En el capítulo 1 describimos los motivos por los cuales las y los integrantes de las organizaciones relevadas decidieron conformar cooperativas de trabajo. Entre esos motivos se destacan la búsqueda de una estructura organizacional con mayores niveles de horizontalidad, una mayor autonomía en la toma de decisiones, y la priorización de proyectos según sus intereses. Luego, en los capítulos 2 y 3 abordamos las formas de organización concretas que las cooperativas llevan adelante en esa búsqueda, reconociendo la influencia de los cambios en la estructura de las empresas a partir del desarrollo del capitalismo informacional, y de las condiciones de competencia de los mercados específicos.

En este capítulo profundizamos en la tensión entre el carácter democrático impulsado por las cooperativas y la necesidad de desarrollarse en el mercado del software. Al igual que en las cooperativas de otros sectores productivos, en el sector del SSI la competencia en un mercado dominado por la lógica capitalista implica el desafío de lograr competitividad, eficiencia y calidad sin afectar la democracia interna, las formas autogestivas y los valores solidarios (Bauni, Díaz, Fajn y Molina, 2015). Para abordar esta cuestión recurrimos al concepto de sostenibilidad, en tanto viabilidad económico-financiera de una actividad, proceso o institución con capacidad de sostenerse mediante sus propios ingresos. Esta definición genérica puede ser ampliada señalando las limitaciones de considerar únicamente un criterio de sostenibilidad económica mercantil “estricta” referido a la capacidad de generar un excedente económico monetario (Vázquez, 2010). Consideramos que la inserción en los mercados es una cuestión clave para abordar la sostenibilidad, sin dejar de considerar distintas propuestas que corren el eje hacia la capacidad de los emprendimientos de reproducir la vida de sus miembros, incorporando otras variables además de la económico-mercantil, como los aportes económicos estatales, y los recursos basados en relaciones de reciprocidad. Podemos relacionar esta apertura con la tercera dimensión del concepto de asociatividad para el trabajo – además de la autogestión y de la cooperación– la solidaridad recíproca, basada en la reciprocidad, las redes grupales y la redistribución estatal de bienes y servicios.

A partir de esta visión multidimensional de la sostenibilidad, y retomando la hipótesis de que en ciertas experiencias de la economía social ésta es favorecida por el logro de márgenes crecientes de autonomía respecto al mercado capitalista en su versión paradigmática (Kasparian, 2017); describimos las formas de inserción de las cooperativas en el mercado del software, para luego abordar las tensiones surgidas de la convivencia de valores y orientaciones democráticas, igualitarias y autogestivas con las lógicas del mercado que privilegian la competitividad y la eficiencia. En este sentido, mencionamos, en primer lugar, las elecciones que las cooperativas realizan apoyadas en la estabilidad económica alcanzada, que incluyen privilegiar ciertos tipos de proyectos y rechazar otros. En segundo lugar, identificamos dos cuestiones centrales para el desenvolvimiento de las cooperativas en el mercado y para su sostenibilidad económica: la intercooperación y el trabajo para clientes del exterior. Mientras que la intercooperación se trata de una acción impulsada con el objetivo de promover la solidaridad entre cooperativas; el potencial exportador puede imponer formas de trabajo que tensionan estas prácticas solidarias. Finalmente, describimos las estrategias de crecimiento implementadas por las empresas una vez lograda cierta consolidación económica, cuestión que genera un debate acerca del propósito de la producción y del proyecto de empresa.

4.1. Acceso al mercado del software y los servicios informáticos

En sociedades capitalistas, las cooperativas de trabajo deben asegurar su sostenibilidad económico-mercantil a través de su participación en una economía de mercado. Esta inserción en el mercado involucra formas de encontrar nuevos clientes, concretar ventas en una magnitud suficiente, hacer publicidad de sus productos y servicios (Ghigliani, 2007). Estas cuestiones nos llevan a preguntarnos por los medios a través de los cuales las cooperativas llegan a contactar a sus potenciales clientes.

El crecimiento del mercado del software en las últimas décadas influye decisivamente en los medios a través de los cuales las cooperativas contactan a sus potenciales clientes y en las formas de concretar sus ventas. Este contexto brinda acceso a una diversidad de oportunidades de trabajo para las cooperativas del sector, por lo que las formas de inserción en el mercado no suelen ser agresivas sino más bien receptivas: “Como hay tanto pleno empleo –digamos, entre comillas– en la industria, las cosas te llegan, los proyectos te llegan” (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019). Las propuestas de trabajo se originan a través de tres vías principales: en primer lugar, mediante contactos previos de integrantes de la cooperativa conformados por empresas para las que trabajaron anteriormente, ya sea en relación de dependencia o como freelancers. Ésta es una vía presente casi exclusivamente en los inicios de las cooperativas, como describimos en el Capítulo 1. En este caso, los clientes que se contactan pasan a ser clientes de la cooperativa.

Mucha gente de acá tiene recorrido en la industria, entonces el cliente llama al que ya le laburó, viste (…) Y lo que fue pasando es: si antes llamaban a G. porque le laburó freelance un proyecto, ahora G. viene y te dice “che, me llamó tal cliente”, me lo pasa a mí y ya entra en la lógica estructural de la cooperativa (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

En segundo lugar, hay trabajos que se originan en contactos propios de la cooperativa, ya sean clientes con los que se trabajó previamente, o bien a través de recomendaciones de otras organizaciones. Esta vía se profundiza a medida que las cooperativas se afianzan, generan vínculos de confianza con sus clientes y construyen redes de contactos.

La realidad es que nos van llamando, gente que nos conoce o que nos vio en tal lado (…) No es que salimos a buscar clientes, vamos haciendo las conexiones, tenemos dos personas que se ocupan de vender y quienes son las que se tienen que morfar las reuniones, los eventos y todas esas cosas que después son las que contribuyen en tu trabajo (V., asociada de una cooperativa, octubre de 2019).

Por último, FACTTIC recibe propuestas que comparte con las cooperativas federadas, para que las mismas aprovechen las oportunidades según sus intereses y disponibilidad. Esta opción fue institucionalizada recientemente mediante la constitución del Flujo Intercooperativo de Trabajo (FIT)^[1], un espacio de la federación dedicado específicamente a compartir oportunidades laborales entre las cooperativas asociadas.

Estas tres formas conviven en la mayoría de las cooperativas. Solo una de las empresas –la de más reciente creación al momento del relevamiento– manifestó haber contratado servicios de publicidad en internet para contactar a sus primeros clientes:

Al principio uno toma el trabajo que le llega, hacíamos publicidad en Google (…) Ponés “desarrollo de software” y aparecíamos ahí entre las primeras tres. Y así es como generamos nuestros primeros clientes. A partir de eso empezamos a agarrar algunas webs y aplicaciones que nos empezaron a dar laburo y una solvencia económica (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

Sin embargo, a medida que la empresa consiguió cierta estabilidad económica, ganaron terreno las modalidades mencionadas previamente.

Dejamos de hacer publicidad hace como unos tres meses, porque teníamos bastantes proyectos, nos estaban entrando muchas más cosas interesantes a través de FACTTIC, a través de la federación, que por la publicidad (…) Y a la vez, ya teníamos nuestros clientes que nos trajeron nuevos clientes, y estamos viendo que por FACTTIC nos estaba entrando más trabajo del que ya podemos agarrar, entonces dejamos de hacer publicidad. Y nos sigue llegando a través de eso, contactos, gente que nos contactó hace un tiempito y después nos volvió a contactar, conocidos de gente que le estamos haciendo trabajos, y FACTTIC principalmente (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

En síntesis, las empresas relevadas manifiestan haber logrado en forma sostenida ingresos mercantiles suficientes para asegurar su continuidad. El acceso a un mercado en expansión, que garantiza oportunidades de trabajo sin necesidad de implementar iniciativas comerciales agresivas, implica que la función comercial no se centra en salir a vender, sino en el seguimiento de aquellas oportunidades que surgen bajo alguna de las tres modalidades principales que describimos.

