Los procesos de conformación de las cooperativas de software y servicios informáticos en el Área Metropolitana de Buenos Aires están caracterizados por una búsqueda de mayor autonomía y horizontalidad. Esta búsqueda, creemos, influye decisivamente en las formas en que las cooperativas se organizan, estableciendo instancias de decisión que incorporen a todas y todos los integrantes. Bajo esta hipótesis abordamos las formas de organización interna de las empresas relevadas apoyándonos en la noción de autogestión, una de dimensiones de la asociatividad desarrolladas por Maldovan Bonelli y Dzembrowski (2009). Según este planteo, la autogestión implica una forma de tomar las decisiones y de organizar el funcionamiento interno de la empresa priorizando la construcción colectiva y la participación democrática. La diferenciamos de la cooperación, en tanto forma en la cual se desarrolla el trabajo de manera conjunta, dimensión que abordamos en el capítulo 3.

Si bien en este capítulo abordamos la autogestión como modelo organizacional, reconocemos además su dimensión cultural y política, en tanto propuesta social, cultural y económica, cuyas bases son la igualdad y la democracia (Guerra, 2013). La apropiación del proceso de trabajo por parte de las y los trabajadores puede implicar la posibilidad de promover frente al resto de la economía y de la sociedad una modificación de las reglas vigentes en la empresa capitalista (Ruggeri, 2009). Además, a nivel organizacional también encontramos una dimensión política, en tanto la autogestión se presenta como una forma de gestión horizontal y democrática, en la que las y los integrantes del proyecto toman decisiones de forma autónoma y relativamente igualitaria (Maldovan Bonelli y Dzembrowski, 2009).

Para el desarrollo del capítulo consideramos, siguiendo a Ruggeri (2009), que la autogestión implica el desarrollo colectivo de una organización del trabajo propia, la cual requiere tomar decisiones de formas no jerárquicas. Por ello indagamos acerca de los procesos de toma de decisiones presentes en las empresas relevadas. A su vez, consideramos que los mecanismos de integración de asociadas y asociados son un componente fundamental de la autogestión, ante la necesidad de incorporar nuevas personas y promover su participación. Finalmente, describimos las formas de apropiación del excedente económico y sus criterios de distribución, aspectos centrales de la autogestión.

2.1. Toma de decisiones

La construcción de mecanismos colectivos para la toma de decisiones cuyo objetivo es intervenir sobre alguna cuestión relevante o problema no está exenta de conflictos, lo cual requiere pensar y actuar en formas distintas a las de una empresa tradicional. Describimos los procesos decisorios de las cooperativas relevadas siguiendo las sugerencias de Rebón, Iorio, Kasparian y Salgado (2016, p. 19), a través de cuatro indicadores principales: las instancias decisorias, las formas de tomar decisiones, la participación y la circulación de la información.

Las instancias decisorias están definidas por la normativa, que establece dos órganos que albergan la toma de decisiones de distinto carácter. Éstos son la Asamblea de asociadas/os y el Consejo de Administración. Las Asambleas ordinarias y extraordinarias son instancias formales fiscalizadas por el Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social (INAES), con la participación de la totalidad del colectivo o una gran parte del mismo. La Asamblea ordinaria debe realizarse anualmente para aprobar el balance y las memorias de las organizaciones, mientras que las extraordinarias se convocan para tratar temas específicos. Por otro lado, el Consejo de Administración es el órgano encargado de ejecutar las resoluciones de la Asamblea, velar por el cumplimiento del estatuto, representar a la cooperativa ante otros organismos y tomar decisiones cotidianas, entre otras atribuciones. El Consejo es elegido por la Asamblea, y define los cargos de presidencia, secretaría y vocalías, tal como lo establece la Ley de Cooperativas Nº20.337. Todas las organizaciones relevadas mencionan a la Asamblea como instancia de decisión. Además de la Asamblea ordinaria se realizan asambleas mensuales y semanales, no necesariamente encuadradas bajo el formato de asambleas extraordinarias. Por el contrario, el nivel de formalidad de dichas asambleas varía en cada organización, así como también su denominación como asambleas o simplemente reuniones.

En la Asamblea ordinaria se toman principalmente decisiones estratégicas, que afectan el funcionamiento de la organización durante un tiempo prolongado (Camilletti, et al., 2005). En las cooperativas relevadas la Asamblea ordinaria, la primera asamblea mensual, o bien una reunión al inicio de cada año, son las instancias en las cuales se definen principalmente los lineamientos para el desarrollo del año, incluyendo los objetivos generales, la organización del trabajo, los proyectos prioritarios y los productos y servicios a ofrecer. En un caso, se implementó por primera vez otro formato, realizando una serie de jornadas de planificación anual organizadas por el Consejo de Administración. Para estas jornadas, cuyas reuniones se realizaron durante el último trimestre del año, se recopiló información que fue compartida con todo el colectivo para que todas y todos los integrantes pudieran participar y debatir acerca de los pasos a seguir el año siguiente.

En asambleas y reuniones mensuales se discuten cuestiones referidas a la gestión de la cooperativa y al desenvolvimiento de los distintos proyectos, siendo una instancia de discusión tanto de decisiones estratégicas como de decisiones operativas. En las asambleas y reuniones semanales se revisan los avances de los proyectos, se comparten metodologías de trabajo y formas de organizar y planificar las tareas. Más allá de esta relación entre distintas instancias y distintos tipos de decisiones, las cooperativas no presentan una estructura institucional rígida en la que las decisiones estratégicas se toman sólo en la Asamblea ordinaria. Las decisiones estratégicas son producto de discusiones y debates que suelen extenderse en el tiempo, y cuyo proceso de discusión se produce en asambleas o reuniones mensuales y semanales durante el tiempo que se considere necesario. La decisión formal queda plasmada en la asamblea siguiente, independientemente de si ésta es anual, mensual o semanal.

El Consejo de Administración, como órgano ejecutivo, puede tomar decisiones con mayor rapidez y efectividad, pero respecto a ciertas decisiones esto puede afectar su legitimidad y acatamiento. En las cooperativas más pequeñas la figura del Consejo se ve un tanto desdibujada en lo concerniente a la toma de decisiones, ya que éstas se toman en asamblea con la presencia de todas y todos los integrantes.

Las decisiones las toma el consejo de administración en lo formal, pero al ser tan pocos socios la verdad es que todo se toma bastante democráticamente. Hoy en día en el espacio este de reuniones que tenemos, y sino en el día a día. De los once socios, ocho o nueve estamos siempre acá en el local (…) Entonces la verdad es que a la hora de la comida y después de la hora de la comida se tomaba un espacio para ir hablando de lo del día a día y tomando las distintas decisiones (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

En cooperativas más grandes, el Consejo de Administración funciona como una instancia real de toma de decisiones operativas y también estratégicas. En estos casos se suelen implementar reuniones de “Consejo ampliado” en las que se invita a participar a todo el colectivo, con frecuencia quincenal, o bien intercalándolas con las reuniones del Consejo.

La estructura institucional de las cooperativas relevadas incluye, además de la Asamblea y el Consejo de Administración, otros órganos o áreas que asumen responsabilidades en la gestión y toman decisiones. Entre ellas podemos destacar secretarías, comisiones, coordinaciones, mesas de gestión. Más allá del nombre que le asigne cada cooperativa, la creación de estos espacios intermedios (Rebón, Iorio, Kasparian y Salgado, 2016) responde a la necesidad de agilizar la gestión mediante la designación de distintas funciones a grupos más pequeños, de 3 a 6 integrantes. Esto es más habitual en las cooperativas con mayor cantidad de asociadas y asociados. Las tres cooperativas relevadas que cuentan con más de 20 integrantes incorporaron estos mecanismos, mientras que solo una de las cinco organizaciones que tienen menos de 10 integrantes conformó comisiones para abordar aspectos específicos de la gestión.

