Además, la idea de Granovetter (1985) referida a que toda actividad económica se encuentra enmarcada e inserta en su contexto social, se puede reflejar en la industria turística, específicamente en las empresas de viajes concentradas en CABA, que también pueden ser definidas como

(…) una comunidad empresarial interconectada, rodeada por un contexto institucional y sociocultural igualmente interconectado. Esta imagen de organización también establece una relación entre las ideas generales de Granovetter con las particulares de Marshall (1920) y, además, abarca otras aplicaciones de la metáfora de red en las ciencias sociales (vease Powell y Smith-Doerr, 1994; Araujo y Easton, 1996 citado en Johannisson, Kantis et. al., 2005:235).

En suma, estos autores sostienen que la introducción de variables relacionales y estructurales prepara el camino para alcanzar una comprensión más profunda de la dinámica local en las ciudades de mayor concentración de empresas de servicios turísticos, como resultado del entrelazamiento con su contexto social . Este entrelazamiento incluye las formas (actores independientes y no aislados) como el contenido (intercambio no solo económico, sino también social). En este sentido, la estructura y el proceso son mutuamente dependientes porque la estructura se constituye a partir del proceso y el proceso prospera enormemente cuando está acompañado por la estructura (Giddens, 1984 en Johannisson, et al., 2005).

Así es como el desarrollo de la actividad turística requiere cada vez más una sólida estructura de la Red de Internet en la ciudad para poder obtener más información de los destinos, sus costumbres, hábitos, riesgos, entre otras cuestiones relacionadas a la actividad. Al mismo tiempo, la Red posibilita que se incremente el movimiento de capitales mayormente privados. Por otra parte, aunque los agentes turísticos no son en este libro el objeto de estudio, cabe señalar que las transformaciones organizacionales y las innovaciones tecnológicas impactan de forma directa en la forma en que viven y trabajan las personas en general y los agentes turísticos en particular: tienen que convertirse en sujetos laborales que como nunca antes deben integrar una complejidad múltiple de formas de hacer y ser (cuestión que se exacerba con las redes sociales), en tanto deben conocer todo el cúmulo de información existente, pero también y al mismo tiempo deben negociar con un usuario-cliente más informado. Todas estas observaciones invitan a reflexionar y analizar en qué medida la incorporación de las nuevas TIC en las empresas de viajes se corresponden a una organización distinta de la era pre-Internet en el turismo, mediante la mayor interacción con clientes, la mayor horizontalidad de la información, la enorme posibilidad de ofrecer nuevos destinos o formas de hacer turismo.

Esquemas organizativos de agencias tradicionales

Desde que aparece en escena la Red de Internet en Argentina, se observa que el trabajo atraviesa una fase histórica (Zarifian, 1999). Si nos remontamos al siglo XVIII, se encuentra que la primera gran transformación se produce al separar dos objetos, el trabajo y el trabajador/a, para luego reunirlos en un puesto de trabajo. Desde esta concepción lo que se busca es la inmovilidad de los puestos y del tiempo de trabajo. En otras palabras, se organiza su “co-presencia” (Ibid). En la actualidad, con la llegada de Internet y principalmente la web 2.0, la co-presencia ya no es una condición necesaria para trabajar en una organización de servicios, lo que permite que se comience a producir un corrimiento de los espacios de trabajo: se pasa de la oficina al hogar.

Es importante resaltar que las restricciones laborales que acarrea la inmovilidad en los siglos XIX-XX y el proceso de apertura hacia una mayor movilidad en el siglo XXI condicionan a las organizaciones de trabajo y a los modos de vida en cada época. Este cambio es manifiesto en las organizaciones de servicios turísticos, que pasan de producir con viejas tecnologías (teléfono cableado de Línea, máquina de escribir mecánica, el papel y el fax, entre otros elementos materiales) a producir con las nuevas TIC y en forma virtual y fuera del espacio de la oficina física. No obstante, el proceso de transformación no se da de un momento a otro. De hecho, se observa que en el periodo 2003-2010 la co-presencia y atención personalizada “cara a cara” siguen siendo la forma de comunicación predominante en las agencias de viajes tradicionales. Es importante resaltar que el uso social y laboral de las redes sociales en ese periodo no era masivo, por lo cual resulta un condicionante en este tipo particular de empresas. Recién pasado el 2010, al compás de la rápida masificación del uso social de las redes y las nuevas TIC, es que se vuelven un importante recurso para organizar la producción de servicios turístico y al mismo tiempo comerciar. A raíz de ello, este libro se centra en un proceso de transformaciones organizacionales que se inicia en la década de 1990 y que aún sigue en curso.

El recorte temporal se inicia cuando se identifica que se asienta y extiende Internet en el territorio argentino, hasta 2018. Se parte del supuesto que en ese momento se inicia un proceso de transformación en cuanto a la forma de producir y procesar los servicios, particularmente los turísticos. Entonces, de nuevo, se produce una actualización de las restricciones laborales impresas en el pasado siglo: un primer pasaje a la inmovilidad y ahora otro en busca de la movilidad y una mayor flexibilidad en las organizaciones laborales. Este pasaje o proceso no se da de un momento a otro. Por el contrario, se trata de procesos socio-históricos y económico. Por ello, como ejemplo ilustrativo, a continuación se exponen cinco esquemas que representan los diseños organizacionales tradicionales observados post-internet. Hay que aclarar que primero se presentan tres diseños (organizaciones pequeñas, medianas y grandes) que responden a un momento temporal (2003-2010), donde recién comenzaba a florecer el uso social de Internet e incluso de las redes sociales. En ese periodo fue factible analizar esas organizaciones según su tamaño, es decir, según cantidad de trabajadores y trabajadoras, ya que la mayoría contaba con una oficina física (véase ilustración 3, 4 y 5).

