5.1. Introducción

La segunda parte de nuestra investigación comienza con un análisis de las transformaciones productivas y la demanda de fuerza de trabajo industrial en la localidad de San Nicolás de los Arroyos (provincia de Buenos Aires). Para ello, este capítulo reconstruye el desarrollo de la industria sidero-metalmecánica en la ciudad de San Nicolás y la evolución de la demanda de fuerza de trabajo industrial. Veremos su origen y expansión a mediados de la década de 1950 a partir de la instalación de SOMISA -la primera planta integrada de producción de acero nacional proveedora de los capitales que operaban en el mercado interno-, su contracción hacia la década de 1990 y su nueva fase de expansión con posterioridad al año 2002. Este análisis abona a la discusión que hemos visto en el capítulo 4 acerca del devenir del desarrollo económico argentino y, en particular, del contraste que se plantea respecto a la desindustrialización de la década de 1990 y la recuperación industrial luego del año 2002.

Analizaremos también que el cambio en la magnitud de la demanda de fuerza de trabajo con perfil técnico va acompañado de un cambio de tipo cualitativo de dichos perfiles. Veremos las principales tendencias en la transformación de los atributos productivos que requieren los perfiles laborales de diversas empresas del sector siderometalmecánico. Por un lado, identificaremos los cambios en los perfiles del sector de operación y de mantenimiento que la siderúrgica Ternium Siderar -el capital más concentrado de la zona- introdujo al iniciar un proceso de reconversión productiva en la década de 1990. Por otro, caracterizaremos las demandas de atributos de los perfiles laborales de pequeñas empresas proveedoras de Ternium Siderar, en particular las productoras de bienes de capital y de servicios de mantenimiento industrial. Lo que estará especialmente bajo consideración es el despliegue de la tendencia general que hemos reconocido en el capítulo 1 acerca del cambio hacia perfiles laborales con mayor grado de desespecialización producto de la incorporación tecnológica que objetiva crecientemente atributos de los trabajadores. Los resultados de este análisis nos permitirán avanzar, en el próximo capítulo, con el estudio de la implementación de las reformas educativas en San Nicolás que comienzan en 1990.

5.2. El desarrollo industrial de San Nicolás de los Arroyos: la producción sidero-metalmecánica

San Nicolás de los Arroyos, junto con Ramallo y Villa Constitución son tres de las localidades más importantes de la región industrial que se ubica entre la zona norte de Buenos Aires y la zona sur de Santa Fe y constituyen una región especializada en la producción metalmecánica o sidero-metalmecánica, incluyendo: la fabricación de maquinaria y equipo, la fundición y elaboración de metales y la fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques (FOP, 2007).^[1]

De modo que la mayor parte de la producción manufacturera de la zona consiste en tres producciones principales: a) la fundición y elaboración de metales que incluye industrias básicas del hierro y del acero que elaboran hierro primario (arrabio y hierro esponja), productos semi-terminados como tochos, palanquilla, planchas, devastes, productos terminados planos como chapas y flejes y no planos como barras, perfiles, tubos, productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos, generadores de vapor y otros junto con servicios de trabajo de metales; b) la fabricación de maquinaria en general de uso especial y aparatos de uso doméstico; c) la fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques que abarca partes, piezas y accesorios para vehículos automotores y sus motores incluyendo la rectificación de los mismos- (FOP, 2007).

En San Nicolás este tipo de producción es realizada por capitales de diverso tipo y tamaño, que conforman encadenamientos productivos. Por un lado, la producción de insumos básicos, acero, es realizada por Ternium Siderar -la empresa más concentrada de la zona-. Por otro lado, hay una serie de capitales más chicos que se dedican a la elaboración de productos metálicos, máquinas, partes y piezas -es decir bienes seriados y no seriados- (usualmente denominados pequeñas y medianas empresas o PyME^[2]) a partir de insumos básicos y, muchas veces, producen bienes para Ternium Siderar. Así mismo, hay una serie de pequeños capitales que asisten a estos anteriores con prestación de servicios industriales como por ejemplo la logística, el mantenimiento, etc.

Para tener una aproximación a la magnitud que asume este encadenamiento productivo entre capitales de diverso tamaño en la zona bajo estudio podemos analizar el alto grado de dependencia entre las pequeñas empresas con aquellas que ofician de “clientes” y “proveedores”. En la región conformada por San Nicolás, Ramallo y Villa Constitución los principales clientes de las PyME son empresas industriales (43,2%) y agropecuarias (21,5%) y, los más importantes proveedores son empresas mayoristas e industriales (FOP, 2007: 23-24). Tal como se ve en la siguiente tabla la concentración de compras y ventas de las PyME es aún mayor en el sector sidero-metalmecánico que para el promedio de la industria.^[3]

Tabla 17. Porcentaje de PyME con alta concentración de sus clientes y proveedores según sector productivo. San Nicolás, Ramallo y Villa Constitución. Año 2006.

Fuente: Elaboración propia en base a datos del Observatorio PyME Regional Bs. As. norte – Santa Fe sur (FOP, 2006).

Datos más recientes ilustran de igual modo el alto grado de dependencia entre capitales en la región. Los datos preliminares del Censo Industrial del Parque Comirsa del año 2017 muestran que el 82% de las empresas radicadas allí abastecen a otras empresas (el 23% a Siderar y el 10% a Acindar y luego a una multiplicidad de empresas). El 59% se dedica a la producción de bienes y servicios industriales (la mayor concentración se da en la producción de estructuras metálicas). El 33% de las empresas se dedica a servicios y la mayor concentración es en logística (Parque Comirsa, 2017).

Considerando la especificidad de este vínculo entre capitales, veremos a continuación como las etapas de expansión y contracción de la producción industrial en la zona bajo estudio han determinado la evolución de la demanda de fuerza de trabajo.

5.2.1. Surgimiento, expansión y crisis de la industria en San Nicolás: ¿desindustrialización o concentración y centralización de capital?

San Nicolás de los Arroyos se constituyó como un asentamiento poblacional a orillas de la ruta colonial por la que circulaba el transporte de mercancías desde Potosí al puerto de Buenos Aires. Con el desarrollo de la agricultura y la ganadería, fue adquiriendo las características de la típica ciudad de la pampa húmeda con establecimientos industriales pequeños de productores de alimentos y de consumo doméstico. La creación de La Emilia Industria Textiles S.A. en la ciudad aledaña del mismo nombre fue el único antecedente de envergadura en términos de producción industrial antes de la creación de la empresa siderúrgica estatal SOMISA en la década de 1940 (Soul, 2012a).

Los orígenes de la planta General Manuel Savio de la Sociedad Mixta Siderúrgica Argentina (SOMISA) pueden rastrearse hasta el año 1944, aunque fue en 1947 cuando se terminó de sancionar la ‘Ley Savio’ (N° 12987) que dio inicio a la construcción de las instalaciones en el partido de Ramallo en el año 1955 y, finalmente, entró en operaciones en el año 1961 (Decreto N° 5.038/61). El nombre de la primera planta integrada de producción de acero en el país es el del general que ideó el proyecto, fundamentado en la necesidad del desarrollo autónomo industrial y la defensa nacional presentes en el Plan Siderúrgico Nacional y otros Planes de Movilización Industrial impulsados en la década de 1940 por la corporación militar.

El objetivo era producir acero para proveer al mercado interno y darle impulso al desarrollo de los capitales industriales que comenzaron a multiplicarse en la Argentina, tal como se vio en el capítulo 3. Si a fines de la década de 1950 solo se abastecía el 32% de las necesidades internas de productos semi-terminados con producción nacional, entre 1960 y 1970 se llegó a abastecer un promedio del 70% de las necesidades internas y, luego de 1978, se superó el 90%. El peso de SOMISA en la producción nacional de acero fue fundamental si se considera que proveyó el 50% del acero crudo (el 49% más específicamente desde 1961 a 1989), más del 85% de los productos laminados en caliente (desde 1961 hasta 1995) y alrededor del 90% de los laminados en frío (desde 1961 hasta 1970, cuando cae al 50% porque Propulsora Siderúrgica del grupo Techint se le presenta como competidora) (Mussi, 2014).

SOMISA le vendía su producción a los capitales que operaban en la Argentina a precios más bajos que su precio de producción, pero más altos que los precios internacionales. En un contexto de limitación a las importaciones, esto representaba una ventaja para el capital industrial local y le permitió compensar su bajo nivel de productividad y completar exitosamente su ciclo de valorización. Los balances de SOMISA arrojan que el promedio de su rentabilidad fue del 0,9% para el período 1961-1988 y del -0,8% si se considera el período 1973-1988-. Mientras que para el resto del capital industrial en el mismo lapso de tiempo fue del 12% y para el capital total del 15% (Mussi, 2018). Esta no es una particularidad de SOMISA y del Estado Argentino. El capital estatal siderúrgico brasilero, por ejemplo, también produjo a pérdida de modo que compraba maquinaria más cara y vendía su producción por debajo del costo de producción beneficiando a los capitales que oficiaban tanto de proveedores como de clientes (Grinberg, 2016b).

Lo expuesto pone en evidencia un problema. Si bien SOMISA había sido creada para abastecer e impulsar al mercado interno, el tamaño restringido del mismo no le permitió desarrollar una escala de producción que le permitiese incrementar su productividad y producir de forma competitiva para el mercado mundial. De modo que, al estar restringida como empresa exportadora de acero, limitó aún más al resto de los capitales -ya de por sí restringidos- que oficiaban como sus clientes en el mercado local porque les vendía un acero con altos costos de producción -por encima de los precios internacionales- (Mussi, 2018).^[4]

Así también, la tecnología con la que se montó la planta General Savio quedó prontamente rezagada en comparación con la media internacional por la incorporación de formas de fundición y colada más modernas y productivas. En sus orígenes fue diseñada con una tecnología de aceración por alto horno que había perdido competitividad en relación a otro proceso alternativo para obtener hierro reducido. Esta tecnología es la “Reducción Directa” y consiste en hacer reaccionar directamente el óxido de hierro con un gas reductor preparado con gas natural. El producto que se obtiene se denomina hierro esponja. Es un sólido poroso a diferencia del arrabio que se obtiene en forma de líquido y carburado. Requiere mayor nivel de inversión inicial pero redunda en un abaratamiento de los costos de producción (Grinberg, 2011).^[5]

Por último, también operaron como determinación de los altos costos de producción los niveles salariales por encima de otras empresas siderúrgicas en el mundo. En este sentido se ha estudiado la incidencia de su carácter estatal en el monto salarial, dado el costo político que tendría un descenso de los salarios e incluso el despido de trabajadores (Beccaria y Quintar, 1995).

En consecuencia, los precios SOMISA resultaron ser 40% más altos que el precio de chapa en frío o caliente de Francia, Gran Bretaña o EEUU en 1977 según las memorias y balances de la propia empresa de 1976 (Mussi, 2014). En estas condiciones es que las empresas Acindar y Siderca, principales clientes de SOMISA, avanzaron en la integración de sus procesos productivos para producir su propio acero y no depender de la provisión de SOMISA.^[6] El escenario mutó y se pasó de una situación de complementariedad entre empresas públicas y privadas a una abierta competencia (Azpiazu y Basualdo, 1995). Si SOMISA había sido creada por el Estado para proveer acero barato a los capitales que operaban en la Argentina y ahora estos capitales se autoabastecían, se ponía en crisis la necesidad social de la producción de SOMISA abriéndose dos posibilidades: el cierre o la reconversión de la planta para reestablecer precios de producción competitivos.

La opción tomada fue la reconversión, pero no en manos estatales sino a partir de un proceso de privatización. El grupo Techint compró la empresa en el año 1991 e implementó un proceso de reestructuración productiva que implicó la reducción del 50% de la planta de trabajadores, además de transformaciones técnicas y organizativas del proceso de trabajo que cambió la organización de los puestos laborales, sus tareas y, en consecuencia, los atributos que se demandaban de los trabajadores tal como veremos en el siguiente apartado (Basualdo, Aspiazu, y Kulfas, 2007; Soul, 2002).

La región registra una reducción del 18,5% de los puestos de trabajo durante el período 1995-2002. El sector más afectado fue el industrial, en segundo lugar el de la construcción y en tercer lugar el del comercio. Aproximadamente el 50% de esta caída de puestos laborales se debió al sector siderúrgico (Filippo, Mazorra, y Schleser, 2005). No obstante, lejos de constituirse como un proceso de desindustrialización, fue un paso en las tendencias de la acumulación de capital: la centralización y concentración de la producción. Si bien se eliminaron 20 microempresas del sector industrial en la región, se crearon 33 de mayor tamaño -varias vinculadas a los procesos de tercerización y a la fragmentación del proceso de producción de acero (Filippo et al., 2005).^[7] Lo que implica que el aumento del desempleo fue producto de la reducción de los planteles, pero no de la disminución de la producción.

