Toda disciplina académica que se precie de tal debe, además de precisar su objeto de estudio, establecer categorías que le permitan clasificar a los individuos en conjuntos que reúnan condiciones análogas u homogéneas. Si el emprendedorismo fuera biología, su taxonomía sería virtualmente imposible. Los géneros, especies y familias se redefinen con suficiente periodicidad como para derrumbar sistemáticamente la pertinencia de los criterios clasificatorios, embarcando así a los teóricos entusiastas a una tarea digna de Sísifo.

Pero vale la pena reflexionar sobre los fundamentos de esta taxonomía imposible: nomenclar el fenómeno emprendedor no sólo es una tarea colosal por el dinamismo del campo, sino que sólo cobra sentido a partir de un fundamento pragmático. El objetivo de embarcarse en la titánica tarea de definir qué tipos de emprendedores existen o bien es un prerrequisito para dar precisión al análisis sobre su impacto en el desarrollo, o bien es una condición para optimizar las herramientas de apoyo y promoción en función de las necesidades específicas de cada segmento. Sólo en atención de esos loables propósitos nos ocuparemos en este apartado de entrar a la jungla e intentar poner un poco de orden apelando alternativamente a la empiria y a la abstracción. Fieles a nuestro estilo, para complicar aún más la ya de por sí compleja tarea, también buscaremos interpelar las categorías y sistemas clasificatorios, tratando de dilucidar no sólo lo que muestran sino –principalmente– lo que esconden.

Tal como explicitamos en el primer apartado del libro, cuando evocamos la palabra emprendedor, en su semántica operan múltiples preconceptos. Algunos piensan que cualquiera que inicia una actividad, del tipo que sea, es un emprendedor. Otros, en cambio, restringen el uso de la palabra para referirse exclusivamente a quienes inician un negocio de alto impacto. Como en cualquier otra actividad humana, lo que pensamos condiciona lo que hacemos, por lo que derribar mitos tiene consecuencias prácticas. Allá vamos.

El éxito como criterio

El éxito es una de las primeras asociaciones que surge cuando hablamos de emprendedores. Basta poner la palabra emprendedor en el buscador de imágenes de Google para que aparezcan personas de traje, flechas ascendentes, maletines, oficinas ejecutivas, lamparitas y pilitas de monedas. También desfilan por nuestras mentes los rostros de emprendedores famosos, y cierto halo de glamour alrededor de ellos. Incluso, en los últimos años, algunos exaltados promotores del emprendedorismo lo proponen como una alternativa de desarrollo individual, de manera cuasi mesiánica. De hecho, una de las principales críticas que pesan sobre el emprendedorismo es su presunta filiación al paradigma neoliberal y un exaltado culto al genio individual que lo diferencia de la masa.

Es clave señalar que nada de esto es congénito al desarrollo emprendedor. Por el contrario, como cualquier otra actividad humana, el emprendimiento está permeado por valores socioculturales que lo anteceden y lo enmarcan. Así, en sociedades en las que se cultiva el estereotipo del héroe individual, el emprendedor adquirirá sus características; pero también lo harán los músicos, los deportistas y los políticos famosos. Por el contrario, en sociedades en las que se le otorga mayor valor a lo colectivo que a lo individual, los emprendedores (y, por supuesto, también los demás roles sociales) mantendrán un perfil bajo y la ostentación no será parte de la escena.

Para contribuir a la deconstrucción de los preconceptos que reinan alrededor del tema, es interesante contrastar el paradigma del emprendedor estadounidense con el del emprendedor de los países nórdicos. Recientemente cobraron trascendencia algunos artículos^[1] que realzaban este contraste. Seguramente les resulten conocidos juegos como Minecraft y Candy Crush, marcas como Ikea y aplicaciones como Spotify y Skype. Sin embargo, pocos podrán asociarlos al nombre de un fundador o a su país de procedencia. Eso no es casualidad, teniendo en cuenta que provienen de Suecia, un país escandinavo en el que la Ley de Jante es una suerte de hábito consuetudinario. Jantelagen (en sueco) o janteloven (en danés y noruego) son normas sociales centenarias –aunque recientemente codificadas en una obra de ficción– que rigen a las sociedades nórdicas e imponen al bien común y al espíritu comunitario como ideal cultural. Así, el ‘nosotros’ es más destacado que el ‘yo’. Al CEO rockstar proveniente de la iconografía emprendedora americana se contrapone un paradigma de compañías pujantes asentadas sobre estructuras planas, diálogo horizontal y trabajo colaborativo.

Resulta útil introducir el tema central de este apartado con esta primera tipificación para prender una alerta temprana: debemos prestar más atención a los preconceptos que subyacen en la definición de las categorías que a las categorías mismas. Durante décadas la literatura de negocios utilizó la guerra como metáfora. El mercado se definía como un campo de batalla y las compañías como contendientes en la riña. En ese marco, todo buen gerente debía tener las cualidades de un guerrero. El arte de la guerra era parte de la lectura obligada de grandes y pequeños empresarios. Pero los valores culturales no son normas grabadas en piedra; se revalidan y redefinen al tiempo que las sociedades asumen nuevos modos y desafíos. Paradójicamente, fueron la disrupción tecnológica, el trabajo freelance y los desarrollos basados en TIC las propuestas que generaron comunidades emprendedoras en diversos puntos del planeta. Así como ciertos valores vinculados al individualismo y al consumismo permearon la cultura global y se expandieron en todos los rincones del planeta, la tradición del trabajo colaborativo y de la generosidad en los vínculos interpersonales para potenciar nuevos proyectos e iniciativas se instituyeron como formas de hacer basadas en la solidaridad y en la magnificación del ganar-ganar. Ante un mercado sediento de innovaciones, tecnologías que facilitan el crecimiento exponencial y plataformas colaborativas que se valen de una propuesta de costo marginal cercano a cero, la productividad está relacionada con la captación e impulsión del talento. No es casualidad que el jantelagen emprendedor esté siendo destacado en la cultura americana. En última instancia, se viene implementando en diversas modalidades hace un par de décadas. ¿Qué son los coworkings y crowdworkings sino espacios para que la horizontalidad se capitalice? ¿Qué es un hackathon sino una apuesta a que el talento colectivo provoque un incremento geométrico en la calidad de las soluciones planteadas? La propuesta de constituir comunidades emprendedoras de Brad Feld (2012) se centra precisamente en la generación de condiciones para que el talento y el liderazgo distribuido aporten el ingrediente secreto para que el nivel de resultados –individuales y globales– sea incremental. En última instancia, este es el principio que buscan expandir los Clubes de Emprendedores^[2] como política pública nacional en Argentina. La colaboración, como principio, entró en escena y desplazó el paradigma tradicional de competencia. Paradójicamente, la colaboración incrementa la competitividad.

Dime cómo clasificas y te diré quién eres

Siguiendo la línea de reflexión instituida en el punto anterior, podemos rápidamente concluir que el abordaje de la temática habla más de las intenciones de quien mira que de los emprendedores mismos. Diversos intereses moldearon la escena y se impusieron criterios tanto para reivindicar determinados perfiles emprendedores como para fomentarlos.

En la medida en que múltiples actores e instituciones se involucraron en el tema, pusieron foco en tipos específicos de emprendedores y segmentaron el campo utilizando variables tan disímiles como la pertenencia institucional, el género, la edad, el rubro y la ubicación geográfica, entre otras.