Ser pocos, entre seis y ocho, creo que le da un dinamismo piola. Siento que si por ahí somos más ya se necesita otro tipo de burocracia para estar, y por ahí dividirse en comisiones (…) Las asambleas acá funcionaron excelente, siempre dimos ese espacio y es súper importante (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

Las secretarías, comisiones y mesas, según el caso, tienen una autonomía relativa para ejercer sus funciones y tomar decisiones en los temas que la asamblea les ha delegado.

Hicimos como si fuesen grupitos de personas que tienen como su autonomía hasta ahí, tampoco pueden decidir algo así muy grande solos; y después lo ponemos en común y tratamos de hacer que la reunión semanal sea más de toma de decisiones que de discusión (…) Siempre se sigue respetando esto de que la mayoría termina dando el voto final. Pero manejamos esto de un socio, un voto, no solamente en la asamblea sino todas las semanas (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Observamos cómo estas decisiones se validan en asambleas o reuniones semanales y/o mensuales, en las cuales se exponen las distintas tareas ejecutadas, no sólo para legitimar las decisiones, sino también como forma de compartir el conocimiento a toda la organización. La asamblea, entonces, sigue teniendo un lugar central, más allá del rol del Consejo de Administración y de los distintos órganos que se implementen para agilizar la operatoria diaria y mejorar la eficiencia de la gestión.

La segunda problemática hace referencia a los mecanismos adicionales utilizados para lograr decisiones que tiendan a un consenso general. El consenso requiere el acuerdo de todo el conjunto, mientras que las decisiones que son sometidas a votación se definen por mayoría de votos. Aunque en todas las instancias se prioriza el criterio de una persona, un voto, las discusiones se suelen prolongar el tiempo necesario para llegar a acuerdos lo más cercanos posible a un consenso general. Esto se da principalmente en decisiones que pueden generar cambios considerables en el desarrollo de la empresa, como por ejemplo el criterio de reparto de excedentes, o los procesos de incorporación de asociadas y asociados (Bonanno, 2019).

En las organizaciones que superan los 20 integrantes, la búsqueda de consensos puede generar demoras y frustraciones al momento de llevar adelante nuevos proyectos o de implementar cambios significativos para el colectivo. Sin embargo, aplicar el criterio de votación aún con una parte de la cooperativa en disconformidad puede dificultar la implementación de la medida. Los espacios intermedios mencionados previamente ayudan a llegar a la asamblea con ciertos acuerdos o consensos, lo cual no sólo dinamiza la toma de decisiones, sino que también fortalece su legitimidad y promueve la participación de todo el colectivo

En tercer lugar, la participación de los asociados y asociadas en las asambleas y reuniones es favorecida por el tamaño de las cooperativas, que no superan los 30 integrantes. Por otro lado, si tomamos en cuenta la forma de participación, podemos distinguir la participación activa en el proceso decisorio –en la que todos y todas opinan, aportan, sugieren– de la participación pasiva –una parte del colectivo se mantiene en silencio, sin intervenir. En este sentido, la participación activa es muy fuerte en las organizaciones más pequeñas, mientras que en aquellas que superan los 20 integrantes hay participación pasiva, aunque suele ser minoritaria, ya que la mayoría ejerce su participación en forma activa.

La cuarta problemática, la circulación de la información, remite a la importancia del acceso a la información para la toma de decisiones. La información es un recurso vital para que cada integrante participe de la asamblea y de otras instancias con el mayor conocimiento posible sobre los temas a tratar. Se relevaron dos formas en las que las cooperativas buscan mejorar la distribución de la información entre sus integrantes: fortalecer los canales de comunicación y generar documentación que informe sobre temas importantes.

Los canales de comunicación son fundamentales para garantizar el acceso a la información, sobre todo en aquellas cooperativas que implementan instancias intermedias como comisiones o secretarías. En estos casos, la confianza necesaria para delegar tareas y decisiones en estos grupos se basa en una comunicación continua. En las reuniones y asambleas se informa el estado de los temas que está gestionando cada grupo y se evacúan las dudas que se presentan.

No es que esta comisión va, se junta en secreto y bueno, no sé qué pasa (…) En las reuniones mensuales todas las comisiones presentan en qué estuvieron trabajando, qué estuvieron resolviendo, cómo lo están resolviendo; y se abre esa información a todos para que todos opinen y pongan ahí sus dudas (M., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

La producción de documentación es una práctica que apoya la difusión de la información, en especial en cuanto a temas que no tienen que ver con la actualidad de los proyectos y la cotidianidad laboral. El detalle de negociaciones comerciales, reuniones con distintos actores y distintas actividades que llevan adelante los grupos y/o personas designadas es compartido al resto del grupo.

Lo que tenemos es muchísimo flujo de información, para que, si vos no participaste de una reunión, sepas qué pasó. Entonces tenemos minutas de todo, todo el tiempo hay información que se está cargando, cualquiera puede acceder para saber en qué anda la cooperativa y por lo menos informarse de esa forma (…) Eso no significa que todo el mundo lee todo (…) pero sí está en algún lado, no hay ocultamiento de la información, y los roles que estamos en parte de vinculación o de hablar con otres tenemos que transparentar todo lo que hacemos y dejarlo anotado (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

La búsqueda de transparencia en la información es una práctica presente en las cooperativas y considera a la totalidad de los/as asociados/as, sin distinción de trayectoria o antigüedad. Quienes se incorporan a las cooperativas tienen acceso desde el primer momento a información sensible de la empresa (como información económica, financiera o comercial), lo cual favorece su participación en la toma de decisiones. Este nivel de transparencia se traslada también a otras cooperativas y pre-cooperativas que se acercan buscando asesoramiento de las cooperativas más experimentadas o en la federación. Esta apertura hacia otras organizaciones e incluso hacia futuras cooperativas está estrechamente relacionada con la importancia que le da FACTTIC a la intercooperación, cuestión que desarrollaremos en el Capítulo 4.

Empezamos a hablar y nos abrió la cabeza porque nos abrió todo. Dijo “bueno, chicos, éstos son los números, así nos manejamos”. Fue como medio raro eso. En teoría si nosotros empezábamos a funcionar íbamos a ser la competencia, entre comillas. Y nos abría todo, entonces fue como medio… nos hizo un clic, por lo menos mucho a mí, tipo un cambio de paradigma (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

En suma, este recorrido analítico nos muestra que las cuatro problemáticas de los procesos decisorios abordadas se encuentran interrelacionadas, y están influenciadas en muchos casos por el tamaño de las organizaciones. En las empresas que cuentan con más de 20 integrantes podemos observar un mayor peso de instancias intermedias de decisión y de circulación de la información; mientras que las más pequeñas tienden a tomar las decisiones en reuniones y asambleas que cuentan con la participación de todo el colectivo.

2.2. Procesos de incorporación de trabajadoras y trabajadores

El crecimiento de las cooperativas genera la necesidad de incorporar nuevas y nuevos integrantes. Para responder a esta necesidad, las empresas definen distintos aspectos relacionados al proceso de incorporación. Las cooperativas con mayor cantidad de integrantes formalizaron sus procesos de incorporación con el objetivo de afianzar su crecimiento, implementando una serie de tareas –que pueden estar a cargo de un equipo fijo o no– que siguen una secuencia de pasos similares: definir el perfil buscado y las herramientas de búsqueda a utilizar, procesar y analizar los contactos obtenidos a partir de ese proceso de búsqueda, hacer una preselección de candidatos/as, realizar entrevistas y/o pruebas técnicas, y finalmente confirmar la elección. En algunos casos esto se tradujo en la creación de áreas o secretarías específicas cuya función es la de gestionar las incorporaciones.

Las empresas más pequeñas suelen implementar algunos de estos pasos en un formato simplificado. En muchos casos, los lazos personales siguen siendo la principal fuente, lo cual evita ciertas tareas, como la preselección, las entrevistas y las evaluaciones técnicas, porque ya se cuenta con referencias confiables acerca de la persona a incorporar.