El caso de Ternium Siderar es elocuente en este sentido y será analizado con mayor profundidad en el próximo sub-apartado. Un par de años después de pasar a ser propiedad del grupo Techint a inicios de la década de 1990, la empresa multiplicó su productividad. Si para el año 1993 la producción de una tonelada de acero precisaba 12 horas, 10 años después solo demoraba 3,6 horas (Soul, 2002). La sobrevaluación de la moneda -que le permitió realizar importaciones que mejoran sus medios de producción- y la reestructuración productiva fueron las bases para ello (Jabbaz, 1996; Mussi, 2018; Soul, 2012b). Más que desindustrialización, el proceso descripto muestra un avance en la eliminación de capital sobrante y con ello, de la ampliación de la porción de población sobrante para el capital.

5.2.2. Nueva fase expansiva de la industria sidero-metalmecánica en San Nicolás y demandas de calificación

El crecimiento de la producción industrial que se registró a nivel nacional con posterioridad al año 2002 y que hemos analizado en el capítulo 4, también tuvo presencia en la industria manufacturera de la zona bajo estudio.

En lo que respecta a Ternium Siderar, los primeros años de la década del 2000, devaluación mediante, le permitieron a la empresa multiplicar por 4 la tasa de ganancia que obtuvo en la década de 1990 y accedió a exportar el 30% de su producción a Chile, Paraguay, Uruguay, España e Italia (Mussi, 2013). Esto no fue producto de cambios radicales en los medios de producción sino a la incorporación de tecnología para mejorar el rendimiento del equipamiento preexistente y de nuevas formas organizativas que permitieron reducir la cantidad de trabajadores de la planta y aumentar la productividad.

Las PyME de la región también tuvieron un escenario propicio para su resurgimiento. Un dato elocuente en ese sentido es que casi un tercio de las que estaban en operación en el año 2006 habían sido creadas después del 2002 (FOP, 2006). La devaluación de la moneda -con su consecuente abaratamiento de la fuerza de trabajo- sumado a la utilización del capital fijo ocioso fueron condiciones fundamentales para este crecimiento y no el cambio profundo en la base técnica con la que operan estos pequeños capitales manufactureros. El porcentaje de PyME que invirtieron en la modernización de sus medios de producción es reducido y siguen primando aquellas que adquieren tecnologías de los proveedores de equipos e insumos (ver siguiente apartado) (Acosta, 2010).

Esta reactivación económica implicó mayor demanda de fuerza de trabajo, por lo que los niveles de empleo registrado se incrementaron a lo largo de toda la década en la región de San Nicolás, Ramallo y Villa Constitución. Aún a pesar de la contracción económica pos 2008 hubo un incremento del 8,5% entre 2009-2015 (MTEySS, 2016).

Los datos de la EPH nos muestran que, en contraste con el total del país, San Nicolás presenta mayor proporción de trabajadores industriales sobre el total de ramas de la producción y más del 50% de esos trabajadores de la industria de la región se insertan en la rama sidero-metalmecánica. Asimismo esta proporción de trabajadores sidero-metalmecánicos supera por 3 o por 4, dependiendo del año, el promedio nacional y pone en evidencia la importancia que tiene en la zona bajo estudio.

Tabla 18. Trabajadores industriales sobre el total de trabajadores económicamente activos. Total país y aglomerado de San Nicolás y Villa Constitución. 2006-2014.

Fuente: Elaboración propia en base a la EPH, INDEC.

El código de trabajadores industriales se considera a partir de: Clasificación de actividades económicas para encuestas sociodemográficas del MERCOSUR (hasta 2010 y pos 2011).

Tabla 19. Trabajadores del sector sidero-metalmecánico sobre el total de trabajadores industriales. Total país y aglomerado de San Nicolás y Villa Constitución. 2006-2014.

Fuente: Elaboración propia en base a la EPH, INDEC.

Por sidero-metalmecánico se considera a los trabajadores de los siguientes códigos: “proceso de fabricación de metales y productos elaborados de metal” y los “servicios de trabajo de metales, excepto máquinas y equipos” según Clasificación de actividades económicas para encuestas sociodemográficas del MERCOSUR (hasta 2010 y pos 2011).

Desde el inicio de la fase ascendente de la acumulación que se abre a partir del año 2002, se ha registrado en la zona bajo estudio, una intensa búsqueda de fuerza de trabajo con diverso nivel de calificación por parte de los capitales individuales, así como dificultades para encontrarla. Según el INET, en base a datos del INDEC, la “demanda laboral insatisfecha” de las empresas grandes y PyME en los primeros años de la reactivación económica (2004-2008) para el sector metalmecánico a nivel nacional estuvo centrada en trabajadores para el área de producción/mantenimiento por sobre las de administración/sistemas/gerencia y ventas/comercialización. Se demandaba predominantemente una calificación mínima de nivel secundario o terciario hasta universitario. Tanto orientada a operarios y técnicos en el caso del sector de partes y piezas (autopartista) y a oficiales múltiples en el segmento de bienes de capital y consumo durable (maquinaria). En este último segmento del bloque metalmecánico, las calificaciones requeridas eran mayores con respecto al segmento de partes y piezas (INET, 2009).^[8]

Relevamientos específicos sobre las PyME a nivel nacional muestran que el perfil más buscado por las PyME industriales a nivel nacional en los primeros años de la reactivación económica también fue el de “Operario calificado y técnico no universitario” (el 74% de las empresas lo demandaba para 2006) y era asimismo el más difícil de encontrar (el 66% decía tener dificultad alta y media para contratar ese perfil) (FOP, 2016).

Un punto a destacar es que a pesar de que para el año 2015 la demanda de operarios calificados y técnicos no universitarios por parte de las PyME a nivel nacional se redujo sustancialmente (solo el 23% de las PyME afirmaban requerir cubrir puestos con dicho perfil), aumentó la dificultad para encontrarlos (80% de las empresas dicen tener dificultad alta y media en esta búsqueda). De modo que una década con posterioridad a las primeras mediciones la cobertura de puestos laborales con este perfil continúa siendo un problema para las empresas, y en particular para las pequeñas y medianas. Las ramas industriales que presentaban mayor necesidad de encontrar este perfil de trabajador eran la metalmecánica, la electrónica y la química (FOP, 2016).

En lo que respecta a la región bajo estudio, un relevamiento sobre las demandas de calificación de las PyME industriales sostiene que en el año 2006 el 68% de las PyME del sector manufacturero buscó operarios calificados y técnicos no universitarios, el 64% operarios no calificados y el 24% trabajadores con formación universitaria. El sector sidero-metalmecánico particularmente, demandó aún con mayor intensidad fuerza de trabajo con calificación técnica no universitaria (Máquinas 84% y Fundición 78%). En cambio, los perfiles con formación universitaria fueron solicitados con menor intensidad en dicho sector (Máquinas 27% y Fundición 38,8%), así como también la fuerza de trabajo no calificada (Máquinas 36% y Fundición 59%) (FOP, 2006). El perfil de operario calificado y técnico no universitario no solo era el más buscado, sino que era el más difícil de encontrar. Más precisamente, el 78% de las PyME del sector sidero-metalmecánico de la región afirmaron haber tenido dificultad alta y media para encontrarlo. El 44% dijo haber tenido problemas para encontrar perfiles no calificados y el 41% para los perfiles de formación universitaria (FOP, 2007). La principal dificultad que destacaron los empresarios en la búsqueda de operarios no calificados, operarios calificados y técnicos no universitarios fue la falta de formación requerida para el puesto y la falta de experiencia. En el caso de la búsqueda de universitarios y administrativos, apareció como problema el alto monto de los salarios pretendidos, la falta de interés en trabajar en una PyME o la sobrecalificación de los postulantes (FOP, 2007).

Datos más actualizados, provenientes del Censo Industrial realizado en el año 2017 por el Parque Comirsa -localizado frente a la planta General Savio de Ternium Siderar en Ramallo-, muestran que el perfil de trabajador más buscado continúa siendo el de “operador industrial” y el de “técnico” para tareas de operación y de mantenimiento. Cabe destacar que la “predisposición al aprendizaje y el compromiso” fue la opción más elegida por las empresas, más que el certificado de escolaridad media técnica terminado.^[9]

Hasta aquí, hemos identificado el movimiento opuesto de expansión y contracción de la demanda de fuerza de trabajo con perfil técnico para la industria sidero-metalmecánica en San Nicolás desde la década de 1960 hasta la actualidad. Avancemos con la caracterización de los cambios cualitativos en los atributos de los trabajadores demandados por el capital a partir de los cambios productivos de las últimas dos décadas. El análisis, focalizado en Ternium Siderar y en una selección de pequeñas empresas contratistas, permitirá comprender en los próximos dos capítulos el curso que tomó la implementación de las reformas educativas y el papel que cumplió Ternium Siderar en ello.

5.3. Cambios en el proceso productivo de Ternium Siderar y atributos de la fuerza de trabajo a partir de la década de 1990

En el apartado anterior mencionamos que Ternium Siderar recompuso su tasa de ganancia a partir de la incorporación de tecnología, principalmente control informático del proceso, y de nuevas formas organizativas que permitieron reducir la cantidad de trabajadores en planta y aumentar el ritmo de producción. Detengámonos un momento en el análisis de la forma de producción de la planta para poder comprender en qué consistieron esas transformaciones.^[10]

La fabricación de aceros planos en la planta General Savio se desarrolla en tres grandes procesos denominados: Reducción, Aceración y Laminación. Veamos sintéticamente en qué consiste cada uno de ellos. El objetivo del proceso de Reducción es eliminar el oxígeno de las materias primas ferrosas con el fin de obtener hierro metálico en forma de arrabio, también llamado “hierro de primera fusión”. Se obtiene sometiendo a la materia prima (portadores de hierro como: Mineral de Hierro, Sinter y Pellets) a reacciones químicas a partir de exponerla a altas temperaturas en el Alto Horno.^[11] El arrabio líquido obtenido en el proceso de Reducción es una aleación con alto contenido de Carbono, lo que impide su laminación. Por lo tanto, es necesario transformarlo en acero reduciendo el porcentaje de Carbono a partir del proceso de Aceración. Recién allí se transforma en un material maleable que permite su Laminación. Esta transformación implica una serie de procesos físico químicos que suceden en el Convertidor LD y el Horno Cuchara. De modo que el arrabio producido por el Alto Horno se transforma aquí en acero con composiciones químicas específicas y para poder obtener posteriormente productos laminados planos se solidifica en forma de Desbastes o Planchones a través del mecanismo de Colada Continua. Finalmente, estos planchones son sometidos al proceso de Laminación haciéndolos pasar entre dos cilindros del mismo diámetro que giran a la misma velocidad y en sentido contrario y ejercen presión para reducir su espesor. Los Laminadores están compuestos por una o varias Cajas o Stands de Laminación que contienen a los cilindros conformando Trenes de Laminación. Existen dos procesos básicos de laminación que redundan en productos de calidad y rendimiento disímil: los que se realizan a temperatura cercana a la del ambiente (laminados en frío) y los que se realizan a altas temperaturas (en general mayores a 850°C, laminados en caliente).^[12]

En lo que respecta a las transformaciones de los medios de producción, SOMISA mantuvo una política de inversión mínima en capital fijo desde el año 1985 hasta la privatización con un promedio anual de 30 millones de dólares. Monto que cubría solo el mantenimiento básico de las instalaciones y equipamiento. Las inversiones durante el primer año de la privatización estuvieron abocadas a la eliminación del capital fijo obsoleto como los hornos Siemens Martins y partes del proceso productivo no rentables como la producción de acero no plano. A partir del año 1993, el proceso de reconversión productiva se profundizó con la integración de Aceros Paraná S. A. en Siderar. El grupo Techint realizó entre 1993 y 1998 inversiones en tecnología que alcanzaron los U$S 667 millones para el total de las plantas que pasaron a componer Ternium Siderar, aunque se localizaron principalmente en la más importante: la planta General Savio de San Nicolás. Los principales objetivos fueron: la reconstrucción del Alto Horno N° 2, la modernización de la acería y la reparación y modernización de la coquería (Soul, 2002, 2010).

Así, aumentó un 35% más capacidad de producción de arrabio, un 75% de la capacidad productiva de los convertidores de oxígeno LD y se amplió la capacidad productiva del Alto Horno N°2 en un 50%. Esto implicó un ascenso de la producción a 5200tn. diarias de acero, recuperando la capacidad que antiguamente poseían de manera conjunta los dos Altos Hornos -pocas veces puestos a funcionar de modo simultáneo. Este proceso de “relining” habría sido planificado mientras la empresa estaba bajo gestión estatal pero se implementó luego de la privatización (Schvarzer y Papa, 2005: 21-22). En Acerías LD se incrementó el nivel de informatización para el control de diferentes aspectos del proceso y se instaló el Horno Cuchara (LF) en Acería. Estas innovaciones permitieron aumentar no solo la cantidad de producción sino también su calidad porque se redujeron los tiempos de colada del acero al mismo tiempo que aumentó la limpieza y la homogeneidad de su composición. Por último, se repararon integralmente las baterías 3 y 4 de coquería, incluyendo la reconstrucción de generadores, paredes de los hornos y techos de las baterías.