La inserción de las cooperativas en el mercado se caracteriza, entonces, por una política comercial más receptiva que propositiva. Sin embargo, esto no significa que las empresas tengan una actitud pasiva frente a las oportunidades que se les presentan. Si bien la sostenibilidad de las cooperativas relevadas está fundamentada principalmente en su capacidad de competir en el mercado, el logro de un nivel de ingresos suficiente para la reproducción del colectivo laboral permitió a las mismas encarar otros proyectos que contribuyeron tanto a apuntalar la solidez económica como a fortalecer los lazos de reciprocidad entre organizaciones.

Por un lado, al afianzarse económicamente las cooperativas comienzan a incorporar otras dimensiones a sus decisiones comerciales. Estas cuestiones pueden estar relacionadas al tipo de proyectos que se desea desarrollar, o bien aquellos que se evitan por no coincidir en ciertos principios valorados por el colectivo de trabajo. Por otro lado, encontramos estrategias implementadas para amortiguar el impacto de ciertas formas de trabajo difundidas en el sector de SSI que son importantes para alcanzar la sostenibilidad económico-mercantil, pero que implican en el mediano y largo plazo el riesgo de afectar el carácter solidario y autogestivo que se busca imprimir a las empresas. Entre estas formas de trabajo se destacan la tercerización y el staff augmentation, que se dan predominantemente con clientes del exterior.

4.2. Sostenibilidad económico-mercantil y tipos de proyectos de empresa

La estabilidad económica lograda permitió a las cooperativas el logro de mayores niveles de autonomía al momento de elegir con qué clientes y en qué proyectos trabajar; luego de un período inicial en el que para asegurar la continuidad de las empresas aceptaban todos los trabajos que les llegaban.

Ahora más establecidos queremos elegir los proyectos, no queremos elegir un tipo que venga con una propuesta de hacer un Uber para lo que sea, para llevarse guita del laburo de otro; es como que preferimos ese tipo de cosas no hacerla (…) Igual esto que te estoy contando es ahora. O sea, hace dos meses acá no podíamos elegir. Y bueno, vuelvo a lo mismo que dije antes, la cantidad de oportunidades que tenés hace que vos puedas ser un poco más libre en qué agarrar y qué no, porque no te está apurando el estómago para agarrar ese laburo, que no tenés ganas de hacerlo, básicamente (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

La elección entre distintos tipos de proyectos es posible por la exitosa inserción en el mercado de las cooperativas –por supuesto, apoyada en el contexto general del sector. Los criterios que guían esta elección están vinculados a los intereses de las cooperativas y sus integrantes. Entre estos intereses podemos diferenciar aquellos relacionados a las características de los proyectos y aquellos referidos a las tecnologías y herramientas de trabajo.

Con respecto a las características de los proyectos, podemos mencionar por un lado la magnitud, la duración y la complejidad; y por el otro la afinidad político-ideológica del colectivo con los objetivos que persigue el cliente.

En primer lugar, la magnitud de los proyectos está directamente relacionada a la sostenibilidad en el tiempo de las cooperativas. Los proyectos grandes suelen tener mayor duración y complejidad, lo cual garantiza un mayor nivel de ingresos a través del tiempo. Esto además requiere el desarrollo de relaciones más duraderas.

Mucho de lo que es gestión de proyectos grandes, es muy de relaciones personales, porque son proyectos caros, aparte. Entonces es muy de mostrar lo que uno viene haciendo con quien va a tomar las decisiones; acercarse, mostrarlo, ver qué proyección tiene, qué posibilidad de inversión tiene (…) Son relaciones de confianza, son productos caros, y terminan teniendo que ver con la confianza en las personas (J., asociado de la cooperativa 10, octubre de 2019).

Como vimos, las relaciones de confianza que se construyen en este tipo de proyectos generan a su vez nuevas oportunidades, siendo estos contactos una de las vías de acceso a nuevos trabajos. A medida que crecen y se afianzan, las cooperativas prefieren encarar proyectos de estas características, los cuales suelen ser aquellos en los que se produce software a medida. El desarrollo de sitios web institucionales, por otro lado, sigue el camino inverso: siendo una de las actividades principales en los inicios, las cooperativas más experimentadas dedican menos tiempo y recursos a este tipo de trabajos; y en muchos casos los derivan a otras cooperativas que tienen disponibilidad para tomarlos.

Si bien nosotros de entrada no podíamos elegir –porque hay que comer–, hoy podemos elegir proyectos más grandes o con una dificultad superior. O sea, que sean un poco más complejos, o sociales. La necesidad no aprieta tanto como al principio (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

Además de los factores asociados a la complejidad y la magnitud, surgen otros relacionados a los valores cooperativos y otras motivaciones político-ideológicas de los colectivos de trabajo. Con respecto al cooperativismo, la mayor parte de las empresas relevadas tiene como clientes a cooperativas y otras organizaciones de la economía social y solidaria. En algunos casos hay un peso importante de este tipo de clientes:

Nuestra pata muy fuerte es laburar con la economía social y solidaria, tenemos muchísimo laburo conjunto con las organizaciones de la economía social. Por ejemplo, organizaciones que son comercializadoras, cooperativas comercializadoras, cooperativas de trabajo, todo del ambiente de la economía social y solidaria. Creo que fueron las articulaciones más fuertes que tuvimos (C., asociada de una cooperativa, junio de 2020).

Esta cooperativa, conformada en el marco de un programa de incubación de cooperativas de una universidad, es la única que se dedica casi exclusivamente a trabajar para el sector cooperativo. El apoyo de este programa universitario favorece la construcción de circuitos económicos entre distintas organizaciones de la Economía Social y Solidaria y la Economía Popular y la construcción de redes de cooperación.

Otra de las cooperativas ha desarrollado una relación de largo plazo con un importante banco cooperativo, siendo uno de sus clientes más importantes. Sin embargo, el resto de sus trabajos corresponden a distintos tipos de organizaciones. También hay casos en los que existe una intención de trabajar para otras cooperativas que aún no se materializó en propuestas concretas.

“Vamos por el cooperativismo”. Genial, vamos todos. Pero después termino dándole tecnología de punta a empresas tradicionales para que sigan creciendo y replicando su modelo. Es como que no me gusta eso. O sea, entiendo que estoy en un mundo que no es cooperativo y que nosotros tenemos que interactuar con esas otras empresas. ¿Me gustaría que sea otra cosa? Y sí, obvio. Pero entiendo que es un proceso lento, tiene mucho trabajo (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Este proceso de buscar trabajar para otras cooperativas se da en paralelo con la búsqueda de trabajar en forma intercooperativa a través del FIT, sumando recursos de varias cooperativas, e incluye acciones tanto a nivel nacional como internacional.^[2]

Por otro lado, es frecuente la mención a “proyectos sociales”, como forma de referirse a aquellos proyectos que generan un aporte a la comunidad, en conjunto con entidades sin fines de lucro u organismos estatales. En muchos casos estos proyectos no generan una retribución monetaria similar a la que se recibe en otros proyectos, e incluso pueden ser ad-honorem.

