En este último capítulo la idea es instalar las siguientes preguntas: ¿cuáles son los factores que hacen que algunas empresas recuperadas lleven adelante innovaciones organizacionales? ¿son las empresas que se consolidaron económica y democráticamente aquellas logran instalar dispositivos innovadores en la gestión del trabajo? ¿qué perfiles presentan aquellas empresas recuperadas que no llevan adelante innovaciones organizacionales?

La hipótesis esbozada plantea que las empresas recuperadas que alcanzan la consolidación autogestiva son aquellas en las que se encuentran innovaciones organizacionales de mayor envergadura. Es decir, las que están orientadas a resolver las tensiones de las cooperativas producen innovaciones. En este capítulo se intenta observar el carácter y la intensidad esta relación y establecer los factores que influyen en la existencia de innovaciones organizacionales en unas empresas recuperadas y no en otras.

En este sentido, en un primer momento, se relacionan las innovaciones relevadas en la organización del trabajo con las particularidades de las empresas recuperadas de acuerdo con criterios relativos a los elementos planteados en el marco teórico. Se relevan las características asociadas al rubro, la conflictividad, el tamaño, las redes que establecen con otros actores, las políticas de profesionalización, la existencia de áreas de investigación y desarrollo y el apoyo de las políticas públicas. La caracterización y construcción de perfiles de las empresas recuperadas alude a la variable dependiente de la hipótesis de trabajo, este abordaje nos permite ir delineando los factores que inciden en la existencia de innovaciones organizacionales o la inexistencia de ella. Asimismo, se definen aquellos perfiles de empresas recuperadas que innovan y las que no lo hacen, construyendo una serie de factores que facilitan o dificultan las innovaciones.

Este último capítulo se encarga de sistematizar el conjunto de experiencias identificando las limitaciones y los alcances en los procesos de innovación. Para ello se establecen relaciones de acuerdo con las dimensiones analizadas para la caracterización realizada en el capítulo 1.

Algunos de los hallazgos permiten esbozar nuevas hipótesis sobre las configuraciones de las innovaciones organizaciones de las empresas recuperadas a nivel nacional, así como replantear similitudes y diferencias con la bibliografía teórica sobre innovaciones en las empresas privadas.

Situaciones diferenciales de autogestión e innovaciones organizacionales

Para intentar comprender la razón por la que algunas empresas recuperadas innovan es importante en primer lugar, describir las características agregadas que posee ese conjunto, y luego ir delineado los factores que inciden o facilitan la existencia de esas innovaciones de acuerdo con el marco teórico. Por eso este apartado tiene el objetivo de analizar las características particulares de aquellas empresas recuperadas en las que se hallaron innovaciones organizacionales y compararlas con las que no innovan para encontrar regularidades. El siguiente cuadro compara las situaciones diferenciales de autogestión (Tabla 1) según cada empresa recuperada con la presencia o ausencia de innovaciones organizacionales.

Tabla 8: Empresa recuperada según: rubro, región, situaciones diferenciales de autogestión y presencia o ausencia de innovaciones

Fuente: elaboración propia en base a relevamiento del Proyecto de la Secretaria de Políticas Universitarias: Factores positivos en el sostenimiento y consolidación de empresas recuperadas (2017 – 2019).

En once de las veintidós hemos encontrado al menos un dispositivo innovador, la mitad del universo de análisis. Pero en algunas de las empresas recuperadas se han encontrado dos o más dispositivos de innovación organizacional. En la próxima Tabla se presentan las características agregadas de las empresas que llevan adelante innovaciones, para observar regularidades en cuando al rubro, región, tamaño o grado de conflictividad.

Tabla 9: Empresas recuperadas en las que se producen innovaciones organizacionales según: rubro, región, período de recuperación, tamaño y grado de conflictividad en el inicio

Fuente: elaboración propia en base a relevamiento del Proyecto de la Secretaria de Políticas Universitarias: Factores positivos en el sostenimiento y consolidación de empresas recuperadas (2017 – 2019).

El perfil de las empresas recuperadas que innovan da cuenta de una serie de características y particularidades que expresan diferencias y similitudes con lo que se planteó en el capítulo 4 sobre la teoría de la innovación. En cuanto al período son las empresas recuperadas más nuevas aquellas que menos innovan, mientras que entre las que innovan hay empresas más recientes y otras de la época de la crisis. En cuanto al rubro si bien en la muestra y en el universo de recuperadas es mayor la proporción de las empresas del rubro industrial, entre aquellas que no innovan se encuentra una baja presencia de empresas del rubro servicios. Sucede en los últimos años en lo que se denomina capitalismo de plataforma (Madariaga, et al, 2019) que las empresas que dieron un salto cualitativo en innovaciones tecnológicas y organizacionales son fundamentalmente del rubro de servicios, esto no ocurre entre las empresas recuperadas analizadas. Las empresas de servicios que no innovan son el hotel, el restaurant^[1] y la empresa de transporte. Son servicios con configuraciones de trabajo jerarquizadas y tradicionales que evidentemente no han logrado incorporar innovaciones organizacionales en su interior. Los procesos de trabajo suelen ser más sencillos y las jerarquías más simples sin embargo hay una serie de tradiciones de trabajo que resultan difíciles de romper.

Un rasgo que en los primeros estudios se consideraba clave para el análisis es el nivel de conflictividad. Es decir, la relación entre las medidas de protesta desarrolladas al momento de recuperar la empresa y el tiempo transcurrido en comenzar la producción configuraba un dato clave a la hora de plantear la secuencia posterior del desarrollo de los procesos autogestivos. La hipótesis planteada sostenía que la intensidad del conflicto en el inicio se relacionaba con la lucha desplegada por la/os trabajadora/es en cada fábrica influía en la reorganización de las empresas a partir de las nuevas prácticas utilizadas para la gestión dándole un carácter de mayor desarrollo participativo y democrático, con una preponderancia de la distribución de excedente tendiente a la igualdad.