Ilustración 3: Diseño organizativo de agencia de viajes familiar (pequeña)

Fuente: refiere a una agencia de viajes pequeña. Es receptiva y se dedica a dos tipos de público: Los clientes propios o recomendados y las agencias de fuera del país. Extraído de tesis de Maestría (Tottino, 2015:66)

Ilustración 4: Diseño organizativo de agencia de viaje mediana

Fuente: refiere a una agencia de viajes mediana. Es receptiva y emisiva, con atención a todo tipo de público. Ubicada al frente de la calle, con fachada de agencia de viajes y turismo. Extraído de tesis de Maestría ( Tottino, 2015:67)

Ilustración 5: Diseño organizativo de agencia de viaje grande

Fuente: refiere a una agencia de viajes categorizada como grande. Es receptiva y emisiva, con atención a todo tipo de público. Ubicada al frente de la calle, tiene la fachada que dice agencia de viajes y turismo. Extraído de tesis de Maestría (Tottino, 2015:68)

Ahora bien, para dar cuenta de que las transformaciones organizacionales que interesan en este estudio son procesos muy recientes pero observables en el periodo de estudio (1995-2018), a continuación se presenta una versión de organización más actualizada en el tiempo (en base a un nuevo relevamiento realizado en el periodo 2016-2018). Con el fin de observar e identificar las variaciones organizativas que asumen en general las agencias de viajes considerada tradicionales a lo largo de menos de 10 años, se puede apreciar en la siguiente ilustración (6), que la categorización por tamaño según cantidad de trabajadores y trabajadoras no dimensiona la magnitud de cada una de las agencias de viajes, principalmente porque en estas organizaciones se produce un corrimiento del espacio de la oficina (co-presencia) al hogar u otro espacio que cuente con conectividad. Esto contribuye a que no se tenga certezas de la cantidad total del personal en cada una de las agencias de viajes relevadas. En particular porque muchas veces no se declara la real cantidad de personas que trabajan en ese tipo de organizaciones, que cada vez más está compuesta por personas que trabajan a demanda, por cuenta propia y desde sus hogares.

Este corrimiento del espacio es posible, en primer lugar, porque Internet permite conectarse a la Red organizacional de la empresa desde cualquier dispositivo personal y lugar que cuente con wifi. En segundo lugar, porque las agencias que nacen pre-Internet o se reconvierten en .com, logran adaptarse, re-organizar el servicio, producir y comerciar a través de los nuevos portales o plataformas interactivas y también desde las redes sociales. El problema que surge con esta reconfiguración es que se reactualizan también las relaciones laborales volviéndose más flexibles y por cuenta propia (comúnmente denominadas por los agentes entrevistados/as como freelance). De este modo, en la siguiente ilustración (6), se puede advertir que el comercio electrónico produce una escisión territorial del comercio tradicional que se basa en viejas tecnologías y también, que las agencias de viajes y turismo pasan a conformar diseños organizativos mayormente flexibles, con áreas y puestos integrados virtualmente, a causa de la posibilidad de producir y trabajar de forma “online”. Las posibilidades actuales de comunicación tanto como el relajamiento de trabajos directamente independientes, por cuenta propia, permiten que se puedan tener momentos de reunión y de comunicación intensivos, sin tener que adaptarse a los mismos horarios o agruparse en los mismos lugares (Zarifian, 1999).

Ilustración 6: Nuevos diseño organizativo de agencia de viajes Tipo I (minorista). (2016-2019)

Fuente: elaboración propia en base a las entrevistas realizadas a los y las gerentes y trabajadores/as de menor jerarquía de agencias de viajes tradicionales de CABA en el periodo 2016-2018

Como se puede observar, las actuales organizaciones de agencias tradicionales, en general, logran combinar los recursos de las páginas web y de las redes sociales para promocionar sus productos, es decir que logran adaptarse a las nuevas TIC. Una de las entrevistadas comenta que en la agencia de viajes y turismo son dos socias, que una hace la parte de administración y la otra la parte de venta: “entre las dos desarrollamos las ideas y las propuestas de marketing en la página web y redes (Dulcinea, 45 años, gerente de una agencia de viajes tradicional, junio de 2019). Teniendo en cuenta que el diseño de las organizaciones de servicios siempre contribuye a combinar los diferentes recursos organizativos de los que se dispone, resulta importante identificar en qué medida las agencias de viajes más tradicionales logran disponer de los nuevos recursos digitales e interactivos para comerciar, ya que el problema que aparece es que los recursos disponibles varían según se trate de agencias de viajes tradicionales o de las más actuales y virtuales agencias de viajes.

En el caso de las agencias de viajes virtuales, la organización está edificada mediante la Red de internet y produce a escala global. No obstante, una característica que corresponde a todos los diseños organizativos en esta última década es que se requiere cada vez menos de la co-presencia en un espacio fijo y en un territorio para comerciar. Comprendiendo así que las agencias de viajes constituidas pre-Internet no escapan a esta nueva situación y por ello, para permanecer en el mercado, necesitan adaptarse a una demanda cambiante y sujeta principalmente a un proyecto global de grandes compañías y a nuevas capacidades tecnológicas. En este proceso de adaptación, las TIC continúan evolucionando como parte de prácticas cotidianas, sobre todo en las principales metrópolis globales, dado que se constituyen territorios con mayor conectividad. En este caso, la investigación se lleva a cabo en la ciudad de Buenos Aires debido a que se caracteriza por tener una mayor cercanía a la Red de Internet y, por ende, adquiere mejores niveles de conectividad que el resto de las provincias y ciudades del país.

Por otro lado, también se observa que entre los años 2000 y 2005 en Argentina, sobre todo en CABA, se originan nuevos modelos de negocios mediante nuevas plataformas que coexisten entre producciones comerciales y no comerciales. Esto se puede observar en la Ciudad de Buenos Aires, donde surge el 50% de las agencias de viajes .com relevadas, manteniendo un crecimiento constante en 2008-2009 (50%). Estas agencias se edifican comercialmente mediante plataformas “que producen conexión y conectividad codificando y marcando las actividades sociales online” (Van Dijck, 2016:74). Esto requiere la inversión de mayor tiempo y esfuerzo de los mismos usuarios, diluyendo el propósito comunitario con que se crean la mayoría de las plataformas y desde entonces pasan a ser adquiridas comercialmente. Se conforman así, siguiendo a Van Dijck (Ibid), procesos que involucran a todos los agentes que participan del proceso productivo de servicios como los turísticos. Estos nuevos diseños organizativos están pensados para que participe un actor más: el cliente. Para dar cuenta de lo que se constituye como un nuevo modelo de negocio online y diferenciarlo de los diseños más tradicionales, se expone de forma ideal la estructura y la organización que asumen en general estas novedosas agencias de viajes, porque resulta ilustrativo analizar, mediante dicha estructura comercial, la forma en que producen conexión y conectividad, codificando y promoviendo determinadas actividades sociales que produce el turismo (Ilustración 7).