Hay trabajo social, o trabajos que hacemos para organizaciones que no pueden pagar lo que pagaría un cliente estándar, o participar de proyectos que nos interesan, como escribir un libro o hacer un videojuego sobre cooperativismo que hicimos el año pasado con una universidad (un proyecto del Ministerio de Educación que a nivel de plata no representaba nada para nosotros pero era un proyecto que nosotros queríamos hacer). Entonces ahí sí hay una decisión más comercial, organizativa, de hasta qué punto podemos hacer ese tipo de trabajos (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Este interés de hacer un aporte valioso a la comunidad está presente en todas las cooperativas relevadas, y es congruente con los motivos por los cuales decidieron conformar una cooperativa de trabajo.

La consolidación económica que permitió a las empresas pensar y debatir con qué tipos de proyectos y clientes desean trabajar, también habilita procesos de planificación a mediano y largo plazo que implican discutir el proyecto de empresa a encarar.

Hoy decimos “sólo vamos a hacer software con el cual nos sintamos orgullosos”. Nos planteamos sólo trabajar con clientes que nos interese que le vaya bien, y que nos interese que a un cliente le vaya bien es porque está haciendo algo que es bueno. Y formar parte de ese proyecto (J., asociado de la cooperativa 10, octubre de 2019).

En algunos casos estas decisiones están registradas en documentos internos que describen los acuerdos logrados por el colectivo de trabajo:

Ya hemos sistematizado una serie de principios de con quién trabajar, con quién no trabajar, qué trabajar, qué no trabajar. Tenemos ese ámbito, de con qué tecnologías trabajamos. Tenemos una discusión más o menos dada, que a veces hay que revalidar, “che ¿con esta persona vamos a trabajar o no?”. Y bueno, en eso va lo comercial (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Es importante destacar que estas discusiones no sólo implican decidir el tipo de proyectos a priorizar, sino también la decisión de rechazar proyectos que involucren a empresas o instituciones cuyos valores no sean compatibles con los de las y los trabajadores.

En algún caso que uno ve que es un proyecto complejo desde lo ideológico-filosófico. “Che ¿Queremos trabajar para…?”. En su momento necesitamos presentar una licitación del ejército, ¿queremos trabajar para el ejército? ¿está mal? ¿está bien? ¿qué implica? Bueno, no queremos, no nos presentamos (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Del relevamiento surgen otros ejemplos que no necesariamente hacen referencia a una incompatibilidad con los valores del cooperativismo, sino que pueden referirse a otras cuestiones valoradas por el colectivo o por parte del mismo, como la defensa de los derechos de los animales:

Era para hacer un e-commerce que vendía algo de pieles de animales. Y como que generó mucho revuelo así de entrada, cuando se presentó el proyecto. Como que ya de entrada se dijo que no. Todas las chicas son vegetarianas, veganas, así que tomaron ahí la iniciativa de rechazar este proyecto. Y ya lo hacemos así: si alguien tiene una oposición más fuerte, lo rechazamos, evitamos que haya una discordia interna por un solo proyecto. Es como que no vale la pena (H., asociado de la cooperativa 9, marzo de 2020).

Otro de los testimonios hace referencia a la decisión de no volver a trabajar en proyectos cuyo contenido reproduzca estereotipos machistas:

Era una red social para madres (…) Las notas eran horrendas, la mujer en la casa, “cómo hacer una torta”, “cómo organizar el cumpleañitos”. Eran todas notas que vos decías: una peor que la otra. “Cómo saber si mi empleada me roba”. Aparte era de un nivel clase media, prejuicio social y rol de la mujer en la casa terrorífico (…) En definitiva, la cultura que fomenta esto es horrible. Hay momentos que uno no puede salirse de eso porque no tiene con qué, y no tiene qué otra cosa hacer (J., asociado de la cooperativa 10, octubre de 2019).

Estas decisiones pueden enmarcarse en lo que Vázquez (2010) define como el compromiso de solidaridad hacia la comunidad en la que se insertan los colectivos de trabajo asociado, el cual incluye la convicción de que los ingresos de la cooperativa no deben generarse a costa del perjuicio a terceros. A su vez, las cooperativas relevadas reconocen que para poder rechazar proyectos, es indispensable lograr una estabilidad económica y un flujo de proyectos que permita elegir con quién trabajar y con quién no.

Por último, identificamos una fuerte presencia de tecnologías relacionadas al software libre. En el Capítulo 1 mencionamos el potencial del software libre como modelo productivo basado en la reciprocidad antes que en el intercambio mercantil, y su afinidad con el cooperativismo. Pero además, el software libre aporta herramientas de trabajo de acceso libre, que son los medios de producción que se utilizan para generar nuevo software. Éste, como bien informacional primario –compuesto exclusivamente de información digital– tiene costos de reproducción bajos o casi nulos (Zukerfeld, 2007). Por lo tanto, el acceso libre al código de programación permite la apropiación de una acumulación de trabajo previo, evitando el pago de licencias y el traslado de estos costos a los clientes. Esto favorece la sostenibilidad económica de las empresas, al reducir costos y poner a su disposición una amplia variedad de herramientas de trabajo.

En las cooperativas relevadas hay una clara preferencia por herramientas ligadas al software libre y al código abierto. Como vimos anteriormente, la afinidad entre el cooperativismo y la filosofía del Software Libre influyó en la decisión de organizar las empresas como cooperativas de trabajo. De hecho, seis de las diez cooperativas relevadas utilizan herramientas de software libre en forma exclusiva.

En algún momento creo que instalamos algún Windows o algo por el estilo, en esa época donde agarrabas cualquier cosa. Pero no, siempre la decisión política nuestra fue trabajar con software libre, y en general los contratos que firmamos tienen una cláusula que dice que nosotros hacemos software libre. Entonces, le vendemos al cliente la ventaja del software libre, pero también lo obligamos al cliente a que eventualmente trabaje con software libre (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

Las cuatro organizaciones restantes aceptan utilizar herramientas de software privativo si el proyecto lo requiere. En simultáneo, reafirman su compromiso con los valores del software libre y su preferencia por éste:

Tenemos ciertas ideas de que está bueno el software libre, buscamos compartir los problemas que nosotros resolvemos, tenemos una filosofía abierta a compartir, a devolverle a la comunidad lo que la comunidad nos dio (…) En sí programar también es mucho buscar información en internet de gente que la compartió libremente y puso su esfuerzo en publicarlo. Nosotros tratamos de devolverlo eso, digamos, hacemos notas o hacemos posteos o notas en blogs explicando ciertos problemas que nosotros resolvimos que puedan ayudar a otras personas. A nosotros nos gusta esa idea. Pero bueno, sinceramente si tenemos que usar alguno de los servicios de Google porque nos es práctico y nos soluciona problemas no tenemos ningún problema en usarlo, digamos, no nos limitamos en ese sentido (M., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

En aquellos proyectos con un fuerte componente social, el potencial de replicación del software libre es valorado como forma de compartir valor en la comunidad:

Un proyecto de los Curas de Opción por los Pobres para centros barriales y pibes con consumos problemáticos, lo financia Cáritas. Cáritas nos paga a nosotros y nosotros hacemos el software para ellos. Este software también es replicable (…) Hay muchas organizaciones sociales que hacen trabajo con pibes con problemas de consumo, y el formato es más o menos parecido. O sea que la réplica de eso lo pueden usar varios, tenemos como un camino ahí de generar un proyecto sustentable (J., asociado de la cooperativa 10, octubre de 2019).

Esta valoración de la cooperación entre pares y de la circulación del conocimiento –pilares del movimiento de software libre– se ve en otras ocasiones tensionada por el mercado, ya que en muchos casos el conocimiento generado en los proyectos no puede compartirse debido a que los clientes con los cuales se trabajó no están dispuestos a que ese conocimiento sea aprovechado por su competencia.