La recuperación de la instancia colectiva como cooperación efectiva y actual en el proceso político fomenta el desarrollo de relaciones de confianza y compromiso mutuo sobre las que resulta posible una reapropiación colectiva de la gestión de la empresa (circulación y des-jerarquización del saber y sus funciones) y la construcción de instancias organizacionales democráticas (delegaciones controlables, revocabilidad, transparencia de la información, etcétera) que serán el vértice de un nuevo modelo organizacional (Fajn, 2003).

En el mismo sentido: Rebón plantea:

Las empresas que atraviesan procesos de alta conflictividad tienden a producir, en mayor grado, innovaciones en sus resultantes productivas y organizativas, al menos en el corto plazo. Por ejemplo, al analizar el modo de distribución del ingreso o retiro de anticipo de utilidades en las nuevas empresas, registramos que aquellas empresas que en el pasado atravesaron conflictos de alta intensidad tienden a desarrollar más fuertemente un proceso de igualación “salarial” que en las de baja conflictividad (Rebón,2004).

Así, en cuanto al tipo de conflictividad, de acuerdo con los criterios de Fajn^[2] (2003), encontramos seis empresas recuperadas que innovan con alta intensidad del conflicto en el momento de la recuperación, mientras que cinco atravesaron por conflictos de baja de intensidad.

El perfil de aquellas empresas recuperadas en la que no se llevan adelante innovaciones organizacionales en lo atinente a la organización del trabajo se delinea así: en su mayoría se recuperaron en el período postcrisis, son de tamaño pequeño con bajo número de trabajadora/es asociada/os y en sus inicios han vivido un proceso de alta conflictividad.

En este sentido, son mayoritarias aquellas empresas en las que la conflictividad fue alta (ocho y en el resto fue baja). Este dato no es desdeñable ya que en los inicios de nuestras investigaciones las empresas recuperadas con alta conflictividad eran aquellas que mostraban mayores desarrollos autogestivos y por lo tanto eran más innovadoras (Calloway 2016; Fajn, 2003; Fernández Álvarez, 2008 y Rebón, 2007). El hecho de que esta hipótesis no se compruebe da cuenta de que evidentemente la existencia de una alta conflictividad desestructura los procesos organizacionales de la anterior fábrica, pero no asegura que ese grupo conformado logre incorporar a otra/os nueva/os asociada/os de modo democrático e igualitario.

En resumen, en lo referido al tamaño no son las empresas más pequeñas aquellas que más innovan, sino las que tienen un tamaño mediano. En el marco teórico desarrollado en el anterior capitulo se resaltaba la importancia de las PyMES en los procesos innovadores, es evidente que en las empresas recuperadas el manejo de un mayor número de asociada/os impone la necesidad de procesos de gestión innovadores en lo referido a la organización del trabajo, cuestión que no sucede en las empresas más pequeñas, donde los conflictos por la organización de la/os trabajadora/es asociada/os son menores.

La hipótesis de la conflictividad resulta destacable, no son las empresas recuperadas que pasaron por procesos de alta conflictividad en el inicio, aquellas que más innovaciones desarrollan. Las empresas que no sufrieron un proceso de deterioro de las maquinarias y el inmueble al inicio y al poder poner a funcionar la empresa rápidamente, logran consolidarse (Kasparian y Rebón, 2020) y por ende se presenta la posibilidad de implementar innovaciones organizacionales. En este sentido, en la medida en que la empresa se va estructurando los problemas de organización del trabajo se van tratando de diversas formas y el conflicto inicial ya no es la variable que las explica.

Los factores que inciden u obstaculizan las innovaciones organizacionales

Nos preguntamos ahora cuáles son los factores que promueven las innovaciones según la bibliografía y ¿cómo y en qué medida aparecen o no en las empresas recuperadas que producen innovaciones organizacionales.

Una cuestión central que se relaciona con la innovación en la bibliografía citada son las relaciones y articulaciones con otras empresas y otros actores sociales como universidades, el estado y movimiento en la conformación de redes. De Sousa Santos y Rodríguez (2011) aluden a la importancia de las redes de colaboración y apoyo mutuo en el éxito de las experiencias, fundamentalmente la integración que brinda un movimiento social. Vieta (2009) referencia las redes de cooperación entre empresas recuperadas como una de las innovaciones.

La mayor parte de las empresas recuperadas hicieron y/o hacen esfuerzos para armar redes. Juntarse con otra/os para disminuir costos de compras, o vender en conjunto, este armado de redes constituye un factor clave para lograr la sostenibilidad tanto social como económica de los emprendimientos.

Todas las empresas recuperadas han recibido apoyo de diversos actores sociales durante la recuperación. Esos vínculos se sostienen y en gran parte de los casos se han dado pasos para la construcción de una mayor institucionalidad. Se firman convenios con universidades, se nombran delegada/os para que trabajen en los movimientos de empresas recuperadas.

Existen movimientos, federaciones y agrupaciones del más heterogéneo tipo de empresas recuperadas. El Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas (MNER) fue el primero de los agrupamientos representativos de las empresas recuperadas, introdujeron el slogan “Ocupar, resistir y producir”, reivindicando el componente fundamentalmente obrero en sus reclamos (Vuotto, 2011a). Luego de una primera ruptura del MNER, surgió el Movimiento Nacional de Fabricas Recuperadas por sus Trabajadores (MNFRT). La Central de Trabajo Argentinos (CTA) posee la Asociación Nacional de Trabajadores Autogestionados (ANTA). A su vez, otros de los movimientos es la Federación Autogestión, Cooperativismo, Trabajo (ACTRA), surgido en 2016, donde se albergan muchas de las cooperativas de la muestra. La Federación Argentina de Cooperativas de Trabajadores Autogestionados (FACTA). Dos de las representaciones son territoriales: la Federación de Cooperativas de Ciudad de Buenos Aires (FEDECABA) y, por otro lado, la Mesa de Empresas Recuperadas de Mendoza, de la que forman parte todas las empresas recuperadas de esa provincia. La Federación de Cooperativas de Trabajo (FECOOTRA) y la Unión Obrera Metalúrgica. Por último, la mayoría de las empresas analizadas se enmarcan en la Confederación Nacional de Cooperativas de Trabajo (CNCT) que es una organización gremial de tercer grado que agrupa a más de 30 federaciones de todo el país. Los vínculos con los movimientos de empresas recuperadas constituyen soportes claves para la innovación permiten el intercambio de experiencias, abren posibilidades de comercialización intercooperativa y establecen la relación con los gobiernos y agencias estatales de los diversos territorios.