En síntesis, las innovaciones estuvieron centradas en el acondicionamiento del equipo existente y algunos cambios en el diseño del proceso. La incorporación de sistemas informáticos jugó un papel clave. Con asistencia técnica de empresas siderúrgicas extranjeras y la transferencia de personal de otra empresa del grupo (Siderca) fueron integrando la informatización del manejo del flujo de insumos y productos, de las órdenes de trabajo y del control de la marcha del proceso productivo, las ventas y la facturación, del manejo del personal y los salarios, entre otras, hasta su integración total en un sistema informático de origen alemán denominado SAP (Toulan, 1997: 42-48). Sin embargo, toda inversión en capital constante debe redundar en un ahorro de capital variable para que sea introducido. Este caso no fue la excepción. Siderar redujo más de un 50% su dotación de personal.^[13] La productividad laboral se triplicó en 6 años: de 12 horas-hombre que se empleaban en la producción de 1 tonelada de acero en 1992 se bajó a 3.9 horas en 1998 (Soul, 2002).

En el año 2002, la devaluación tornó más costosa la importación de tecnología. Se detuvieron casi por completo las inversiones y los planes de expansión se reactivaron recién en 2004 con una inyección de 100 millones de dólares (Schvarzer y Papa, 2005). En septiembre de ese año, y luego de 9 años de inactividad, se puso en funcionamiento el Alto Horno N°1 debido al aumento de la demanda de acero tanto a nivel nacional, como internacional. Se desarrollaron también dos planes de reacondicionamiento (relining). El del Alto Horno N°1 en el año 2007 requirió inversiones próximas a los 47 millones de dólares y tenía por objetivo permitir llegar a producciones de 3.700 tn/día durante 8 años. El relining del Alto Horno N°2 en el año 2006 implicó una inversión de 68 millones y alcanzar producciones de 7.200 tn/día durante 15 años.^[14]

Por otra parte, el equipamiento de Colada Continua constituía el cuello de botella de la producción de Ternium Siderar. Si bien el modelo Tipo Concast fue diseñado para producir 650.000 tn/año, pudo incrementar su capacidad original a 2,85 millones de tn/año a partir de la prolongación de la longitud soportada por la máquina, aumentando la velocidad de colada a valores cercanos a los 2 m/min para el año 2005. Para poder evacuar los planchones a esta velocidad de colada, la empresa invirtió en un nuevo proyecto: la separación de las dos líneas que componían la colada de modo que dejaban de estar unidas en un punto y tenían salida independiente. Para ello en el año 2014 se invirtieron 290 millones de pesos y la producción aumentó en 500.000 toneladas anuales. El objetivo era llegar a 4 millones.^[15]

En suma, la reestructuración del proceso productivo que comenzó con la privatización supuso el reacondicionamiento de los medios de producción, la ampliación de su capacidad productiva y la incorporación de sistemas informáticos para el control del proceso y la gestión del trabajo. Lo que derivó en cambios al nivel de los puestos individuales -por eliminación, creación y modificación de puestos- como también en la estructura de puestos reorganizando las secuencias de trabajo -conformación de nuevos equipos y nuevas lógicas de duración de la jornada y de rotación para mantener procesos continuos de producción-. Asimismo, el cambio en los puestos implicó un cambio en los roles y las tareas y, con ello, en los atributos productivos que los trabajadores debían movilizar.

El análisis de estos cambios podría ser abordado a partir de la descripción de la secuencia de procesos químicos y físicos que conforman el proceso de producción del acero (desde la fundición hasta la laminación y la conformación de bobinas como producto terminado). Pero, esta reconstrucción de tareas productivas que se van encadenando unas con otras de modo diacrónico no llega a capturar la interdependencia que existe entre los distintos sectores de trabajo. Una mirada sincrónica del proceso productivo, por el contrario, permite identificar la complejidad de la división del trabajo y las múltiples articulaciones verticales y horizontales que se generan entre sectores necesariamente (Dinius, 2006)^[16]. Así como también habilita la visualización de aquellos puntos clave del proceso de producción en términos de su capacidad de afectar a otros, sea permitiendo, potenciado o restringiendo el flujo de la producción. Estas serían “posiciones estratégicas” en el proceso de trabajo y por ende las partes que el capital debe intentar controlar y también objetivar -como una forma de control- para que dependan lo menos posible de la movilización de atributos de los trabajadores (Womack, 2007).

Para esta investigación, atenderemos a los cambios introducidos en los puestos y las tareas de dos tipos de procesos de trabajo diferentes dentro del mismo proceso productivo con un alto grado de dependencia mutua: el de Operación y el de Mantenimiento. Mientras que los trabajadores de operaciones tienen por objeto inmediato la producción del acero, los de mantenimiento tienen por objeto inmediato intervenir sobre los medios de producción de los que se vale el sector de Operaciones. De modo que los cambios técnicos en los medios de producción de Operaciones impactan no sólo en la cantidad de puestos, las tareas y los atributos productivos movilizados por los trabajadores que ocupan esos puestos, sino también por los trabajadores de Mantenimiento. Y, a la inversa, la forma que asume el proceso de trabajo del Mantenimiento afecta de forma directa la capacidad productiva de los medios de producción del sector Operaciones, modificando los puestos, las tareas y por ende los atributos movilizados por esos trabajadores.^[17]

5.3.1. El trabajo de Operación

Los puestos operativos se distribuyen entre los tres sub procesos que componen la producción de acero: Reducción, Aceración y Laminación. Focalizaremos en el análisis de la reestructuración de los puestos y las tareas para el control del Alto Horno dentro del proceso de Reducción como muestra de las transformaciones en juego. Como anticipamos, los cambios productivos no se basaron en procesos de tipo físico-químicos involucrados en el proceso de reducción y aceración sino, principalmente, en la incorporación de procesos de control computarizados.

Esta informatización permitió hacer más previsible la producción del acero a partir de la planificación de la mezcla de componentes y el seguimiento informático de la marcha de su composición, codificando el conocimiento tácito que los trabajadores movilizaban en situaciones como las siguientes: a) la estimación de la carga de los diversos componentes a partir de dispositivos mecánicos y la decisión subjetiva de realizar compensaciones en cargas posteriores; b) el control visual y manual de la cantidad, del volumen y de la temperatura del aire que era preciso incorporar en el proceso de fundición; c) la evaluación sobre la calidad final del acero basada en la toma de una muestra y en análisis visual y táctil de la misma para ver sus propiedades. Los procesos de análisis, que dependían de la percepción y el juicio humano, ahora pasaron a estar objetivados en modelos matemáticos de programas informáticos.^[18] Esto le permitió a la empresa reducir 4 puestos a 1: el Operador de proceso a partir del manejo de programas informáticos desde el púlpito sintetiza las tareas de los antiguos puestos de Estufero y Carrero que se encargaban de ir agregando materiales para lograr la composición del acero deseada e incorpora, además, tareas de supervisión. Tal como plantea un trabajador de Mantenimiento de la Acería que atravesó el proceso de reconversión productiva:

El estufero era el que controlaba que la estufa se mantuviera siempre a una temperatura constante. La estufa es la que le da calor al viento que entra… que mandan de energía para el horno. El viento es el que mantiene la carga en suspenso. Los gases son los que provocan la reducción, este… y bueno, eso era lo que hacía el estufero. Y nosotros teníamos que ver que la carga fuese como nosotros queríamos, ir a controlar al carrero de vez en cuando…. Vienen los gases de Alto Horno y los gases de coquería… el poder calorífico de los gases es de… tres veces más de calorías […] y como entran los dos y no entran la misma cantidad permanente, sino que van variando […], es decir, por ahí este empezó a entrar menos y entró más el de coquería y se calienta mucho… o al revés, un poquito más está entrando el otro y se enfría… Cuando está todo con la computadora, es permanente el cambio con la maquinita que va y viene y controlando que está yendo más de este que de aquel… (Entrevista N° 7s, Trabajador de Operaciones en Alto Horno)

… lo mismo que el carrero. El carrero es el que cargaba en una balanza, en un carro de balanza cargaban. Había carros que cargaban 300 kilos, pero por ahí… cayó un poco de más… o estaba muy duro para cerrar y… en vez de 300 cargaron 500. Y después al otro turno tenías que ponerle cien. Y en vez de cien le fueron trescientos. Entonces yo tenía 300 de más, ya no tenía que ponerle nada a la otra o tenía que ponerle o pasar… y tanto en la cabeza de una persona que tiene 6° grado… y hay que hacer fuerza y… y en invierno que no podés… así aterido de frío [apretando los dientes] y en el verano el calorrrr, los mosquitos. En cambio ahora carga la cinta. (Entrevista N° 7s, Trabajador de Operaciones en Alto Horno)

Cuando estaban los norteamericanos nosotros sacábamos tres muestras de arrabio en unos moldecitos que había. Venía el supervisor y quebraba una de las tres muestras… De las tres muestras… creo que dos iban al laboratorio… Bueno una quedaba ahí, una iba al laboratorio y otra era para el supervisor. Y el supervisor la quebraba, miraba y de acuerdo a cómo estaba la muestra esa decía: ‘está frío o está caliente el horno’, porque… cuando había mucha porosidad decían que estaba muy caliente y cuando estaba medio vidrioso, que el corte se veía así como brillante, decían que estaba frío. No me acuerdo bien qué era lo que decía eso, pero, eso era lo que decían ellos. Y de acuerdo al criterio de cada uno cambiaban lo que se le echaba al horno, este… incluso había algunos jefes después, que llamaban por teléfono y decían ‘che, cómo salió hoy? Ponele ésto, sacale ésto y de acá y de allá’… entonces, qué pasaba… Y… pasaba de estar caliente a estar frío y así un vaivén y…totalmente irregular y… la producción baja. (Entrevista N° 7s, Trabajador de Operaciones en Alto Horno)

Los testimonios dan cuenta de que, a partir de los cambios técnicos realizados, es posible anticipar y cargar en programas informáticos las variables necesarias para obtener el producto deseado y dichos programas controlan automáticamente la carga de los insumos y evalúan la marcha del proceso. Los trabajadores tienen que seguir dicho proceso a partir de las señales que el sistema emite si surgen problemas, es decir que se incrementa la independencia de su evaluación subjetiva. El Operador de proceso resuelve desde el púlpito de control y, en algunas ocasiones, sale al campo a tratar de resolverlo. Solo llama a los trabajadores de Mantenimiento si él no puede resolverlo. La tarea de este puesto es explicada por un trabajador del Alto Horno que atravesó el proceso de reconversión productiva:

[El operador de proceso] Controla que todo vaya bien. Porque las computadoras hacen todo… cuando no hacen algo, salta una cosa que te está llamando ‘Eh, uh!’ y ahí hay que ir a ver. ‘Uh, mirá, cargamos 200 kilos más de esto’, y bueno, por ahí… Si no lo dejan, porque a veces no… no influye, se pone de vuelta en cero… Pero te mantiene siempre ahí. En cambio el carrero por ahí miró mal… miró mal. 300 kilos y… y está cargando 100 kilos de más durante 6 horas… cargando siempre de más porque lo miró mal. En cambio, la máquina una vez que se le puso lo que tiene que ir [hace señas con los dedos como apretando teclas], salvo que lo haya puesto mal, pero si lo puso bien, quiere eso y si no le sale… pide menos y así… (Entrevista N° 7s, Trabajador de Operaciones en Alto Horno)

La nueva forma de controlar el proceso de trabajo le permitió a la empresa, no solo sintetizar las tareas que correspondían a cuatro puestos en uno solo, sino además sumarle otras funciones propias de los puestos de Mantenimiento, en particular, las de prevención de fallas y roturas.

Ahora el Mantenimiento Preventivo lo tenemos que hacer la gente que está en operaciones, este… o sea, el que opera el horno a su vez es el que hace el mantenimiento preventivo […] Y tenés que conocerlo, tenés que mirar, controlar que esté todo bien, todos los días, cada parte… […] Hay cosas que tiene que arreglar uno y hay cosas que tiene que llamar a mantenimiento para que las arregle. (Entrevista N° 7s, Trabajador de Operaciones en Alto Horno)

Desde el punto de vista del capital, el ahorro de tiempos que implica la informatización permite no solo que se produzca más en menos tiempo sino también que un puesto sume tareas de otros puestos reduciendo la cantidad de trabajadores necesarios. Hay menos trabajadores a cargo de las tareas y se controla un mayor número de variables que antes. Desde el punto de vista del trabajador individual, esto supone una intensificación de su trabajo. Intensificación que se da, a su vez, porque la informatización permite que el proceso productivo sea más continuo. Así los trabajadores tienen más carga laboral y menos descanso. Pero, este incremento en la continuidad del proceso tiene una consecuencia adicional. Le demanda al trabajador mayor nivel de responsabilidad sobre el proceso porque se pone en marcha una magnitud más grande de capital en concepto de capital fijo y materia prima, lo que supone que cualquier error en el proceso o necesidad de parada es cada vez más costoso.