En este apartado describimos las características de estos procesos a partir de las herramientas de búsqueda utilizadas (medios a través de los cuales se contacta a futuras incorporaciones), los criterios de selección (cualidades valoradas para elegir entre los contactos disponibles), el tipo de vínculo establecido (grado de formalidad del vínculo con la cooperativa al momento de ingresar) y los mecanismos de integración (procedimientos utilizados para facilitar la incorporación tanto a nivel productivo como institucional).

2.2.1. Herramientas de búsqueda y criterios de selección

Consideramos herramientas de búsqueda a los medios y recursos utilizados para establecer contactos con posibles ingresantes, tanto activas (implican una convocatoria concreta de la organización) como pasivas (implican relevamientos de información disponible en la red y de documentación recibida por iniciativa de personas interesadas en incorporarse).

En las entrevistas realizadas se mencionan los siguientes medios de búsqueda:

• Contactos personales: incluimos en esta categoría los contactos generados por lazos personales y profesionales directos de las asociadas y asociados de las cooperativas. Al igual que en los procesos de conformación, las nuevas incorporaciones en los primeros años de actividad se dan fundamentalmente a partir de contactos con familiares, amistades, miembros de la comunidad de software libre y fundamentalmente colegas de la universidad. Cuatro universidades de la región fueron destacadas como espacios de socialización fundamentales tanto en los orígenes de las cooperativas como en su crecimiento: la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), la Universidad de Buenos Aires (UBA), la Universidad Nacional de Quilmes (UNQ) y la Universidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF). La UNQ, además, acompañó la creación y el desarrollo de una de las cooperativas a través de un proceso de incubación; mientras que la UNTREF acompañó proyectos de otra de las empresas mediante el aporte del trabajo de becarios y becarias.
• Redes sociales: la publicación de búsquedas o convocatorias en las redes sociales es otro de los métodos utilizados. Las redes mencionadas son Facebook, Instagram, Twitter y LinkedIn, siendo esta última una red social específica de contactos profesionales y de búsqueda de empleo. El uso de redes sociales permitió orientar las búsquedas hacia ciertos perfiles técnicos y a la incorporación de mujeres y disidencias sexuales.
• Listas de correo y comunidades virtuales: esta fuente de búsqueda incluye boletines electrónicos, listas de correo, grupos de usuarios/as, foros y blogs relacionadas a universidades y a comunidades de software libre. Las cooperativas que participan en estas listas y grupos comparten allí sus convocatorias, o bien contactan personas que ya conocen de esos espacios.
• Correo electrónico y formularios web: a diferencia de otros medios de contacto, éstos no se activan para una búsqueda concreta, sino que están abiertos de forma permanente. Las cooperativas suelen recibir en su correo electrónico o en el formulario de contacto de su sitio web institucional mensajes de personas interesadas en incorporarse. En algunos casos, el sitio web puede incluir una sección de noticias en la que se publican convocatorias específicas.
• Servicios de búsqueda: a pesar de no ser un método habitual en las cooperativas, en dos casos se utilizaba al momento del relevamiento servicios específicos de búsqueda de empleo. En un caso, gestionando la búsqueda a través de la bolsa de trabajo de la Universidad de Buenos Aires. Otra cooperativa se encontraba encarando por primera vez un proceso de búsqueda a través de una empresa especializada en recursos humanos.

La búsqueda de potenciales incorporaciones a través de contactos personales fue dominante en los primeros años de las cooperativas. Con el crecimiento y la consolidación de las mismas esta forma se fue agotando pero no se dejó de utilizar, sino que comenzó a combinarse con el resto de las modalidades.

Al principio fue por contactos, por conocidos, los chicos de la facultad. Pero después se incorporaron nuevos mecanismos, porque al crecer ya el conocido era un poquito más difícil de adquirir y se hacían búsquedas más frías (S., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

Esta transición hacia otras formas de búsqueda no sólo se explica por la limitación de conseguir contactos a través de personas conocidas. Las nuevas herramientas responden además a diferentes necesidades y objetivos, que se reflejan en nuevos criterios de búsqueda y selección.

El proceso de búsqueda arroja una serie de contactos, entre los cuales las cooperativas eligen a sus nuevas incorporaciones. Los criterios de selección hacen referencia a las cualidades valoradas al momento de elegir entre los contactos disponibles. Los atributos que tienen mayor importancia para el ingreso a las cooperativas de software pueden agruparse retomando una clasificación que incluye tres criterios: lazos personales, conocimiento y capacidades técnicas, y afinidad político-ideológica (Rebón, Iorio, Kasparian y Salgado, 2016). A esta clasificación agregamos un cuarto criterio que surge de nuestro relevamiento: la igualdad de género. Describimos a continuación estos criterios de selección y las formas en las que se presentan en las cooperativas relevadas, indicando además las ventajas y dificultades mencionadas en cada caso.

La selección por lazos personales está relacionada con la búsqueda de contactos directos de las asociadas y asociados de las cooperativas. En este caso la distinción entre herramienta de búsqueda y criterio de selección es prácticamente analítica, ya que los contactos familiares, de amistad, y profesionales que están en condiciones de ingresar suelen incorporarse de forma inmediata. Si en el proceso de búsqueda surgen contactos de este tipo, al momento de la selección éstos tienen prioridad sobre contactos obtenidos a través de otras herramientas. Esto se debe a la confianza que genera el conocimiento personal con integrantes de la cooperativa, que cuenta con referencias sólidas sobre la persona y su compatibilidad con los valores de la organización. En los inicios, este criterio era dominante y en muchos casos la única opción disponible, ya que las cooperativas (o en ese momento, pre-cooperativas) no contaban con recursos para encarar otro tipo de búsquedas ni ofrecer a los potenciales integrantes un ingreso estable: “El criterio entonces al principio era este, de conocidos, cercanos, sin discriminar mucho también. O sea, lo que había, se incorporaba”. (S., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

En líneas generales, incorporar privilegiando este criterio favorece el fortalecimiento grupal, aunque también estos lazos pueden generar dificultades en la dinámica del proceso de trabajo y en la toma de decisiones.

Parece como una familia, con sus peleas, con sus buenas construcciones, con sus lazos, cómo nos acompañamos. Tiene sus cosas buenas y sus cosas malas, porque a veces es más difícil por ahí hablarle a un… qué sé yo, a un amigo; difícil decirle algo que está haciendo mal, o un problema. Pero por otro lado tenés otra confianza y lo decís desde otro lugar (…) como cuidando más el vínculo. No es descartable el vínculo, entendés (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

El vínculo entre integrantes de las cooperativas excede lo laboral, y eso se refleja en la preferencia de seleccionar con un criterio de lazos personales siempre que sea posible. Al igual que en el caso de las herramientas de búsqueda, a medida que las cooperativas crecen y se agotan las posibilidades de seleccionar entre personas conocidas, comienzan a diversificarse los criterios de selección.

El segundo criterio, conocimiento y capacidades técnicas, hace referencia al perfil técnico requerido para ingresar a la empresa. Incluimos en este punto tanto los conocimientos técnicos como el nivel de experiencia de los contactos. Los atributos pueden estar definidos en el proceso de búsqueda, lo cual genera un grupo de aspirantes más homogéneo en cuanto a las aptitudes buscadas. Este criterio cobra relevancia a medida que las cooperativas se asientan económicamente y comienzan a delinear distintos perfiles. Al definir los tipos de tecnologías que se proponen desarrollar y los tipos de proyectos que quieren priorizar; la búsqueda y selección pueden orientarse a personas con conocimientos técnicos específicos.

Sin embargo, encarar búsquedas de personas con un nivel de experiencia intermedio o avanzado presenta una serie de dificultades. Por un lado, a nivel económico es difícil ofrecer un ingreso similar al que ofrece el mercado para un perfil con experiencia en el sector del software. Por otro lado, una mayor experiencia también puede implicar formas de trabajo adquiridas que no son compatibles con las de la cooperativa.