El vínculo con las universidades se ha consolidado fuertemente con el paso de los años, por ejemplo, en la láctea de la Provincia de Buenos Aires trabajan en lo referido a control de calidad alimenticia con la Universidad de Mar del Plata y con la Universidad de Lomas de Zamora planifican expandir su producción a otros territorios. En esta empresa recuperada también ha implementado un área de investigación y desarrollo de nuevos productos y mejora en las condiciones de producción en asociación con la Universidad de Lomas de Zamora y el INTI con el proyecto de exportar su producción. A su vez, incorporaron como asociada/os distintos profesionales de la universidad como resultado de programas de extensión universitaria que proponía que estudiantes de diversas carreras realicen sus trabajos finales sobre la cooperativa. Entre ellos han incorporado una ingeniera en alimentos y una nutricionista.

A principio de año estuvo una chica que hizo una residencia … para recibirse de psicóloga, … le gusta la rama de psicología laboral, y con ella estuvimos trabajando … descripción de puestos de trabajo para poder adecuar perfiles de asociados a los distintos puestos de trabajo que tenemos en producción, pensándolo en lo que es la adecuación ahora y pensándolo a futuro, si queremos incorporar asociados, no incorporarlos de cualquier manera (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea, Provincia de Buenos Aires., diciembre de 2018)

La empresa recuperada de logística y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires trabaja con la Universidad de Avellaneda y la Universidad Tecnológica Nacional desarrollando semillas agroecológicas y proyectos de extensión universitaria. La textil de la Provincia de Buenos Aires tiene convenios con la Universidad Nacional del Sur y la Universidad Provincial del Sudoeste de la Provincia de Buenos Aires. A su vez, se establecen relaciones con diversos organismos públicos como: AFIP, ANSES, INTI, INTA que también fueron adquiriendo mayor institucionalidad.

En cuanto al establecimiento de redes entre empresas solo una empresa recuperada innovadora respondió que no se asocian con otros actores y fue el frigorífico de Rio Negro. La alimenticia de Santa Fe 1 vende productos en conjunto con la alimenticia de Santa Fe 2 armando packs a precios competitivos. La alimenticia de Santa Fe 1, también pertenece a una asociación de cooperativas que venden productos en la feria municipal. La alimenticia láctea de la Provincia de Buenos Aires participa de un cluster quesero, es una mesa donde se debaten proyectos y experiencias con otras empresas de la zona. El medio gráfico de Córdoba fue promotor de la Federación de diarios y comunicadores con la que consiguieron subsidios y compraron insumos en conjunto. En la textil de la Provincia de Buenos Aires hicieron alianzas con empresas privadas, y participan de dos agrupaciones que nuclean empresas recuperadas. La metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires formó parte de las empresas recuperadas que participaron de la iniciativa del armado de la Red Metalúrgica pero no prosperó porque cada una de las empresas que iban a conformar el espacio se encontraba en procesos diferentes y proyectan la producción conjunta con otras empresas recuperadas de un calefactor solar.

Una primera reflexión es que las empresas recuperadas que se preocupan por armar redes de tipo comercial o solidaria más allá de su éxito o fracaso permiten ampliar el abanico de posibilidades comerciales y políticas. Al mismo tiempo es cierto que una cooperativa de transporte tiene muchas más dificultades para hacer red y asociarse que una empresa recuperada que vende alimentos, donde la relación con otros es una cuestión fundamental para sobrevivir. En este sentido, el rubro configura un factor clave para ampliar o disminuir las posibilidades de comercializar y armado redes con otras empresas de la economía social.

Ahora bien, resulta importante resaltar que además de las rupturas internas que se produjeron desde el nacimiento mismo de los movimientos de empresas recuperadas, el riesgo y la amenaza mayor se produjo en las dificultades de integración y la fragmentación entre las propias cooperativas. Ha sido constante la suspensión recurrente de los proyectos comunes. “Esa oscilación permanente entre la cooperación y la dispersión, que podría ser un modo de organización y funcionamiento flexible, descentrado, no ha dado resultados productivos en la medida en que han tenido mucho más peso las tendencias dispersivas” (Hudson, 2011, p. 113, 114). Esta dificultad no es desdeñable y es una de las causas que obstaculiza las innovaciones.

Pero el concepto de red fundamentalmente en el ámbito de economía social y solidaria también incluye actividades de articulación o colaboración con la comunidad y el barrio que no necesariamente se sostienen en un fundamento económico. El concepto de articulaciones no mercantiles refiere al conjunto de acciones y actividades en las que se incluye la relación y colaboración con la comunidad en las que participan las empresas recuperadas, cuya característica principal la determina la inexistencia de una intervención mediada por el mercado (Kasparian, 2013).

Hay dos empresas recuperadas que innovan que llevan adelante una política activa de relación con la comunidad. Una es la textil de la Provincia de Buenos Aires que comenzó dando talleres de oficios, apoyo escolar y proyectos de proyección de películas comprometidas en asociación con otras organizaciones de la sociedad civil. Desde hace algunos años alquilaron un espacio en el centro de la ciudad y funcionan como intermediarios para el otorgamiento de microcréditos que proveía hasta 2015 el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación allí acompañaron más de 300 proyectos.

¿Por qué nos relacionamos con las universidades? … Nosotros no tenemos la publicidad de Adidas, que lo contrata a Messi y se terminó. Tenemos que hacerlo boca a boca, en los congresos, militando, en el informe que realiza el OSERA. Estas son nuestras herramientas (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

La intencionalidad se basa en una idea de competencia en el mercado y de involucramiento de la comunidad en el proyecto colectivo. Supone que la relación en un principio difícil puede ser un ámbito donde construir lazos solidarios y de articulación para fortalecer a ambos actores.