Si vos estás en un nicho muy particular y tenés mucha competencia, ponele (…) Invertiste dos millones de pesos desarrollando la aplicación que va perfecta para tu negocio y yo te digo “che, bueno ¿la liberamos?”. Y, vos lo primero que vas a pensar es “pará, la va a agarrar mi competencia y la inversión de dos millones y medio que hice yo, no la va a tener, entonces me pone en desventaja a mí. Y a la vez va a reflejar la forma en que yo veo el negocio, que yo me organizo internamente. O sea, no quiero que lo liberes”. Esto que te estoy contando, pasó exactamente. Entonces no siempre lo podés liberar (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Ante esta limitación, existe la posibilidad de proponer al cliente compartir parcialmente algunos desarrollos sin afectar sus intereses:

Por ahí decís “mirá, no te libero toda la aplicación, te libero este modulito que está muy bueno, que lo puede reutilizar otra persona, que no refleja nada de tu lógica, que aporta al software libre”. Y le hacés entender, “yo para construirte lo tuyo me basé en todas estas otras herramientas que otro liberó, y a vos te ayudó” (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

En otros casos, los desarrollos son demasiado específicos como para que sean de utilidad para otros proyectos. A pesar de estas limitaciones, todas las cooperativas manifiestan su voluntad de compartir sus desarrollos siempre que sea posible, reafirmando su compromiso con el movimiento de software libre.

En síntesis, la preferencia por la utilización de herramientas de software libre implica una forma de insertarse en el mercado del software, que aprovecha recursos compartidos y descarta la venta de software y servicios asociados basados en software privativo, el cual requiere el pago de licencias para su producción y/o utilización. Por otro lado, se procura aportar los conocimientos generados a la comunidad, aunque en ciertas ocasiones esto no es posible o sólo es posible de manera parcial.

4.3. Intercooperación

Además de uno de los medios a través de los cuales las cooperativas acceden al mercado, la intercooperación es una de las estrategias de las cooperativas para neutralizar algunos efectos negativos de la lógica de mercado. Antes de avanzar en las formas que ésta asume en las empresas relevadas, es preciso realizar una breve introducción al concepto, partiendo del principio cooperativo de “cooperación entre cooperativas” formulado por la ACI (2020). De acuerdo a este principio, las cooperativas “sirven de forma más efectiva a sus miembros y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando con estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales”, es decir, creando federaciones y confederaciones de cooperativas. En el caso de las cooperativas de trabajo del sector de software y servicios informáticos, se agrupan en una federación específica, FACTTIC; la cual a su vez forma parte de dos confederaciones nacionales: la Confederación Nacional de Cooperativas de Trabajo (CNCT), que agrupa federaciones de cooperativas de trabajo de toda la Argentina; y la Confederación Cooperativa de la República Argentina (COOPERAR), integrada por federaciones de cooperativas con distintos objetos sociales, desde servicios, pasando por consumo y vivienda, hasta producción y trabajo.

Siguiendo a Cano Ortega (2015) podemos identificar dos vertientes de la cooperación entre cooperativas. En primer lugar, la vertiente política, que hace referencia a la representación y defensa de intereses del cooperativismo a través de la acción colectiva, incluyendo la participación en las confederaciones mencionadas, la defensa gremial del sector ante entidades públicas y privadas, el fomento de los vínculos de solidaridad entre las cooperativas asociadas, y el aporte a la creación de normas y leyes que promuevan el cooperativismo. En segundo lugar, la vertiente económica implica la colaboración para la consecución de una finalidad empresarial. Como destaca dicha autora, las integraciones económicas suelen ser precedidas de integraciones institucionales que las orientan y apoyan.

A los fines de este trabajo, consideramos a FACTTIC como una instancia correspondiente a la cooperación tanto en su vertiente política como económica. Para fortalecer específicamente la vertiente económica fue creado en el marco de la federación el Flujo Intercooperativo de Trabajo (FIT).

La federación en sí es una agrupación política –si querés decirle– de cooperativas, donde vos entablás relaciones, pensás en estrategias comunes que puedan beneficiar al colectivo y demás. Pero no tenés por ahí acciones concretas comerciales, viste. Entonces el FIT es como que viene a resolver esto (…) Es un espacio donde evitamos la competencia y promovemos la colaboración (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

El modelo de intercooperación que plantea el FIT se centra en la búsqueda de “escalar horizontalmente y propiciar la incorporación de nuevos actores a la red” (Cambá, 2020b). Tiene por objetivo principal apoyar el desarrollo y la estabilización económica de las cooperativas de FACTTIC, y acompañar a los grupos pre-cooperativos en sus procesos de formación. Para ello se desarrollan estrategias de trabajo en conjunto, que incluyen compartir información comercial, construir prácticas y procedimientos de comercialización y producción acordes a los valores cooperativos. Estos objetivos hacen referencia en forma directa a la sostenibilidad económico-mercantil de las empresas. El mecanismo de funcionamiento del FIT puede resumirse en la recepción de pedidos de potenciales clientes, su posterior evaluación, y la confección de propuestas. Esta propuesta puede involucrar a una cooperativa o a varias, que pueden formar equipos para un trabajo específico.

En nuestro relevamiento identificamos tres formas específicas de intercooperación. En primer lugar, mediante la posibilidad de compartir oportunidades de trabajo entre cooperativas. En algunos casos, se comparten debido a que la cooperativa que recibe la propuesta no tiene disponibilidad para tomar el trabajo: “Me llegó este proyecto que yo no lo puedo hacer, tomá. No te contrato, no me quedo en el medio del cliente con vos” (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019). En otros casos, cooperativas más experimentadas reciben pedidos que no responden a su búsqueda actual, como pueden ser trabajos pequeños o de poca complejidad:

Vos te acercás con tu cooperativa de 4 o 5 personas … un trabajo que no nos sirve, un sitio web (…) pero cuando nosotros éramos 5 nos re servía. Entonces, tomá, te paso el contacto, arreglá. Y así fuimos potenciando cooperativas (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

Esta forma de compartir trabajos en forma directa dio paso a otra modalidad a medida que se desarrollaba el FIT como instancia institucional. Esta segunda modalidad consiste en volcar la propuesta de forma directa al FIT para que cualquiera de sus organizaciones miembro pueda tomar el proyecto. Esto evita la competencia entre cooperativas, una tensión que introduce el mercado y que está en los orígenes mismos del FIT:

Había un posible cliente, un posible proyecto, qué sé yo, “necesito hacer una página web para hacer tal cosa”. Lo mandaba a una cooperativa, lo mandaba a otra cooperativa (…) Entonces todos nosotros no nos hablábamos, empezábamos a laburar en la propuesta, mandábamos una propuesta, y sin querer estábamos compitiendo las cooperativas. Varias veces pasó que –”Che, tal me contactó”, –”Pará pará, a mí también me contactó”. Así que empezaron a hablar, –”Pará, tenemos que organizarnos”. Cada vez que llega formulario de contacto, por lo menos nos preguntamos antes si alguien ya está trabajando (…) Y así empezamos como a laburar en reglas básicas, y terminamos armando un grupo aparte para tratar estos temas de colaboración (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Además del rechazo al cobro de comisiones y a la asunción de un rol de intermediación, la intercooperación se refuerza en el hecho de que esos trabajos permanecen en el sector cooperativo en lugar de ser apropiados por otros tipos de empresas.

La segunda forma en la que se expresa la intercooperación en el marco del FIT es mediante la conformación de equipos con integrantes de distintas cooperativas para trabajar en proyectos más grandes o que requieren el manejo de distintas herramientas, complementando de esta manera habilidades en distintos tipos de tecnologías.