Así mismo, la introducción de un sistema informático de la gestión del trabajo implicó que los propios trabajadores de línea tengan que comenzar a cargar la información respecto de la marcha de su proceso. Esta “gestión de la calidad” supuso la eliminación de puestos jerárquicos de supervisión y la adición a los trabajadores de línea de la “responsabilidad” de controlar la marcha del proceso, junto con un conocimiento más amplio del proceso productivo, de las interconexiones de las partes del mismo y una capacidad de planificar sus propias acciones. Todo esto fue posible a partir de las transformaciones que la informática generó en la esfera comunicacional acelerando los tiempos de circulación de la información. Lo que resultó fundamental para la nueva lógica de producción de acuerdo con las variaciones de la demanda, por ejemplo: el envío de información por mail de un sector de la planta a otro, el manejo de las compras a proveedores y el uso de insumos al interior de la planta.

La objetivación del trabajo vivo en sistemas informáticos generó no sólo una intensificación del trabajo individual, sino también un cambio en la cualidad de ese trabajo. El trabajo de los operadores pasó de ser una intervención relativamente directa sobre el objeto de trabajo a ser una operación cada vez más indirecta mediada por el control informático. Si bien no se puede hablar estrictamente de intervención directa sobre el objeto de trabajo en las industrias de proceso a diferencia de la manufactura (Vatin, 2004). Aun así, la incidencia de la subjetividad del trabajo humano -el ejercicio de la pericia manual y la puesta en juego de los sentidos- tenía un rol más importante en la producción siderúrgica que en la actualidad. Disminuyen así tanto la intervención manual directa sobre el objeto de trabajo y con ello del esfuerzo físico, como así también la evaluación subjetiva para la toma de decisiones sobre la marcha del proceso y la calidad del producto.

De modo que nos enfrentamos a la pérdida de atributos particularistas o detallistas adquiridos a partir de la experiencia. Esto va acompañado de la eliminación de puestos de trabajo y, en consecuencia, hay trabajadores que ven convertirse sus atributos en superfluos para las necesidades del capital. El puesto que subsiste a la transformación productiva, requiere ahora de un trabajador que, si bien ve convertirse en superfluos los mismos atributos productivos descriptos, debe desarrollar al mismo tiempo nuevos atributos más generales: capacidad de interpretar variables procesadas por los sistemas informáticos y de proceder ante algún problema identificado por dicho sistema en la marcha del proceso, capacidad para realizar tareas de mantenimiento preventivo y capacidad para registrar información sobre la marcha del proceso y de coordinar con trabajadores de otros sectores. En rigor, más que un proceso de degradación de atributos, lo que se registra es un cambio cualitativo de mayor particularidad a mayor generalidad o universalidad en los atributos que se requiere que los trabajadores movilicen. En este sentido, (Soul, 2015) sostiene que la descentralización de tareas administrativas desde los puestos jerárquicos hacia los trabajadores de línea supone que el obrero colectivo accede a un mayor conocimiento y control del proceso productivo.

Es preciso notar que para que se haya realizado dicha transformación productiva fue preciso el desarrollo de conocimiento científico y su aplicación tecnológica por parte de otros trabajadores. Para el caso de Ternium Siderar puede observarse que se tendió a centralizar las tareas de D+I (desarrollo e investigación) fuera del dominio de la empresa, es decir, a nivel del grupo económico. Esto implica una división internacional de este proceso productivo y con ello del obrero colectivo. De modo que cobra una dimensión que trasciende las paredes del espacio productivo y pone en evidencia la expansión de sus atributos que se realiza, no obstante a partir de la mutilación de los atributos productivos de algunos trabajadores tal como hemos desarrollado de forma general en el capítulo 1.

5.3.2. El trabajo de Mantenimiento

El trabajo de Mantenimiento, por su parte, consiste en el cuidado y reparación de los medios de producción con los que opera la planta. En lo que respecta a la planta General Savio cuando la empresa era de propiedad estatal (SOMISA), el trabajo se dividía entre el Taller Central -donde se concentraban los trabajos más complejos, de mayor envergadura, relevancia y costo presupuestario- y los Talleres Zonales – que asistían a los diversos sectores de la planta-. A su vez, se dividía en dos departamentos: el de Mantenimiento Eléctrico (ME) y el Mantenimiento Mecánico (MM).

El MM asistía a la central termoeléctrica, al sector de desbaste y laminación, a los trenes de laminación en caliente y de laminación en frío, pero también a la planta de coque, al alto horno, a las obras de acero y al proceso de fundición. A su vez, cumplía un papel importante en el mantenimiento de los medios de transporte interno. Se reparaban maquinarias, calderas, vagones y locomotoras, pero también se fabricaban muchas de las piezas de repuesto necesarias para el equipo del sector de operaciones. Empleaba una amplia gama de oficios expertos, incluyendo mecánicos, engrasadores, soldadores o caldereros y pintores. Incluía también trabajadores de la construcción. Se empleaban albañiles con el conocimiento especializado de materiales refractarios utilizados para forrar el interior de los hornos y cucharones en los departamentos metalúrgicos. El ME realizaba grandes reparaciones y se conformaba por subgrupos que mantenían los equipos eléctricos de diversos sectores: la central Termo Eléctrica y las unidades metalúrgicas, el sector de devastación y el de laminación tanto en caliente como en frío. Los electricistas de mantenimiento se dedicaban a la inspección, desarme, prueba, reparación, rearme y lubricación de equipos tan variados como motores, generadores, contactos, contactores, bobinas, relés, reguladores de voltaje, instrumentos de seguridad, etc. El Mantenimiento eléctrico auxiliar ayudaba con la remoción y reparación de las principales piezas de equipo, como generadores, transformadores, interruptores y también mantenía las líneas de transmisión.

Tanto el MM como el ME se componían de grupos especializados para apoyar a los distintos sectores. Tenían una doble tarea: por un lado, tratar de anticiparse al daño que podía sufrir el equipo a través de rutinas de mantenimiento regulares, programadas; por otra parte, responder a emergencias con el fin de restaurar el equipo y demorar lo menos posible la marcha del proceso de trabajo. Para ello, había una unidad dedicada a la ingeniería de mantenimiento, separada de la ejecución. Es decir, la planificación y la evaluación de resultados estaban separadas de las tareas diarias de ejecución.

Con la reestructuración productiva iniciada en la década de 1990, Ternium Siderar transformó los puestos, la organización entre los puestos, así como también las tareas de los trabajadores de Mantenimiento. En primer lugar, el desarrollo tecnológico de los medios de producción con los que se trabaja en el sector de Operaciones impactó en el tipo de trabajo que realizan los trabajadores encargados de mantenerlos. Disminuyó la necesidad de trabajo manual, esfuerzo físico y la pericia particular de los trabajadores que deben reparar el equipo en las paradas. Un ejemplo de ello lo constituyó la tendencia a la reducción del funcionamiento mecánico en los sistemas de control y su sustitución por otro tipo de sistemas con menor probabilidad de fallas por la incorporación de componentes electrónicos y estáticos. De modo que, no sólo los equipos sufrieron menos averías, sino que además se facilita la tarea de reparación a partir del reemplazo de componentes evitando paradas que demandaban prolongados trabajos manuales de reparación.

Antes, por ejemplo: para vos mover un determinado equipo eran unos tableros impresionantes […] que tenían muchos movimientos mecánicos, entonces eso, todo lo que tiene movimiento mecánico en el sistema de control siempre tiende a fallar. Hoy, digamos, todo es estático, electrónico todo son microchip, entonces eso difícilmente falla y si falla, digamos, este eh, tiene siempre un equipo en stand by o sea en reserva que vos rápidamente hace los cambios. Entonces todo el sistema de mantenimiento de esos cae notablemente y los equipos estos lo más fáciles, por ahí fallan pero yo creo que pueden fallar un 1% de lo que fallaban los viejos equipos, cuando vos tenías que más encima, de forma constante; éstos no, por ahí te olvidas…y andan y andan. (Entrevista N°8s, Trabajador de Operaciones en Alto Horno).

Además, el avance en el control informatizado permitió reducir el ejercicio de fuerza física:

Claro, como ahora, la particularidad del trabajo manual está automatizada, digamos así… no es que vos tenés que andar con una llave, o haciendo grandes esfuerzos físicos, sino que… qué sé yo, las válvulas, vos tenés […] apretás un botón y se abren solas, ni siquiera tenés que abrirlas como antes, no sé si me entendés lo que te quiero decir… este… controles de equipos, por ejemplo. (Entrevista N°10s, Trabajador de Mantenimiento en Acería).

Otro ejemplo de mejora en los medios de producción y su impacto en el trabajo de Mantenimiento es la incorporación de nuevos materiales refractarios que disminuyeron las paradas para refacciones en el equipo de Colada Continua. Además, se modificó la forma de realizar la tarea de manutención. Si bien antes se hacía de forma manual –los trabajadores ingresaban al canal para hacer parches-, ahora se prepara un nuevo canal con moldes y se cambia 1 o 2 meses antes de que sufra desperfectos. Lo que permite, a su vez, disminuir la cantidad de trabajadores. De 11 trabajadores realizando intervenciones directas en la sala de Colada se pasó a 4 con intervenciones indirectas (Entrevista N°7s, Trabajador de Operaciones en Alto Horno).

De modo que el mejoramiento de los materiales y la modernización de los equipos de Operaciones disminuyeron la necesidad de intervenciones directas sobre el objeto de trabajo a partir de atributos que dependen de la condición física de los trabajadores y de su pericia aprendida a partir de la experiencia. Esto se vio reforzado, a su vez, por la implementación de una lógica preventiva y predictiva de trabajo. El Mantenimiento Preventivo supone el establecimiento de una serie de rutinas que buscan extremar los controles y las intervenciones sobre los equipos de modo de anticiparse a las fallas o roturas. El Mantenimiento Predictivo intenta incrementar esa anticipación a partir del uso de técnicas de evaluación del estado los equipos y los materiales -por ejemplo el ultrasonido-. En definitiva la introducción de chequeos rutinarios y evaluaciones sobre el estado de los medios de producción, junto a la realización de recambios de piezas en períodos de tiempo estipulados para prevenir desperfectos, terminó aminorando la necesidad de intervenciones manuales para solucionar los problemas que surgían en el proceso productivo. Se redujo, en consecuencia, la necesidad de que los trabajadores de mantenimiento contaran con atributos especializados.^[19]

Esta desespecialización toma forma en una nueva configuración de puestos de mantenimiento. Antes de la reestructuración productiva, se diferenciaba el trabajo intelectual de análisis y planificación del mantenimiento en las oficinas de programación del trabajo de ejecución en los talleres. Pero crecientemente se fueron unificando las tareas de planificación y ejecución a partir de la conformación de “módulos de trabajo” con trabajadores que asumen ambas tareas.

Fueron formando módulos de personal este… que combinaba trabajo intelectual con trabajo material, digamos. Antes, estaba, perfectamente dividido: había toda una oficina donde se programaba el trabajo, se pensaba el trabajo y mandaban órdenes abajo para que el supervisor nos hiciera hacer el trabajo manual a nosotros. […] Eso, fue liquidado. O sea, en realidad lo que quedó fue una jefatura, bien reducida, con módulos de obreros, que son obreros, que planifican, piensan, desarrollan y hacen el mantenimiento menor. (Entrevista N°10s, Trabajador de Mantenimiento en Acería).

A modo de ejemplo podemos citar el caso del Inspector de Mantenimiento del sector del Puerto, más específicamente de las grúas del puerto que transportan materias primas. Dicho trabajador asume tareas de gestión que eran propias de las oficinas pero ahora “bajaron” al taller. Su día de trabajo comienza con el chequeo de mails y novedades que se sistematizan en un sistema informático (el sistema SAP) y a partir de ahí genera Ordenes de Trabajo (OT) para el resto de los trabajadores del taller. Gran parte del trabajo consiste en el desarrollo de tareas de inspección de los equipos que están programadas con anticipación, es decir, planificar el Mantenimiento Preventivo. Por ello debe realizar un Plan de Mantenimiento que incluye planes de inspección y órdenes de mantenimiento rutinario que salen automáticamente con una sincronización decidida por él (cada 15, 20 o 30 días). De todas formas, existen otros cargos de mayor jerarquía que controlan estas tareas y aparecen en los testimonios como los “verdaderos cargos de gestión”. Según el testimonio recabado, dichos puestos suelen ser ocupados por trabajadores que provienen de la especialidad electrónica pero no tienen tanto conocimiento de mecánica como los trabajadores del taller (Entrevista N°14, Trabajador de Mantenimiento en el Puerto). Cabe destacar que la informatización fue el soporte capaz de dinamizar esta nueva forma de organizar el trabajo.