Para ejemplificar algunas de estas clasificaciones y darles sentido a las intenciones subyacentes en su institución, comencemos con la segmentación etaria. En la década pasada, uno de los temas centrales en la reflexión de diversos organismos internacionales vinculados al desarrollo estuvo relacionado con las dificultades que enfrentaban los jóvenes para su inserción laboral. Este criterio de vulnerabilidad llevó a que las instituciones comenzaran a prestar atención a la inserción laboral por vía independiente, y cobraron vigor programas orientados a promover la empresarialidad en los jóvenes^[3].

En los últimos años, el péndulo se inclinó hacia el polo opuesto. De la mano de los debates sobre el impacto económico de la longevidad y de la extensión de la vida laboral, mantener a la población económicamente activa también se transformó en una batalla a dar en el campo de las actividades independientes. Varios reportes del Global Entrepreneurship Monitor pusieron el foco en la relevancia de los emprendedores senior^[4] en diversos países y se hicieron eco de ello diferentes medios masivos de comunicación y organismos empresariales que los replicaron en sus redes, instalando la categoría y logrando reconocimiento para ella.

Por otro lado, la temática de género también ganó lugar en el ámbito emprendedor y podemos verificar en los últimos años diversas iniciativas para promover el emprendedorismo liderado por mujeres. Nuevamente el Centro de Investigación en Emprendedorismo del Global Entrepreneurship Monitor señala en su reporte de Argentina (2015) que se acortó la brecha entre géneros en porcentaje de la población involucrada en actividades independientes (19% varones, 16% mujeres) y que la incidencia del involucramiento femenino había mantenido un 11% de crecimiento interanual en ese año. Para promover la igualdad de género en la creación de empresas, surgieron iniciativas de formación tales como el Programa Mujeres Emprendedoras de Junior Achievement Argentina^[5], proyectos del ámbito público tales como el programa Mujeres emprendedoras y desarrollo económico local^[6] y eventos tales como #EllaHaceHistoria de Facebook^[7]. También se conformaron organizaciones especializadas como Emprendedoras en Red^[8], Chicas en Tecnología (CET)^[9], la organización puntana Mujeres Emprendedoras^[10] y la Comunidad de Mujeres Emprendedoras CRIAR^[11], reconocida en 2014 por el Banco Mundial^[12] en el marco de la Iniciativa para promover la igualdad de género en América Latina y el Caribe. Hasta se impulsaron líneas de financiamiento específicas para el segmento, como la línea de créditos y servicios de negocios para PyME dirigidas por mujeres del BICE^[13].

Otro criterio de segmentación de emprendedores se basa en su localización geográfica, originando categorías de emprendedores clasificadas en función de su ubicación o del ámbito de incidencia de sus empresas. Así, se habla de emprendedores rurales, urbanos o incluso globales. Con el objetivo de igualar las oportunidades en diversos contextos geográficos, se anclaron programas de apoyo en contextos socioeconómicamente vulnerables. Un ejemplo de ello es el Programa de Integración Emprendedora^[14] o el Centro de apoyo productivo Los Piletones^[15], Villa Soldati, impulsados por el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. También se llevan adelante programas de formación con patrocinio corporativo^[16] o a través de iniciativas de tercer sector tales como los talleres de la Fundación PROEM^[17].

A partir de una lógica similar pero orientada al ámbito rural, surgieron iniciativas focalizadas en las necesidades específicas de los segmentos que no contaban con acceso a los apoyos que normalmente estuvieron ubicados en el ámbito urbano. Así, entre 2006 y 2016 se desarrolló el Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales^[18] basado en una doble segmentación a partir de una estrategia de discriminación positiva de la intersección de los colectivos ‘joven’ y ‘rural’.

En el polo opuesto del anclaje territorial de las iniciativas se encuentran los emprendimientos globales, cuya característica principal se vincula precisamente con la internacionalización y la baja incidencia de la ubicación geográfica para el desempeño de la organización. Este fenómeno se da particularmente en la prestación de servicios, y puntualmente en aquellos que están basados en tecnologías de la información y la comunicación (TIC). En las industrias digitales, en tanto exista conectividad a Internet, no es relevante la ubicación geográfica de los prestadores de servicios (excepto, en algunos casos, por los husos horarios en la medida en que tengan que estar conectados en simultáneo). Esto facilitó la creación de empresas de diversos tamaños que exportan servicios a diferentes países: desde Globant hasta cooperativas de trabajo, pequeñas empresas y prestaciones individuales.

Esto nos lleva indefectiblemente a considerar que el rubro empresarial es otro criterio clasificatorio a tener en cuenta. No sólo por la fuerte influencia que tiene la industria y el tipo de mercado en el que se insertan las nuevas empresas, sino también porque es una de las variables a partir de las cuales se crearon organizaciones y se diseñaron programas específicos y certámenes para estimular emprendimientos turísticos^[19], agroalimentarios, de industrias creativas^[20], tecnológicos^[21], entre otros.

A su vez, otro criterio que suele entrecruzarse con el anterior es el de la pertenencia institucional. Por ejemplo, algunas universidades impulsan Incubadoras de Empresas para potenciar a emprendedores de base universitaria. En función de las carreras o facultades a las que pertenezcan, se focalizan en determinados rubros. En particular, se estimulan las empresas de base tecnológica (EBT) o de base tecnológica académica (EBTA).

Las categorías de este apartado no son exhaustivas, sólo orientativas. Tampoco son estáticas, sino todo lo contrario: se redefinen periódicamente en función de modas y tendencias. Especialmente, se mezclan e interactúan todo el tiempo. ¿Cuáles serán los tipos de emprendedores sobre los que se hablará en cinco años? ¿Y los programas de fomento del desarrollo emprendedor del 2030? ¿Qué perfiles emprendedores buscarán estimular?

Daremos nuestra perspectiva al respecto en un capítulo posterior. Sin embargo, es necesario dejar establecido algo en este apartado: la cuestión de los criterios de segmentación y las categorías para clasificar emprendedores y emprendimientos asume el dilema del huevo o la gallina. A menudo surgen determinados perfiles emprendedores y las categorías se instituyen posteriormente para reconocerlos. Otras veces, las categorías son impulsadas a priori desde diversos programas e instituciones para estimular el surgimiento de emprendedores con ese perfil. En la mayoría de los casos es difícil establecer qué sucede primero. Pero lo que es claro es que la nomenclatura emprendedora nunca surge de la nada: detrás de ella operan inevitablemente los mismos procesos socioculturales, sociopolíticos y socioeconómicos que para los demás temas vinculados al desarrollo.

El propósito como criterio

La palabra emprendedor se utilizó para referirse a quienes encaraban todo tipo de iniciativas en diversos ámbitos, tal como se problematizó en el primer capítulo bajo las denominaciones de emprendedor, emprendedor personal e intraemprendedor. Esta amplitud favoreció la identificación de patrones comunes y hasta rasgos de personalidad que compartían quienes proponían nuevos proyectos. Tratando de restar ambigüedad a la amplitud, en el presente texto utilizamos una definición centrada en el aprovechamiento de oportunidades. Así y todo, la versatilidad del término se coronó en ley en Argentina. En el texto de la Ley Nacional de Apoyo al Capital Emprendedor sancionada en 2017 (N° 27.349), se define como emprendimiento “a cualquier actividad con o sin fines de lucro desarrollada en la República Argentina por una persona jurídica nueva o cuya fecha de constitución no exceda los siete (7) años” y se considera emprendedor “a aquellas personas humanas que den inicio a nuevos proyectos productivos o desarrollen y lleven a cabo un emprendimiento en los términos de esta ley”. A la luz de esta norma, quien funda una organización no gubernamental sin fines de lucro para impulsar cualquier objeto es considerado tan emprendedor como aquel que inicia una empresa de capital. Los nuevos formatos, incluyendo los modelos colaborativos, sin fines de lucro, y las empresas de beneficio e interés colectivo ganaron su batalla y lograron reconocimiento a través de certificaciones y/o normativas.