Había muchas dificultades a la hora de incorporar gente con experiencia porque tenían mañas, tenían filosofías de trabajo ya muy asentadas (…) Se decidió no incorporar gente senior por este tema y se adoptó la filosofía de “incorporamos gente de abajo y nosotros la criamos, la capacitamos y la cultivamos en esta cultura” (S., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

En otros casos la selección de personas sin experiencia trae inconvenientes en aquellos proyectos que tienen una elevada complejidad, o en el desarrollo de nuevas áreas o nuevas tecnologías. Un recurso habitual es dirigir las búsquedas a estudiantes que estén promediando carreras relacionadas a la informática, aprovechando los vínculos con las universidades de la región.

En tercer lugar, relevamos el criterio de afinidad político-ideológica, entendido como la compatibilidad de las personas con los valores cooperativos y cómo éstos se expresan en cada grupo. Esta valoración es importante para incentivar una mayor participación en los espacios de la cooperativa (Rebón, Iorio, Kasparian y Salgado, 2016). El interés por el cooperativismo o por incorporarse a una empresa horizontal es un criterio fundamental al momento de la selección. Esto se manifiesta en preguntas concretas a las y los posibles ingresantes acerca de sus intereses personales y profesionales, y a los motivos por los cuales desean incorporarse a la organización. Además, las organizaciones relevadas hacen públicos sus valores y sus acuerdos político-ideológicos a través de sus páginas web y de blogs propios. Entre estos acuerdos podemos encontrar valores relacionados al cooperativismo (autogestión, horizontalidad, ayuda mutua, democracia interna, compromiso con la comunidad), valores relacionados al software y la tecnología (contribución al software libre, circulación del conocimiento, soberanía tecnológica), y posicionamientos políticos más generales (defensa de la democracia, educación pública y gratuita, apoyo a la diversidad de género).

El criterio de afinidad político-ideológica es prioritario para todas las cooperativas, más allá de la tensión que puede generarse con los otros criterios relevados, especialmente el de conocimientos técnicos. Esta tensión se resuelve en favor del criterio político-ideológico, aunque esto genere la necesidad de encarar un proceso de capacitación y acompañamiento en el proceso de trabajo.

En general en todos los llamados en la historia hay una tensión entre lo técnico y lo cooperativo, y nosotros creemos que lo técnico se puede aprender más que lo cooperativo; entonces ahí en general hay una vocación de volcarse hacia quien tiene una intención de trabajar en una cooperativa (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Por último, tenemos el criterio de igualdad de género. En las últimas décadas, las mujeres ganaron espacios laborales significativos en lo que llamamos trabajo informacional (actividades cuyo medio de trabajo principal es una tecnología digital, y cuyo principal producto es un flujo de información digital). En la producción de software –actividad prototípica del trabajo informacional– estos avances no se verifican. Tanto a nivel internacional como nacional, el del SSI es un sector altamente masculinizado, con una profunda disparidad de género. Según datos del Observatorio Permanente de Software y Servicios Informáticos (OPSSI, 2020), en Argentina la participación femenina en el sector es del 30%, siendo superior en el AMBA (33%) en comparación con las demás regiones del país (26%). El promedio a nivel nacional registra un aumento de 4 puntos porcentuales con respecto al relevado en el año 2018. De ese relevamiento (CESSI, 2018) podemos destacar que si distinguimos en el sector al trabajo específico de desarrollo de software, las mujeres representan apenas un 21% del total.

En este trabajo no profundizamos acerca de los motivos por los cuales la participación de las mujeres es baja en el SSI, cuestión abordada en otros trabajos –entre los que destacamos el de Yansen (2020), que sistematiza la literatura que aborda la relación entre género y actividades informáticas– sino que nos concentramos en la forma de abordar este problema por parte de las cooperativas relevadas, en las que solo el 25% de sus integrantes eran mujeres al momento del relevamiento. Esto significa que el promedio de participación femenina es menor al del sector para el AMBA. Sin embargo, hay al menos 4 cooperativas que superan o al menos igualan dicho promedio. Otras tienen un porcentaje muy bajo –o incluso nulo– de asociadas.

Tabla 2: Cantidad total de integrantes, cantidad de asociadas mujeres y porcentaje de participación femenina en cooperativas relevadas, AMBA 2019–2020

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas realizadas en 2019 y 2020

Ante esta situación, en los últimos años se consolidó la tendencia en las cooperativas de SSI de orientar sus búsquedas hacia la incorporación de mujeres y también de personas LGBTQIA+ (lesbianas, gays, bisexuales, trans, queer, intersex, asexual y otras posibles identidades más allá de lo cis y heterosexual), reconociendo su escasa participación en la producción de software.^[1] Este criterio aplica tanto al definir los criterios de búsqueda –por ejemplo, encarando búsquedas exclusivas para mujeres y disidencias sexuales–, como al momento de priorizar dicho criterio en la selección, en el caso de búsquedas que no hayan sido especialmente dirigidas en ese sentido. La adopción de las distintas herramientas de búsqueda permitió avanzar en esa dirección, ya que al recurrir a los contactos personales se reproducía el sesgo de género presente, por ejemplo, en el ámbito universitario.

A nosotros nos costó, ahora está habiendo más (…) Yo de la Facultad no conozco a ninguna, o sea, no tenía compañeras en la Facultad –en Sistemas estoy hablando–. Después, entró primero una asociada hace un tiempo, y ella nos ayudó mucho con este proceso de cambiar esto (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Esta problemática –la baja presencia de mujeres en carreras universitarias vinculadas a la informática– se refleja en la cantidad de inscriptas en dichas carreras en nuestro país: apenas un 15% del total, según un relevamiento realizado con datos del año 2015 (Mujeres Programadoras, 2018).

A su vez, la incipiente participación femenina en las cooperativas permitió direccionar las búsquedas con mayor eficacia, incorporando cuestiones como el uso de un lenguaje no sexista en las publicaciones.

Nosotros decíamos “buscamos socios” al principio, cuando no estaba lo del lenguaje inclusivo. Y la chica ésta decía “bueno, pero no están buscando socias”, “sí, estamos buscando socios”, decíamos nosotros. No estaba esto de socias y socios. Estoy hablando hace dos años, tres. Y no nos entraba en la cabeza. Y ahora es como que después dijimos “buscamos socias” directamente. Esas pavadas que uno dice “son pavadas”, pero no (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Por otro lado, algunas cooperativas direccionan sus búsquedas a la incorporación de socias pero diferenciando por tareas o funciones. De esta manera, orientan sus publicaciones a postulantes mujeres para tareas de desarrollo de software –donde están subrepresentadas– pero no necesariamente en otras tareas donde esto no ocurre, como en diseño, administración o contaduría. Además, las convocatorias a mujeres y disidencias sexuales no suelen incluir como requisitos conocimientos técnicos específicos ni experiencia previa.

Bueno, no importa que no sea “la” desarrolladora súper experimentada, porque entendemos que también el problema es que no te dejan llegar, no podés acceder, que tenés un montón de barreras. Si querés, un poco usamos nuestros privilegios para decir “bueno, venís y también acá te formás” (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

Además de las problemáticas específicas de la producción de software, Yansen (2020) destaca las segregaciones comunes a otras ramas de actividad, relacionadas a la disparidad en los salarios y la falta de participación de las mujeres en la dirección de las empresas. En cuanto a la primera cuestión, los mecanismos de distribución implementados por las cooperativas son definidos colectivamente, y no efectúan diferencias por género. Con respecto a la participación, como vimos, la incorporación de todas y todos los integrantes a los procesos decisorios establece un piso de igualdad formal que brinda mayores herramientas para combatir la segregación sexual en las funciones de dirección y de toma de decisiones.

2.2.2. Tipos de vinculación y mecanismos de integración

La última etapa de lo que denominamos proceso de incorporación es aquella que comienza una vez seleccionadas las personas. Desde ese momento se implementan distintos procedimientos para facilitar la integración de nuevos/as asociados/as.