A la integración de las tareas de planificación y ejecución en estos módulos de trabajo, se le suma la tendencia a eliminar la distinción de especialidades en las tareas de los distintos trabajadores de Mantenimiento. De este modo, se unificaron tareas de diversos puestos correspondientes al Mantenimiento Mecánico -por ejemplo: soldador, lubricador y cañista- y de diversos puestos de Mantenimiento Mecánico y de Mantenimiento Eléctrico, tales como electricista e instrumentista. Esto redundó en una recategorización de puestos con mayor grado de polivalencia:

…si una persona estaba en un puesto de trabajo, y vos le pagabas por ese puesto de trabajo, y hacía las tareas correspondientes a ese puesto y nada más. Entonces, vamos a un ejemplo: había que hacer un arreglo de… iluminación. Entonces ¿qué pasaba? Venían los vagos, eh, o suponete de un motor eléctrico que estaba allá arriba, qué sé yo… entonces, ¿quién arreglaba el motor? El especialista de motores. Venía el electromecánico, pero no empezaba a trabajar hasta que el electricista no le corte la tensión. Entonces, tenía que venir el electricista, cortaba la tensión. Entonces, después estaba el que montaba o desmontaba, o sea montador, qué sé yo; entonces, desmontaba el motor, lo bajaba. Ahí venía el electromecánico, lo trabajaba. Ahí venía el instrumentista, hacía el chequeo, probaba todo. El otro lo montaba, venía el electricista y levantaba la perilla y funcionaba. Todo eso eran puestos distintos. Entonces, en lo que se empezó a trabajar fuertemente es una, digamos, según… es una coherencia, digamos, de integrar puestos de trabajo, y achicar esa gran escala que existía de quinientos puestos de trabajo. Entonces, ¿qué… hacia qué puestos fuimos? Hacia el oficial múltiple, hacia el oficial eléctrico, el oficial mecánico. Entonces, a través de exámenes, se hacía todo un plan de capacitación. Las personas rendían los exámenes, se les pagaba la categoría, que era superior… suponete, vos tenías: el montador, el electricista, el instrumentista, qué sé yo, el soldador… todos con sus categorías. Se hizo un paquete con todas esas y dijimos ‘Bueno, si vos soldás, vos montás, vos sos electricista, y a su vez arreglás el motor cuando lo bajás, la categoría tuya es esta’. (Entrevista N° 5s, Responsable de Perfeccionamiento de Personal).

Todas estas transformaciones técnicas y organizativas del proceso productivo redujeron la cantidad de puestos de trabajo necesarios para mantenimiento y se le adicionaron tareas a los puestos que sobrevivieron: se integraron tareas antes separadas en varios puestos que respondían a especialidades diferentes y a la ejecución se le suma la planificación. A modo de ejemplo, una guardia de mantenimiento que ha llegado a tener 9 trabajadores fue reducida a 3 oficiales múltiples que podían realizar el conjunto de las tareas (Soul, 2002). Esto supuso que menos trabajadores debieron pasar a hacerse cargo de una magnitud mayor de trabajo. Esta intensificación del trabajo tuvo lugar aún a pesar de que disminuyó el esfuerzo físico demandado: los trabajadores realizaban menos trabajo manual pero eran responsables de un proceso cada vez más continuo, que movía mayor cantidad de capital y que dependía de mayor coordinación entre los trabajadores de operación y de mantenimiento para no detener su marcha.

…en realidad hay menos esfuerzo físico pero hay una tremenda presión psicológica para hacer el trabajo ahora, es otra… Yo me acuerdo cuando yo arranque, nosotros habremos sido muy técnicos y que se yo pero andábamos […] cambiando reductores, tapados en grasa. Ahora eso prácticamente no se ve. Ahora te sacan pedazos de maquinas, te ponen otros pedazos de máquina que ya fue reparado en el taller ese cambio que antes, por ejemplo, demoraba dos horas, tres o cuatro ahora te lo hacen en 40 minutos, 30 minutos. (Entrevista N°10s, Trabajador de Mantenimiento en Acería)

Sin embargo, el trabajo de mantenimiento le presenta al capital mayores limitaciones para su objetivación. Le resulta más dificultoso, que en los puestos operativos, independizarse de la percepción de los órganos sensoriales, el juicio subjetivo y la pericia manual de los trabajadores para el cuidado y la reparación de los medios de producción. La estandarización de las tareas de mantenimiento y la codificación del conocimiento tácito que ellas demandan en Órdenes de Trabajo (OT) para organizar el mantenimiento preventivo es un modo en que el capital intenta superar este obstáculo. Ternium Siderar las ha implementado:

Cuando yo trabajaba en esos turnos, no había órdenes de trabajo. Nunca recibías de arriba ‘bueno, vos tenés que agarrar y desarmar este… qué sé yo, el motoreductor tal, de tal línea y qué sé yo… desarmarlo y cambiarlo’. No… ahí, nosotros estábamos en el comedor y decían ‘bueno, se reventó una manguera de tal coso… el reductor este se trabó…’, pero ahí, todo lo que surgía en el turno. Ahora eso no es más así, ahora todo el mundo hace órdenes de trabajo. Porque el noventa por ciento del trabajo es… es planificado, ¿me entendés? Las rupturas […] son muy pocas… y esa planificación la hacen ellos, los mismos, los mismos que hacen muchas tareas manuales también. (Entrevista N°10s, Trabajador de Mantenimiento en Acería)

El caso del inspector del sector de mantenimiento del puerto permite ver como la reflexión sobre el desarrollo del propio trabajo y su sistematización en una serie de pasos o rutinas en órdenes de trabajo, así como el registro del modo y el momento en que fueron realizadas las tareas, implica una codificación de conocimiento necesario para la realización de sus tareas. El trabajador no sólo indaga por su cuenta en los manuales para conocer mejor el funcionamiento de los equipos y pensar mejores formas de mantenerlos, sino que lleva un historial de las tareas que realiza de modo de obtener conclusiones acerca de cómo mejorar la anticipación de fallas y prevenirlas. Es decir, si bien el trabajo sigue suponiendo la movilización de atributos particulares, la sistematización de las tareas a realizar avanza en la objetivación de los mismos, es decir en la independencia del capital de la subjetividad de los trabajadores.

…empecé a volcar más a leer los manuales, a informarme más a hilar fino sobre el equipo. Y eso me ayuda un montón, porque al hilar más fino empecé a encontrar cosas que yo no sabía y entonces yo ya me anticipaba a la jugada, generaba una OT o yo por ejemplo llevo historial de cada cuanto se cortaba un cable, cada cuanto cambiaba una pastilla de freno […] empecé a guardarme todo eso, yo ya sé que hoy cambio este cable y que dentro de tres meses lo tengo que cambiar, por desgaste… (Entrevista N°14, Trabajador de Mantenimiento en el Puerto)

Asimismo, la sistematización o codificación de toda esta información en OT describen paso a paso el modo en que deben realizarse las tareas y permite que otros trabajadores, con menor formación, realicen las tareas de mantenimiento:

Porque vos al desarrollar una OT, te da el aviso, generás la orden, vos tenés que estar, como que tenés que estar viendo como que el trabajo lo estás haciendo vos, entonces vos tenés que detallar paso por paso cómo hacer la tarea, si tenés que sacar un tornillo, poner una llave tanto en la cabeza del tornillo, en la tuerca, girar en sentido anti horario para que afloje. (Entrevista N°14, Trabajador de Mantenimiento en el Puerto)

Aunque, los trabajadores que siguen las instrucciones de las Órdenes de trabajo deben también ser parte de su retroalimentación. Es decir deben cargar en el sistema informático información que deje asentado el trabajo realizado, los problemas que surgieron y eventualmente, más o menos conscientemente, terminan abonando a una mejora en la forma de realizar las tareas de mantenimiento y a la creciente codificación del conocimiento tácito que este supone.

No obstante, hay tareas de mantenimiento que todavía dependen de la intervención de trabajadores especializados. Si bien la polivalencia o desespecialización, es decir la posibilidad de que todos realicen indistintamente todas las tareas, parece viable en rutinas de control de equipos y en reparaciones simples, puede suceder que haya tareas que demanden un alto grado de habilidad y precisión porque el conocimiento necesario para realizarlas no ha podido ser codificado u objetivado. Aquí la empresa debe garantizar que hay obreros con la especialidad suficiente para asumir dichas tareas. En palabras de un Trabajador de la guardia de Mantenimiento Eléctrico que atravesó la reestructuración productiva:

Exacto, [la flexibilidad] la imponen… La imponen, está ya… en los talleres es terrible. El soldador no existe más, como soldador. Antes había una persona que se dedicaba a soldar. Si no había que soldar, él no hacía nada. Estaba sentado, tomaba mate, haría lo que quisiera, qué sé yo… cada uno tenía su actividad particular. Ahora son todos mecánicos, pero cuando hay una soldadura de precisión sí… no podés, cualquiera de nosotros puede soldar. A ver si se entiende esto; pero podés soldar una cosa así… de no mucha precisión, ¿no? Si hay una soldadura de precisión, una soldadura que tiene que ser perfecta, tiene que venir el soldador. En cada turno hay uno, pero que no es soldador, es mecánico. (Entrevista N°9s, Trabajador de Mantenimiento)

La tercerización de este tipo de tareas que demanda atributos más detallistas fue una de las estrategias que encontró la empresa para poder responder a esta demanda. Profundizaremos sobre esto en el apartado sobre las PyME contratistas de Ternium Siderar.

Aún así, la empresa no se detiene en su intento de avanzar en la objetivación de este tipo de trabajo. El relato de un trabajador de Mantenimiento de la Acería recientemente jubilado, que se dedicaba al control y la reparación de refractarios en el Convertidor y la Cuchara, da cuenta de estos intentos que se topan constantemente con obstáculos. El trabajador plantea que la forma de realizar la proyección de material para mantener las paredes no cambió sustantivamente de base durante la reconversión productiva. Se incrementaron los controles sobre la calidad y la cantidad del producto proyectado para generar ahorro de costos, así como en el tiempo de parada necesario para la reparación; si antes se paraban 2 o 3 horas para este tipo de reparaciones, en la actualidad se paran 10 minutos. Pero la forma de su aplicación seguía estando basada en la mezcla del material con agua -regulada por la evaluación visual de los trabajadores- y el manejo manual de la manguera para lanzar -o proyectar- dicho material. En el año 2012 se incorporó un robot alemán que proyecta mayor cantidad de toneladas por hora, tiene traslación propia y manejo remoto, pero su control sigue dependiendo de la habilidad de los trabajadores. Antes, el trabajo se realizaba de a dos personas y ahora lo maneja una sola que pone al robot frente al convertidor para poder proyectar material y reparar el revestimiento de ladrillo, pero el cálculo del agua y el material depende también de la estimación visual del trabajador. Lo que evita el robot es hacer fuerza para sostener las mangueras y poder estar más lejos del calor (exposición a 1500°). El entrevistado dice haber ido probando cuál era la mejor ubicación del robot para que pueda llegar a proyectar material refractario a toda la superficie interna del convertidor. Incluso moviendo el convertidor. Según en entrevistado:

…el buen proyectador es el que utiliza todo lo que tiene alrededor. El robot que se mueve y el convertidor que se mueve […] eso lo vas haciendo con los años y la experiencia. (Entrevista N°12, Trabajador de Mantenimiento de Acería)

Además, todas las válvulas son manuales y puede que haya problemas con las máquinas de proyección y los trabajadores tengan que calibrarlas -regular el aire de arrastre y la salida de material para que no se interrumpa-.

5.3.3. Cambios en los atributos productivos de la fuerza de trabajo

El análisis realizado nos permite concluir hasta aquí que la introducción de informatización -para el control del proceso productivo y la gestión del trabajo- y los cambios en las formas de estructurar los puestos laborales modificaron no sólo la magnitud del plantel de trabajadores sino también sus tareas y, por ende, los atributos productivos que se comienza a necesitar de la fuerza de trabajo. En términos generales podemos plantear que Ternium Siderar avanzó en la objetivación del conocimiento tácito de los trabajadores desarrollado a partir de la experiencia para que la marcha del proceso productivo dependiera cada vez menos de la habilidad manual, la fuerza física y la evaluación sensorial de los trabajadores. En otras palabras, avanzó en la desespecialización de los atributos productivos que debía portar la fuerza de trabajo. En este sentido reafirmamos lo planteado por (Fagotti, Gabiniz, y Soul, 2001) acerca de que la tendencia de las transformaciones productivas en Siderar fue la desespecialización de los trabajadores y el incremento de tareas con mayor demanda intelectual, es decir, menos incidencia de sus atributos físicos.

El cambio de puestos especializados por otros más desespecializados se expresó en un proceso de recategorización^[20] a partir del cual se crearon roles laborales con mayor amplitud de tareas. Esto no significó un incremento en la complejidad de las tareas de todos los puestos.^[21] La tendencia, desde la empresa, fue adicionar tareas de puestos afines o reunificar tareas de operaciones parcializadas en un solo puesto, al que se le otorgó una categoría más alta. En esta negociación, puestos categorizados como de “oficial” u “oficial múltiple” se multiplicaron; aunque disminuyó en términos absolutos la cantidad de puestos y de trabajadores que los ocupan. Por otro lado, quienes ocupaban puestos de trabajo con esas categorías vieron aumentadas sus tareas sin que necesariamente se produjera un ascenso. No fue posible acceder a los resultados precisos del proceso de recategorización. Pero, teniendo en cuenta el significativo descenso del número de trabajadores y el proceso de “achatamiento de las estructuras” (se propusieron achicar las escalas laborales de 7 a 4 (Toulan, 1997: 50-53)), es posible sostener que hubo una tendencia a la homogeneización de categorías (Soul, 2002: 166).