El otro proyecto es el de la empresa de mantenimiento y gestión de residuos de la Provincia de Buenos Aires allí construyeron en el barrio aledaño un polideportivo donde la/os chica/os hacen futbol y hockey, un bachillerato popular y un centro agroecológico que cuenta con una huerta, con una pileta donde se lleva adelante una colonia de verano para la/os chica/os.

El polideportivo fue la antigua canchita del barrio, lo que hicimos fue utilizar la cooperativa como la herramienta económica que te permita desarrollar eso que de otra forma no hubiese sido posible. Por la cuestión económica. El Bachillerato nuestro cuenta con tres aulas, baño de discapacitados. Este año le pusimos aire acondicionado a todas las aulas, tiene una dirección, una biblioteca. Tenemos una radio comunitaria …con algunos detalles técnicos se convierte en un estudio de grabación…. Tenemos… una cancha de hockey de césped sintético … (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2017)

Estas políticas activas de relación con la comunidad han sido deliberadas, se mantienen en el tiempo y constituyen una de las fuentes de sostenimiento de estas empresas recuperadas, configuran la idea de una empresa enraizada socialmente, lo que constituye una innovación.

En este caso también la relación con la comunidad forma parte de un proyecto que fue buscado en forma intencionada.

decimos en asambleas o en reuniones pequeñas por sectores que acá no nos sacan …, ni con la gendarmería …, porque no solamente se van a meter con nosotros, sino que se van a meter con un barrio y se van a meter con organizaciones que siempre nos ven que estamos colaborando y que estamos en la calle (entrevista a empresa recuperada de logística y mantenimiento de residuos de la Provincia de Buenos Aires, diciembre de 2017).

En el medio gráfico de Córdoba hacen visitas las escuelas de la zona, la alimenticia 1 láctea de Santa Fe y la escuela de CABA viajan a escuelas rurales para donar útiles, en el predio de la metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires cuentan con una escuela de futbol para los chicos del barrio. En la alimenticia láctea de la Provincia de Buenos Aires tienen un banco de datos de merenderos y comedores y envían donaciones en función de las necesidades de cada organización y durante la pandemia desarrollaron un proyecto denominado Leche Solidaria que en acuerdo con tamberos que proveen a la cooperativa donaron leche. La cooperativa armó un sachet y se entregó a comedores, merenderos y escuelas por emergencia alimentaria y pandemia. Se entregaron más de 100 mil litros hasta diciembre del 2020.

La mirada de las articulaciones puede pensarse como una política de devolución de favores a aquellos actores que han apoyado la lucha o puede proyectarse como una estrategia para apertura a la comunidad. Si bien la menor parte de las empresas recuperadas de la muestra llevan adelante políticas de relacionamiento con otros actores en términos no mercantiles son aquellas que mayor desarrollo autogestivo e innovativo han alcanzado. Como señala Partenio (2016) la instalación de la cooperativa en la comunidad, en tanto “rol social” se realiza para marcar la distancia del proyecto cooperativo de la mera búsqueda de rentabilidad.

¿Qué sucede en las empresas que no innovan? Sobre el tema de las redes de relación con otros actores, sólo dos fueron las que respondieron que no se relacionan con otros actores, la alimenticia de CABA 1 y la empresa de transporte de Entre Ríos. En este sentido y como señalamos anteriormente, no se observa una diferencia sustancial entre aquellas empresas recuperadas que innovan y aquellas que no lo hacen. Las dos cerámicas compran insumos y venden en conjunto. Las alimenticias de Mendoza intentaron armar una comercializadora y planean armar encadenamientos productivos para comprar a precios justos^[3], vender en ferias y trabajar con emprendimientos de la agricultura familiar a su vez, tienen un vínculo estrecho con la Universidad de Cuyo. La gráfica de Mendoza participa de la Red Grafica Cooperativa Ltda.. En el restaurant de CABA intentaron asociarse para comprar los insumos colectivamente con los otros restaurantes de CABA pero que no lograron avanzar.

En lo referido a las relaciones no mercantiles lo más común que realicen donaciones como hacen las dos cerámicas de Neuquén, o ceder espacios a otras organizaciones como en el hotel de CABA.

En cuanto a la relación con el Estado en todas sus dimensiones las empresas recuperadas en general, han recibido diversos apoyos como legislación protectoria, subsidios y financiamiento. Lo que en gran mayoría sostienen es que ese apoyo si bien fue fundamental en los inicios como la política del pago de un salario mínimo para la/os asociada/os (Línea 1) durante los primeros meses de la recuperación, por parte del Programa de Trabajo Autogestionado del Ministerio de Trabajo y Empleo de la Nación, en el resto de las políticas ha actuado más como un acompañamiento que como un impulso activo. No se observa una relación de dependencia con el apoyo estatal. Como se señala en la siguiente cita:

No vivimos del Estado… No somos proveedores del Estado, de ninguna manera. No. Pero hemos tenido acompañamiento en subsidios, lógicamente, en las maquinarias, que incluso tienen el detalle que son o del Ministerio de Trabajo, o del Ministerio de Desarrollo Social (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

La presencia y persistencia de los vínculos con actores sociales abre oportunidades relacionadas con el mejoramiento económico tanto en la comercialización, como en la distribución, o el aumento de la producción, pero también supone intercambios con otros para el aprendizaje de otros modos de hacer en lo institucional como en la toma de decisiones, la participación, la integración, el compromiso, entre otras cuestiones.

Tabla 11: Perfil de las empresas recuperadas según presencia o ausencia de innovaciones organizacionales en la gestión y el control del trabajo

Fuente: elaboración propia en base a relevamiento del Proyecto de la Secretaria de Políticas Universitarias: Factores positivos en el sostenimiento y consolidación de empresas recuperadas (2017 -2019).