En primer lugar, las cooperativas definen distintos tipos de vínculo, según las posibilidades que brinda el marco legal vigente en Argentina. La finalidad de las cooperativas de trabajo es brindar ocupación a sus integrantes, quienes aportan su trabajo personal; aunque se permite la contratación de personal no asociado en las siguientes situaciones: sobrecarga circunstancial de tareas (hasta tres meses); necesidad de contar con los servicios de un técnico o especialista para una tarea determinada (hasta seis meses); trabajos estacionales, por un lapso no mayor de tres meses; o un período de prueba no mayor a seis meses, para evaluar la incorporación plena (Resolución 360/75 INAES).

Una vez finalizados los plazos indicados en cada caso, el personal no asociado debe asociarse a la cooperativa o dejar de prestar sus servicios. El período de prueba es el único momento en el que las cooperativas relevadas recurren al trabajo de personas no asociadas, de acuerdo a lo permitido por la autoridad de aplicación. No se relevaron casos en los que se contratara personal por sobrecarga de tareas o por trabajos estacionales. Una de las empresas tuvo alguna experiencia contratando personas especializadas para tareas específicas (como freelancers), pero luego desestimó esta opción, ya que consideran que de esa manera reproducen una situación de explotación incompatible con los valores del cooperativismo.

En algunos casos aislados se implementó en el pasado una relación de tipo freelance o monotributista por dos o tres meses (presencial o a distancia), hasta tomar la decisión de confirmar la incorporación plena. Esta modalidad dejó de utilizarse ya que no permitía que la persona participara plenamente de la experiencia cooperativa de la organización en sus distintas instancias colectivas, especialmente si se elegía un formato a distancia.

La incorporación directa como asociado/a pleno/a desde el primer día es una de las modalidades utilizadas en la actualidad, aunque en forma esporádica. La incorporación directa se da especialmente cuando la selección se produce a través de contactos personales, ya que en estos casos se suele contar con referencias sobre la compatibilidad de la persona con los valores organizacionales. Como vimos, a medida que las cooperativas crecen incorporan otros criterios de búsqueda y de selección.

Como es todo del ámbito de conocidos, de familiares, generalmente el período de prueba es más el período que tardás en generar todos los papeles correspondientes para que pueda entrar. Pero ese socio que venía más externo, no era conocido directo de ninguno de los socios, entonces estipulamos y hablamos un poco más para ver cómo hacían otras coopes con el período de prueba (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

Actualmente, la modalidad dominante es la incorporación con un período de prueba, cuya duración varía entre 1 y 4 meses según la empresa. Durante esta etapa hay un seguimiento constante por parte del resto de la organización. En algunos casos se asigna a un asociado o asociada la tarea de acompañamiento en el desarrollo de las actividades diarias y en la participación en las reuniones y asambleas periódicas; en otros casos se hacen entrevistas de seguimiento cada 15 días. Este período de prueba se plantea como mutuo, en tanto tiene como objetivo evaluar si la interacción se desarrolla de acuerdo a las expectativas tanto de la organización como de la persona que se incorpora: “Tuve una prueba de tres meses, como los trabajos, para quedar como socia ya fija. Fue eso, un laburo de tres meses para ver cómo interactuábamos, conocernos, también a ver si a mí me gustaba” (C., asociada de la cooperativa 4, junio de 2020).

El rasgo distintivo de este período es que durante el tiempo que dura su etapa como “aspirante”, la nueva incorporación participa de todas las actividades de la cooperativa, sin restricciones. Esto nos introduce a la siguiente etapa, que hace referencia a instancias en las que se trabaja la integración de las incorporaciones al colectivo.

Los mecanismos de integración son aquellos procedimientos utilizados para contribuir a una efectiva asimilación de las tareas a desarrollar, y a una incorporación activa a la vida institucional de las cooperativas. Del relevamiento surgen cuatro mecanismos, en tanto prácticas de integración que buscan fortalecer la transmisión de los valores de cada organización.

El primer mecanismo consiste en el acompañamiento de un área o secretaría dedicada específicamente a llevar adelante el proceso de integración; pudiendo designar un asociado o asociada para dar apoyo en lo técnico y promover la participación en las distintas instancias colectivas. En segundo lugar, se promueve la participación en asambleas y reuniones, en las que se tratan los temas importantes para la cooperativa; y el libre acceso a la información desde el primer día. En tercer lugar, algunas cooperativas encaran la producción de documentos que condensan los valores de la organización y sus principales acuerdos y normas. En algunos casos, como en el de manifiestos y acuerdos, están abiertos al público (siendo de utilidad también en las etapas previas del proceso, para quienes están interesados/as en ingresar). Los reglamentos internos y estatutos, en cambio, solamente se difunden hacia adentro de la organización. Por último, se mencionan mecanismos de socialización informales, como compartir almuerzos, salidas o actividades lúdicas –algunas cooperativas cuentan con juegos de metegol o tenis de mesa en sus oficinas– que se consideran instancias importantes para apoyar la integración de las nuevas incorporaciones.

Más allá de la importancia del acompañamiento en las tareas específicas del puesto de trabajo, los mecanismos de integración se enfocan mayormente en fortalecer los lazos sociales y en estimular la participación en la vida institucional de la cooperativa. Estos objetivos son priorizados en todo el proceso, a partir del momento en el que se toma la decisión de crecer en cantidad de integrantes.

2.3. Retribución del trabajo

En las cooperativas de trabajo, la retribución del trabajo aportado no se realiza a partir de la figura del salario, dada la doble condición de sus integrantes de trabajadores/as y propietarios/as de los medios de producción. Estas retribuciones suelen definirse como “anticipos periódicos a cuenta de excedentes”, “retiros a cuenta de utilidades” o “adelantos de retorno”; es decir, como retiros mensuales que se deducen de los excedentes del período para obtener los excedentes repartibles del ejercicio anual. Sin embargo, compartimos con Basañes (2010) la idea de que estas denominaciones no reflejan de forma apropiada el modo en el que se calcula la retribución al trabajo de asociadas y asociados. Esta no es un adelanto de los excedentes que eventualmente se obtendrán al final del ejercicio, sino que representa un ingreso en tanto trabajadores y trabajadoras. En ese sentido, forma parte de la estructura de costos de la cooperativa. Hechas estas aclaraciones, en adelante nos referimos a estos ingresos simplemente como retiros, retomando la forma más utilizada en las entrevistas por las y los cooperativistas.

A continuación describimos las formas de reparto presentes en las cooperativas de software y servicios informáticos a través de sus mecanismos de distribución –es decir, las distintas formas en las que se calculan los retiros– y los criterios de diferenciación presentes en cada uno de estos mecanismos.

2.3.1. Mecanismos de distribución de los ingresos

Consideramos importante distinguir analíticamente dos aspectos de los mecanismos de retribución relevados. El primero hace referencia a la base para el cálculo, es decir, si se define un retiro básico mensual o bien se calcula el retiro en base a la cantidad de horas trabajadas. Mientras que la definición de un monto base mensual se asemeja a la forma salarial (aunque ésta no excluye el pago por hora), el cálculo por cantidad de horas trabajadas sin asegurar un monto básico es la forma habitual en que se perciben los ingresos en la modalidad de trabajo freelance. En este sentido, percibimos influencias de las dos formas de trabajo dominantes en el sector.

El segundo indicador, la modalidad de reparto, hace referencia a las formas en que se distribuyen los ingresos. Estas formas pueden variar entre un reparto igualitario y/o equitativo (en el que incluimos tanto el ingreso idéntico para cada integrante, como el ingreso por horas con un valor de hora único) y formas de reparto que incluyen algún nivel de diferenciación. En su análisis de los criterios de distribución de ingresos en empresas recuperadas, Salgado (2012) distingue entre retribuciones igualitarias y diferenciadas, siendo el criterio de igualdad concebido como un reparto en el que todos y todas reciban la misma cantidad de dinero (p. 118). En dicho trabajo, el pago por horas trabajadas se considera una corrección del reparto igualitario a través de un criterio equitativo, que implica la existencia de una noción de reciprocidad. En nuestro caso, el pago por horas es una de las formas de retribución utilizadas por las cooperativas relevadas, y a su vez es una de las formas más comunes en el sector del SSI, especialmente en la modalidad freelance. Para este trabajo, entonces, consideramos la retribución por horas trabajadas como una forma de calcular la misma –distinta al básico mensual– más que como un criterio de diferenciación.