No obstante la disminución de la incidencia de los atributos físicos o atributos particulares, para intervenir más directamente en el objeto de trabajo y el incremento de la incidencia de atributos intelectuales o atributos generales que implican una intervención más indirecta sobre el objeto de trabajo tiene un impacto diferencial en el sector de mantenimiento y en el de operaciones. Las tareas de mantenimiento de los medios de producción de la planta General Savio presentan mayores dificultades para ser objetivadas y por eso, siguen precisando cierto grado de intervención directa de los trabajadores por medio de sus sentidos (vista, tacto, olfato) y su habilidad manual. Las piezas que hay que fabricar o los equipos que hay que arreglar, por ejemplo, siguen precisando que los trabajadores desarrollen atributos particulares a través de la experiencia en el trabajo. De modo que las características del equipo y el tipo de proceso requieren la especialización de una parte del colectivo obrero.

La existencia de sistemas mecánicos es una barrera en sí misma para el capital, no sólo por ser foco de averías -y con ello de paradas que representan pérdidas de valor-, sino además porque la prevención y la corrección de este tipo de desperfectos depende aún del ejercicio de la pericia humana. Así, la materialidad del trabajo de mantenimiento le impone algunos límites al capital para poder objetivar la subjetividad productiva de los trabajadores.^[22] Los conocimientos tácitos, pueden resultar difíciles de codificar y objetivar si no existe la tecnología necesaria o si resulta demasiado costoso para el capital avanzar en esa objetivación. Balconi (1999) ha realizado un análisis del proceso de transformación productiva en varios sectores industriales, incluyendo la siderurgia. Una de las conclusiones de la autora es que existen 3 tipos de habilidades: 1) las que dependen de la percepción de órganos sensoriales y la pericia manual que se adquieren por experiencia a “la sombra” de otro trabajador y fueron crecientemente codificadas; 2) las que implican interpretar y crear nuevo conocimiento, demandando educación formal y experiencia en el trabajo; 3) las que implican una combinación de los dos primeros tipos de habilidades. El caso de las tareas de mantenimiento, para la autora, es un ejemplo de tareas que suponen una combinación de conocimiento técnico y habilidad manual y de allí los obstáculos que pueden aparecer para su codificación.

De modo que la subsunción del trabajo al capital resulta más difícil de realizar en el sector de Mantenimiento que en el de Operaciones. En éste último, la automatización del proceso le imprime un ritmo al trabajo que excede la voluntad del trabajador^[23] y el trabajo consiste en la decodificación de información procesada por el sistema informático, pero no la evaluación y la intervención subjetiva como antes de la reconversión productiva. En el sector de Mantenimiento, en cambio, el capital es más dependiente de la habilidad o la pericia de cada individuo y, en definitiva, de su voluntad y su expertise para trabajar. En este sentido, un trabajador del sector postula que:

…en Mantenimiento les costó mucho más, porque Mantenimiento, eh, digamos, la posibilidad de… de esa apretada es directa… o sea… tiene que venir un supervisor que te aprete. En cambio en operación no, en operación la propia producción… nadie te lo tiene que decir. Te escupen planchuelas y dale que viene y dale que va. O sea, la misma producción disciplinó, o fue acortando esos tiempos de diálogo… en cambio en el Mantenimiento no, tuvo que ver, este… con una apretada más directa. Por eso, la resistencia de Mantenimiento fue siempre mayor a la de Operaciones. […] Por eso mantenimiento siempre resistió más, siempre hubo más quilombo, siempre los planes les costó más meterlos. (Entrevista N° 10s Trabajador de Mantenimiento en Acería)

El avance en la desespecialización disminuyó la cantidad de tiempo de aprendizaje y la acumulación de experiencia en el puesto. Si antes de la reestructuración productiva el operador de procesos necesitaba de 3 a 5 años de experiencia en el puesto, ahora solo precisa 2 (Soul, 2002). Aunque los trabajadores reconocen que la resolución de problemas sigue necesitando tiempos de formación más prolongados.

Tal como se desarrolló en el capítulo 1, este tipo de fenómenos ha sido interpretado como expresión del proceso de “descalificación” tendencial de los obreros bajo el modo de producción capitalista. No obstante, menos conocimientos específicos o dependientes de la subjetividad del trabajador individual no significan menos necesidad de formación. En contraposición, el nivel secundario completo se convirtió en un requisito para el ingreso a la planta y se desarrolló un plan de terminalidad educativa para los trabajadores que ya eran parte de la planta y no lo tenían. Algunos informantes afirman que este requisito es una demanda de las normas de calidad de los organismos internacionales ante los cuáles la empresa tiene que rendir cuentas (Entrevista N°13, Referente del área de Capacitación). Pero esta demanda no constituye la explicación sino más bien la manifestación de que la formación de nivel medio es la mínima requerida para el desarrollo de tareas industriales.

Las entrevistas realizadas evidencian que si bien el título secundario se establece como el nivel educativo mínimo para el reclutamiento en la planta, se valora especialmente el título de especialidad técnica porque achica el tiempo de formación en la planta. Según los testimonios relevados la orientación técnica es necesaria, principalmente para el sector de mantenimiento y no tanto para operaciones. Aunque generalmente para los puestos operativos (focalizados en el control del proceso en los púlpitos) los trabajadores pueden tener título secundario no técnico y se valora estudios de nivel superior -tecnicatura o licenciatura- en alguna disciplina técnica. De hecho veremos más adelante que en la sede regional de la Universidad Tecnológica Nacional (en adelante UTN) es cada vez más común el ingreso a la carrera de Ingeniería con estudios secundarios no técnicos.

Otro aspecto clave de la reestructuración productiva de Ternium Siderar, que nos remonta a la característica analizada en el sub-apartado anterior sobre la relación de capitales de diversa magnitud en la esfera de la circulación, es el incremento de la externalización de partes de su proceso productivo y, con ello, de trabajadores. Avancemos entonces en el análisis del tipo de trabajo que se externaliza y en las implicancias que eso tiene en las demandas de formación de fuerza de trabajo por parte del capital en la región bajo estudio y las formas en que se realiza dicha formación.

5.4. La demanda de atributos productivos de pequeños capitales en San Nicolás y su vínculo con Ternium Siderar

La tercerización implica descentralizar capital en pos de lograr incrementar la productividad del mismo. La creación de capitales especializados en la tarea que se externalizó impacta en crecientes niveles de eficiencia implicando un ahorro para el capital que contrata. El producto/servicio se abarata, no solo por la especialización mencionada (ahorro de tiempos muertos de trabajadores que realizaban un trabajo de mantenimiento esporádico, por ejemplo, y ahora lo realizan full time pero en distintas plantas), sino también porque el vínculo entre capitales de distinto tamaño tiende a favorecer al capital de mayor tamaño.^[24]

Si bien la tercerización es un fenómeno que ya existía en SOMISA, puede identificarse su profundización a partir de la reconversión productiva iniciada en la década de 1990 por el grupo Techint. La empresa identificó las partes centrales de su proceso productivo, es decir la producción de acero, y procedió a descentralizar o externalizar la mayor cantidad de tareas que no constituían el corazón de dicho proceso. Las entrevistas realizadas (el detalle se encuentra en el Anexo) nos muestran que esta tercerización abarca partes del proceso productivo con disímiles niveles de complejidad. Por ejemplo: la ingeniería básica utilizada es elaborada por capitales extranjeros; la ingeniería aplicada para adaptar esa ingeniería básica al proceso productivo de la planta está tercerizada (contratan servicios de ingeniería gerencial o “ingenieros pushers” abocados a la gestión del proceso de trabajo);^[25] por último, si bien tienen una planta de operarios de Mantenimiento propios, acuden a contratistas para varias tareas rutinarias, cíclicas o eventuales (como puede ser el traslado de materiales en la planta, la reparación de refractarios, la limpieza o el mantenimiento industrial, la construcción de estructuras metálicas, etc.).

Una encuesta realizada a 39 PyME proveedoras de Ternium Siderar y Siderca a mediados de la década de 1990 y principios del 2000 se proponía identificar si dichas empresas habían atravesado también procesos de reestructuración productiva^[26]. Los datos relevados mostraron que el tipo de organización del trabajo más común entre las PyME era la separación de las tareas de planificación y ejecución. En la mitad de las empresas el trabajo era asignado de forma individual, no había trabajo en células o módulos y el margen de autonomía para el trabajo era baja. Además, casi el 40% afirmó que los trabajadores no jerárquicos no participaban activamente de la planificación y las decisiones de la empresa. Así mismo no se habían registrado cambios profundos en la organización del proceso de trabajo desde 1995 hasta 2002, excepto algunos ajustes para la reducción de costos. Las 3/4 partes de los trabajadores que ocupaban puestos gerenciales y de I+D de las empresas analizadas contaban con nivel educativo superior, pero solo 1/5 de los puestos de planta eran ocupados por trabajadores calificados. Resulta llamativo que el 80% de los trabajadores tenían experiencia laboral en puestos similares. Lo que probablemente pueda ser explicado por el tipo de procesos productivos que predominan, en donde la pericia del trabajador resulta clave y, por ese motivo, la experiencia en el puesto también (Schneuwly, 2004).

En los próximos apartados profundizaremos en los alcances de los cambios productivos en las PyME de la región y examinaremos los tipos de demanda de atributos que ello supone de los trabajadores contratados -que, en definitiva, trabajan indirectamente para Ternium Siderar-. El análisis se sustenta en entrevistas realizadas a los dueños de dos tipos de PyME: a) las PyME dedicadas a la producción de bienes no seriados a pedido de la planta y a la reparación de la planta; b) Las PyME dedicadas a la realización de servicios industriales.

5.4.1. PyME productoras de bienes no seriados

En las tres empresas analizadas la producción de piezas y de estructuras metálicas para Ternium Siderar son encargadas “bajo plano”. Por ejemplo: tolvas para tirar materiales, barandas, piezas de repuesto para máquinas, etc. Esto significa que no son procesos productivos estandarizados sino que producen bienes no seriados a pedido. También puede incluir el proceso de montaje de dichas piezas o estructuras. Por otro lado, algunas de estas empresas hacen trabajos de mantenimiento en la planta, por ejemplo: abrir la tapa del alto horno y realizar reparaciones, poner estructura de andamios, estructura de caños, válvulas, mangueras hidráulicas, soldar, etc. (Entrevista N° 21, Dueño de la PyME B y N°22, Dueño de la PyME C). Una de estas empresas -la que tiene mayor cantidad de trabajadores- hace la ingeniería de detalle en una oficina técnica (donde hay técnicos e ingenieros) y a partir de ahí el pedido pasa al taller (conformado por trabajadores técnicos e idóneos) en donde se hacen diversas tareas dividas en sectores: corte de materiales de acuerdo a esos planos, armado, arenado y ensamblado y, finalmente, pintura (Entrevista N° 21, Dueño de la PyME B).

Los procesos de mecanizado y mantenimiento industrial en la planta necesitan los siguientes conocimientos por parte de los operarios de los pequeños capitales proveedores: interpretación de planos; manejo de instrumentos de medida y trazado así como también nociones de cálculo básico; conocimiento de las propiedades de los materiales; manejo de los procedimientos de mecanizado con diversas máquinas herramientas fijas y de mano (tornos, fresadoras, limadoras, agujereadoras, serruchos, cepillos, rectificadoras, soldadoras) y ajuste de herramientas. El servicio de reparación y mantenimiento en planta no supone procesos automatizados sino más bien trabajo de intervención directa. Las herramientas y equipos utilizados van mejorando tecnológicamente, pero a pesar de restarle esfuerzo físico y sumarle rapidez al trabajo, no modifican de forma significativa el tipo de atributos demandados. Por ejemplo, se reemplazan cintas métricas por cintas digitales para medir, se introducen soldadoras eléctricas manuales más chicas y livianas, llaves y pistolas para ajustar de forma eléctrica.

En la producción de estructuras metálicas, por su parte, las principales transformaciones tecnológicas para incrementar la productividad fueron las máquinas a control numérico. Por ejemplo la introducción de un pantógrafo a control numérico que corta chapa a partir de un diseño digital que elimina la especialidad del “calderero”. La pintura y soldadura también se automatizaron, pero ésta última no del todo.