Con respecto a la conformación de redes de comercialización, no pareciera ser una característica excluyente de las empresas recuperadas que innovan, sino que está presente en la gran mayoría de las empresas analizadas. Las federaciones y movimientos configuran espacios fundamentales para establecer relaciones políticas de intercambio, pero no está asociada específicamente a la existencia de innovaciones organizacionales. Una excepción podría ser el vínculo con el Ministerio de Trabajo de Nación que propuso modalidades innovadoras de control de calidad, aunque esto no es lo más usual. Si en el marco teórico la existencia de redes de articulación formaba parte de una de las características centrales de los procesos de innovación, en el corpus de análisis y en lo referido a los procesos de innovación organizacional no son las redes las que le brindan las especificidades a este tipo de configuraciones. Se observan grandes dificultades en las articulaciones comerciales entre empresas, la red gráfica, textil, no han alcanzado la potencialidad que suponían en su inicio. Sumado a eso las políticas públicas que en el período 2003- 2015 habían sido proclives a la compra o ayuda estatal a empresas recuperadas fueron contrarias entre 2015 y 2019.

Los factores culturales que inciden u obstaculizan las innovaciones organizaciones

Otro tema para tomar en consideración es la presencia de dimensiones de carácter messo o intermedio como la existencia de una cultura organizacional específica, o liderazgos particulares que estén operando para habilitar esas innovaciones. En capítulos anteriores venimos instalando el tema de la cultura que en la sociología de las organizaciones configura una mirada controversial.

Desde la perspectiva critica la mirada centrada en la cultura corporativa surge en los años ´80 con el auge de los modelos productivos toyostista, la expansión de la empresa japonesa, centrando la mirada en el individualismo y el consumo (Willmott, 2007). La perspectiva cultural persigue alcanzar el compromiso de la/os empleada/os invitándolos a compartir una serie de valores que finalmente se intentan imponer como los programas culturales corporativos, como la gestión de los recursos humanos y/o la gestión de la calidad total. Se pretende fortalecer el mito de la organización centrada en valores, misión y visión, incitando a la/os trabajadora/es a asumir como propios los valores de la empresa, excluyendo a los que no lo hacen (Willmott, 2007).

Sin embargo, advirtiendo la influencia de la perspectiva crítica, no es posible desestimar la existencia de una cultura organizacional. La/os trabajadora/es de las organizaciones forman parte de la reproducción de su cultura. Aquella/os que trabajan en una organización, hacen sus carreras, se capacitan, toman decisiones colectivas, es decir, participan activamente de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la organización, las actitudes, los valores, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman parte de la cultura de la organización.

La cultura organizacional advierte sobre los aspectos informales como las normas no escritas, las reglas no prescriptas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización. Toma en consideración aspectos formales e informales, tácitos y explícitos. Los hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten en principio, todos los miembros de la organización. La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en sí misma, sino por medio de sus efectos y consecuencias.

En algunas empresas recuperadas determinada/os socia/os lograron crear aquello que podemos denominar una cultura organizacional cooperativa con características particulares que propenden la innovación. La cultura organizacional se define de acuerdo con los “conocimientos, creencias y valores que tienen, construyen y comparten los integrantes de una organización en sus relaciones cotidianas” (Etkin, 2000, p. 221). La cultura equilibra una serie de aspectos compartidos que funciona como válida, y hace deseable su transmisión a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir (Schein, 1997). De esta forma, la cultura organizativa de algunas empresas recuperadas opera como uno de los factores claves en la existencia de innovaciones organizacionales.

Con esto planteamos la combinación de variables de carácter menos estructural y más subjetivas que se entraman y entrecruzan a la hora de determinar las innovaciones organizacionales. Algunas empresas recuperadas que innovan se plantean políticas activas de mejoramiento de la calidad de vida al interior de las empresas, la sociabilidad interna y en forma constante proponen proyectos para la consolidación tanto económica como democrática de las empresas recuperadas. En este sentido se pueden nombrar las políticas de integración de asociada/os, la votación de coordinadora/es por sector, la incorporación de asociada/os por compromiso, así como ´la política de integración del colectivo laboral descripta en el capítulo anterior en el frigorífico de Rio Negro.

En lo referido a los liderazgos o referentes en muchas de las empresas recuperadas innovadoras se observan perfiles de dirigentes con características específicas, que les proveen improntas particulares. El concepto de liderazgo también ha dado lugar a grandes debates para la sociología de las organizaciones, en la medida en que se le suele atribuir capacidades innatas a una persona, o ciertos conocimientos técnicos y/o políticos como si fueran “naturales”. Sin embargo, es en el espacio social y colectivo, en las dinámicas grupales que se construyen relaciones entre la/os asociada/os de las que surgen estos liderazgos. Lejos de ser el producto y la consecuencia de un factor individual y natural, es el rol en la estructura como resultado de diversos procesos de intercambio y de una legitimidad que le otorga un colectivo de asociada/os. El/la líder se convierte en tal porque la/os integrantes del grupo depositan en él, los aspectos positivos que permiten la creación de un vínculo de confianza (Rebón, 2017). Hay referentes que manejaban en la anterior empresa diversas zonas de incertidumbre como haber formado parte de la estructura gremial o articulaban las relaciones de la organización con el exterior (delegados sindicales) o poseían saberes claves del oficio, como los matriceros, estos recursos les brindaron márgenes de libertad (Crozier y Friedberg, 1990) claves, que luego los posicionan en la cúspide de la cooperativa. Alguna/os referentes se han sumado luego de la recuperación y cuentan con recursos políticos que le permiten conocer tanto la lógica interna como la lógica externa de las relaciones de la empresa recuperada con el Estado o los movimientos. Por ejemplo, en la textil de la Provincia de Buenos Aires, la empresa de gestión de residuos de la Provincia de Buenos Aires, el frigorífico de Rio Negro, la metalúrgica de Tierra del Fuego, la alimenticia 2 de CABA, la escuela de CABA, la gráfica de CABA, la alimenticia de Santa Fe 1 y el medio gráfico de Córdoba encontramos una/o y/o más asociada/os que desde el inicio de la recuperación ocupan roles jerárquicos y que de algún modo le imprimen a la empresa recuperada muchas de sus particularidades, en última instancia son gran parte el motor de las innovaciones que hemos comentado. En este sentido, Deux Marzi (2014) al analizar el caso de la empresa de logística y mantenimiento de la Provincia de Buenos Aires resalta el papel de los liderazgos sindicales previos en la consolidación de una empresa abocada a fortalecer lazos con la comunidad y el territorio, en sus relaciones de solidaridad y cooperación. Así, se refuerza la hipótesis de la relación entre los liderazgos, la consolidación autogestiva y la existencia de innovaciones organizaciones. La idea de que esta/os referentes que conocen las lógicas de ámbitos diversos imprimen, proponen y construyen una serie de políticas que le brindan a la empresa particularidades y una lógica atenta a integrar tensiones que deviene en innovaciones.