Ilustración 7: Diseño organizacional de agencia de viaje Tipo II (2016-2019)

Fuente: elaboración propia que funciona como tipo ideal. en base a las entrevistas realizadas a los/as gerentes y trabajadores/as de menor jerarquía de “agencias de viajes.com” de CABA en el periodo 2016-2018

De los relatos de algunas entrevistas se desprende que el origen de este tipo de organizaciones se lo puede atribuir a una aplicación, un buscador de vuelo. Mediante esta aplicación, algunos de sus creadores pudieron advertir todo el potencial del comercio turístico. Entonces, se puede presumir que mediante la creatividad tecnológica y el creciente uso social de las redes sociales, se comienza a instaurar una nueva forma de ofertar y demandar los servicios turísticos en el país. De algún modo, orientados por la demanda, comienzan a incorporar productos (variados) relacionados a la actividad turística y que reproducen en cierto modo “la cultura de la inversión capitalista de Silicon Valley, caracterizada por la búsqueda de ganancias rápidas y una veloz capitalización en el mercado de acciones, y el espíritu de participación originario, que había favorecido su crecimiento” (Van Dijck, 2016:35). Es por esto que en este tipo de organizaciones también se observa una mayor flexibilidad y fluidez organizativa, además de una producción que se genera diferenciada y variada en función de la demanda. En este sentido, estos nuevos diseños online contribuyen a responder a los objetivos perseguidos: búsqueda de flexibilidad y adaptabilidad en la producción, en la gestión y en la comercialización, como sucedió en gran, en parte, en la industria automotriz (Coriat, 2011 [1992]) ^[7].

Las organizaciones de las agencias de viajes se transforman en el contexto de una ciudad que también cambia con relación a su organización. La Ciudad de Buenos Aires durante los años noventa, a la vez que sufre intervenciones urbanas que cambian la fisonomía del área central, recibe la Red de Internet. El propósito esgrimido en relación con las intervenciones urbanas está orientado a revitalizar la ciudad que, según sus gestores políticos, se percibía en decadencia. Sin embargo, resultó un espacio que necesitaba ser intervenido para materializar los propósitos económicos de la ideología neoliberal^[8] que se instaura y reconfigura la estructura del país en ese momento. En consecuencia, a partir de los noventa se propicia a la Ciudad de Buenos Aires como “la ciudad de los negocios” mediante procesos de intervenciones urbanas asociados a la valorización de su patrimonio histórico-cultural y a intervenciones urbanas orientadas a la estetización de la Ciudad y al llamado “city-marketing” (Bertoncello, 2010).

Estos cambios se vinculan con servicios avanzados a las empresas (Catalina Norte) y a las personas (San Telmo, Recoleta). Entre los íconos de estos emprendimientos están los edificios inteligentes para las sedes corporativas, grandes centros comerciales, hotelería internacional, entre otros. El proyecto Puerto Madero es un caso paradigmático de los llevados a cabo en la década de 1990 en Buenos Aires. El viejo espacio, obsoleto y en desuso, fue desafectado como tal y refuncionalizado para usos comerciales, recreativo y de servicios. Si bien en esa década estas intervenciones dan cuenta de la importancia que se le empieza a otorgar al turismo, es recién en 2003 cuando se produce un significativo crecimiento de la demanda turística, a causa de tener una moneda devaluada. Esto favorecía la entrada de turistas internacionales, el crecimiento del negocio ferial, de congresos y de turismo corporativo, médico, entre otros. De manera que la ciudad elegida para abordar este estudio de caso es una metrópoli que contiene un espacio de vida complejo, cambiante y que funciona como tránsito obligado de la intensificación del comercio nacional y el producido por el Mercosur por integrar su corredor central.

En cuanto a su infraestructura, es desde la década del 90 cada vez más propicia para desarrollar los servicios como el que se ofrece desde el turismo, en un marco de importantes atractivos turísticos, culturales, históricos y patrimoniales, volviéndolo cada vez más productivo o islas de riqueza donde lo arquitectónico pasa a ser muy valorado (Judd, 2003). Sin embargo, la mayor valorización de la actividad turística en Argentina y en la Ciudad de Buenos Aires se manifiesta mediante la Ley de Turismo 25997/04 y otras acciones de políticas públicas que persiguen el objetivo de que la actividad comercial y de servicios contribuya a robustecer la economía del país y genere nuevas empresas y empleos. Con respecto al empleo, es posible decir que si bien se advierte una tendencia creciente del empleo por cuenta propia en este tipo de organizaciones de servicios de viajes, los datos que arroja la encuesta anual de la OEA.TUR (2018) dan cuenta de que en Argentina existe un incremento de la cantidad de empleos registrados en agencias de viajes en los últimos años. Según datos del Sistema Previsional Integrado Argentino, en el período 2004-2007, durante el gobierno de Néstor Kirchner, se registra un mayor dinamismo en la creación de empleos privados registrados en las agencias de viajes del país (66,1%). Sin embargo, desde el OEA.TUR (2018), se destaca que desde el año 2011 la cantidad de empleos privados registrados en agencias de viajes supera los 20 mil puestos de trabajo y en los últimos dos años ya supera los 23 mil puestos en el sector registrado. En los últimos diez años (2008-2018), el crecimiento es del 32,2%. En el 2018 el sector de agencias empleó en promedio a 23.552 trabajadores registrados(Cuadro 10).

Cuadro 10: Promedio anual de empleo privado registrado en agencias de viajes. Argentina (2002-2018)

Fuente: datos extraídos de OEA.TUR en base a SIPA (2018:19)

Ahora bien, teniendo en cuenta que es en la última década cuando se comienza a comercializar mediante las redes sociales e Internet y, además, los y las entrevistadas manifiestan la existencia de trabajadores y trabajadoras por cuenta propia en las agencias de viajes, cabe preguntar: ¿en qué medida estos datos de empleo privado registrado reflejan la real situación de ocupación en las agencias de viajes del país? ¿El mayor registro refiere a las agencias de viajes tradicionales o a las agencias de viajes .com?

Agencias de viajes .com

Los avances tecnológicos y los nuevos modelos de negocio reconfiguran las normas sociales y laborales de tal forma que comienzan a modificar los modelos de negocio para poder comerciar y producir mediante la Red de Internet. En este caso, se encuentra que si bien entre los años 2000 y 2005 se originan la mayoría de las plataformas que coexisten entre producciones comerciales y no comerciales, es a partir de 2005 cuando se produce su mayor erosión. Esto se puede observar en la Ciudad de Buenos Aires, pues en ese año surgen el 50% de las agencias de viajes de tipo II relevadas, manteniendo un crecimiento constante en 2008-2009 (50%). Esto da cuenta de que los usuarios y los propietarios de las agencias de viajes no son iguales en 2018 que en 2005 y menos aún en 1995. No obstante, en 2018 conviven en el mercado turístico diversos tipos de agencias de viajes que en general organizan el trabajo mediante nuevas plataformas en línea. Esto sucede porque “los modelos de negocios y el contenido se han transformado junto con las políticas de gobierno y las interfaces. Cada ajuste realizado en una plataforma incide sobre el conjunto mayor del cambio normativo y regulatorio” (Van Dijck, 2016:74).