…por ejemplo, por decirte un tiempo, hará 15 años atrás, nosotros para dibujar en una chapa, un perfil, determinados cortes y formas, necesitábamos un oficial que se dedicara a eso y ahora lo hacemos por medio de la computadora desde la oficina, vos pones la plancha o la chapa en el pantógrafo, buscas el dibujito y las medidas, pones y corta […] así que ya descartas una especialidad que era el calderero, el trazador, todo eso no existe prácticamente más, porqué, porque si ese mismo trabajo vos lo tuvieras que hacer con mano de obra humana, digamos” […] “tengo una máquina que hace agujeros en perfiles y antes vos tenías que tener, […] cortar y después hacer los agujeros con la agujereadora, agujerito por agujerito, marcar, ahora, pones el perfil, cliqueas y te hace 10 agujeros a la vez y ya armaste la columna, si se quiere, y antes estabas 1 por 1, trazar, la máquina va agujereando en simultáneo y lo mismo las soldaduras, también, a pesar de que se usan soldadores, tenemos máquinas que podes poner el perfil y suelda sola. (Entrevista N°20, Gerente de RRHH de la PyME A)

Todos los testimonios sostienen que existen máquinas más modernas a las que no pueden acceder por lo elevado de los costos y la inestabilidad en la magnitud de trabajos que asumen.^[27]

En las tres PyME analizadas los entrevistados dicen necesitar trabajadores con “perfil técnico”, para los puestos de “operarios” (oficial múltiple y ayudantes), pero solo la minoría de los trabajadores contratados tiene, efectivamente, el título de egreso de la escuela media técnica. En general son idóneos en la tarea, porque tienen experiencia previa o porque se forman en la misma empresa. En este sentido plantean que: “Quienes tienen necesidad de técnicos son las empresas grandes porque pueden desarrollarlos para gestión, para mantenimiento, para máquinas grandes” (Entrevista N°21, Dueño de la PyME B).

A modo de ejemplo se cita el análisis del perfil del puesto de una de las empresas. Para los oficiales de la categoría de “operario” se demanda primaria completa (con una aclaración de que puede acreditar experiencia considerable en el puesto) y el secundario técnico solo como “requisito deseado pero no excluyente” (PyME E, s/f.). De modo que lo esencial es que sea un trabajador idóneo en conocimiento técnico básico. Esto puede adquirirse tanto habiendo cursado la escuela técnica, en cursos de capacitación laboral o mismo tener 2 o 3 años de experiencia en el rubro. La idea es que conozca las máquinas y herramientas de mano que son propias del oficio de la industria metalúrgica.^[28] Lo único que aparece como formación a impartir en el perfil profesional es la normativa ISO 9001 y nociones de Seguridad e Higiene. El título técnico sí aparece como un requisito para el puesto de supervisor, aunque también es prescindible si se demuestra experiencia considerable en el puesto (por lo menos 5 años). Se hace énfasis en el conocimiento de la interpretación de planos, trabajo en equipo y manejo de personal, desarrollo de estructuras y conocimiento de herramientas. El conocimiento de Autocad y estudios universitarios son deseables pero no excluyentes, como sí lo son para los puestos de planificación. En el caso de las tres empresas analizadas los dueños son ingenieros y se encargan de la planificación.

En las otras dos empresas -más chicas- no están desarrollados los perfiles de puestos con este detalle, pero en las entrevistas surgieron caracterizaciones similares. Puede observarse mayor distinción entre las tareas de planificación, supervisión y operación en relación con la tendencia observada en Ternium Siderar que integra tareas de planificación y administración en puestos de planta.

…al menos en el concepto nuestro de trabajo, llevarle la menor cantidad de papeles posibles, porque es lo que ellos no quieren, les cuesta adecuarse y no lo van a hacer bien tampoco, una persona que está en la obra, traspirando, con tierra, con mugre, vos ponelo a hacer un papel, una planilla, un cómputo o hace una cosa o hace la otra, hacer las dos es medio difícil, es difícil en nuestro trabajo en otras plantas sí se hace o el supervisor es un administrativo más […] Acá el supervisor está metido en el taller. (Entrevista N°24, Gerente de RRHH de la PyME E)

Lo desarrollado hasta acá evidencia que el título técnico no es un requisito excluyente para la contratación en los puestos operativos más básicos de los pequeños capitales que se vinculan con Ternium Siderar. No obstante, los entrevistados coinciden en que la formación secundaria técnica, “les ahorra” mucho tiempo de capacitación en lectura de planos, en el conocimiento de herramientas y procedimientos, en la programación de las tareas de mantenimiento y en cuestiones de seguridad. Otro de los entrevistados valora la enseñanza que tuvo en la escuela técnica. Dice que allí aprendían el “know how de lo manual” y eso “te crea un hábito…. no sé cómo expresártelo… trabajar algo manualmente te genera otro tipo de conocimiento que es la inventiva, te desarrolla la parte de inventiva”. Da como ejemplos la construcción de una budinera y una pala. Cuenta que tenía que trazar el dibujo en la chapa (interpretar planos y ejercitar la precisión y prolijidad), luego tenía que cortar a mano, en el armado también tenía que ser preciso para que no quedase defectuosa. Así, “te genera un sentido del detalle, de la perfección”. Lo mismo con el “martillo de pena”. En base a una barra de metal, había que trazar el formato de un martillo con puntitos, serrucharlo y limarlo por mucho tiempo de modo que “te generaba una constancia, te quitaba la ansiedad” (Entrevista N°22, Dueño de la PyME C). El dueño de la PyME B plantea que antes, en la escuela técnica aprendías a hacer dibujo técnico, hacer traslación de medidas. Hoy, a los trabajadores les cuesta hacer una regla de tres simple. Dice que hay mucha oferta de fuerza de trabajo pero no con las calificaciones que precisa. A modo de ejemplo dice que el mejor trabajador que contrató tiene dificultades para hacer cálculos, resolver problemas y abstraer.

5.4.2. PyME de servicios industriales

La empresa analizada ofrece servicios tecnológicos de enfriado y secado de refractarios en diversas ramas: siderúrgica, papel cemento petroquímica y tiene un contrato marco con Ternium Siderar desde el año 2010. Utilizan “quemadores” que funcionan como “secadores de pelo gigantes” que operan a temperatura más baja pero con movimiento permanente de aire caliente por convección y no por irradiación. Si bien la base de la tecnología es la antigua de los ‘60s y ‘70s, ellos trabajan constantemente en “desarrollo”. Es sugestiva la anécdota que comenta el dueño: inventó una manera más eficiente de enfriar refractarios (investigando sobre conducción de calor y buscando formas económicas de implementarlo llega a la imitación de la técnica de los bomberos) y luego, una forma más barata de prender los equipos reemplazando las piezas originales por una de auto (pieza que no lograban colocar en la planta de Brasil que tiene personal con niveles más altos de educación formal). Rescata que es su formación de técnico electromecánico lo que se lo permitió.^[29]

En el sector de mantenimiento de la PyME hay perfiles con conocimientos técnicos más específicos, pero en los puestos operativos, los que brindan el servicio en las plantas industriales, tienen que “saber un poco de todo”, no sirven “los especialistas de”. De modo que no hay formación específica previa al ingreso laboral pero se valora el certificado del secundario técnico, porque operar con un quemador implica que intervienen procesos eléctricos, mecánicos, con gas y tener un “conocimiento conceptual” es importante. Igual la mayoría no son técnicos. Esto complica el aprendizaje de algunas cuestiones, por ejemplo temas vinculados a la hidráulica. El entrevistado plantea que se da una capacitación inicial y luego hay un año de trabajo a la sombra de un trabajador más experimentado. La experiencia y la predisposición para ayudar al cliente y poder cubrir contingencias son muy importantes. Por ello en la PyME D los coordinadores tienen más de 10 años de trayectoria en el trabajo.

Más allá de que la mayoría de los trabajadores incorporados no poseen título secundario técnico, el dueño de la PyME D la valora por su “integralidad”, como si permitiera pensar y resolver problemas y aprender cosas nuevas con mayor facilidad. Asimismo, sostiene que en la actualidad los trabajadores “no saben la regla de tres simple”. Cita el ejemplo de un trabajador (no técnico) que dibuja muy bien con un software, pasa planos hechos a mano en 2D a 3D, pero no sabía calcular dimensiones.

5.4.3. Capitales individuales y formación de fuerza de trabajo: el vínculo entre Ternium Siderar y las PyME

Hemos visto en el capítulo 3 y 4 que dentro de las transferencias de valor que compensan la poca productividad de los fragmentos de capitales medios en la Argentina se encuentra el vínculo en la circulación con pequeños capitales, abonando a su valorización. En este capítulo analizamos que la reestructuración productiva de Ternium Siderar a partir de 1990 avanzó en este sentido, externalizando partes de su proceso productivo a empresas más pequeñas que se convirtieron en sus proveedoras. Es por ello que la tercerización no significó desvinculación, sino todo lo contrario. Al constituirse como capitales privados e independientes, debieron “vincularse” más que nunca con el capital del que originalmente se desprendieron y que pasa a conformarse como “cliente”. De este modo, hay una serie de condiciones de producción de estos pequeños capitales que dejan de ser una preocupación de la empresa cliente, pero no todas. Por ejemplo: la calidad del producto de las proveedoras afecta de modo directo sus procesos productivos y, por ende, sus propios productos.

Precisamente por ello es que se extiende cada vez más el uso de certificaciones que median la vinculación entre empresas. Las normas de calidad ponen estándares en la calidad del producto y operan regulando la coordinación de producciones privadas e independientes (Ximénez Sáez y Martínez, 1998). La necesidad de “normalizar” los insumos, los procesos y los productos se incrementa cuando la producción está fragmentada en diversos capitales individuales que se vinculan en la circulación. De modo que el proceso de externalización del proceso productivo -tendencia en aumento- viene de la mano de la demanda de dos tipos de certificaciones que garanticen la calidad del servicio o el producto de las empresas proveedoras. Por un lado, se generalizan las certificaciones de calidad (ISO y otras). Los datos muestran que las PyME de la micro-región presentaban, en el año 2006, mayor cantidad de certificaciones (27,5% normas ISO y 9% otras normas de calidad) que la región de Bs. As. norte y Santa Fe sur en su conjunto (12,7% normas ISO). Incluso el segmento de Máquinas del sector sidero-metalmecánico supera ampliamente estos promedios y llega a un 54% de empresas PyME con certificaciones (FOP, 2006). Por otro lado, se ha creado recientemente un nuevo tipo de certificaciones: el de las competencias laborales. Las empresas con mayor nivel de concentración de capital comienzan a exigirles a las contratistas que demuestren el nivel de calificación de sus trabajadores, el dominio de determinados saberes, habilidades y aptitudes para que puedan acceder a las licitaciones. Para ello los trabajadores de las PyME deben atravesar procesos de formación y rendir exámenes específicos.

En este sentido Ternium Siderar demanda a las empresas contratistas que sus trabajadores cuenten con certificaciones de competencias laborales. Para ello se desarrolló un dispositivo de formación y evaluación: los cursos de capacitación están a cargo del Centro de Formación Profesional de la UOM “Fray Luis Beltrán” y la evaluación y acreditación a cargo de la UTN (Regional San Nicolás). Se denominó “Programa de certificación de competencias laborales”, o “de oficios”.^[30] Surgió por demanda de Ternium Siderar a principios de los 2000. Entre la empresa, la UTN y la UOM crearon los “perfiles profesionales” de 3 oficios básicos: soldador, mecánico y electricista. La UOM impartía la formación y la UTN evaluaba y certificaba el dominio tanto del conocimiento teórico como de la competencia práctica de dichos oficios. Hasta la actualidad, la mayor parte de las empresas que mandan a certificar a sus trabajadores son contratistas de Siderar,^[31] aunque también comenzaron a pedir certificaciones a los trabajadores de forma particular, en su mayoría egresados de escuela técnica. Los egresados de la escuela técnica tienen una formación que les permite aprobar el examen más fácilmente, aunque a veces manejan la teoría pero no la práctica (Entrevista N°28, Cintia Pasti, Referente del área de Vinculación Tecnológica UTN SN). Resulta interesante analizar el ejemplo de la evaluación del soldador para ver la importancia que tiene una evaluación en la práctica en tanto la realización del oficio de forma competente no es evidente a simple vista, así como la certificación de competencias implica la renovación periódica, es decir hay que dar cuenta de que se “conserva” ese saber a lo largo del tiempo (Entrevista N°22, Dueño PyME C).^[32] El programa fue evolucionando de la certificación de estos 3 oficios básicos -que se mantienen- a otros muy especializados por pedido de las empresas. Se toman como base los perfiles profesionales del INET, pero sucede que las empresas tienen necesidades de formación más específicas que lo contemplado en esos perfiles, por lo que se diseñan capacitaciones según estas demandas.^[33] Otro canal de la UTN para dar respuesta a las demandas de formación específica de las empresas, tanto para sus propios trabajadores como para los trabajadores de sus contratistas, es la “capacitación in company”. La formación demandada suele ser en los tres oficios clásicos mencionados, además de herramientas informáticas como Excel y Autocad. La UTN da los cursos en las empresas y emite los certificados de asistencia y/o aprobación.