Si necesitás de repente ir en conjunto para presentar una propuesta, vas a buscar al FIT, te unís con otra cooperativa (…) No es una empresa tradicional: –”Ganamos tal licitación”, –”Y, meté a veinte semi-seniors, y después de última los echamos”. No. Entonces nosotros lo que hacemos es encontrar la escala en el FIT. Es como una gran herramienta para nosotros (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Muchas veces está bueno poder repartirlos por distintas habilidades, distintos tipos de perfiles que tenemos en las distintas cooperativas. Si bien todos somos de tecnología, quizás alguno labura alguna tecnología determinada y otros no, entonces nos podemos complementar (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

Esta operatoria permite acceder a proyectos que cada cooperativa en forma individual no estaría en condiciones de encarar, permitiendo disputar mercados. La capacidad de aprovechar productivamente las relaciones basadas en la cooperación y la solidaridad es crucial para mejorar los resultados económicos y la participación en el mercado (Vázquez, 2010). Por otra parte, esta forma de intercooperación permite reducir riesgos relacionados a la sostenibilidad económica generados por la finalización de proyectos grandes o de larga duración. Un crecimiento en número de integrantes motivado por un proyecto en particular podría afectar la sostenibilidad en el mediano plazo si ese proyecto finalizara antes de lo previsto.^[3] El impacto ante la caída de un proyecto importante, entonces, es soportado a su vez por el conjunto de cooperativas que participan del mismo, pudiendo las más experimentadas y afianzadas brindar apoyo a las más pequeñas y nuevas para reorganizarse.

En último lugar, identificamos un tipo de cooperación relacionada a la transferencia de conocimiento entre cooperativas. Este traspaso puede materializarse a través de información y capacitación en distintas herramientas tecnológicas, así como también en la cesión de productos. En el último caso, es de destacar la cesión de un producto propio, desarrollado por una de las cooperativas, a otra de las empresas. En este caso particular se trata de un sistema de facturación web desarrollado para cubrir las necesidades de la cooperativa, que luego fue lanzado como producto a ofrecer a otras organizaciones. Tiempo después el producto se dejó de ofrecer por cuestiones comerciales, y se cedió a otra cooperativa interesada en retomarlo:

Una de las coopes nos cedió hace poco un software que liberaron y nos cedió derechos comerciales, la marca de un sistema de facturación web que habían armado ellos. Y bueno, no se centraba en la lógica de negocio que ellos estaban teniendo (…) Lejos de venderlo, no sólo nos cedieron el producto, sino que nos dieron capacitación para poder manejarlo, o sea, todo ad-honorem (…) Puntualmente ese producto se liberó una parte, o sea, es software libre (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

Las formas que asume la intercooperación en el marco del FIT apuntan a fortalecer económicamente a las cooperativas, a disputar mercados y a participar de proyectos más ambiciosos. Esto favorece la sostenibilidad económico-mercantil de las empresas relevadas, un aspecto central de la sostenibilidad. Sin embargo, su aporte no se limita a lo económico, sino que involucra otros principios que exceden el intercambio mercantil, como el fortalecimiento de las relaciones de solidaridad y el rechazo a la competencia entre cooperativas. Además, el FIT conecta los niveles micro y meso, al generar proyectos y planes a una escala mayor sin dejar de respetar la autonomía de cada organización. Esto se traduce en una intención de insertarse en el mercado respetando los principios del cooperativismo.

La “cooperativa de cooperativas”, por decirlo de alguna manera. Esa idea a mí me flasheó, como bueno, replicar lo que hacemos internamente para afuera también (…) En vez de competir entre nosotros como empresas, colaborar entre todos, como que haya un asamblea de cooperativas (…) Como que no podemos tener una actitud con las empresas –nuestros pares– que no tenga que ver con la misma filosofía que nos manejamos para adentro (M., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

Esta búsqueda de una inserción en el mercado que sea respetuosa de los valores que cada cooperativa promueve internamente intenta evitar el desarrollo de trayectorias ambiguas, en las que hacia adentro de la organización se respeten los mecanismos democráticos pero hacia afuera el comportamiento sea como el de una empresa capitalista. La intercooperación es una herramienta fundamental para afianzar esta búsqueda, generando redes que permitan desarrollar relaciones de cooperación y competir con mayor peso en el mercado.

4.4. Trabajar para el exterior ¿en el centro de las decisiones comerciales?

Un aspecto importante relacionado a la sostenibilidad económico-mercantil es la posibilidad de trabajar para el exterior. La mayoría de las cooperativas dedican parte de su tiempo a trabajos para clientes de otros países:

Las lógicas del mercado, al menos en nuestra industria, son beneficiosas. Trabajás para el exterior, cobrás en dólares, no te hacen problema, no nos llegan las retenciones. No sé, es un sector bastante beneficiado en esta crisis (V., asociada de una cooperativa, octubre de 2019).

El flujo de ingresos generado favorece enormemente la sostenibilidad de las empresas, permitiéndoles afianzarse económicamente y proyectar a futuro otro tipo de actividades y proyectos. Es, también, motivo de debate en casi todas las empresas relevadas, especialmente en referencia a las modalidades de trabajo dominantes. Esto muestra la capacidad de influencia del mercado en la organización interna de las cooperativas y en la toma de decisiones relacionadas a la producción (Kasparian y Rebón, 2020).

El notable crecimiento de las exportaciones experimentado por el sector de software y servicios informáticos en Argentina se apoya en la provisión de servicios y en desarrollos parciales de productos que se comercializan en otros países, más que en productos terminados (Asiain, Rodríguez, y Vannini, 2016). En este sentido se destaca la influencia de dos prácticas habituales entre las empresas del sector: la externalización de la producción (outsourcing) y la deslocalización (offshoring). A continuación abordamos la influencia de estas prácticas en las cooperativas. Luego, identificamos las alternativas que algunas de las empresas impulsan para proyectarse internacionalmente en otros formatos más compatibles con la organización cooperativa.

4.4.1. Tercerización y staff augmentation

El concepto de outsourcing hace referencia a la operatoria por la cual una empresa terceriza actividades contratando a otra empresa, pudiendo delegar el planeamiento, gerenciamiento y/o las operaciones (Melamud, Bruera, Grosso y Rozemberg, 2016). La deslocalización u offshoring implica el traslado a otras regiones geográficas de aquellos servicios y actividades que no requieren contacto físico con el cliente, independientemente de si las ejecuta la misma empresa o se tercerizan en otras.

Argentina es reconocida a nivel internacional como destino de outsourcing offshore, denominación de la combinación de deslocalización geográfica y tercerización de actividades. Esta práctica se encuentra en constante crecimiento en las empresas argentinas de SSI que prestan servicios o desarrollan productos para clientes del exterior. Las menciones a “trabajar para el exterior” refieren mayoritariamente en las entrevistas a este formato de outsourcing o tercerización:

En general muchos trabajos hacia el exterior son laburos muy de tercerización de mano de obra, bien pagos; pero en los cuales vos no manejás el proyecto completo, no tenés un líder de proyecto, no tenés esta capacidad de tomar decisiones. Hay gente que te da tareas para hacer, las hacés (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Estos trabajos de tercerización para clientes del exterior suelen involucrar solamente la parte operativa, conservando el cliente la función de dirección de los proyectos.

Un modelo de contratación que es el cliente extranjero, o tercerizador, o empresa que gestiona recursos te pide currículums, te elige el currículum para un proyecto, y estas personas individualmente empiezan a trabajar remotos para un cliente extranjero que todos los días define cuáles son las tareas a desarrollar y gerencia el desarrollo (J., asociado de la cooperativa 10, octubre de 2019).