El avance de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación produce transformaciones en las formas de organizar los servicios en las agencias de viajes, de tal manera que genera que surjan nuevos modelos de negocios mediante nuevas plataformas que integran en sus estrategias comerciales y productivas, la participación de un actor más, el usuario-consumidor/a. Así erosionan los diseños organizativos de las agencias de viajes tradicionales, qué continúan funcionando como un intermediario entre sujetos, donde el “cara a cara” en la actividad productiva existe a pesar de no ser condición necesaria de los procesos productivos actuales en este tipo de servicios.

A partir de la aparición de Internet, la “conectividad” se vuelve un importante recurso para orientar con mayor eficacia la búsqueda de lucro de las agencias de viajes y otras ligadas al turismo.^[9] La participación de los usuarios en las plataformas y redes sociales es rápidamente apropiada por el mercado de servicios turísticos que comienza a re-dirigir el consumo a consumidores que son “ante todo, acumuladores de sensaciones; son coleccionistas de cosas sólo en un sentido secundario, como subproducto de lo anterior” (Bauman, 1999:110).

En consecuencia, se comienza a invertir mayor tiempo y esfuerzo de los mismos usuarios, diluyendo el propósito comunitario con que se crean la mayoría de las plataformas y desde entonces pasan a ser adquiridas comercialmente. Se conforman así, siguiendo a Van Dijck, (2016), procesos que involucran a todos los agentes que participan del proceso productivo de servicios como los turísticos. Incluyendo al cliente. Para dar cuenta de este nuevo modelo de negocio mediante su diseño organizativo, se expone a continuación cómo tienden a conformarse comercial y organizativamente las agencias de tipo II, ya resulta ilustrativo analizar, mediante dicha estructura comercial, la forma en que producen conexión y conectividad, codificando y promoviendo determinadas actividades sociales que produce el turismo.

Al reconstruir brevemente la génesis de este tipo de organizaciones se sabe que por ejemplo la agencia de viajes .com D comienza a trabajar mediante una aplicación que busca vuelos. Pero al darse cuenta del potencial de este desarrollo y del comercio turístico, comienzan a dirigir sus productos y servicios al campo del turismo. La forma en que se conforma este tipo de empresa de servicio turístico, contribuye a visibilizar que el recurso de las TIC se utiliza para construir diseños organizativos que tienen como principal objetivo agilizar la búsqueda de ganancias más allá del territorio y al mismo tiempo generar una mayor capitalización en el mercado de acciones. En este sentido, las agencias de viajes tipo II contribuyen a responder a los objetivos perseguidos de búsqueda de flexibilidad y adaptabilidad en la producción, en la gestión y en la comercialización.

Es importante recordar que en Argentina, luego de la crisis del 2001, donde se le da fin a la Ley de Convertibilidad, el trabajo del sector turístico comienza a incrementarse debido a la mayor llegada de turistas internacionales. En este contexto, las agencias de viajes ensayan diversas estrategias para mantenerse activas y comerciar^[10], al tiempo que la evolución en los sistemas de comunicación y el ingreso de empresas multinacionales en el mercado doméstico implicó que redoblen sus esfuerzos y cambien sus estrategias de negocios. En este punto, se encuentra que también se crean nuevas agencias de viajes tipo II que “modifican la performance exportadora del país y la mantienen permanentemente en expansión” (Artopoulos, 2015:187). Los fundadores de este tipo de agencias “fueron pioneros, porque era algo que no existía y encima, se metieron con una industria que deja mucha plata (…) copiaron un modelo de buscar (…) y lo llevaron a un buscador de vuelos. En principio D era un buscador de vuelos, después metieron hotel, porque claro, el hotel deja mucho más… (Hestia, 28 años, analista en el área de sistemas de una agencia de viajes.com, febrero de 2019).

Se puede decir que a partir de que se instala Internet en la Ciudad de Buenos Aires, las nuevas organizaciones intermedias que producen viajes y turismo se caracterizan por tener una organización altamente flexible en base a una producción diferenciada y variada. Todo, en función de la demanda del “desarrollo de una nueva lógica organizativa que está relacionada con el proceso de cambio tecnológico, pero que no depende exclusivamente de él” (Artopoulos, 2015:102). Se advierte así que estas agencias tipo II se logran edificar en base a las TIC, con el objetivo de incrementar la producción y la productividad mediante la red, generando mayor competitividad entre los y las agentes de viajes en general y de los más tradicionales en particular.

Organizaciones-Red

Existe una definición trivial del concepto de organización que entiende que esta se conforma cuando existe un grupo o personas que persiguen determinado objetivo (Meilán et al., 2020:15).

“Definir a las organizaciones como un conjunto de personas que pretenden maximizar recursos escasos es solo definirla desde uno de sus alcances. Esto no significa que sea incorrecto, simplemente es incompleto” (p.13). Estarían quedando fuera las organizaciones de servicios, como las que trabajan para el turismo y más aún, las que comercian y producen basadas en el recurso de la conectividad.

Tal vez, para este tipo de organizaciones se necesite otro tipo de definición. No obstante, ante la vacancia de este tipo de estudios en los servicios turísticos, la decisión es tomar algunos conceptos que surgen de los trabajos predominantemente industriales puesto que, en parte, contribuyen a pensar y analizar los nuevos diseños organizativos que surgen en las agencias de viajes. Sobre todo porque el concepto de organización es pertinente definirla “en función del contexto histórico, el paradigma desarrollado por la comunidad académica embebida en ese contexto histórico y sus alcances dominantes, que fuerzan el sentido de este concepto en pos de sus objetivos” (p.15).

Meilán et al., (2020) advierten que actualmente lo que se conoce como “teoría clásica de la organización” fue fundada por ingenieros como Taylor y Fayol, entre otros. Estos autores, que eran a la vez administradores, poseían una determinada mirada sobre la organización y, por consiguiente, su propia definición. Estaban preocupados por establecer un determinado tipo de “normas” que rigieran las actividades dentro de los talleres y espacios productivos (aclarando que se referían a la industria). Después de un siglo de experiencias y teorías y sobre todo de tantas definiciones, comienza a aceptarse la idea de una organización, dejando de lado esas normas preestablecidas. “Es el caso de organizaciones como Google, que alientan cierto ‘desorden’ con el fin de incrementar la creatividad del personal” (p.14). En este caso particular, las organizaciones de servicios turísticos también se alejan de esas normas preestablecidas al estar inmersas en un contexto virtual y en un espacio que difiere de la idea de espacio donde se producía en la era pre-internet.