Al igual que con los automóviles, los modelos híbridos son los portadores del cambio de paradigma. Ya en 2004, Harding definía las empresas sociales como agentes de cambio en el sector social a partir de su aporte para la creación de valor social sostenible adoptando una estrategia comercial para lograrlo. Estas empresas se parecen por un lado a una organización de la sociedad civil en tanto definen y persiguen un objetivo social, y por otro lado se asemejan a una empresa convencional en tanto utilizan una estrategia de mercado para generar ingresos y sostener la propuesta de valor. Con una vuelta más de rosca, este paradigma incluyó a actores que, además de mantener un objetivo social para sus iniciativas, se plantean objetivos ambientales, dando nacimiento así al paradigma de triple impacto, centrado en la generación de impacto social, ambiental y económico positivo. En esta mezcla de lógicas, estos emprendedores definen propósitos que trascienden el lucro y eligen ir por fuera del ámbito de lo público, de lo privado y del tercer sector, constituyendo de facto un ámbito imprevisto: el cuarto sector^[22].

La evolución de los propósitos

Los paradigmas de desarrollo económico sufren cambios de acuerdo con la dinámica de las fuerzas de mercado, sociales y políticas que interactúan local, regional y globalmente. El paradigma aún dominante (denominado ‘economía marrón’) se definió en los albores del capitalismo a partir de la maximización de los beneficios de las unidades económicas, buscando lograr la mayor eficiencia posible en la utilización de los recursos necesarios para la producción. En la búsqueda de minimizar los costos de producción vinculados a los recursos humanos y naturales, las empresas convencionales presionan sobre el ambiente y sobre la sociedad, externalizando los costos ambientales y sociales que se generan a partir de un sistema productivo centrado exclusivamente en la rentabilidad.

Ante esta situación, hace varias décadas emergieron propuestas alternativas. Como una medida compensatoria surgió el paradigma de responsabilidad social empresaria, que propone que las empresas que basan su producción presionando los recursos naturales o externalizando impactos sociales hagan una inversión social y/o ambiental para reparar los daños ocasionados. También se consolidó la propuesta de la ‘economía verde’^[23] centrada en la sustentabilidad, es decir en la propuesta de que el desarrollo debe contemplar el equilibrio de tres factores: económico, social y ambiental. Sin embargo, en la medida en que el modelo verde implica la internalización de costos ambientales y sociales para las empresas, los productos ‘verdes’ (orgánicos, naturales, fair trade, etc.) resultan más caros que los productos convencionales (o ‘marrones’).

Ante las limitantes estructurales de las propuestas mencionadas, surgieron nuevos paradigmas que proponen desplazar el foco hacia la eficiencia productiva a partir de la reutilización de desechos de una industria en otra industria (economía azul^[24], economía circular^[25]), la valoración humana y social por encima de la renta del capital (economía del bien común^[26], economía a escala humana^[27], índice de felicidad bruta^[28], economías colaborativas^[29]) y el surgimiento de compañías que buscan generar un bien ambiental o social utilizando una estrategia de mercado para cumplir sus objetivos. A estas últimas compañías se las define como ‘empresas de beneficio e interés colectivo’, ‘empresas B’ (como abreviatura de beneficio) o ‘empresas de triple impacto’, en referencia al impacto ambiental, social y económico positivo que generan.

El paradigma de empresarialidad B va ganando formalización a partir de la certificación de empresas que incorporan un beneficio social o un beneficio ambiental como objetivo fundacional. Esta certificación la otorgan organismos de tercer sector tales como BLab^[30] y Sistema B^[31]. Hoy existen aproximadamente 2000 Empresas B en el mundo –de las cuales más de 300 son de Latinoamérica– distribuidas en 47 países, de 130 industrias, con más de 6000 millones de dólares en facturación y 13.000 puestos de trabajo. En Argentina actualmente hay aproximadamente 70 Empresas B certificadas y una cantidad similar en proceso de calificación. Además, como una estrategia para extender este paradigma empresarial más allá de la certificación, actualmente se encuentra en el Congreso de la Nación Argentina un proyecto que busca instituir como figura las empresas de Beneficio e Interés Colectivo^[32] para todas las empresas que incorporen objetivos sociales y/o ambientales en sus estatutos.

En tanto la empresarialidad B busca consolidarse como un paradigma de desarrollo, propone la construcción de un ‘Ecosistema B’ integrado por los diversos actores que forman parte de las fuerzas sociales, políticas y económicas del territorio, entre los que se cuentan los gobiernos, las empresas, las universidades, las organizaciones de tercer sector, inversores, formadores de opinión y demás actores comprometidos con la mejora de la calidad de vida de la humanidad a partir de la creación de bienes y servicios sustentables y regenerativos.

Xinca

“Las motivaciones económicas (beneficios esperados) son muy importantes, pero no más importantes que otras no económicas. Es necesario tener en cuenta que la creación de una nueva empresa es, como la teoría sostiene, una elección de carrera en donde no sólo intervienen factores económicos, sino también factores extraeconómicos como la necesidad de logro, el deseo de autorrealización, la búsqueda de independencia, que hacen que la decisión final de emprender pueda no estar directamente relacionada con la presencia de ventanas de oportunidades”, expresa Juan Federico (2006).

Este principio aplica a la decisión de crear cualquier tipo de empresas, pero para los fundadores de empresas de beneficio e interés colectivo las motivaciones extraeconómicas, además de las personales, adquieren un sentido social y ambiental. Tal es, por ejemplo, el caso de Xinca, una empresa mendocina que publicó el siguiente texto en sus redes sociales, a modo de manifiesto:

Producimos calzado incorporando la mayor cantidad de residuos posibles (principalmente residuos de la industria del neumático y residuos textiles).

Desde Xinca, también buscamos integrar a personas excluidas del sistema laboral.

En estos años, hemos trabajado con diferentes organizaciones sociales, con diferentes problemáticas.

El objetivo de 2016 fue producir en el taller de calzado montado en el Penal San Felipe de la ciudad de Mendoza.

Allí trabajan 32 internos que reciben capacitación sobre la fabricación de calzados de calidad e incorporan conceptos como la importancia del trabajo.

Buscamos darles herramientas para reinsertarse en la sociedad una vez cumplida su condena.

Notamos que lo que aprenden lo hacen con mucha expectativa. No tener expectativas los llevó a tomar decisiones que resultaron muy problemáticas.

Como empresa, creemos que podemos ayudar a bajar los índices de reincidencia por delito.

Para 2017 apuntamos a tener un taller fuera del penal para dar trabajo a las personas que recuperen su libertad.

El propósito no sólo se expresa como un slogan promocional, sino que se incorpora en el estatuto empresarial y se internaliza como un objetivo organizacional. Cumplir los objetivos ambientales y sociales es tan importante como hacer rentable la empresa. De hecho, desde la perspectiva de las empresas B, la rentabilidad del modelo de negocios es un medio para alcanzar los fines ambientales y sociales propuestos.

Entre la necesidad y la oportunidad

En el primer capítulo del libro establecimos que entendíamos por emprendedor a aquel que aprovechaba oportunidades de crear futuros bienes y servicios. Más adelante, también pusimos la oportunidad en el centro de la escena. Pero ¿qué pasa cuando lo que subyace a la creación de una empresa es la necesidad en vez de la oportunidad? Entre la necesidad y la oportunidad hay un abismo de distancia, y es necesario profundizar en sus condicionantes y posibilidades.