En esta forma de outsourcing directo se exportan, básicamente, horas/hombre de programación. En el sector de SSI se suele denominar a esta práctica staff augmentation, siendo identificada como una estrategia que permite a las empresas contratantes sumar trabajadores y trabajadoras con perfiles técnicos específicos evitando los costos de contratar personal de forma permanente.

En inglés le llaman staff augmentation, que es como ampliar el equipo de desarrollo. Entonces viene una empresa de afuera, tiene veinte personas el equipo de desarrollo, y te dice –”che, necesito aumentar el equipo porque salió un producto nuevo”, –”bue, listo, ¿cuántos necesitás?”, –”siete personas”, –”listo” (…) De repente el equipo de ellos tiene siete personas más (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Las cooperativas relevadas que trabajan con esta modalidad manifiestan que la misma les permite lograr una estabilidad económica y proyectar otras actividades que sin el flujo de fondos que genera la exportación no podrían realizar.

Los proyectos de afuera te dan otra estabilidad, por así decirlo. No solamente la divisa sino que además la empresa para la que trabajás afuera no está viviendo los problemas coyunturales tuyos, digamos. Entonces es como que… no le importa. Ahora, tampoco le vayas a hablar de inflación o de aumento. Una vez que fijaste un valor/hora, ese valor/hora lo tenés que respetar todo el ciclo de vida, así dure casi cuatro años (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Esta forma de tercerización es, para muchas cooperativas, clave para lograr una sostenibilidad económica basada en la inserción exitosa en el mercado. Incluso, en los orígenes del FIT se encuentra un proyecto de estas características, que generó el armado del primer equipo con integrantes de distintas cooperativas para afrontar un trabajo que requería de muchas personas.

Gran parte del FIT se estructuró a partir de que [una de las cooperativas relevadas] tenía un cliente en Canadá, que estaban laburando dos o tres programadores. El cliente le empezó a pedir más, empezó a crecer (…) [la cooperativa] dijo “no vamos a poner todos los huevos en la misma canasta” (…) Vinieron a FACTTIC a decir –“che, está este proyecto, necesitan desarrolladores”, –“¿cómo hacemos el modelo, [la cooperativa] contrata?”, –”No, nosotros ponemos el proyecto, continuamos el vínculo, el que habla con el cliente somos nosotros, pero por una cuestión de organización. Nosotros vamos a decir lo que este colectivo diga. Después ustedes le facturan al cliente y el costo de la hora es transparente” (…) Y terminamos treinta y pico de desarrolladores argentinos de cooperativas trabajando para una empresa canadiense. Ese proyecto a nosotros fue uno de los que nos empezó a dar estabilidad, y ahí pudimos crecer (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

En este caso, la intercooperación fue la clave para que esa oferta de trabajo pueda ser tomada por cooperativas, sin que ello genere una excesiva dependencia económica de una sola organización.

El trabajo para clientes del exterior a su vez genera debates con respecto al proyecto de empresa de cada cooperativa. En su estudio acerca de los factores que favorecen la consolidación de las empresas recuperadas por sus trabajadores, Kasparian y Rebón (2020) identifican como un elemento central a la hegemonía política de un proyecto, entendida como “el dominio sostenido en el tiempo de un proyecto con base en el consenso activo de los asociados” (p. 236). En el caso de las cooperativas de SSI, el trabajo para clientes del exterior es un aspecto ineludible al momento de definir este proyecto. Las cooperativas que han logrado un consenso duradero en este punto, lo hicieron alrededor de dos proyectos de empresa diferentes: por un lado encontramos a aquellas cuyo proyecto es priorizar el mercado interno y trabajar para el exterior solamente cuando hay una necesidad económica; y por otro lado están aquellas que apuestan a replicar el modelo intercooperativo a nivel internacional. Todas las cooperativas relevadas rechazan dedicarse mayoritariamente a la venta de horas de programación a clientes del exterior bajo el formato staff augmentation.

Las cooperativas que buscan trabajar para el mercado interno justifican su elección en la convicción de hacer su aporte a la economía local en lugar de generar conocimiento que va a ser aprovechado en otros países:

Uno de nuestros acuerdos justamente era, como somos todas personas nacidas y criadas acá (…) y toda nuestra formación fue acá en la Argentina, siempre tratamos de trabajar para el mercado local, cuestión que se vea beneficiado el conjunto social (V., asociada de una cooperativa, octubre de 2019).

Otro motivo –que ya mencionamos– es evitar una forma de trabajo como el staff augmentation, que compromete la autonomía de las cooperativas.

A veces se da más esa dicotomía cuando laburás para intereses de afuera y te preguntás “¿yo quiero hacer eso?” Estoy en una cooperativa para no estar laburando para este tipo de empresa y después te vienen a contratar por otro lado ¿no? Nada, en ese sentido no es igual, no nos copa demasiado la idea de vender horas sino más de desarrollar productos propios. Pero bueno (…) hay que vivir, entonces la venta de horas a veces lamentablemente deja diferencia. Pero bueno, es lo que es, por un tiempo determinado, con una condición determinada (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

El trabajo bajo este formato es visto como una especie de retorno a algunos aspectos del trabajo freelance, como el predominio de las relaciones heterónomas e incluso la existencia de una jerarquía similar a la de empleador/a y empleado/a. Esto puede afectar su sostenibilidad como cooperativa. En este sentido, podemos hacer un paralelismo con el rol que ejerció el trabajo a façon en las empresas recuperadas, especialmente en sus inicios. En esta modalidad, una empresa o taller transforma materiales con su propio trabajo, conocimiento, maquinarias y herramientas por pedido de un tercero, recibiendo en muchos casos las materias primas e insumos para la producción (Balladares, 2012). Esta práctica, al igual que el formato de staff augmentation, favorece la sostenibilidad económica, pero puede comprometer la autonomía, ya que delega la dirección del proceso productivo en un tercero.

Sin embargo, en algunas cooperativas se destaca el aporte del trabajo bajo el formato staff augmentation a nivel aprendizaje. Si bien cada integrante suele trabajar bajo la dirección de otra empresa, muchas veces sin compartir actividades con compañeras/os de la cooperativa; los conocimientos y habilidades que desarrolla en ese trabajo pueden aplicarse en proyectos que desarrollan software para la gestión diaria de las empresas o en proyectos más amplios que involucran a otras cooperativas u organizaciones.

Entre las cooperativas que apuestan a trabajar para el exterior pero con un modelo intercooperativo se destacan dos empresas que impulsaron una proyección internacional a través de estrategias concretas (presentes también a nivel local), que identificamos con los términos utilizados por los entrevistados que hicieron referencia a las mismas: trabajar con cooperativas y trabajar para cooperativas.

4.4.2. Trabajar con cooperativas

La primera de estas búsquedas refiere explícitamente una replicación del FIT a nivel internacional. Esto requiere profundizar la búsqueda de contactos con cooperativas de software de otros países para encarar proyectos conjuntos con una lógica intercooperativa.

En mayo de este año viajamos a Reino Unido con otra cooperativa de la federación (…) Viajamos para allá porque encontramos una red de cooperativas similar a FACTTIC que trabajaba allá, 35 cooperativas en toda la isla (…) Fuimos a un… ellos le llaman el gathering, que es como la asamblea de ellos, que la hacen cada seis meses en un punto distinto del Reino Unido (…) Entonces nosotros fuimos para allá con esta cooperativa a contarles del FIT, cómo hacemos para colaborar y compartir proyectos, cómo eso ayudó a fortalecer a las cooperativas de la federación y a unirlas, y a generar como vínculos de confianza (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

De la misma manera que a nivel local el FIT se desarrolló principalmente para fortalecer la vertiente económica de la intercooperación, esta proyección internacional busca, además de unir a las cooperativas, fortalecer su inserción en el mercado y sus ingresos económicos.