De acuerdo a la base para el cálculo y la modalidad de distribución podemos distinguir cuatro mecanismos distributivos presentes en las cooperativas relevadas: el retiro fijo igualitario, el retiro proporcional a la cantidad de horas trabajadas, el retiro básico con adicionales, y el retiro proporcional a la cantidad de horas trabajadas con adicionales. El retiro fijo igualitario implica que todas y todos los integrantes retiran el mismo monto mensual, sin distinciones. Esta modalidad está presente en sólo una de las cooperativas, cuya decisión de establecer un retiro único está basada en considerar el esfuerzo de cada integrante más allá de su función, sus conocimientos, su nivel de productividad y la cantidad de horas trabajadas.

Todos, por más que no estemos al mismo nivel técnico, cobramos lo mismo; pero ponemos la misma cantidad de esfuerzo, lo que uno puede dar por la capacidad que tiene. No importa si sos un excelente desarrollador, o sos un desarrollador junior, o si sos el que hace la administración (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

Esta forma de reparto favorece la cohesión del grupo, especialmente en sus inicios (Rebón, Iorio, Kasparian y Salgado, 2016). Sin embargo, esta empresa se encuentra al momento del relevamiento en proceso de discusión de otro sistema de retribución.

El retiro proporcional a la cantidad de horas trabajadas también implica no hacer distinciones, pero en este caso para el cálculo de un valor-hora fijo. Dos cooperativas utilizan esta modalidad, ambas con siete integrantes al realizarse el relevamiento. En una de ellas, este sistema iguala las retribuciones de quienes desarrollan software con las de quienes realizan otro tipo de tareas, formando parte de una búsqueda por mayor equidad y horizontalidad en el plano económico. La otra empresa que utiliza esta modalidad está evaluando un formato más simple que genere previsibilidad en el cálculo del retiro. Con una composición más homogénea en cuanto a niveles de experiencia y diferenciación de tareas, se proponen establecer dos categorías de acuerdo a la cantidad de horas trabajadas –full-time y part-time– con un retiro predeterminado para cada una.

El retiro básico con adicionales establece un monto básico mensual fijo al que se le agregan sumas adicionales según una escala que puede incluir niveles de experiencia, responsabilidad, conocimientos técnicos, credenciales académicas, tipo de tarea, antigüedad y necesidades. Esta modalidad es implementada por cuatro de las empresas relevadas, presentando cada una distintas combinaciones de estos componentes adicionales.

Por último, el retiro proporcional a la cantidad de horas trabajadas, con adicionales se calcula de un valor/hora fijo al que se suman uno o varios de estos adicionales: experiencia, responsabilidades, antigüedad, tipo de tareas. Al igual que en el caso del retiro básico con adicionales, existen distintas combinaciones en cada una de las tres organizaciones que utilizan esta modalidad.

En la Tabla Nº3 presentamos la cantidad de empresas según sus mecanismos de distribución. De un total de diez empresas relevadas, siete introducen algún criterio de diferenciación al momento de calcular los retiros, mientras que la base para el cálculo se distribuye en partes iguales.

Tabla 3: Cantidad de cooperativas relevadas según base para el cálculo del retiro y modalidad de distribución

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas realizadas en 2019 y 2020

Si bien la cantidad de casos no nos permite ser concluyentes, podemos ver una tendencia hacia la introducción de criterios de diferenciación. De las 10 empresas relevadas, 4 modificaron los mecanismos de distribución, en todos los casos pasando de una modalidad igualitaria a una diferenciada, o bien incorporando otros criterios de diferenciación a los ya existentes. A continuación describimos los criterios de diferenciación relevados.

2.3.2. Criterios de diferenciación de los retiros

Antes de avanzar en los criterios de diferenciación, consideramos conveniente recuperar la distinción entre los conceptos de “diferencia” y “desigualdad” realizada por Salgado (2012), en la que considera la diferencia como “una distinción nominal y denotativa de individuos o grupos de individuos a partir de la consideración de determinados atributos, sin hacer referencia al modo en el que las diferentes categorías que asume la diferenciación –y los individuos involucrados en esas categorizaciones– se encuentran relacionadas unas con otras” (p.131). La desigualdad, en cambio, implica una diferencia de un tipo específico, una relación asimétrica entre individuos o grupos en la que existe algún tipo de jerarquía. Mientras que la diferencia refiere a los atributos, la desigualdad incluye la relación que se desarrolla a partir de esos atributos.

Para abordar los criterios de diferenciación, describimos las formas que asume la distribución de los ingresos, mientras que utilizamos el concepto de “desigualación” para hacer foco en el carácter que asumen las relaciones sociales a partir de esa diferenciación. Las modalidades diferenciadas –tanto las que se basan en la cantidad de horas trabajadas como las que definen un monto básico mensual– presentan distintos criterios para calcular las retribuciones. Los criterios de diferenciación que identificamos pueden agruparse en antigüedad, categoría laboral –basada en la tarea o en la jerarquía laboral–, necesidades de los/as integrantes y derechos laborales.

Estos criterios se incorporan al retiro a través de la confección de una escala o un algoritmo que se aplica al monto básico –ya sea un valor-hora o un básico mensual–. A continuación describimos cada uno de estos criterios y los motivos que subyacen a su implementación en el cálculo de las retribuciones.

La antigüedad se aplica en cuatro de las cooperativas relevadas. Este adicional toma en cuenta el tiempo que cada asociada/o lleva trabajando en la cooperativa, y suele ser un porcentaje muy bajo, en algunos casos prácticamente simbólico.

Le suma por antigüedad, que no es nada (…) es como para demostrar que si vos hoy llegaste y tenés la cuenta abierta y tenés un colchón en el banco, un escritorio en donde sentarte, tenés un monitor; es gracias a que hubo gente que vino trabajando para pensar en eso. Pero que tampoco tiene que hacer una gran diferencia, porque si vos entraste la coope te necesita (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Si bien está presente en varias organizaciones, podemos decir que el criterio de antigüedad no genera una diferenciación asimétrica entre viejos/as y nuevos/as integrantes, ya que no se observa una diferencia jerárquica entre estos grupos. Su utilización responde a la necesidad de reconocer la trayectoria y los logros de asociadas y asociados sin reforzar divisiones entre el núcleo fundador de la cooperativa y quienes ingresan en otros momentos, ni generar una desigualdad distributiva significativa.

En cuanto a la categoría laboral, abarca un conjunto de criterios basados en la diferenciación de las tareas y la calificación. Incluye distinciones que se corresponden con criterios de uso habitual en el mercado laboral y que, como parte de una división singular del trabajo, son una construcción exterior y preexistente a las cooperativas. La diferenciación de las tareas hace referencia a las distintas disciplinas y áreas de conocimiento que se desarrollan en cada organización, mientras que la calificación se expresa en los distintos niveles de experiencia, responsabilidad y conocimientos técnicos –validados o no por credenciales académicas–.

La definición de escalas de retiros diferenciadas por alguno de estos criterios está relacionada a la heterogeneidad de tareas y niveles de calificación que presenta cada organización; y por las diferencias en los salarios promedio de cada actividad en el mercado laboral.

Con respecto a la heterogeneidad de las tareas, solo una de las organizaciones relevadas diferencia los retiros según la actividad, mientras que las demás tienen una composición más homogénea, o bien tomaron la decisión de igualar los retiros de actividades que en el mercado laboral se pagan distinto. En el primer caso, una composición homogénea implica una decisión acerca de qué actividades se desarrollan en la empresa.