La dualidad necesidad/oportunidad fue utilizada por la Kauffman Foundation^[33] y por el Global Entrepreneurship Monitor^[34] para distinguir la ‘actividad emprendedora impulsada por la necesidad’ de la ‘actividad emprendedora impulsada por oportunidad’. Así, se entiende por emprendedor por necesidad a aquel que se involucra en una actividad económica independiente porque no tiene otra opción laboral. En cambio, se define al emprendedor por oportunidad como aquellas personas que, teniendo otras opciones laborales, se deciden a emprender por motivaciones vinculadas a la puesta en práctica de sus conocimientos, a la expectativa de incrementar sus ingresos o el deseo de ser independientes.

Teniendo en cuenta estas categorías y retomando la definición de emprendedorismo a partir de la noción de oportunidad, es necesario reflexionar si las actividades independientes que se originan en la necesidad califican como tal (cfr. Naudé, 2009). Asumiendo una perspectiva crítica, en un reporte del Banco de Desarrollo de América Latina (CAF, 2013) se problematiza el emprendedorismo por necesidad ligado a las actividades económicas de subsistencia, de autoempleo e incluso a la microempresarialidad como un refugio del desempleo.

La escala como limitante

En estrecha relación con lo antedicho, es necesario que deconstruyamos otro mito que rodea a la palabra ‘emprendimiento’ cuando se la asocia a la pequeña escala. Tal como establecimos en el apartado “Una organización temporal”, es el tiempo y no la escala lo que define qué es un emprendimiento. Sin embargo, en nuestra región, en su uso vulgar el término está asociado con negocios de pequeña escala, cuando no directamente con actividades económicas de subsistencia o, incluso, informales. Esta identificación incidió negativamente en el imaginario social alrededor del tema emprendedor, e influyó en la percepción del emprendedorismo como bote salvavidas de las crisis económicas. Sumado a esto, a menudo las estadísticas demuestran que en la cantidad de empresas que surge por oportunidad y por necesidad tiene una fuerte influencia el contexto económico del país de referencia. Hasta 2015, en su sitio web institucional, el Global Entrepreneurship Monitor permitía comparar la prevalencia relativa del emprendimiento por necesidad y del emprendimiento por oportunidad^[35].En el caso de Argentina, y teniendo como trasfondo el desempeño de la economía entre 2004 y 2014, podemos verificar que en los años de crecimiento subió el emprendedorismo por oportunidad y disminuyó el emprendedorismo por necesidad, mientras que en los años de decrecimiento tuvo mayor incidencia el emprendedorismo por necesidad y disminuyó proporcionalmente el emprendedorismo por oportunidad.

Prevalencia relativa de emprendimientos por oportunidad y de emprendimientos por necesidad en Argentina, ciclo 2004-2014^[36]

Fuente: https://goo.gl/1wjDQ5 (consultado el 18/7/2015).

Esto nos lleva inexorablemente a cuestionarnos si la creación de empresas per se resulta un indicador confiable a la hora de evaluar el desarrollo y a señalar abiertamente la necesidad de tener en cuenta el tipo de empresas como telón de fondo a la hora de plantear esta reflexión. En un interesante artículo sobre políticas públicas de desarrollo emprendedor, Scott Shane (2008) problematiza el vínculo entre desarrollo y nacimiento de empresas, señalando que se verifican altas tasas de creación de empresas en los países pobres y de economía primarizada, mientras que los países desarrollados en realidad tienen tasas decrecientes de formación de nuevas empresas.

Esto nos lleva a jerarquizar el tipo de empresa en función de su incidencia en el desarrollo local. Pero ¿qué variables deberíamos tener en cuenta para hacerlo? ¿Agregado de valor? ¿Generación y distribución de la riqueza? ¿Generación de empleo? ¿Impacto en la cadena de valor? ¿Diversificación de la matriz productiva? ¿Incremento del conocimiento y el saber hacer local? ¿Impactos positivos en términos sociales, ambientales y económicos? Sin dudas podríamos hacer un largo listado de indicadores pertinentes, pero tarde o temprano recaeremos en los indicadores estandarizados. Esto nos lleva a considerar la escala empresarial como patrón de referencia.

Siguiendo la reflexión crítica de Shane (2008), tenemos que prestar atención no solo a la natalidad de empresas^[37] sino a su calidad (inicialmente en términos de escala). En América Latina, tres de cada cuatro empresas creadas nacen por necesidad y no escalan de microempresas (Lerner y Schoar Ed., 2010). Dentro de esta estadística entran actividades comerciales de pequeña escala e incluso actividades artesanales con dificultades estructurales para crecer. Tal como explicitamos en el apartado “Una cuestión de recursos”, en la mayoría de los casos, las dificultades son congénitas. De hecho, el CAF (2013) considera que más que emprendedores puede tratarse de asalariados desempleados ‘encubiertos’ bajo la actividad emprendedora.

Y es que crecer no es una obligación, sino una opción. Como vimos, quien inicia una actividad económica independiente puede hacerlo como un tránsito desafortunado entre empleos en relación de dependencia (por necesidad) o bien como una opción para canalizar sus energías creativas, mejorar sus ingresos o para ser su propio jefe (por oportunidad). Pero las ambiciones y expectativas de base^[38] tendrán pisos mínimos y máximos muy variables según de quién se trate. Será muy distinto para quien inicia una actividad de subsistencia, para quien comienza un nuevo negocio part-time, para quien lleva adelante un negocio familiar o para quien está pensando en generar un emprendimiento de rápido crecimiento e internacionalización. Sus culturas organizacionales y sus respectivas vocaciones de crecimiento serán, si se quiere, el principal condicionante interno para el desarrollo empresarial.

La mirada micro y la mirada macro se contraponen en este punto: mientras que a escala empresa ‘todo vale’ y cada emprendedor decide qué escala quiere darle a su emprendimiento, desde el punto de vista del desarrollo regional es clave enfocarse en un perfil específico de emprendimientos: aquellos que tienen mayor dinamismo y que son fundados con aspiración de crecimiento.

eTips

¿Qué estás dispuesto a hacer para que tu empresa crezca? ¿Hasta dónde estás dispuesto a llegar para expandirla? Cuando sean decisiones cruciales, ¿vas a priorizar lo mejor para tu startup o mantener el statu quo en tu vida? Sebastián Juárez se enfrentó cien veces a esas preguntas, y siempre fue por más.

Juárez nació en Salta y residió allí hasta que llegó el momento de encarar sus estudios universitarios. No dudó en seguir su afición a las computadoras y se mudó a Buenos Aires para hacer la carrera de Ingeniería en Informática en la Universidad de Buenos Aires (UBA); eran años en los que el mundo tecnológico empezaba a dar los primeros signos de que permearía todos los ámbitos de nuestra cotidianeidad.

Vivió Buenos Aires como “un mundo de oportunidades” y su vida universitaria como un trampolín que le permitió conectarse con ellas. Su primera experiencia laboral en informática fue autogestiva. Entre 2002 y 2005 formó parte activa de la cooperativa de desarrolladores TECSO Ltda. En un esquema de trabajo horizontal, además de poner a prueba sus capacidades como programador en los proyectos que encaraban, fortaleció sus habilidades de trabajo en equipo y liderazgo.