En particular, en las agencias de viajes de tipo II se encuentran comportamientos de organizaciones-red. Funcionan como un sistema de medios conectados en la Red con áreas autónomas que disponen de la máxima flexibilidad para re-estructurarse en función de la demanda. Teniendo en cuenta que “las aseveraciones que se realizan acerca de las organizaciones y sus problemas son, en definitiva, parte del paradigma desde el que se entienden, aunque no se pueda reconocer como tal” (p.19), se considera que para este tipo de agencias de viajes resulta más pertinente utilizar en gran parte el concepto de “empresa-red” que acuña Castells (2001). Sobre todo porque la empresa-red “no es ni una red de empresas, ni una organización interempresarial en red. Más bien se trata de un hibrido, es decir una organización flexible de actividad económica constituida en torno a proyectos empresariales específicos llevados a cabo por redes de diversa composición y origen” (p.83). Lo que interesa destacar es que “aun cuando los límites de la organización son claros, los componentes de red son tanto autónomos como dependientes de ella y pueden ser parte de otras redes” (Artopoulos, 2015:103).

Otro autor que contribuye para hacer el ejercicio de pensar las mutaciones del trabajo que se producen en los servicios es Zarifian, (1999), dado que tanto en las fábricas como en las empresas de servicios se están produciendo mutaciones en el trabajo y en sus formas organizativas. El citado autor advierte que entre los siglos XX y XXI se está atravesando una fase histórica donde los cambios tienen una amplitud inédita que producen dilemas sociales. Lo que interesa para este estudio es su manifestación en cuanto a que en el trabajo está emergiendo un esquema dominante de nuevas organizaciones del mismo, que se conecta con dos opciones de base y que, por lo tanto, pueden emprender dos caminos que a la larga conducen a situaciones diferentes. Un camino posible es tender a la desintegración del trabajo asalariado o por el contrario, a la cooperación. En este sentido se entiende que la situación de desintegración también conlleva a la precarización del trabajo asalariado.

(…) es una opción que se propaga en las grandes empresas mundializadas. En esta opción es el control jerárquico de la red el que prevalece. Dicho de otra manera, la red sirve para difundir dificultades a partir de una posición de autoridad y de fuerza que se impone a la vez en los objetivos fijados en la red de trabajo y en la manera de controlar los resultados. Ejemplo de ello es una red de subcontratistas que se encuentran ubicados en una situación de debilidad con respecto a la empresa principal. Estos subcontratistas deben efectivamente tener en cuenta los desempeños globales de la red (en plazo, costo y calidad) pero esos desempeños están fijados unilateralmente por la empresa principal, y esta puede ejercer una fuerte presión por el hecho de poner en competencia a los subcontratistas en el seno de la red. Se encuentran casos similares dentro de una misma empresa, cuando a los equipos de trabajo se les hace competir entre sí, y son dirigidos de manera cuasi mercantil (empresas que establecen contratos de prestaciones de servicios o de oferta de producción con su jerarquía que controla la red y el destino de recursos, y se reservan el poder de recompensar o penalizar tal o cual equipo). Esta opción puede conducir a una fuerte fragmentación del trabajo asalariado y a pérdidas importantes de solidaridad. La forma extrema está representada por los casos de trabajo a domicilio: los miembros de la red son individuos aislados, que trabajan en sus hogares, bajo control de una empresa principal (que detenta y controla, por ejemplo el sistema computacional y hace pasar sus órdenes por ese sistema, cuando se trata de teletrabajo a domicilio) (p.189-190).

Y el otro camino posible que señala el citado autor es el “de un reforzamiento de la comunicación y de la cooperación inter-oficios en el seno de la red, y de una difusión de los compromisos de los asalariados sobre proyectos de mejoramiento de la actividad productiva” (p.190). En este caso, esta idea contribuye a visibilizar que las agencias de viajes de tipo II asumen una lógica organizativa diferente de las agencias que las preceden y que aún continúan comerciando, principalmente porque se edifican en base a un formato cuyo sistema de medios está constituido por la intersección de áreas totalmente flexibles.

Zarifian (1999) también advierte que las mutaciones en el trabajo en estas industrias pueden derivar en una tendencia hacia una organización en red, animada por proyectos. En este caso, se puede pensar en qué medida el concepto de Red también contribuye a pensar las organizaciones de las agencias de viajes tipo II a pesar de que se diferencian de las de las fábricas porque tienen una alta conectividad en “un microsistema que opera en una constelación mayor de plataformas opuestas y similares” (Van Dijck, 2016:73). Zarifian,(1999) observa en las fábricas que la organización-red es mucho más reciente que la organización celular, y que es desarrollada para resolver problemas que la organización celular clásica no permitiría resolver correctamente.

Es importante aclarar que las primeras experimentaciones de la organización celular datan de los ’50, cuando se comenzó a hablar de equipos semi-autónomos. La organización celular significa una distribución por pequeños equipos, dotada de una gran autonomía para auto-organizar su trabajo, directamente responsables del desempeño para la empresa (en cantidad, calidad, plazos de producción). Estos equipos están en general conformados por un solo oficio, aún si los miembros del equipo tienen competencias diferentes y complementarias, pertenecen a la misma profesión y toman a cargo un segmento del proceso de producción, o una función particular de la empresa. Esta organización comienza a ser ampliamente difundida según diferentes variantes. El carácter más impactante reside en el modo de control del trabajo.

En lugar de control de tareas, la dirección de la empresa introduce un control por objetivos/resultados. De esa forma el equipo es responsable, pero a causa de la autonomía dada a los trabajadores, esta organización es más reactiva frente a los acontecimientos que puedan producirse y mucho más inmediatamente sensible a las variaciones en las demandas del entorno (por ejemplo: en las variaciones de los pedidos de los clientes). Además, es interesante comprender que el trabajo en equipo de un solo oficio permite profundizar los conocimientos acerca de un segmento de producción dado, polarizar la atención y los esfuerzos de mejoramiento. Esta forma de trabajo conduce a desarrollar entre los ejecutantes una cultura de gestión orientada hacia la toma a cargo de los desempeños productivos. No obstante, esta organización del trabajo posee varios defectos o límites: conduce hacia una visión corporativa del trabajo, puesto que cada célula se ocupa de su propio resultado y de sus propias dificultades, sin sentirse solidarias con otros equipos. También conduce a una segmentación de los desempeños, porque la empresa puede tener éxito mejorando los desempeños locales de los equipos , pero sin una visión de conjunto. Y esto lleva a generar disfuncionamientos y pérdidas de eficacia a nivel de las interacciones de los equipos. Por último, repliega a los diferentes oficios sobre sí mismos (Zarifian, 1999).

En el caso de los servicios turísticos la organización en red apunta a tomar a cargo las necesidades de la organización transversal, pretendiendo lograr un desempeño global.