En una empresa de software capaz que alguien hace testing. Bueno, nosotros eso quizás lo haríamos con otra cooperativa que haga testing, u otra persona, porque a nosotros nos interesa ser una empresa de pares, lo más horizontal posible y lo más horizontales también en retribuciones económicas. Entonces no queremos tener la discusión, “ah estas personas hacen diseño, son poco importantes para nosotros”; no, no, en todo caso buscamos una cooperativa de diseño y la contratamos. Entonces eso nos ha llevado a crecer con cuidado en un espacio de pares, de intentar tener tareas no similares sino, a nivel de complejidad, más o menos similares, y con una vara bastante alta de conocimiento y demás (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

En el segundo caso, una de las empresas con mayor diversidad de actividades tuvo que atravesar un proceso de discusión y análisis para poder implementar la decisión de no diferenciar sus retiros por tipo de actividad.

No hacemos la discriminación por rubro, eso lo eliminamos. Tiene un costo porque obviamente una empresa que está en el mercado, una empresa tradicional, se va a guiar por lo que se le paga a un diseñador, por lo que se le paga a un desarrollador, y se va a atener a eso (…) Eso actualmente lo que hizo fue que como diseñador yo esté cobrando un poco más que lo que cobra un diseñador en otra empresa (M., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

En cuanto a los distintos niveles de experiencia, responsabilidad y conocimientos, más de la mitad de las cooperativas relevadas los incorpora como criterios. Algunas de estas empresas habían comenzado con un reparto igualitario, y luego incorporaron escalas basadas en uno o varios de estos conceptos.

Cuando originalmente fundamos la coope, más o menos estábamos todos en el mismo nivel de seniority, todos fundadores, todos al mismo nivel de antigüedad; y eso fue cambiando y fue mutando. Entonces también se empezó a analizar que no era lo mismo el que recién empezaba a laburar, el que recién empezaba en la coope (…) Entonces, dijimos “bueno, pongamos los ítems que nos interesan, valoricémoslos y definamos una escala”. Algunos estaban más contentos, otros estaban menos contentos, pero en definitiva la decisión fue de la coope, se debatió, fueron casi cuatro meses (L., asociado de la cooperativa 2, diciembre de 2019).

Además de los cambios en la composición de las empresas, surgió la necesidad de reconocer la experiencia y los conocimientos de las asociadas y asociados, que incluye también una intención de brindar condiciones similares a las del mercado laboral. Al igual que en el caso de las áreas de conocimiento, los distintos niveles de experiencia se relacionan con distintos salarios promedio para el sector de SSI. Esta relación influye en la decisión de retribuir cuestiones como la experiencia, la responsabilidad y los conocimientos.

Te genera una gran diferencia. Si la torta es una y la repartimos todos iguales, después un programador senior pone un pie afuera de la cooperativa y por ahí afuera le ofrecen el doble. Una persona que es junior, por ahí pone un pie afuera y le ofrecen la mitad (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Esta distinción entre desarrollador/a senior y junior influye notablemente en los niveles de ingresos del SSI, ya que la mayor demanda de trabajadoras/es se concentra en perfiles semisenior y senior, siendo estos últimos los más difíciles de cubrir (López y Ramos, 2018).

El siguiente criterio hace referencia a las necesidades de cada integrante, incluyendo cuestiones como su composición familiar (en particular si tiene hijos/as y/o familiares a cargo), su situación habitacional (si paga alquiler o tiene vivienda propia), sus gastos en viáticos y su estado de salud. Este criterio, presente en tres de las cooperativas relevadas, responde a situaciones diferentes en cada caso. En una de las empresas surge como adaptación a la pérdida de un cliente importante, con la consecuente merma en los ingresos. Al no poder sostener la modalidad de retiro proporcional a la cantidad de horas trabajadas (con un valor de hora fijo) por problemas económicos, se implementó esta alternativa en forma temporaria. Otra de las cooperativas se encontraba al momento del relevamiento encarando un proceso de debate para modificar el criterio de reparto (hasta el momento igualitario) incorporando las necesidades de cada integrante como un criterio de diferenciación.

Lo que nos dimos cuenta con el tiempo es que no todos tenemos las mismas necesidades, entonces por ahí lo que repartimos de manera igualitaria en dinero sirve para una persona que vive sola (…) no sirve para alguien, por ejemplo, que tiene 3 hijos y una familia que mantener, o para alguien que tiene un familiar a cargo por alguna razón. Yo heredé una casa, por ejemplo, no pago alquiler, Gabi sí; entonces los dos somos solteros sin hijos, vivimos solos, pero no le rinde la guita igual a él que a mí, y sin embargo el esfuerzo que ponemos entendemos que es el mismo (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

El objetivo de ese proceso en curso es pasar a un esquema de reparto diferenciado pero más equitativo, incorporando además la dimensión de género al debate. Incorporar esta dimensión supone, en este caso, un esquema de mayor complejidad y la necesidad de la participación de toda la cooperativa para alcanzar un consenso. ^[2]

En este proceso se nos mezclaron también algunas lecturas de economía feminista, que visibiliza la red de cuidados necesaria para que el capitalismo funcione, y pone en valor ciertas cosas. Entonces, eso también nos tiñó la discusión económica y de retiro. Por ejemplo, casos como compañeras que son madres solteras, compañeras que tienen familiares a cargo, esto, lo otro, lo estamos tratando de empezar a contemplar (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

La tercera organización que incorporó este criterio al cálculo de los retiros, comenzó a discutirlo a partir de la paternidad de un compañero, teniendo como referencia los beneficios que gozan las personas que trabajan en relación de dependencia. Este primer paso –tener en cuenta las necesidades de un compañero– dio lugar al planteo de incorporar otros beneficios. En este caso, el criterio de diferenciación por necesidades fue el disparador para un último criterio: considerar los derechos laborales que gozan los y las trabajadoras en relación de dependencia, reforzando de esta manera la doble condición de trabajadores/as y propietarios/as de la empresa.

Nosotros desde que nacimos era una empresa de pares, retiro único. Al poco de andar le sumamos el “che, mi compañero tuvo un hijo” ¿Pagamos cargas sociales? En ese momento no las pagaba el Estado. Entonces pagamos cargas sociales. Nosotros queríamos tener el mismo derecho que un trabajador en relación de dependencia o más (…) Bueno, hemos ido discutiendo en base a decir “che, éste es más o menos el piso de derechos laborales, nosotros queremos tener esos pisos ¿Cuántas vacaciones tenemos? ¿Tenemos antigüedad o no corresponde? (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Como vimos en el capítulo anterior, en el proceso de conformación de las cooperativas del sector hay una búsqueda de un modelo de empresa horizontal, cuestión que incluye la distribución de los excedentes obtenidos. En este sentido, la incorporación de los criterios descritos previamente, y la necesidad de tener retiros competitivos en relación al mercado; se combinan con la preocupación por no generar diferencias excesivas entre los distintos niveles de retribución. La diferenciación por tipo de tarea y nivel de calificación favorece el reconocimiento de la capacitación de asociadas y asociados, la valorización de las responsabilidades, y la retención de aquellas/os con mayor calificación (Rebón, Iorio, Kasparian y Salgado, 2016). Sin embargo, también puede generar una jerarquización que sea percibida como incompatible con un tipo de organización horizontal. Varias de las cooperativas que utilizan criterios de diferenciación establecieron límites a estas diferencias, con una brecha máxima entre el retiro más bajo y el más alto de un 25% o un 30% en algunos casos; y entre un 100% y un 200% en las de empresas con mayor diferenciación. Además de la búsqueda de equidad, hay una preocupación por no generar jerarquías en torno a algunos de los criterios de diferenciación de los retiros, en particular aquellos relacionados con la experiencia y el conocimiento.