Pero ya entonces tenía la motivación de desarrollar juegos y aplicaciones, aun cuando faltaban años para que los teléfonos inteligentes (smartphones) se masificaran. En 2004, la pujante multinacional francesa Gameloft, una empresa especializada en el desarrollo de juegos para computadoras y celulares, decidió desembarcar en Argentina. Siguiendo su inquietud e intuición, Sebastián estuvo dispuesto a renunciar a TECSO para incorporarse a las filas de Gameloft, decisión que le implicó sacrificar ingresos. A pesar de que el sueldo era considerablemente menor, el nuevo trabajo le servía para cumplir su objetivo principal: “aprender desde adentro cómo era la producción industrial de los videojuegos”.

La primera lección significativa no estaba relacionada con su oficio de programador. “Dentro de Gameloft me di cuenta de la importancia que tenía no solo la producción sino también la distribución, la comercialización de los videojuegos”, expresa Juárez. Y esta percepción lo llevó a postularse para el cargo de manager en E-commerce para Latinoamérica. Durante dos años estuvo a cargo de la comercialización en la región, y esa función le dio los conocimientos que posteriormente sentarían las bases comerciales de su propio emprendimiento.

En retrospectiva, el emprendedor reflexiona sobre el impacto de la radicación de la empresa en el ecosistema tecnológico local: “El hecho de que haya venido Gameloft a Argentina sirvió para que haya un montón de spinoffs^[39]. Muchos compañeros míos hicieron startups chicas y otros emprendimientos relacionados”. Ver de cerca a un gigante de la industria sirvió para que “los que andábamos en ese mundo tuviéramos muchos más conocimientos técnicos y comerciales del rubro”, señala Sebastián.

Y en esa dinámica, él hizo su parte: mientras continuaba trabajando en relación de dependencia aprovechó sus ratos libres para estructurar su propio emprendimiento: eTips. En ese momento, la startup estaba orientada a desarrollar videojuegos para celulares. Incrementando las estadísticas de financiamiento a través de las ‘4F’ en estadios tempranos, Sebastián cuenta que consiguió dinero “mayormente de mi papá, de mi hermano y mío, para dedicarme full time a la nueva empresa durante un año”.

El primer año fue un éxito en términos comerciales. Logró cinco contratos con ‘agregadores’ (que son los distribuidores de juegos para celulares en Latinoamérica), pero aun así rentabilizar no era una meta cercana: las cuentas seguían en rojo. Soltar la toalla no era una opción, pero los números son tiranos con las startups, por lo que para salir del brete Sebastián tomó la decisión de volver a trabajar un tiempo en relación de dependencia. Pero si lo iba a hacer, tenía que permitirle un margen suficiente como para inyectar fondos, tiempo y energía en eTips, así que decidió probar suerte en Europa, donde los sueldos de los desarrolladores eran más altos.

Trabajó primero en Madrid y luego en Ginebra, como programador para el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR, o UNHCR por sus siglas en inglés). Dado que tenía menos tiempo libre para dedicar a su propia empresa, la única manera de hacerla crecer era incorporando más personas a su equipo de trabajo. Como en las industrias digitales la ubicación geográfica no es una limitante, se valió de sus redes de contactos para reclutar programadores de confianza. Sumó amigos y ex compañeros de trabajo que desarrollaban desde Salta y desde Buenos Aires, mientras él conducía el emprendimiento desde Europa.

Esa fue una etapa de crecimiento para eTips; tanto en facturación como en estructura. Los productos ya habían virado de videojuegos a Travel Apps, aplicaciones para celular con guías turísticas que incorporan realidad aumentada. Cuando la empresa ya estaba integrada por seis personas, el fundador renunció a su trabajo en Naciones Unidas para volver a dedicarse de lleno a su proyecto, a pesar de lo cual tomó la decisión de seguir viviendo en Europa unos años más. Es que el viejo continente tiene su magia, y Francia, que era la cuna de Gameloft, parecía un lugar ideal para asentarse. Dicen que París detenta el doble título de ‘ciudad luz’ y ‘ciudad del amor’. Sebastián constató que el segundo título estaba bien puesto: allí conoció a su actual esposa, y a partir de entonces las decisiones sobre dónde vivir y de qué trabajar pasaron a ser familiares.

En una compleja ecuación en la que intervenían variables que tenían que ver con hacer crecer eTips, formar una familia, y ganar calidad de vida, decidieron volver a Argentina para asentarse en una ciudad que conjuga un entorno natural privilegiado con un fuerte desarrollo del sistema científico tecnológico: San Carlos de Bariloche. En su nueva locación, Sebastián y su esposa se desarrollaron profesionalmente y se vincularon, cada uno en su rubro, con diversos referentes que les ayudaron a fortalecer el anclaje local de sus actividades. En la ciudad patagónica asentó la factoría y llegó a tener nueve empleados desarrollando para eTips. Pero cuando de startups tecnológicas se trata, más tarde o más temprano, para crecer hay que vincularse con el Silicon Valley. El vórtice de atracción es muy potente, y los vínculos de eTips con Palo Alto se fueron fortaleciendo año a año, hasta consolidarse formalmente en 2016, cuando el hermano del fundador tomó la decisión de radicarse en Estados Unidos para representar a la empresa. No fue amor en un día, sino más bien una seducción lenta pero irresistible. Contribuyeron algunas limitantes locales relacionadas con el ancho de banda y con las regulaciones contractuales que no resultaban adecuadas para emprendimientos vinculados al software. Pero más que las restricciones de Patagonia, fueron las puertas que abrió el Silicon Valley lo que los decidió a asentar la casa central de eTips en el país del Norte. “Fue muy fácil crear la empresa en Estados Unidos”, señala Juárez, agregando que el marco regulatorio de ese país les da la tranquilidad de que “si la empresa no funciona no nos vamos a ver implicados con grandes impuestos ni presiones legales”. “La verdad es que desde que empezamos hasta ahora vienen siendo todas buenas noticias y facilidades para armarnos allá. Desde la infraestructura física, hasta las cuestiones legales y de negocios”, señala el emprendedor.

En una nueva mudanza impulsada por la dinámica de eTips, en el mes de abril de 2018 Sebastián Juárez, su esposa y sus dos hijos hicieron las valijas para radicarse en Palo Alto. Nadie sabe dónde terminará el derrotero de la empresa en esta industria que hace honor a la denominada knowmad society, pero queda claro que el Silicon Valley parece un destino natural para lo que inició como un emprendimiento pujante.

“Empecé a ver la posibilidad de incorporar inversores, clientes y nuevas alianzas, para hacer algo mucho más grande en el futuro”, cuenta Sebastián. “Las perspectivas de crecimiento son altas en la medida en que, al ser un ecosistema tan desarrollado de empresas tecnológicas, las innovaciones en productos y en modelos de negocios se potencian unas a otras”, insistió.

En el caso de eTips, podemos analizar cómo se entrelazan la aspiración del equipo emprendedor con el potencial del negocio y la dinámica de la industria en la que se desempeña. Escalar tiene sus costos, y sin suficiente ambición por lograr nuevas metas de crecimiento, la titánica tarea de superar los escollos y enfrentar los sacrificios necesarios quedará trunca o simplemente no iniciará. Volviendo al inicio, siempre es bueno reflexionar: ¿qué estás dispuesto a hacer para que tu empresa crezca?

El zoológico de los dinámicos

Todo es culpa de Birch. Debemos confesar que la metáfora zoológica no nos gusta. Pero a este autor se le ocurrió proponer en 1979 una analogía entre las empresas y diversos animales, en función de su tamaño y velocidad. Es que de eso se trata. En los negocios contemporáneos, la agilidad es un valor. Kantis et al. (2002) instituyeron el concepto de dinamismo en la región. Por lo que en este apartado nos adentraremos en la perspectiva de estos autores y hablaremos de ratones, elefantes y gacelas. Sepan disculpar.