En las actuales organizaciones de las agencias de viajes trabajan personas que tienen conocimientos tecnológicos, nuevas habilidades sociales y conocimientos específicos ligados al turismo, entre otros. Según la palabra de los y las entrevistados/as, el objetivo de la agencia de viajes es alentar las interacciones al interior de los equipos y, siguiendo al mencionado autor, pareciera que buscan ganar en desempeño gracias a la estructuración sistemática de una red de comunicación inter-equipos e inter-oficios. Sin embargo interesa resaltar la preocupación que tiene este autor en cuanto a las mutaciones en las organizaciones laborales, particularmente sobre la tendencia a organizar el trabajo en red. En este caso, esta preocupación contribuye a reflexionar acerca de en qué medida el trabajo en red mediante Internet puede tratarse realmente de una red de cooperación, o de una red de presión y de control sobre el proceso de trabajo, así como de las personas que trabajan en ella, reproduciendo así el principio de la cadena fordiana. Si bien no existe ninguna respuesta automática para este cuestionamiento, se observa que en ambos sectores (el industrial y de servicios) los cambios organizativos persiguen la maximización de las ganancias mediante un mayor control del trabajo que se traslada en este caso a un cliente más activo y participativo en el proceso de producción y comercialización online. Esto se advierte en un contexto “donde se observa que gran cantidad de empresas modifican sus estrategias de ganancias, apuestan a procesos de desintegración vertical tercerizando actividades del proceso productivo (outsourcing) y deslocalizan inversiones (offshoring), en ambos casos como estrategia clave para disminuir costos” (López, Ramos, Starobinsky; 2009 citado en Tottino, 2015:53).

En suma, se observa que las agencias de viaje de tipo II se originan en correspondencia a la inserción disruptiva de las tecnologías de la información, de las nuevas prácticas sociales comunicativas, generando nuevas formas organizativas que ponen en tensión a las antiguas organizaciones intermedias. Esta condición permite un usuario más participativo (activo) y que el procesamiento de la información sea más eficiente en las organizaciones tecnológicas que en las más tradicionales. Siguiendo a Castells (2001) se postula que esto es posible porque las redes sociales basadas en las redes electrónicas garantizan el acceso a los recursos de información y, por tanto, posibilitan un mayor volumen de información procesada, una mayor disponibilidad de insumos (información) para dirigir los productos.

Las agencias de viajes tipo II, A, B y D, entre otras similares, son empresas basadas en tecnología “que requieren mucho de parte de desarrollo de ingenieros/as y gente especializada en sistemas” (Hermes, 34 años, Analista en sistemas en una agencia de viajes .com, febrero de 2019). Son sitios de ventas de paquetes de vacaciones entre otros servicios ligados al turismo, que mediante un portal web generan venta de alto tráfico principalmente en la Ciudad de Buenos Aires, el país y la región.^[11]

Saben que la gente va a la página a comprar los vuelos. Pero ellos necesitan meterte el hotel que es lo que más comisión les deja. Entonces por eso le ponen mucha plata…hicimos campañas para posicionar mejor la reserva de hotel (Hestia, 37 años, Analista, agencia de viajes.com, febrero de 2019).

Al interior de este conjunto de agencias de tipo II, la atención no es solo online. De hecho existen agencias de viajes que mantienen la atención al cliente de forma física, mediante islas (stand en pasillos) ubicadas en importantes Shoppings y lugares céntricos de la Ciudad de Buenos Aires. No obstante, se asemejan en que la mayor parte de los servicios se gestiona preponderantemente a través de sus propias plataformas y desde dispositivos particulares. Sus oficinas funcionan de forma desterritorializada y desagregada en distintas localidades de la ciudad, asentadas también en otros países de Latinoamérica y otros lugares del mundo.

Estructuralmente se encuentran en expansión y organizativamente cuentan con un formato cuyo sistema de medios está constituido por la intersección de diversas áreas totalmente flexibles e integradas en una red. La organización está dividida por áreas desagregadas física y territorialmente. Los sectores o áreas dependen de las necesidades de la demanda y de la forma en que deciden estructurarse cada una de ellas.

En este tipo de organizaciones los entrevistados y las entrevistadas dan cuenta de la tendencia que existe en el trabajo en equipos o, en otras palabras, de forma grupal, alentando las comunicaciones en el seno de la organización. Hermes, de 34 años y Hestia, de 37 años, (ambos son analistas y trabajan en diferentes firmas) dan cuenta de que esto sucede en todas las áreas: por ejemplo en el sector donde se realizan soportes, es decir, que resuelven o solucionan los inconvenientes que se dan en el flujo de venta online, donde se realiza marketing, estrategias de planning, finanzas, operaciones, shopping, entre otras. También que la división del trabajo en determinadas áreas no es una estructura fija, sino que puede modificarse en base a la demanda y a los objetivos propuestos por la firma. Es decir, se van agregando y/o reemplazando sectores de trabajo en el andar.

Para los casos en que existen innovaciones organizativas, agregan o modifican las áreas de trabajo, la organización en Red puede resultar útil, a priori, para alentar las comunicaciones al seno de la organización de servicios turísticos. Sin embargo, Zarifian (1999) advierte que estas decisiones pueden presentar dificultades. Es decir, se corre el riesgo de transformar los objetivos de los equipos en algo muy abstracto y alejado de sus posibilidades directas de acción, de generar tensiones y desacuerdos entre los diferentes técnicos y profesionales, sin resolver esas tensiones. Además, puede conducir a limitar la autonomía de los equipos, aumentando las restricciones externas y la presión que viene de la propia red. El autor también explica que existe una organización en proyectos, pero que esta tiene el inconveniente de que es limitada en el tiempo. No obstante, en este tipo de trabajos de servicios es posible que parte de la organización esté direccionada por proyectos. Por ello, resulta muy importante poder observar en un futuro el tipo de organización que predomina en cada una de las organizaciones de tipo II, porque puede pasar que estas empresas de servicios turísticos estén atravesadas por distintos tipos de organizaciones al interior de un mismo funcionamiento. Esto es, que conviva una organización en células, vinculada a una red por proyectos, de manera de dinamizar toda la organización e imprimirle un espíritu innovativo.

Ahora bien, con el fin de indagar la incidencia de las TIC en las organizaciones de las agencias de viajes de tipo II y dar luz sobre algunas transformaciones comerciales, laborales y sociales que se producen mediante los diseños flexibles, los relatos logran evidenciar la flexibilidad y la adaptabilidad de las organizaciones que están conformadas mediante la Red de Internet y produciendo en red, mediante un espíritu innovador. Para ello, a continuación se exponen selectivamente algunos ejemplos de gestión instaurados desde necesidades y objetivos particulares que corresponden al grupo de agencias de viajes tipo II.