Lo importante es dar la posibilidad a todos los compañeros y compañeras de que puedan desarrollarse dentro de la empresa y escalar ese nivel de seniority ¿no? Eso tratamos de ser siempre, no solo transparentes en cuanto al manejo de la información y del conocimiento, sino proactivamente tratar de transmitir los distintos conocimientos entre de los compañeros y poder ir avanzando todos juntos (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

Tenés un problema, no sabés cómo resolver una función de Python ¿a quién le preguntas? A él. Listo, él tiene una diferencia porque él es el que tiene más capacidad hoy día (…) Bueno, que la diferencia no sea siete veces a uno porque la va a seguir teniendo él la capacidad. Ahora, si la capacidad es simplemente un veinte por ciento, un treinta por ciento, va a ayudar a que haya equidad y sea justo; y al mismo tiempo que fomente el “bueno, yo también voy a poder tener esa capacidad, pasa que ahora no la tengo, es real” (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Finalmente, en las entrevistas se destaca la necesidad de considerar como parte del cálculo de los ingresos a los excedentes del período y a la decisión del destino de los fondos disponibles en caso de que este excedente sea superior a los ingresos percibidos durante el año en concepto de retribución del trabajo (previa constitución de las reservas establecidas por la Ley de cooperativas).^[3]

Después está, si las cosas funcionan bien, el retiro extraordinario a fin de año o la capitalización de la empresa. O sea que no es tampoco cuánto retires de anticipo en honorario, sino que lo que no retirás quedó capitalizando la empresa que también es tuya. Entonces lo ves desde otro lado. Una empresa tradicional, si no te la llevaste vos se la llevó alguien, digamos, esa ganancia. Acá el excedente queda capitalizado en la cooperativa o se distribuye entre los socios (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

De esta manera, la apropiación del excedente se produce en dos momentos: el retiro mensual percibido en tanto trabajadoras/es y el reparto de excedentes al final del período, dada su condición de titulares de la propiedad colectiva de la empresa. Estos excedentes pueden ser distribuidos entre asociadas y asociados, o bien destinados al desarrollo de la cooperativa y el apoyo a sus actividades. Su destino –al igual que las formas de distribución de los retiros– se decide colectivamente a través de la asamblea.

2.4. Conclusiones del capítulo 2

En este capítulo abordamos la autogestión en tanto modelo organizacional y consideramos diversas variables que la componen: los procesos decisorios, los procesos de incorporación de nuevos/as asociados/as y las formas de retribución del trabajo.

La toma de decisiones es un proceso caracterizado por una fuerte legitimidad de las Asambleas –anuales, mensuales e incluso semanales– y del Consejo de Administración como principales instancias decisorias. La Asamblea anual o la primera asamblea mensual suelen ser las instancias en las que se definen los objetivos generales y los proyectos prioritarios para el año. En las asambleas y reuniones mensuales se discuten tanto decisiones estratégicas como decisiones operativas. Semanalmente, en tanto, se revisan los avances de los proyectos y se comparten metodologías de trabajo y planificación de tareas. Este esquema no es rígido y los diferentes tipos de decisiones pueden discutirse en distintas instancias según el momento. Las decisiones estratégicas, más allá de ser ratificadas formalmente en asamblea, suelen debatirse durante el tiempo que se considere necesario. El Consejo de Administración puede tomar decisiones con mayor rapidez, especialmente en las cooperativas más grandes; siempre y cuando esto no afecte la legitimidad y el acatamiento de las mismas. Adicionalmente, varias cooperativas cuentan con espacios intermedios (secretarías, comisiones, coordinaciones), que asumen responsabilidades en la gestión y en la toma de decisiones. Estos grupos, de 3 a 6 integrantes, agilizan la gestión cotidiana en las cooperativas más grandes, tomando ciertas decisiones que luego son validadas en las asambleas.

En cuanto a las formas de llegar a una decisión, la participación activa y el libre acceso a la información favorecen la búsqueda de acuerdos que tiendan a lograr un consenso general, especialmente en decisiones importantes para el devenir de la cooperativa. En muchos casos, se busca llegar a las asambleas con acuerdos o consensos que recojan el trabajo previo de participación.

Los procesos de incorporación de nuevas y nuevos asociadas/os se abordaron en sus distintas etapas. La primera etapa, la búsqueda de potenciales incorporaciones, fue transicionando desde la utilización de contactos personales como única herramienta de búsqueda, a una combinación de este recurso con otros, como la publicación en redes sociales, listas de correo y comunidades virtuales, la recepción espontánea de mensajes de personas interesadas en incorporarse y, en menor medida, la utilización de servicios de búsqueda. Esta diversidad de fuentes responde a nuevas necesidades y objetivos de las empresas, así como también al agotamiento de los contactos personales.

Los criterios de selección, en tanto cualidades valoradas para elegir entre los contactos disponibles, priorizan los lazos personales en todos los casos en los que esto es posible. A medida que las cooperativas crecen y comienzan a definir los tipos de proyectos y tecnologías que desean priorizar, cobra relevancia el criterio de selección por conocimiento y capacidades técnicas. Sin embargo, un criterio fundamental –que se prioriza sobre el perfil técnico– es la afinidad político-ideológica, entendida como la compatibilidad con los valores cooperativos, los valores relacionados al movimiento de software libre, y posicionamientos políticos generales como la defensa de la democracia, la educación pública y gratuita y la diversidad de género. En este sentido, el último criterio es la igualdad de género, que recoge la preocupación por la disparidad en cuanto a la participación femenina y de diversidades en las cooperativas relevadas, por debajo del promedio general del sector en la misma región geográfica. A partir de esta situación, varias cooperativas priorizaron la incorporación de mujeres y también de personas LGBTQIA+.

En cuanto a los tipos de vínculo, la incorporación suele ser directa si la selección se produce a través de contactos personales, mientras que la forma dominante incluye un período de prueba durante el cual tanto la organización como la persona involucrada evalúan si están conformes con la relación construida. Los mecanismos de integración cumplen un rol fundamental en esta etapa, acompañando a la persona en sus tareas y en su participación en la vida institucional de la cooperativa. Este acompañamiento puede implementarse desde un área o secretaría dedicada al proceso de integración, complementándose con mecanismos informales, como compartir almuerzos y actividades recreativas. En algunos casos, este proceso se apoya además en documentación que resume los valores de la organización y sus principales acuerdos.

El último aspecto de la autogestión que relevamos hace referencia a las formas de retribución del trabajo. Distinguimos una serie de mecanismos de distribución de los ingresos, que podemos agrupar en dos categorías principales según su nivel de diferenciación. En primer lugar, entre aquellos mecanismos igualitarios encontramos el retiro fijo, en el cual hay un único monto mensual para cada integrante; y el retiro proporcional a la cantidad de horas trabajadas. En este último caso, a pesar de que la cantidad de horas trabajadas introduce diferencias en los retiros, se trata de un mecanismo igualitario, ya que el valor de la hora de trabajo es único, independientemente de la función y los conocimientos. Esta diferencia entre establecer como base para el cálculo un monto fijo mensual o considerar la cantidad de horas trabajadas resulta interesante para resaltar la influencia de la forma salarial y del trabajo freelance en las formas de retribución de las cooperativas.

Entre los mecanismos de distribución diferenciados incluimos a aquellos que suman a un monto mensual o a un valor/hora básicos –según el caso– uno o varios montos adicionales basados en la antigüedad y principalmente en la categoría laboral, que incluye cuestiones como el tipo de tarea, el nivel de experiencia, los conocimientos técnicos, las credenciales académicas y el nivel de responsabilidad. Recientemente se incorporaron como criterio las necesidades de las/os integrantes en cuanto a vivienda, viáticos y tareas familiares de cuidado. En algunos casos se toman como referencia los derechos consagrados por la legislación laboral vigente. A pesar de la introducción de estos criterios, hay una preocupación por no generar diferencias excesivas que deriven en jerarquías incompatibles con la búsqueda de formar organizaciones horizontales.