En última instancia, la escala es una definición mensurable. A través de normativas nacionales, los Estados fijan las categorías de micro, pequeña, mediana y gran empresa para diferentes rubros, teniendo en cuenta diversos indicadores. Sin embargo, clasificar las empresas en un momento determinado nos da información estática, una foto del mapa empresarial nacional. Pero aplicando un adagio popular en las redes sociales: si hay foto, hay video… y el video es mucho más interesante porque permite evaluar el dinamismo empresarial. Utilizando las categorías de Birch (1979), ¿cuántos de los ‘elefantes’ (grandes empresas con poca agilidad) seguirán siendo grandes a pesar de los cambios tecnológicos y cuántos seguirán el destino de Blockbuster o de Kodak? ¿Cuántas de las nuevas firmas nacieron pequeñas para seguir siendo ‘ratones’ durante todo su ciclo de vida? ¿Cuántas de las empresas recién nacidas, que hoy califican como microempresas, tienen la velocidad de una gacela y en los próximos años escalarán a medianas o grandes empresas? Estas últimas han cobrado relevancia en la literatura especializada precisamente por su aporte a la innovación y al desarrollo local.

Encontrar una empresa con potencial dinámico se transformó en la búsqueda del santo grial para los programas públicos de apoyo a emprendedores, y en una quirúrgica tarea de selección en las Aceleradoras e Incubadoras más competitivas. Es que se trata de aquellas empresas que no sólo pueden sortear con éxito los primeros años (como etapa crítica y de mayor riesgo de mortandad), sino que nacieron para ganar una posición competitiva y escalar. Así, para Kantis et al. (2014):

Los emprendimientos dinámicos son los que tienen mayor capacidad para crear empleos de calidad y ayudar a diversificar la estructura productiva de la región. En pocos años, estos emprendimientos logran convertirse en Pymes competitivas con potencial de seguir creciendo en base a la diferenciación y la innovación. Es por eso que cada vez son más los países que están interesados en promover su surgimiento. (Kantis et al., 2014)

Habiendo mencionado ya a los ratones, elefantes y gacelas con sus respectivas características, y explicitado que todos quieren cazar a estas últimas por su impacto en el desarrollo, habrán adivinado el punto: son escasas. ¿Pero cuán escasas? Según Kantis et al. (2017), en 2015 sólo un 0,001% de las empresas registradas en los sectores de industria, comercio y servicios podían catalogarse como gacelas^[40].

Así y todo, a pesar de la escasez de las empresas dinámicas, su relevancia y notoriedad impulsó la especialización de las metáforas zoológicas para nomenclarlas. La velocidad no era suficiente indicador para dar cuenta de su variedad. Tomando en consideración la valuación como indicador, la fauna se tornó aún más exótica. Se impuso la denominación de ‘unicornios’ para aquellas empresas cotizadas en mil millones de dólares o más, la de ‘centauros’ para aquellas valuadas en cien millones de dólares o más. Como habrán notado, se trata de seres mitológicos; muchos emprendedoristas afirman convencidos que se han cruzado con uno en fases tempranas, aunque casi nadie les cree. El problema de base es el siguiente: las empresas que logran un despegue con semejante nivel de aceleración en general están basadas en propuestas tan disruptivas que generan desconfianza y descreimiento en las etapas tempranas de su desarrollo. Con apuestas tan arriesgadas (que analizaremos en el próximo apartado), ni planificadores, ni inversores, ni técnicos pueden pronosticar cuáles de las startups son potenciales unicornios y cuáles son sólo locuras en la mente de sus fundadores. Al principio son tan parecidas que resultan indistinguibles. Piensen en cualquier innovador de la historia y en las adversidades que enfrentó en su entorno social hasta que logró el éxito en su iniciativa y tendrán una imagen mental del día a día de las empresas más dinámicas cuando están en estadio germinal. Como los héroes mitológicos, estas empresas son una buena referencia aspiracional, pero un mal ideal regulativo: ponen la vara tan alta que en vez de motivar a la acción obnubilan y paralizan. Para volver a la realidad, es necesario recordar que su proporción sobre el total de empresas reúne varios ceros después de un cero y coma. Tal vez tantos ceros como tienen sus respectivas valuaciones después del uno.

Volviendo al terreno de los mortales, en la nomenclatura de las dinámicas aparecieron también los ponis. No dejen que su tamaño los engañe. Se trata de empresas valuadas en la suma –para nada despreciable– de diez millones de dólares. Si se encuentran con alguno, no duden en atraparlo.

Retomando las metáforas zoológicas basadas en el movimiento, Kantis et al. (2016) incorporaron nuevos animales para dar cuenta no sólo de la velocidad sino del tipo de desplazamiento que caracteriza a las nuevas empresas dinámicas. Así surgieron los canguros, que avanzan a un ritmo promedio un tanto inferior al de las gacelas, pero a los saltos. También los delfines, que tienen la capacidad de moverse en diversos ecosistemas, regulando su velocidad de nado y/o de salto en la superficie. Y finalmente fue invitado el ser humano a sumarse a la fauna emprendedora: si bien su velocidad es menor, tiene la facultad de, según la necesidad, correr, saltar, caminar y apelar a su inteligencia para resolver situaciones complejas que lo ameriten.

Una vez analizados genéricamente los diversos seres de la escena empresarial de alto impacto, reales y mitológicos, terrestres y marinos, humanos y animales, nos vemos en la obligación de resaltar que, si bien las metáforas resultan útiles, por su poder conceptual, para abstraer determinadas características de las empresas dinámicas, resulta difícil hacer una clasificación taxativa en función de los criterios que caracterizan a cada animal según su velocidad o tipo de movimiento. Tal como señalan los autores mencionados, una misma empresa puede comportarse –según la necesidad o según su capacidad– como distintos animales a lo largo de su ciclo de vida inicial.

Por otra parte, resulta interesante el análisis de la innovación en startups y en compañías consolidadas. Mientras que ante el surgimiento de determinadas tecnologías son las startups las que tienen mayor agilidad para aprovechar las oportunidades de disrumpir y poner en jaque a compañías consolidadas que no logran adaptarse con suficiente velocidad, cuando estas tecnologías se estandarizan las grandes empresas aprovechan su antigüedad y experiencia para incorporar tecnología e innovar con el paso firme de los elefantes. Un interesante reporte de IBM recientemente publicado, Incumbents strike back (2018), analiza esto en profundidad y nos da algunas pistas sobre la dinámica tecnológica y empresarial que retomaremos al final del libro.

Lo que el mercado cuenta

Los mercados son deformes. Es un hecho. Al menos para los economistas que diseñaron un modelo antiempírico, ideal, al que denominaron ‘perfecto’, en el que todos los oferentes y demandantes son de tamaños similares, todos disponen de toda la información del mercado todo el tiempo, y todos los productos son indiferenciados. Algo así tiene la misma probabilidad de existir que el famoso chancho volador. Sin embargo, desde el paradigma de la perfección se propusieron diagnósticos de las deformidades, así se da cuenta de los diversos tipos de mercado que efectivamente se presentan: monopólicos, monopsónicos, oligopólicos, oligopsónicos, de competencia monopólica… Y no da igual nacer y desarrollarse en uno o en otro. Las nuevas empresas que aspiran a un rápido crecimiento indefectiblemente se insertan en un mercado con determinadas características que las anteceden, incluso cuando lo ‘crean’.