Para mantener la confidencialidad^[12], las agencias de viajes se nombrarán A, B, C, D y U. La agencia de viajes A, comienza como una pyme en 1992^[13] y luego, con el objetivo de expandirse en Latinoamérica y competir con B (considerada en 2002 una agencia de viajes líder en la región), es vendida en 2002 a un fondo de inversión. Estos nuevos/as propietarios/as en el 2014 deciden venderla a una empresa española que finalmente cambia su nombre. Una de las personas entrevistadas (encargada del área de sistemas) que trabajó en esa empresa de viajes durante esa transición comenta que estos cambios de gestión se reflejaban en los lineamientos de las direcciones: “ iban cambiando en el corto plazo”.

La empresa empezó a tomar lineamientos raros como bueno, ahora nos vamos a verticalizar. Es decir, vamos a trabajar con los hoteles, con los vuelos, con los autos. Bueno duró unos meses, un año (…) después que vamos a horizontalizar, que no, que mejor la pantalla de búsqueda, después el check out, después la posventa… empezaron así, hasta que bueno, es una empresa de 15 o 16 años que todavía está formándose y empezaron a jugar con los equipos y terminaron desarmando todo (Hestia, 37 años, analista de una agencia de viajes .com, febrero de 2019).

Esta estrategia flexible, dinámica y disruptiva tecnológicamente les posibilita posicionarse y cotizar en la bolsa. Los cambios de lineamientos van de la mano con la incorporación de nuevas tecnologías y la oferta de servicios diferenciales que les permite competir a escala global. “Las organizaciones como conformaciones sociales conviven con diferentes intereses personales o grupales, que tensan su rumbo” (Meilán et al., 2020:19-20). Mediante una entrevista directa al CEO de la agencia de viajes A realizada para un periódico^[14], se sabe que uno de los objetivos es generar una serie de servicios diferenciales para competir, como por ejemplo, un programa de fidelidad, el lanzamiento del servicio Concierge, de soporte gratis durante el viaje, para contratar actividades como espectáculos o reservas de restaurantes y que también sirve para asesorarse sobre los destinos. Esta diversificación y tecnologización les permitió crecer rápidamente: pasaron de 320 a 500 empleados/as en un año, manteniendo las oficinas^[15] físicas de atención al público. Lo que interesa destacar son los conceptos innovadores diseñados en cuanto a la forma de ofrecer los servicios en las oficinas físicas que tiene atención al público, como por ejemplo WiFi, pantalla de auto-consulta, además de todo un rediseño de los locales y capacitación de los vendedores y las vendedoras. El foco en estos innovadores diseños está puesto en la forma de ofrecer el servicio.

Aunque no todas las agencias de viajes tipo II tienen oficinas de atención al público, todas mantienen el diseño organizativo con oficinas desagregadas espacialmente que funciona en red, produciendo para el turismo y trabajando para lograr mejores y nuevas TIC:

A, tiene una oficina sobre la emblemática Avenida Corrientes, arriba del teatro (…). Después abrieron otra en el polo tecnológico en Parque Patricios. Luego abrieron la oficina de Puerto Maderos (…), es un edificio donde hay varias empresas de sistemas (Hebe, 26 años, sector ventas en una agencia de viajes.com, febrero de 2016).

De esta forma se va tejiendo una red de oficinas que producen en base a la contingencia y la flexibilidad.

Hay sucursales y franquicias. Franquicias ya hay como treinta y pico, más las sucursales que son veinte y pico también. No sé el número puntual porque son muchas (…). Trabajamos con México, Colombia y también Brasil, no somos únicamente de Argentina. A lo que apunta A es ser una empresa internacional (Nyx, 22 años, operadora de una agencia de viajes .com, marzo de 2019).

Las agencias de viajes que funcionan con diseños organizativos que producen servicios y diseñan nuevas tecnologías se edifican en “un conjunto de relaciones que deben ser sostenidas por su performance constante” (Van Dijck, 2016:50). En el caso de las agencias de tipo II, el recurso de la conectividad hace posible que se diseñen organizaciones con áreas de trabajo desagregadas territorialmente, que funcionen en red como una hermética unidad. Esto no las excluye de tener o no atención al cliente en una oficina física. En el caso de B no tienen atención al cliente, sin embargo tiene presencia en 21 países.

B no es como A, que tiene oficinas de atención al cliente (…). Siempre son oficinas, de puertas cerradas. El shopping estaba una parte en capital y otra parte en La Plata (…). Y abrieron una oficina en Córdoba, lo último que abrieron es un call center de ventas y les está yendo bárbaro, es como U (…), quisieron innovar, son hijos de Mercado Libre (Hestia, 37 años, analista en el área de sistemas de una agencia de viajes .com, febrero de 2019).

Es interesante la forma en que surge esta iniciativa: Hestia dice que su fundador logra advertir que en este campo existía una necesidad de mayor accesibilidad que podía ser saldada por una plataforma que facilitara el proceso mediante la Red de Internet. El objetivo inicial fue evitar que los viajeros hicieran largas colas en las ventanillas de las aerolíneas para conseguir un vuelo. Sin embargo, este nuevo diseño organizativo logra generar una expansión rápida de la empresa de viajes que en pocos meses logra abrir 9 oficinas en las principales ciudades de Latinoamérica^[16]. Mediante esta novedosa iniciativa, B fue una de las primeras agencias de viajes en ofrecer la posibilidad a los potenciales clientes de comprar online un vuelo y reservar una habitación en un hotel en Internet. En pocos años se sumaron otros servicios como el alquiler de vehículos y viajes en cruceros. En el año 2000 la compañía de viajes se expande territorial y virtualmente a varios países de Latinoamérica y en 2001 logra desembocar en EE. UU. De esta forma logra consolidarse en Latinoamérica y asociar su marca al concepto de turismo, absorbiendo a sus competidoras y realizando alianzas con algunos sitios de Internet para que le proveyeran tráfico y negocios, así como para facilitar el acceso de viajeros a la compra anticipada de entradas, comidas y hoteles de los parques de Disney World Resorts y más recientemente con Universal Studios.

Para el año 2010, según la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés), B era la agencia que más pasajes aéreos vendía en la Argentina y en 2013 se adicionan alquileres temporales y servicios en destino. Actualmente continúa siendo una de las agencias de viajes con mayor presencia en la región y líder en ventas en Argentina. Esto se refleja también en su organización, donde Hestia dice no sólo que organizativamente hubo muchos cambios, sino que comenzaron a trabajar cross. El trabajo se iba sumando, lo que implicaba mayor esfuerzo y compromiso para lograr alcanzar cada uno de los objetivos que se proponían.