Como contrapartida Vázquez (2018) advierte sobre una situación de dependencia excesiva y de una dirección que puede tornarse personalista, en lugar de participativa y democrática. En algunos casos, las disputas por el poder (de algunas personas o grupos) hacia adentro del colectivo de trabajadores terminan siendo un factor obstaculizador de los procesos participativos y autogestionarios. En otras casos, ciertos líderes muy eficaces y valorados por sus propia/os compañera/os generan (muchas veces a contramano de los deseos e intentos del propio líder) una imposibilidad de suplantarlo, porque ninguna/o del resto de la/os trabajadora/es considera tener las capacidades para sustituir o complementar al líder y la sensación de “vacío” que produce la idea de que no ocupe ese lugar obstaculiza el desarrollo sostenible de la organización y frena el desarrollo de sus aspectos participativos y democráticos. En este sentido, el tema del liderazgo, su rotación configura una temática pendiente en la práctica de la autogestión.

Kasparian (2017) al analizar el hotel de CABA sostiene que los proyectos están sostenidos en liderazgos basados en relaciones personales. En las cerámicas de Neuquén se produjeron enfrentamientos entre grupos con proyectos políticos diferentes que no lograron tener continuidad en el tiempo. En la alimenticia de Santa Fe 2 los conflictos internos en el Consejo de Administración llevaron a la resolución de la creación de la SRL. En las empresas recuperadas de Mendoza se advierte la existencia de liderazgos, pero no alcanzan a resolver los problemas legales o productivos en su totalidad, en el restaurant de CABA no se observa el liderazgo de un grupo. En síntesis, se observan dificultades en la construcción de una hegemonía en las empresas recuperadas que no innovan.

La construcción de una identidad colectiva forma parte de estos aspectos messo que nombramos. La identidad de una organización refiere a sus rasgos particulares que la diferencian de otras, que permiten la cohesión, integración de sus integrantes y le dan continuidad a la misma, conformando un actor colectivo que transita múltiples procesos que favorecen la formación y el mantenimiento de sus estructuras y sistemas de relaciones necesarios para la acción colectiva (Melucci, 1994) que subyace a esta identidad colectiva. En términos individuales el impacto de la identidad colectiva le brinda la posibilidad de participar en un espacio donde ser escuchado, pueda tener voz, o realización de actividades para la resolución de necesidades, poder decidir junto con otros/as, etc. En cuanto a los dispositivos los mitos de origen (Lucita, 2002), ritos y creencias compartida son los que permiten cimentar esas identidades y que se sostengan en el tiempo.

En su dimensión socio-cultural el sentimiento de pertenencia a un grupo es un rasgo central de identidad colectiva. En las empresas recuperadas analizadas se observan conflictos entre clivajes diversos en cuanto a la identidad colectiva como socia/o fundador/a o no, nueva/os asociada/os, o entre el Consejo y la/os asociada/os, pero esta identidad colectiva igualmente se produce y cuenta con sus mitos, leyendas de origen, etc.

Como observamos, una parte de las innovaciones organizacionales tienen por objetivo el involucramiento, la participación del colectivo en la toma de decisiones, la integración de la/os asociada/os, la implicación de diferentes sectores en la toma de decisiones, o la circulación más democrática de la información. Se revaloriza el saber hacer de la gestión y el desarrollo de las tecnologías organizacionales y las técnicas e innovaciones de gestión, ajustadas a una perspectiva colectiva, solidaria y democrática.

En síntesis, si planteamos un perfil de las empresas recuperadas que realizan innovaciones en la organización del trabajo podríamos decir que son empresas predominantemente industriales, recuperadas en el período de crisis y postcrisis, de tamaño mediano y establecen redes de relaciones con actores externos. Se evidencia la presencia de una cultura organizacional que propone políticas de integración de nueva/os asociada/os, hay apertura a la participación en la toma de decisiones y se observa la construcción de liderazgos en la conducción cooperativa que logran sostener esos factores a lo largo del tiempo.

Innovaciones organizacionales y niveles de autogestión

En la construcción tipológica desarrollada en el capítulo 1 dividimos el universo de análisis entre aquellas empresas recuperadas que han logrado la consolidación autogestiva y las que alcanzaron una consolidación parcial productiva o democrática, y las que no se han consolidado. Esta diferencia coincide con la existencia de innovaciones organizacionales. En las empresas de consolidación parcial y las no consolidadas, en general, no se han encontrado dispositivos innovadores en lo referido a la organización del trabajo. Mientras que las de consolidación autogestiva mayormente han llevado adelante dispositivos innovadores.

Tabla 12: Empresas recuperadas según tipo de consolidación y presencia de procesos de innovación organizacional

Fuente: elaboración propia en base a relevamiento del Proyecto de la Secretaria de Políticas Universitarias: Factores positivos en el sostenimiento y consolidación de empresas recuperadas (2017 – 2019).