La denominación startup se impuso globalmente para referir a empresas con potencial de rápido crecimiento (sea en términos de facturación, de generación de empleo o de participación en mercados internacionales). Haciendo una simplificación casi reduccionista para ser ilustrativos, hay dos factores clave que las caracterizan: a) el dinamismo, capacidad y ambición del equipo fundador, y b) su posicionamiento competitivo –generalmente a partir de la disrupción– en el mercado. Sobre todo, en las primeras etapas de desarrollo una startup es su equipo emprendedor y tiene el potencial de desarrollo que su equipo emprendedor sea capaz de imprimirle, tanto por su visión como por su capacidad de ejecución. Pero también, una startup es su propuesta de valor lanzada a un mercado con determinadas características.

Un reconocido autor en el ámbito de las startups, y uno de los autores más influyentes en el nacimiento de las denominadas metodologías ágiles, Steve Blank (2008), clasifica a las startups en cuatro grandes categorías. Empresas que:

• Ingresan un nuevo producto a un mercado existente.
• Ingresan un nuevo producto a un nuevo mercado.
• Ingresan un nuevo producto a un mercado existente e intentan resegmentar ese mercado como un participante de bajo costo.
• Ingresan un nuevo producto a un mercado existente e intentan resegmentar ese mercado como un participante de nicho

Algunas versiones románticas del emprendedorismo hacen tanto hincapié en la figura idealizada del emprendedor-héroe, que ponen el énfasis del éxito de la empresa casi exclusivamente en su capacidad de liderazgo y conducción. Pero lo cierto es que en buena medida el éxito empresarial estará mediando por condiciones externas y por la dinámica del mercado. “El tipo de mercado influye en todo lo que hace una empresa”, señala Blank (2006). El ‘viento de cola’ de los mercados en expansión puede impulsar al éxito a emprendimientos cuyos equipos fundadores no tendrían chance de sobrevivir en contextos más competitivos o en mercados tradicionales.

Está claro que no es lo mismo entrar al mercado de la cerveza artesanal ahora que hace diez años. Ni es lo mismo entrar al mercado de las criptomonedas hoy que dentro de diez años. Ya lo señala una afirmación mercadotécnica de sentido común: es tan malo entrar a un mercado demasiado temprano como demasiado tarde. Quien abre el mercado se enfrenta al desconocimiento del producto, a la falta de regulaciones y a pagar el aprendizaje que potenciales competidores obtendrán gratis a partir de su experiencia, así como mejorar su propuesta de valor si no logran establecer lo que Maurya (2010) denomina ‘ventajas injustas’.

Así y todo, siguiendo la metáfora de Kim y Mauborgne (2005), no da igual nadar en un mar lleno de tiburones que en aguas prístinas e inexploradas. Es tentador nadar en un océano azul. Pero ¿qué hay que tener en cuenta a la hora de hacerlo?

El emprendedorismo, como disciplina académica, pero sobre todo como propuesta metodológica para la impulsión de nuevas startups, aprendió mucho de los mercados vinculados a industrias digitales. El dinamismo de estos puso en jaque las estrategias de estudios de mercado y de marketing tradicional. Tal como ejemplificaremos con un caso, Sarasvathy (2001, 2008) utiliza la matriz de Ansoff^[41] para señalar los cuadrantes en los que los emprendedores tienen mayor competitividad y les pueden jugar de igual a igual a grandes compañías establecidas:

• Cuando impulsan un producto existente a un nuevo mercado.
• Cuando impulsan un nuevo producto en un mercado existente.
• Cuando impulsan un nuevo producto en un nuevo mercado.

Vemos cómo la estrategia de Sarasvathy se vale de una segmentación similar a la que establece Blank, y ambos coinciden en algo: las reglas cambian cuando no se trata de mercados tradicionales. Sucede algo similar que con la física clásica y la física de partículas: ambas hablan de materia y energía, pero las leyes que aplican en un campo no necesariamente aplican en el otro. La segmentación de mercado tradicional sirve con efectividad cuando tanto el mercado como el producto son existentes y mensurables. Cuando uno de los dos, o ambos, son nuevos, hay que improvisar, testear, experimentar, y conseguir información validada de manera directa. El comportamiento de los mercados creados por estos bienes y servicios innovadores no puede predecirse ni estudiarse con las estrategias del marketing tradicional. No existe una manera de estudiar la demanda (que aún no existe) de un producto (que aún no existe), excepto testeándola, vinculando la propuesta de valor con los potenciales clientes y escuchando qué tienen para decir sobre ella. En síntesis: aprendiendo del mercado de forma directa. Las estrategias de marketing lateral, las metodologías de diseño centradas en el usuario, las herramientas de pensamiento visual y las metodologías ágiles ganaron terreno en ese contexto.

Así, si la combinación producto/mercado incluye la palabra ‘nuevo’ en alguno de los campos, la recomendación es ‘desarrollar el cliente’, incluirlo en el diseño del producto, validar la oferta y la demanda al mismo tiempo, maximizando el aprendizaje con la menor inversión posible. No es casualidad que las metodologías lean, de diseño centrado en el usuario y de desarrollo de clientes, hayan surgido en la era en que la propuesta de los productos es dejar de ser bienes, para transformarse en servicios.

LiZys

‘Deme un kilogramo de nanopartículas hidrofóbicas’. ‘Para mí, una docena de hidrofílicas’. ‘Yo quiero medio kilo de nanocompuestos para remediar derrames de hidrocarburos. Envuelto para regalo por favor’. Claramente la demanda de productos y servicios nanotecnológicos no funciona de esa manera. Ni las unidades de medida son las convencionales, ni los productos se generan en una cadena de montaje tradicional, ni los clientes son un consumidor final en un punto de venta minorista. Las empresas de nanotecnología se mueven en un mercado de especialistas, y por tanto el know how es un prerrequisito para desarrollar un emprendimiento en este rubro.

Roberto Zysler y Enio Lima son nanotecnólogos, y en el apogeo de una virtuosa carrera de investigación decidieron ir por más y se pensaron emprendedores. Fundaron LiZys, una empresa de base tecnológica (EBT) enfocada en la fabricación y venta de Nanopartículas Magnéticas adaptables a diversas aplicaciones. Por la versatilidad de estos productos, y el amplio campo de implementación que puede encontrarse para ellos, los emprendedores se enfrentaron al desafío de desarrollar mercados tan innovadores como los productos que ofrecían.

Aprendizaje a partir del mercado

¿Por dónde empezar a estimar el mercado potencial de un producto que la mayoría de los posibles clientes ni siquiera sabe que necesita? ¿Cómo podría hacerse una investigación de mercado para estimar el tamaño total, el segmento ya cubierto por la competencia y los nichos más fáciles de cubrir en etapas iniciales si la categoría industrial aún no se consolidó y los productos ni siquiera aparecen en los nomencladores de productos exportables? La respuesta, a escala empresa, la fueron encontrando los titulares de LiZys. Además de una prospección de clientes potenciales para definir su mercado, los fundadores hicieron una búsqueda de emprendimientos y empresas globales que se insertaran en el mismo rubro, estudiando sus productos y clientes, para diferenciarse. Pero más allá de los potenciales competidores, encontraron otro problema, que suele ser aún más grave: “También ocurre que el posible cliente no sabe que puede necesitar nuestros productos y tenemos que empujarlos a esta tecnología nosotros”, señala al respecto Zysler. Esta situación es habitual cuando el desarrollo empresarial se da a partir de nuevos productos que, con su aparición, crean nuevos mercados.