Hubo muchos cambios (…). Al principio la aplicación tenía vuelos y hotel, después empezamos a trabajar cross [rápido] todo (…): había cruceros, seguros, tickets de tours. Después para hacerle la competencia a Airbnb, metieron los alquileres temporarios, después los buses (Hestia, 37 años, analista en el área de sistemas de una agencia de viajes .com, febrero de 2019).

Resulta importante señalar que, en Argentina en 2014, la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos) clausura preventivamente sus oficinas en Buenos Aires. La medida respondió a que, según este organismo, la empresa no habría pagado impuesto a las ganancias en la Argentina los últimos 5 años. Pidió a la Justicia que cierre temporalmente la comercialización de pasajes turísticos en la web. Cabe destacar que la clausura no respondió a una orden judicial, fue de carácter preventiva y la llevó adelante el organismo fiscal de Argentina^[17]. A pesar de ello, en 2015 la agencia E adquiere una participación del 16,4% en B, la cual compró por USD 270.000.000, y en el año 2016 se da la última incorporación de servicios con pasajes en ómnibus. En ese mismo año se detectó que la aplicación móvil ya concentraba el 50% del tráfico de datos^[18].Por último en septiembre de 2017 esta agencia de viajes de tipo II logra cotizar en bolsa (Benitez, 2018).

Hermes, que trabaja en esta agencia en la oficina de la zona céntrica de la Ciudad de Buenos Aires, contribuye a evidenciar ese despliegue comercial: comenta que “la central, la base de operaciones a nivel regional, se concentra en un país vecino, después acá tenés oficinas en diversas localidades de CABA (…) más o menos así está dividido (…)”. A la vez está dividida por áreas, por ejemplo en la oficina más céntrica, “tenés todo lo que es la parte de planning y finanzas en el segundo piso y después en el quinto piso tenés toda la parte de desarrollo (…). Yo estoy en un equipo que somos tres personas acá en la Ciudad de Buenos Aires y en el país vecino” (34 años, analista en el área de sistemas de una agencia de viajes .com, febrero de 2019).

B, la falsa empresa de turismo. En realidad es una empresa de sistemas que trabaja en el rubro turístico (…), ponele… que desde que la compró el nuevo CEO, se están dando cuenta que es una agencia de turismo, además de ser una empresa de sistema (Hestia, analista en el área de sistemas de una agencia de viajes .com, febrero de 2019)

Otra de las agencias de viajes indagadas que funciona en la Ciudad de Buenos Aires es D, de origen extranjero. Esta agencia inicia sus operaciones a mediados de la década de 1980 como receptiva, ofreciendo servicios de transportación y venta de tours a los turistas que visitaban Cancún y la Riviera Maya. A principio de los años 1990 decide desarrollar un sistema de reservaciones y plataforma tecnológica que le permitió ser el portal de viajes en línea en el que se realizó la primera reservación de un servicio turístico a nivel mundial. Desde entonces D continúa fortaleciéndose y creciendo, sobre todo en el área de turismo receptivo, ubicándose como la agencia de viajes más importante en el país de origen. A partir del año 2010 incursiona en el mercado de Sudamérica y adquiere acciones de una marca que ofrece tecnología a agencias de viajes^[19]. En 2015 la empresa inició una restructuración organizacional para convertirse en B. En 2019 cuenta con 2,800 empleados en sus oficinas de México, Colombia, Brasil, Argentina, República Dominicana y Orlando.

Isolda, que es asesora de viajes de D, comenta que en el año 2006 había una central de call center en Argentina, pero que luego hubo una desvinculación muy grande de la gente que pertenecía a ella y también al área de atención al cliente. La agencia de viajes tipo II decide trasladar directamente a México toda la central de atención al cliente. Esta decisión no solo le origina un mayor desempleo al país sino que, en este caso particular, “si alguien llama acá con una compra y lo hizo online con sus medios y con su cuenta, yo no tengo manera de ayudarlo (…), si o si tengo que darle el número del call center y ese call center es en México. A veces la gente viene enojada porque viene acá y quiere hablar con una persona y acá en Argentina no está” (28 años, agencia de viajes .com, febrero 2019).

En 2018 también se produce el cierre de algunas sucursales, producto de la crisis que se atraviesa en el país. De hecho, Isolda comenta que recientemente en Rosario cerraron una sucursal porque ya no era rentable, además “allá había mucha agencia receptiva, como le llamamos nosotros de barrio, que desfavorece este tipo de emprendimientos”. No obstante, es importante señalar que en Brasil existen sectores que son receptivos y que la parte central de la empresa está asentada en Argentina y México. “El gerente está en la oficina central de la calle Sarmiento, Ciudad de Buenos Aires, en el área de recursos humanos y de administración” (28 años, asesora de viajes en una agencia de viajes .com, febrero 2019). Ahora bien, esta “retirada” territorial de la agencia debido a la falta de rentabilidad, no es completa, ya que Isolda dice que sólo quedaron en 2018 las oficinas e islas de atención al cliente ubicadas en la Ciudad de Buenos Aires y en zonas donde hay gente de alto poder adquisitivo como “es zona norte y Palermo”. De todos modos siguen funcionando en la Ciudad de Buenos Aires y el país con la misma estructura pero con el servicio de atención al cliente telefónica u online.

Lo que se quiere evidenciar es que mediante la conectividad, este tipo de organizaciones puede trasladar sus oficinas físicas y áreas comerciales a cualquier parte del mundo. Esto no impide que continúen operando en forma virtual en los lugares donde retiraron sus oficinas físicas. Ejemplo de ello es el caso de la agencia de tipo II que decide trasladar parte de las oficinas al país de origen, dejando en la Ciudad de Buenos Aires sólo las oficinas de administración y de recursos humanos. Actualmente el call center continúa operando online en la Ciudad de Buenos Aires sin dar cuenta a los clientes que los reclamos deben realizarse en el país de origen. El problema en este caso es que en los casos en que los clientes locales tienen que hacer un reclamo deben llamar al número extranjero. Esta situación genera malestar a los clientes que luego trasladan a las y los operadores de viajes.

En estas agencias de viajes el uso de las TIC también contribuye a evidenciar el cambio tecnológico que se está viviendo en CABA y en la región. A partir de las palabras de los/as entrevistados/as, se puede advertir que las agencias de viajes se organizan en un contexto donde la transformación tecnológica reinante interviene en casi todos los elementos del sistema económico-social, generando nuevas formas de organización, provocando cambios en las relaciones de trabajo “clásicas”, en la valorización del capital y posibilitando una mayor flexibilidad en la adaptación de la capacidad de producción a la demanda. Sin embargo, “la forma espacial de dicho cambio dista de ser simple” (Castells, 1989:189). De modo que se requieren en la Ciudad y el país nuevas formas institucionales que aseguren su funcionamiento más allá de lo territorial, como cualquier otro régimen de acumulación.