Se observa entonces una relación entre las empresas recuperadas en las que se implementaron dispositivos innovadores de organización del trabajo y en las empresas recuperadas de consolidación autogestiva, en las que las dos lógicas en tensión, institucional y económica intentan amalgamarse. Solo dos empresas recuperadas de consolidación parcial democrática la metalúrgica de Tierra del Fuego y el frigorífico de Rio Negro presentan dispositivos innovadores. Uno es la elección democrática de supervisores en la metalúrgica mientras que el frigorífico de Rio Negro se presenta el dispositivo innovador en la gestión del trabajo referido a la integración de los asociados. Es decir, se observa la presencia de innovaciones organizacionales en dos de las empresas recuperadas de consolidación democrática, aunque no sucede lo mismo con las de consolidación productiva. Esto ocurre porque las innovaciones organizacionales encontradas están fundamentalmente enfocadas a resolver las tensiones entre eficiencia y democracia, por lo tanto, aquellas más enfocadas a la resolución de problemas económicos, probablemente innoven en menor medida en la búsqueda de dispositivos democratizantes. Por su parte, hay dos empresas de consolidación autogestiva en las que no se encontraron dispositivos innovadores en la organización del trabajo, una es el restaurante y la alimenticia de CABA 1. Las razones de esta ausencia pueden ser diversas asociadas a la existencia de un proceso de trabajo que no requiere mayor complejidad y fundamentalmente la ausencia de un proyecto político consolidado y una cultura organizacional orientada a zanjar las tensiones.

Ante la pregunta por los aprendizajes se hace referencia a la práctica, la prueba y el error.

…tienen que ver con que hubo cinco esquemas de distribución de ingresos. Y va a haber un sexto y va a haber un décimo. La autogestión se debate todos los días. El tema es qué producís, lógicamente, pero cómo. Y esto tiene que ver con las prácticas… Vos vas modificando un montón de cosas que te hacen un poquito más ordenado. A ese ordenamiento vos lo llevás a tu práctica diaria en términos de la producción (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

Esta cita resulta clave para comprender el papel de las innovaciones organizacionales en la autogestión. Da cuenta de una serie de cuestiones que venimos instalando. En primer lugar, la centralidad de la experimentación. En lo referido al retiro al momento de la entrevista se utilizaba esta modalidad, pero no sólo no es la única, sino que van a existir muchas más. En gran parte porque la autogestión forma parte de esa experimentación. Y esa experiencia no es teórica, por más que emula otras modalidades conocidas, es práctica, se prueba en la práctica y si no funciona, si no se percibe como justa para ese colectivo, se modifica. “La autogestión se construye en la práctica, importa lo qué producís, pero mucho más importa cómo”. Ese relato da cuenta de una mirada, una perspectiva que piensa en lo general, que se replantea, que construye un horizonte de sentido sobre la base de algunas ideas fundantes:

Presencia de profesionales…. Esta cooperativa luce orgullosamente equidad de género en su Consejo de Administración. Mujeres que ocupan cargos altos de responsabilidad técnica o industrial. Entonces siempre queremos estar a la altura de discutir esas modificaciones, que son las que te agregan valor… Significa que en la próxima quincena, porque tenemos equidad de género, hay 400 pesos de aumento? No, seguramente que no. Dentro de dos años Dejame ver si no es así. …. (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

Se nombran los dispositivos innovadores: la presencia de profesionales, la equidad de género en la conducción cooperativa, pero también el impacto de esos cambios a largo plazo en lo productivo y en la importancia de planificarlos. Se piensa la empresa como un conjunto entre lo democrático y lo productivo, un andarivel tiene impacto directo en el otro.

Toda esa mirada la tenés que ir profundizando, planificando. … Los cambios serán en términos de la discusión, que habitualmente surgen de los planteos que nos hacemos todos los laburantes sabiendo de que hay gente que necesita un tiempo más de… Es muy subjetivo. ¿Por qué vamos a los congresos de salud mental? … La subjetividad en la transformación de las personas que hacen este tipo de cosas, ¿qué? ¿se estudia, se analiza? (entrevista a empresa recuperada textil de la Provincia de Buenos Aires, septiembre de 2017)

Aquí aparecen esas variables de carácter más individual a tener en cuenta, una idea particular de cómo se construye una subjetividad distinta, y la importancia del rol del referente, “los promotores” (Rebón, 2007) o cuadros promotores que proveen estrategias para avanzar sobre la producción en un inicio y brindan recursos políticos que la viabilizan (Rebón, 2017) y una cultura propia que se cuestiona y se plantea esas variables de nivel intermedio sobre cómo pensar los cambios a nivel de la subjetividad o la conciencia.

Los factores determinantes de la innovación son entonces una conjunción entre la puesta en práctica y experimentación de dispositivos, su constante debate y la importancia de que la/os asociada/os los vayan procesando, a eso alude el entrevistado al hacer referencia a la subjetividad; a la idea de que ella/os también fueron socializados por empresa en donde lo que prevalece es el individualismo. En otra empresa recuperada innovadora nos dicen que es el éxito para ellos:

hubo un camino que transitar, un camino que estuvimos obligados a caminar. De ese camino se tomaron decisiones, y hoy somos lo que somos porque hemos tomado decisiones. Hemos tomado decisiones equivocadas, pero en el camino nos hemos dado cuenta y hemos corregido el rumbo. Pero viste, las cooperativas te dan la oportunidad esta, de equivocarte y volver a resurgir como una idea. Fundamentalmente es eso, una idea para resolver un problema de producción con máquinas de hace cincuenta años. Que traer un técnico de Brasil para que la arregle es una locura, económicamente no lo podemos hacer y lo tenemos que hacer nosotros. De ahí para adelante, todo (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018)

La cita previa también atribuye la innovación a cierta capacidad de reinventarse, planificar y pensar alternativas, con pocos recursos y mucha inventiva. La toma de decisiones y su revisión como un valor en sí mismo. Aprender de los errores sin ser un profesional del área y sin contar con esa/os profesionales a disposición. Los liderazgos juegan un rol fundamental porque plantean en todos los casos la necesidad de profesionalización de la gestión buscando diversas alternativas.