Lo que planteamos es “che, miren, detectamos que los valores –digamos– los proyectos que ustedes venden acá son muy superiores a los que nosotros vendemos allá (…) Nos pone en desventaja a nosotros, y a ustedes les cuesta conseguir el nivel técnico”. Nosotros tenemos un muy buen nivel técnico acá en Argentina, comparado con otros lugares. Entonces, tiramos la onda de decir “bueno, a ver si vendemos en el lugar donde más caro se venden los proyectos, y colaboramos. Ustedes aumentan la capacidad de desarrollo, aumentan su capacidad productiva, de comercialización. Y nosotros aumentamos la capacidad productiva, y nos ayudan también a elevar el valor de los proyectos que podamos conseguir” (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

La forma de trabajo propuesta es similar al modelo de staff augmentation habitual en los trabajos para clientes del exterior. En este caso, en lugar de realizarse a través de una agencia o consultora, es otra cooperativa la que subcontrata los servicios de programación, lo cual genera además la posibilidad de financiar otro tipo de proyectos a futuro, con una mayor compatibilidad con los valores cooperativos.

Ellos tienen el problema que no tienen desarrolladores duros, así súper técnicos, porque se van a las grandes empresas (…) Entonces, si vos vendés 100 dólares la hora allá, nosotros cobramos 35 acá, mejorámela a 45, a 50, ponele. De esos 50 agarrate 20 por la molestia, una gestión comercial, para gestión administrativa, y guardemos 30 en un fondo (…) Yo la cuenta que hice, que con dos desarrolladores trabajando en un proyecto, haciendo esa cuentita por mes te quedan 2000 dólares (…) Entonces, ya nivel fantasía –espero que no– hagamos un fondo intercooperativo global, juntemos miles de dólares (…) Por un lado, generar, financiar estos vínculos. Y la otra cosa es “¿qué proyecto tecnológico queremos desarrollar? ¿Éste? Bueno, lo garpamos de ahí” (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

A diferencia del modelo del FIT a nivel local, en este caso hay un intercambio mercantil entre las cooperativas. Por otro lado, para impulsar el potencial de desarrollo de vínculos colaborativos se iniciaron contactos con cooperativas de varios países, como Alemania, Brasil, Bulgaria, Canadá, Estados Unidos, México y Uruguay. Para mantener la red de relaciones activa a pesar de las distancias físicas, se implementaron instancias de encuentro remotas:

Yo voy, te visito, está todo bien. Y después ¿cómo hacemos para generar ese vínculo de confianza? Entonces estamos organizando (…) le llamamos show and tell, se llama “muestra y cuenta”, por así decirlo. Es un formato que creamos con una cooperativa de Estados Unidos, que la idea es justamente que vos tenés una problemática, cualquier cosa que quieras contar, lo que sea, una decisión estratégica, de desarrollo, lo que sea; durante media hora lo presentás, lo contás ante otras cooperativas. Ven otras cooperativas qué criterios tenés, entienden cómo pensás, ven en qué nivel estás de discusión por ahí interno de la cooperativa, y demás. Se arma un pequeño debate en el cual podés discutir, intercambiar (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

La búsqueda de acciones tendientes a generar y desarrollar redes de colaboración con cooperativas de distintos países está en la base de una preocupación que excede la sostenibilidad económico-mercantil, incorporando la posibilidad de integrar procesos más amplios de transformación económica, política y cultural (Kasparian y Rebón, 2020).

El desarrollo de este movimiento emergente de cooperativas tecnológicas a nivel global fortaleció a su vez los vínculos entre las cooperativas de FACTTIC, debido a que las dos cooperativas que impulsaron ese viaje iniciático al Reino Unido luego compartieron la experiencia y los contactos con el resto de la federación. Esto sentó las bases para que en el siguiente viaje –importante para la próxima estrategia– se profundice la intercooperación y sean más cooperativas las que participen en su organización.

4.4.3. Trabajar para cooperativas

La búsqueda de trabajar para cooperativas a nivel internacional se materializó a través de una acción concreta: la participación en la Asamblea y Congreso Anual de la Asociación Cooperativa Internacional (ACI) celebrada en Kigali (Ruanda) en 2019. Esta participación se centró en impulsar que el sector cooperativo a nivel internacional canalice sus necesidades relacionadas al software y los servicios informáticos a través de las cooperativas del sector.

No trabajamos para el sector cooperativo. Y vos decís “pará ¿cómo puede ser, el sector cooperativo tiene un sector TIC y no lo usa? ¿No se apoya en ese sector para tener servicios de tecnología? Es como medio raro. Sobre todo cuando uno de los principios cooperativos es cooperación entre cooperativas, o sea, es como que algo está fallando. Si tanto predicamos eso y después puertas para adentro no lo hacemos, algo estamos fallando como sector (…) Entonces fuimos, hace poco, se hizo una asamblea de la ACI, de la Alianza Cooperativa Internacional (…) Y fuimos a representar ahí a la Federación de Cooperativas Tecnológicas. “Che, somos el sector tecnológico, estamos acá, queremos trabajar para el cooperativismo”, fue un poco la idea (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Esta acción se organizó de modo intercooperativo en el marco del FIT; y a su vez, el FIT mismo fue presentado como caso de éxito:

Todas las cooperativas pusieron un extra a su cuota mensual y mandamos un representante para allá, entendés. Y eso es laburo colaborativo, que el que vaya (…) entienda que la estrategia es una estrategia colectiva (…) Va a construir algo, a mostrar una construcción colectiva desde acá. Para ir para allá, todas las cooperativas pusieron dos personas y desarrollamos la landing del FIT. O sea, hoy en día el FIT tiene su página porque fuimos para allá y todas las cooperativas pusieron un tiempo extra, gente laburando después de hora, los fines de semana, armando traducciones. Armamos folletos, armamos trípticos para llevar en inglés y en castellano, para explicar cómo trabajamos, para mostrar el flujo de laburo, para mostrar casos de éxito intercooperativo (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Además de mostrar el trabajo de FACTTIC y del FIT, la participación en el congreso generó la posibilidad de intervenir en un espacio de la ACI creado para abordar la problemática del atraso tecnológico de las cooperativas a nivel mundial: IT Network. Este espacio despertó un gran interés por parte de FACTTIC,

IT Network es un espacio que busca juntar cooperativas de servicios, financieras (…) que la ACI detectó a través de un estudio que están todas atrasadas tecnológicamente. Creó ese espacio donde busca acercar cooperativas que tienen necesidades con proveedores de soluciones IT. Ahora, lo que no está claro en los documentos fundacionales de la IT Network –que por suerte llegamos justo cuando se estaban escribiendo– es quiénes son estos proveedores y qué tecnología van a proveer. La discusión que nosotros ingresamos en ese espacio es que los proveedores sean cooperativas de trabajo de tecnología, y que la tecnología sea libre; porque ¿qué vas a propiciar, que alguien le venda un enlatado a otra? ¿Qué tuvimos que hacer para eso? Demostrar que existe un movimiento global de cooperativas de tecnología, y que podemos hacerlo. Entonces, ahí lo que hicimos a nivel FACTTIC es decir “loco, esto es de mucho más interés estratégico” (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

En este sentido, se destaca la intención de promover en ese espacio –todavía incipiente– un acercamiento a la filosofía del software libre y su compatibilidad con los valores del cooperativismo.