La preocupación de Ternium Siderar por la formación de sus empresas proveedoras es tal que, además de exigir certificaciones de competencias laborales, invierte en la formación de los trabajadores de las empresas contratistas a través del programa ProPyME y programas de terminalidad del nivel secundario. Acciones que vehiculiza, principalmente, a partir de un convenio con el Centro de Formación Profesional (CFP) de la UOM “Fray Luis Beltrán”.^[34]

El referente del CFP de la UOM caracteriza de este modo la necesidad de fuerza de trabajo con formación técnico profesional en San Nicolás/Ramallo:

En esta zona hay muy pocas máquinas de soldar automáticas. Si vos te vas al conurbano, a Bs. As, tenés un montón de empresas, que todas las que tienen que ver con la automotriz, con electrodomésticos, que se manejan máquinas automáticas de soldadura […] no es lo mismo trabajar en mantenimiento mecánico cuando vos tenés una empresa que es nueva, por lo tanto tenés pocas roturas, pocas complicaciones de ese nivel….una empresa montada nueva tiene muy pocas tareas de mantenimiento, una empresa vieja como está [Ternium Siderar] del año ´50 tiene muchas tareas de mantenimiento… (Entrevistas N°26, Ricardo Cirillo, Director del Centro de Formación Profesional de la UOM)

El Centro surgió en la década de 1980 y a lo largo de la década de 1990 asistió con acciones de formación el proceso de puesta en marcha del Alto Horno por parte de Ternium Siderar luego de la privatización de SOMISA y de la reconversión productiva. En el año 2004 lanzó un programa de formación en articulación con la Universidad Nacional de Rosario y, debido a la expansión de la demanda de capacitación entre el año 2005 y 2006, multiplicó su oferta a partir de un programa del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. En la actualidad dan cursos a pedido de empresas (el 90% de esta formación es a pedido de Ternium Siderar para trabajadores propios y de contratistas) y otros abiertos a la comunidad.^[35] Mayoritariamente se acercan jóvenes que interrumpieron sus estudios secundarios y están buscando trabajo, aunque actualmente se incluyen egresados de escuela media no técnica y un grupo menor de egresados de escuela técnica que desea profundizar su formación.

Desde el CFP reconocen que el perfil de trabajador más buscado en la región es el de “oficial múltiple”, tanto por parte de las empresas grandes como de las PyME -en éstas últimas con mayor intensidad-. El desarrollo tecnológico se orienta hacia la fusión y la demanda de trabajadores “especialistas” tiende a restringirse. No obstante, atender a las demandas de formación de trabajadores de Ternium Siderar implica para el Centro cubrir varios perfiles laborales distintos^[36] y para ello lo que llama “cursos multinivel”. También reconocen que, a pesar de que la formación en mantenimiento metalmecánico es muy demandada y esta se basa en el dominio de tareas de mecanizado, soldadura, electricidad, reparación, mantenimiento y montaje, también es clave la formación de contenidos que se consideran transversales a todos los puestos laborales en la actualidad, tales como la informática, la calidad y la seguridad e higiene laboral.

…tiene que interactuar con una pantalla sin dificultad, porque a lo mejor su tarea es soldar, pero a un nivel determinado, si tiene alguna responsabilidad sobre un grupo de personas hay toda una documentación que tiene que ver con órdenes de trabajo, cuando se dan apertura a las órdenes de trabajo, cuando se cierra, cuando la orden de trabajo no se puede cerrar porque hay un problema, como se vincula esto con otros sectores que tiene que ver con la parte de equipamiento de pañol. Es decir la informática, la electrónica y la robótica están cada vez más incorporada a la vida productiva. Entonces ya empiezan a ser conocimientos casi básicos que hay que tener, casi… digamos… para no ser analfabeto. Después aprende a soldar, pero… y en esto nosotros estamos un poco lejos en general. (Entrevistas N°26, Ricardo Cirillo, Director del Centro de Formación Profesional de la UOM)

Los testimonios dan cuenta de que la necesidad de formación técnica especializada en atributos específicos adquiridos en la práctica laboral tomó curso a partir de los espacios de formación profesional y la certificación de oficios. Mientras que las escuelas técnicas ofrecen una formación más general, es decir, conocimientos, habilidades y actitudes con mayor grado de desespecialización. Veremos en el apartado siguiente las tensiones que se generan en las escuelas en relación a especialización/desespecialización de la formación.

…sale con una cabeza más abierta, que maneja más lógica, más abstracciones, que está más proclive a incorporar y desarrollar conocimiento. Ahora después el conocimiento como tal… es decir, nadie puede tener un papel que diga “yo soy soldador”. Vos podés tener un papel que diga que has soldado acá, allá, en otro lado y para un trabajo en particular hacés una evaluación y si estás en condiciones. ¿Porqué? porque vos podés tener los papeles, pero te golpeaste la mano jugando al futbol y ya no tenés más el pulso… entonces el papel no tiene sentido […] Hoy un título de técnico, te determina que estas en condiciones de pasar a ciertos niveles, pero no puede certificar competencias, porque la competencia la cuestión fundamental que tiene es la experiencia laboral. Entonces los chicos no la tienen. (Entrevista N°26, Ricardo Cirillo, Director del Centro de Formación Profesional de la UOM)

En definitiva, el análisis precedente pone en evidencia que la formación técnica -más o menos especializada- de la fuerza de trabajo de San Nicolás resulta de interés para Ternium Siderar y por ello despliega estrategias para ello, ya sea porque necesita incorporar trabajadores propios, ya sea porque necesita garantizarse cierto piso mínimo de formación de los trabajadores de sus PyME contratistas -que son sus trabajadores indirectos-. De este modo, la empresa interviene de un modo más general que impartiendo cursos de formación para sus trabajadores porque despliega estrategias de formación en la comunidad incluyendo -tal como veremos en los próximos dos capítulos- las escuelas secundarias técnicas. Así, un capital individual asume tareas del capital social.^[37]

5.5. Síntesis

El recorrido del capítulo caracteriza los cambios en las necesidades de formación de la fuerza de trabajo para la producción sidero-metalmecánica en las últimas dos décadas en San Nicolás. Hemos visto que, además de la contracción y expansión de la demanda de fuerza de trabajo con perfil técnico, hubo un cambio relativo de su perfil debido a los cambios productivos acontecidos aunque no de forma generalizada en todos los capitales que allí operan. Repasemos aquí las principales conclusiones del análisis.

San Nicolás se transformó en ciudad industrial especializada en la producción sidero-metalmecánica partir de la instalación de la empresa productora de acero SOMISA a inicios de la década de 1960 y, con ella, se multiplicaron en la región una diversidad de pequeños capitales: empresas clientes de la rama metalmecánica a las que SOMISA les proveía insumos básicos, como también empresas proveedoras de bienes y servicios industriales para sostener la planta General Savio. En la década de 1990, la región vio contraerse el empleo industrial, pero lo que se registró no fue un proceso de “desindustrialización” sino de concentración y centralización de capital, es decir de pequeños capitales sobrantes, acompañado de reestructuraciones productivas que achicaron los planteles de trabajadores pero no la producción. Ternium Siderar (ex SOMISA) fue un ejemplo de ello. Con posterioridad al año 2002 parece tener lugar una recuperación industrial, producto de un proyecto político reindustrializador opuesto al proyecto de la década previa. Sin embargo, la multiplicación de los pequeños capitales de la zona y la consecuente expansión de la demanda de fuerza de trabajo se debieron a la recuperación de fuentes de valorización que le permitieron compensar su bajo nivel de productividad manteniéndose en producción -la devaluación abaratando salarios fue una y la masa de renta diferencial de la tierra en ascenso fue otra, tal como se vio en el capítulo 4. El perfil de trabajador más buscado y al mismo tiempo el más difícil de encontrar a lo largo de esta década fue del de técnico no universitario, constituyéndose en un obstáculo para la acumulación -tanto por la falta de fuerza de trabajo en sí, como por la suba salarial que esta escasez planteaba-.

Así mismo, el proceso de concentración y centralización de capital le permitió a Ternium Siderar realizar una reestructuración productiva que implicó incorporar innovaciones tecnológicas, modificar la estructura de puestos y las tareas de los puestos, modificando así los atributos que demandaba de los trabajadores. Por un lado, hemos podido identificar que la introducción de la informatización en el control del proceso productivo y la gestión del trabajo avanzó en la codificación/objetivación del conocimiento tácito de los trabajadores desarrollado a partir de la experiencia y le permitió a la empresa ir autonomizando la marcha del proceso de su subjetividad: de la toma de decisiones a partir de análisis basados en la percepción sensible, el esfuerzo físico y la habilidad manual para el desarrollo de tareas. Esto implicó un cambio hacia la desespecialización de los puestos, las tareas y, con ello, de los atributos productivos de los trabajadores. Cada vez se necesitan menos atributos productivos particulares para la intervención sensorial/manual en el proceso productivo por parte de los trabajadores y más atributos generales para la intervención indirecta en el proceso mediada por el control informático. Pero por otro lado, hemos identificado un avance diferencial en este proceso de objetivación/codificación en lo que respecta a las tareas del sector de operación y a las de mantenimiento. El trabajo de mantenimiento demanda más atributos particulares para la intervención directa sobre el objeto de trabajo que el trabajo de operaciones, aunque también requiere de una serie de atributos generales por parte de los trabajadores por que se ha avanzado en su desespecialización: la fusión de especialidades, la integración de planificación y ejecución, la reflexión sobre el propio trabajo y su sistematización en soportes informáticos, etc. De allí que el título secundario se convierta en un requisito de ingreso en la planta, es decir que se requieren atravesar un proceso de educación formal más prolongado con anterioridad al ingreso laboral, en tanto hay una serie de conocimientos generales que se demandan de todos los trabajadores a partir de los cambios -técnicos y organizativos- del proceso de trabajo: lectura, interpretación y retroalimentación de órdenes de trabajo en soporte escrito y manejo de sistemas informáticos; oralidad, mayor responsabilidad y coordinación con otros trabajadores, entre otros. Sin embargo, mientras para los puestos de operación tiende a exigirse formación de educación superior, para los de mantenimiento el título secundario técnico alcanza.

Los cambios en los atributos productivos de la fuerza de trabajo de Ternium Siderar contrasta con la relativa estabilidad de los de sus PyME proveedoras. El resultado de las entrevistas realizadas a contratistas de bienes no seriados y de servicios industriales, nos ha mostrado que al no ver modificados sustancialmente sus procesos de trabajo -la base técnica y las formas de organización que se derivan del cambio de la base técnica-, siguen demandando fuerza de trabajo con formación técnica especializada y, por eso, fue tan elevado el porcentaje de demanda del perfil técnico no universitario en la fase de expansión industrial pos 2002. Esto significa que introdujeron poca o nula automatización en sus procesos y continúan desarrollándose sobre una base electromecánica. Las herramientas y equipos utilizados van mejorando tecnológicamente pero, aunque le restan esfuerzo físico y le suman rapidez al trabajo, no modifican sustancialmente los atributos requeridos por los trabajadores. Algunas empresas incorporan máquinas a control numérico pero plantean no poder acceder a otras por los altos costos. Además, a diferencia de los cambios que se registraron en los puestos y tareas del sector de mantenimiento en Ternium Siderar, aquí priman antiguas formas de organizar el trabajo: separación de tareas de planificación y ejecución, asignación individual de tareas, poco margen de autonomía para tomar decisiones y evaluar el propio trabajo, ni sistemas informáticos que medien la organización del trabajo y la realización de las tareas. De modo que sus puestos de trabajo demandan menos atributos generales que los observados en Ternium. Por un lado los informantes entrevistados en las PyME dicen preferir la incorporación de técnicos con nivel educativo secundario porque les ahorraría tiempo de capacitación en lectura de planos, en el conocimiento de herramientas y procedimientos, en la programación de las tareas de mantenimiento y en cuestiones de seguridad. Además, les aportaría fuerza de trabajo con mayor “integralidad” en la formación, que facilitaría pensar y resolver problemas con autonomía, inventar nuevas formas de realizar los trabajos, así como aprender cosas nuevas con mayor facilidad. En este sentido, la especialidad electromecánica se les presenta como una formación versátil, que si bien está orientada en tareas de mantenimiento electromecánico permite un conocimiento general de materiales, máquinas y procesos, facilitando la inserción de los trabajadores en diversos roles laborales. Pero, cabe destacar que les cuesta mucho encontrar este perfil y optan porque se transformen en idóneos, es decir que -sin título secundario técnico- se formen a partir del desarrollo de la experiencia laboral y de cursos dictados por la empresa; lo que sucede muchas veces con apoyo de Ternium Siderar en tanto es fuerza de trabajo indirecta de la planta General Savio.

Estos cambios, en la magnitud y el grado de especialización/desespecialización de la fuerza de trabajo a lo largo de las últimas dos décadas, tuvieron expresión en la formación de las escuelas secundarias técnicas de la zona bajo estudio. Exploraremos a continuación el vínculo inmanente que existe entre la implementación de las reformas de la escuela secundaria técnica en San Nicolás a lo largo de las últimas dos décadas y las necesidades de contracción y expansión de la formación de técnicos así como el cambio relativo en su perfil.