La emulación de procesos también resulta clave. En términos económicos o de producción los dispositivos innovadores son considerablemente menores, se observan en general en los procesos productivos que le añaden un componente propio de la autogestión.

… yo creo que si tienen algo las cooperativas es la posibilidad de que cada uno pueda volar con su idea, debatirla y llevarla a la realidad. Todas las soluciones que han venido son porque hemos tratado de soñar acá. (entrevista a empresa recuperada metalúrgica de la Provincia de Buenos Aires, noviembre de 2018)

Es el espacio deliberativo y democrático el que otorga un impulso particular a la innovación no sólo porque todo puede discutirse sino porque lo colectivo lo legitima e impulsa. Al mismo tiempo es la lógica cooperativa como espacio de formación, de desarrollo y de crecimiento la que abre posibilidades a la innovación.

yo pienso la cooperativa como si fuera un lugar en donde los socios pueden mejorar su calidad de vida, sumándole también la dignidad de lo que es el trabajo… donde se puede hacer un desarrollo de la economía, a lo regional, en donde… haya una zona en donde se pueda capacitar … cualquier habitante de lo que es Mar del Plata, cualquiera que quiera venir a hablar, a compartir este proyecto, tenga lugar… yo pienso una cooperativa diversificándose, no solamente prestando servicios … la producción de usina láctea, sino prestando servicios … y una cooperativa que sea una escuela de cooperativas, … se me abrió un mundo cuando empezamos la cooperativa… es un mundo de posibilidades que la… que te lo ponés vos al límite, la cooperativa no tiene límite, el límite lo ponen los socios de la cooperativa, por eso también es importante inculcar a los socios que se puede subir un poquito más la vara y podemos estar trabajando mejor, y podemos generar más cosas… y podemos mejorar la realidad de mucha más gente que solamente de los socios (entrevista a empresa recuperada alimenticia láctea, Provincia de Buenos Aires., diciembre de 2018)

La innovación como espacio de experimentación en parte es pensado desde la configuración organizacional propia de la cooperativa. De esta manera, como sostienen distintos autores es la forma organizativa y su composición la que le imprime ese potencial innovador (Dicapua, 2006; Fajn, 2003; Rebón, 2004, 2007; Salgado, 2012).

En cuanto a las empresas recuperadas que no innovan también los factores obedecen a múltiples variables y responden a diferentes situaciones. En algunos casos son empresas de tamaño pequeño como las empresas recuperadas de Mendoza, la gastronómica de CABA o el aserradero de Rio Negro^[4], que no requieren de mecanismos muy complejos de organización del trabajo y conservan en general la estructura productiva heredada, con el aditamento del funcionamiento como cooperativa. Algunas incluso no logran o no desean realizar incorporaciones de asociada/os y contratan por fuera de la cooperativa a otra/os trabajadora/es sin incluirlos en su lógica. Esto sucede en la alimenticia de CABA 1, el aserradero de Rio Negro y la alimenticia de Santa Fe 2.

En las dos cerámicas de Neuquén el inconveniente de obsolescencia de las máquinas y los problemas de integración del colectivo dificultan la presencia de innovaciones o las innovaciones que se realizan no logran impactar en mejoras en la gestión. En la cerámica de Neuquén 1 incluso el problema de la tenencia legal y la constante amenaza de desalojo le agrega otro factor de inestabilidad que dificulta la consolidación y por lo tanto la innovación.

El hotel de CABA y la cerámica de Neuquén 2 son empresas recuperadas grandes, que fueron emblemáticas en los inicios de la recuperación pero que no han logrado desarrollar mecanismos de inclusión e integración de sus asociada/os y tampoco se han consolidado en términos productivos. En ambas entre otras cuestiones prevalecieron la disputa política al interior y al exterior reclamando la expropiación (en la cerámica se logró, el hotel no lo consiguió) y se dejó de lado el énfasis en el desarrollo productivo de la empresa. En la cerámica se produjo un deterioro de las máquinas. En el hotel los problemas edilicios y la cada vez más deficiente prestación del servicio hizo que las innovaciones organizacionales como el complejo dispositivo de reparto de excedentes queden en un segundo plano y que los conflictos internos sean los que prevalezcan. En la cerámica de Neuquén 2 plantean:

Pero la comisión política jamás le dio importancia a la producción. estuvo netamente abocada a la parte política, inclusive a una política extraña, porque es una política que no…no es que no haya dado sus resultados, dio resultados, pero fue una política muy externa, no interna, una política externa de solidarizarse con otros trabajadores, y no fue una política interna de… dedicarle … al respeto entre los compañeros, a la vocación, a la tarea, a saber que la fábrica es un icono… salir afuera, mostrar la fábrica, decir que la fábrica es un icono, que somos referentes, pero no sentarse con los compañeros y decir, si somos referentes entonces tenemos que estudiar, tenemos que prepararnos, somos referentes, nos tienen que dar bien los números. (entrevista a empresa recuperada cerámica de Neuquén 2, noviembre de 2017)

La cita hace referencia a esa escisión entre los dos carriles el énfasis fue puesto en la mirada externa, resignando no solo la política interna sino también el desarrollo económico y productivo.

La empresa recuperada de transporte si bien ha logrado aumentar su plantel de trabajadora/es asociada/os e integrarlos a la cooperativa, con buenas condiciones de trabajo (retiros igualitarios equiparables a los salarios estipulados en paritarias del sindicato de la rama, monotributo, seguro, vacaciones pagas), no priman las prácticas democráticas-autogestionadas (toma de decisiones colectivas, por ejemplo) y no establecen vinculaciones con otras empresas recuperadas de ningún tipo.

Todos estos factores en conjunto con el desarrollo de prácticas democráticas, participativas y solidarias son las que no se observan en las empresas recuperadas no innovadoras. Estas falencias igualmente no significan que algunas funcionan adecuadamente en términos económicos y productivos.

Pasamos a la última parte de este libro donde se presentan las consideraciones finales y las preguntas que quedan abiertas para futuros avances investigativos.