Saras Sarasvathy (2008) realiza una intervención sobre la tradicional Matriz de Ansoff, denominando ‘cuadrante suicida’ al que resulta de la confluencia de un nuevo producto y un nuevo mercado.

Cuadrante suicida en la matriz producto/mercado. Sarasvathy, 2008.

El mote de ‘suicida’ está relacionado con el enorme esfuerzo comercial que es necesario realizar para que el mercado, en primer lugar conozca y luego decida adquirir el producto. Cuando los fundadores de LiZys dicen ‘empujarlos a esta tecnología nosotros’, están indicando que el desarrollo de mercado es una precondición para la venta del producto. Una decisión estratégica equivocada puede costarle la vida al emprendimiento cuyos productos se insertan en este cuadrante, en la medida en que sus recursos no sean suficientes para lograr el éxito comercial y financiero.

Esta situación es una constante en la penetración de mercado de los bienes y servicios innovadores, sea que estos estén lanzados por grandes compañías o por nuevas empresas. En la década de 1960 se problematizó esta situación en relación a las innovaciones tecnológicas, y para dar cuenta de ella, Everett Roggers propuso una curva de difusión de las innovaciones en la que se distinguen a los innovadores y adoptadores tempranos (que son los primeros en incorporarla), de la gran mayoría de los consumidores que adoptarán el producto cuando ya esté consolidado, y de los rezagados, que constituyen una porción menor del mercado que se resistirá al cambio y sólo se adaptará cuando sea inevitable. En 2006, Steve Blank modifica esta curva de Rogers para ilustrar la necesidad de iniciar un proceso de desarrollo de clientes paralelo al proceso de desarrollo de productos a fin de lograr que haya una base de clientes que permita rentabilizarlo cuando este sea lanzado al mercado. Puede notarse en su propuesta que, entre los primeros segmentos de clientes y el mercado principal, el autor sitúa un abismo. El abismo es también llamado ‘el valle de la muerte’, en referencia a que en él caen muchos productos y compañías antes de lograr consolidar una base rentable de clientes en el mercado principal. En el proceso de ‘desarrollo de clientes’ resulta clave apalancarte en los adoptadores tempranos (entusiastas y visionarios) para que sean estos quienes difundan el producto^[42].

Curva de adopción de la tecnología, adaptada por Blank, 2006.

De la mano de las startups tecnológicas surgieron propuestas metodológicas orientadas a preparar a las empresas para el lanzamiento de productos en mercados que no pueden investigarse a priori, debido a que la demanda se crea a partir de la disponibilidad de determinada tecnología o innovación. Estas metodologías denominadas ágiles proponen principios simples: involucrar a los clientes en el diseño del producto, aprender rápidamente del mercado y pivotar el curso de acción estratégico de la compañía hacia donde lo dirige la demanda. Esto requiere una disposición contraintuitiva por parte de los emprendedores: rever y desechar el modelo de negocios tantas veces como sea necesario. La propuesta metodológica de lean canvas es enfática en este punto: la receta es iterar de un plan A hasta un plan que funcione, antes de quedarse sin recursos (Maurya, 2010).

LiZys entró al mercado comercializando productos: nanopartículas magnéticas funcionarizadas. “Estas consistían en las mismas que ofrecen otras empresas y EBT en el mundo. Probablemente, las nuestras poseen un estándar de calidad y precio que las hacen competitivas”, señala al respecto Zysler, y agrega que “rápidamente vimos que este modelo de negocios no puede funcionar ya que cada posible cliente de esta tecnología tiene requerimientos distintos, por lo que cambiamos nuestra propuesta de valor a ‘nanopartículas a pedido’”, dando cuenta de un primer viraje de productos estandarizados a productos personalizados y diseños a medida.

Aun así, la dinámica del ‘cuadrante suicida’ se seguía imponiendo. Las estrategias tradicionales del marketing no funcionan en él. No puede estudiarse al mercado a partir de técnicas de segmentación, sino que es necesario ‘desarrollar’ uno a uno a los clientes potenciales. “Notamos que el mercado ‘no sabe que nos necesita’”, enfatiza Zysler, y agrega que “eso significa que muchas empresas y/o emprendimientos desean innovar en sus productos, pero no tienen el conocimiento o no han realizado pruebas de concepto (por falta de oportunidad o de material) para que nos requieran como proveedores”.

Esto los impulsó a un tercer enfoque de mercado, migrando de una oferta de productos a una oferta de servicios. En palabras de Zysler, “aprovechando nuestra versatilidad y dinámica en el tema nanotecnológico, readaptamos nuestra propuesta de valor a ‘servicios de soluciones y/o innovación basada en nanotecnología’”, entendiendo la oferta como una suerte de muñeca rusa: “cada una de las propuestas incluye a la anterior ya que la solución se basa en un material magnético nanotecnológico desarrollado ad hoc, que finalmente sería producido en escala”. Encarnando el paradigma de desarrollo de clientes, los emprendedores manifiestan abiertamente: “existe un mercado potencial pero debemos crear nuestro mercado”.

Planificar, probar, iterar

Las nanopartículas no están tipificadas en el nomenclador de productos del comercio exterior. Tampoco las alcanzan las regulaciones internas y, tal como sucede con tantas otras áreas de frontera tecnológica, la legislación corre por detrás a su desarrollo productivo y comercial, obstaculizando el desempeño de las empresas que quieren insertarse en el rubro.

Dada la versatilidad de los productos nanotecnológicos, LiZys se vio impelida a optar tempranamente por mercados potenciales definidos. Exploraron las implementaciones médicas, forestales, y ambientales. En su desarrollo de clientes sólo tuvieron una constante: el cambio. La adaptación a los clientes y a los mercados en que cada uno se inserta los llevó a “evolucionar en el modelo de negocios en forma rápida y dinámica, cambiando a propuestas de valor que se adapten a cada potencial cliente”, según manifiesta Zysler para agregar que “es importante mencionar este punto: para un emprendimiento como el nuestro el mayor mérito es la adaptabilidad a las diferentes necesidades de los clientes”. Y sentencia: “Como anécdota, en algunos meses, luego de la creación de la empresa, cambiamos nuestro plan de negocios como tres o cuatro veces, y algunos de estos fueron cambios radicales”.

La vinculación directa con otras empresas del rubro les aportó información sobre qué cursos de acción podían prosperar y cuáles los llevarían a vías muertas.

“Con la experiencia inicial de conocer que un producto de uso médico requiere años para su aprobación y futura comercialización, decidimos que nosotros no debemos estar involucrados en ese proceso. Si así lo hiciéramos, significaría la quiebra de la empresa antes de salir al mercado, ya que se requeriría una fuerte inversión para que un producto pudiera llegar, muy a futuro, al mercado. De hecho, en una visita a Europa previa a la creación de la LiZys, tuvimos contacto con un emprendimiento europeo que tenía este plan de negocio y naufragó, aun después de haber sido premiados y beneficiados con enormes subsidios de la Unión Europea”, manifiesta Zysler, y añade: “en cambio, también hemos contactado otras empresas que, a pesar de nacer con este plan de negocio, se adaptaron a la realidad y cambiaron su propuesta de valor y su modelo de negocios, logrando sobrevivir”.

El caso de LiZys ilustra los pros y contras de ingresar a un mercado innovador y con potencial expansivo. Las compañías que lo hacen, por un lado, tienen la ventaja de aprovechar esa energía incremental para impulsar su crecimiento, y por el otro tendrán que lidiar con el desarrollo de clientes que no conocen el producto, con un marco regulatorio inexistente o adverso, y con la exigencia de hacer cambios rápidos a partir de la demanda antes de quedarse sin recursos.

---