Tenemos que usar software libre. Y si hacemos una herramienta de gestión para cooperativas eléctricas de la India, cuando venga el de Bulgaria no le cobremos todo de vuelta, que use ese software libre y que pague para mejorarlo. No la lógica del enlatado sino la lógica de “metamos guita entre todos”. Si somos todas empresas sociales, para qué le voy a vender una lata a cada uno, estoy trabando la innovación. Bueno, esa discusión en la ACI es compleja. La de los proveedores cooperativos, yo creo que estamos muy cerca de que sea bastante escuchada, la del software libre está más compleja, pero igual la estamos dando (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

Podemos ver la forma en que esta acción concreta condensa las dos dimensiones de la intercooperación que mencionamos previamente: la económica, a través de la búsqueda de nuevos mercados conformados por empresas del sector cooperativo; y la política, promoviendo una forma de trabajar cuya replicabilidad se cree posible y deseable.

Como dijimos previamente, las formas de inserción en el mercado de las cooperativas relevadas no suelen ser proactivas sino más bien receptivas. Las estrategias de trabajar con y para cooperativas a nivel internacional se destacan como las acciones más agresivas en cuanto a la relación con el mercado, en lo que respecta a salir en búsqueda de clientes y proyectos, invirtiendo tiempo y recursos. Estas estrategias nos remiten a la reticularidad hacia afuera de la empresa característica del capitalismo informacional. El impulso a trabajar con cooperativas puede emparentarse con lo que Zukerfeld (2012) menciona como redes de empresas pares que cooperan en algunos proyectos mientras que compiten en otros. La especificidad de las cooperativas relevadas radica en que buscan explícitamente no competir entre ellas. La propuesta de trabajo para cooperativas a nivel internacional, en tanto, puede relacionarse a las redes de proveedores, pero en este caso, en lugar de buscar relaciones que fomenten la subcontratación y la elusión de legislaciones laborales; busca relaciones de cooperación que fomenten la actualización tecnológica con trabajo cooperativo y software libre.

4.5. Mercado, crecimiento y proyecto cooperativo

Anteriormente señalamos la importancia de la cuestión del trabajo para clientes del exterior en la definición de un proyecto de empresa hegemónico, que cuente con el consenso de las y los trabajadores. Si bien todos los aspectos relacionados a la inserción en el mercado que describimos influyen en las características de este proyecto, hay otra decisión que es motivo de debates respecto al proyecto de empresa. Nos referimos a las decisiones que tienen que ver con el tamaño ideal que se plantean las empresas, y en consecuencia, sus estrategias de crecimiento. La clase de proyecto de empresa llevado adelante por cada colectivo de trabajo influye en el tipo de unidad socioproductiva resultante (Kasparian y Rebón, 2020). Entendemos que las estrategias de crecimiento de las cooperativas relevadas son un aspecto importante de sus proyectos de empresa.

La creciente demanda de software y servicios informáticos generó oportunidades de crecimiento para las cooperativas que lograron consolidarse, lo que a su vez produjo debates internos acerca de cuándo, cuánto y cómo crecer. La preocupación por la sostenibilidad atravesó estos debates.

A continuación abordamos las estrategias de crecimiento de las cooperativas con respecto a estas tres cuestiones: en primer lugar, los motivos por los cuales deciden crecer e incorporar asociadas y asociados –por qué–, la magnitud de ese crecimiento –cuánto– y las formas de implementar dichas decisiones –cómo–. Estas estrategias están sujetas a debates y redefiniciones, que incluyen además objetivos de mediano y largo plazo relacionados al tamaño de organización ideal que se plantea cada empresa.

Los motivos por los cuales las cooperativas deciden incorporar integrantes responden generalmente a la decisión de aumentar la capacidad operativa para encarar nuevos proyectos. Sin embargo, las oportunidades generadas por nuevos trabajos son una condición necesaria pero no suficiente para que las cooperativas encaren un proceso de incorporación de nuevos/as integrantes. Uno de los aspectos que se toman en cuenta es la sostenibilidad en el tiempo de esas nuevas oportunidades:

Hay muchas empresas de software no cooperativas que ganan una licitación y tienen que meter diez personas a trabajar. Salen a contratar diez personas y las ponen a trabajar (…) Nosotros somos más cuidadosos en el sentido de que sale un trabajo, “bueno, lo vamos a hacer dentro de dos meses”. Porque en realidad no queremos sumar nuevos socios porque ese nuevo trabajo se va a terminar en dos meses (V., asociada de una cooperativa, octubre de 2019).

En muchas ocasiones, la preocupación por la sostenibilidad de los proyectos es incompatible con un crecimiento acelerado. Ciertos trabajos –en especial los proyectos grandes– implican un riesgo en cuanto a que su posible interrupción puede derivar en dificultades económicas y financieras considerables para la empresa. Si bien puede estar impulsada por un nuevo proyecto u oportunidad, podemos decir que la decisión de crecer es una decisión en sí misma, que se planifica y se discute en las instancias correspondientes.

El crecimiento siempre fue proyectado, nos proponíamos, armábamos plazos de seis meses y decíamos “vamos a incorporar tantos compañeros en tales áreas” (J., asociado de la cooperativa 10, octubre de 2019).

La intención de fortalecer ciertas áreas o proyectos más allá de necesidades coyunturales, es reflejo de la búsqueda de cada cooperativa y de su proyecto de empresa.

Crecimos muy seguido y fue como una oleada de gente que entró. Después ya nos empezamos a tranquilizar un poco. También hubo como una especie de mutación (…) ciertos proyectos se empezaron a ir, y los dejamos ir también, como diciendo “está bien, estos proyectos chiquitos de una persona, de dos personas, dejémoslos ir y tengamos los recursos libres”. Aprovechamos ese recambio de proyectos para ver dónde poníamos a estas nuevas personas y ahora estamos como más enfocados en eso (M., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

Estos procesos de crecimiento planificado se dieron principalmente en las cooperativas con mayor antigüedad y mayor cantidad de integrantes. En las más pequeñas la premisa es asentarse primero –es decir, lograr cierto grado de sostenibilidad económica– para poder crecer después.

Hay proyectos nuevos que por ahí tenemos ganas de tomar, no tenemos capacidad, queremos sumar a alguien (…) Entonces, tenemos ganas de sumar gente al cooperativismo y que se sumen a toda esta experiencia, pero a la vez queremos estar cada vez más estables, queremos tener una estructura también para poder darle a esta gente (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

La necesidad de afianzarse se refleja también en la dificultad para realizar incorporaciones en los primeros años de la empresa, cuando la rotación es mayor y los retiros más inestables. La consideración de cuáles son los momentos apropiados para crecer está relacionada con el momento que atraviesa cada organización y el nivel de solidez alcanzado –solidez reflejada en la menor rotación de integrantes y en el nivel de ingresos–.

En segundo lugar, las cooperativas reflexionan acerca de cuál sería el tamaño ideal que desean alcanzar, es decir, cuánto crecer. Estas decisiones están atravesadas por debates acerca de cómo entender el cooperativismo y la autogestión. Ninguna de las cooperativas se plantea el crecimiento como un objetivo en sí mismo, no se proponen crecer indefinidamente. Las empresas relevadas que establecieron una cantidad óptima de integrantes para planificar su futuro, proyectaron organizaciones de entre 10 y 15 integrantes. Aquellas que crecieron superando dicho número, reactivaron el debate acerca del crecimiento.

En su momento habíamos dicho “bueno, vamos a ser diez”. Cuando fuimos diez dijimos “vamos a ser doce”, “vamos a ser trece, da mala suerte, vamos a ser catorce”, “seamos…” Porque opciones de trabajo hay. Y nuestra idea es no perder la escala humana, nos conocemos todos, trabajamos en un mismo lugar, saber en qué está trabajando el otro, especializarnos en ciertas tecnologías, y siempre crecer con cuidado (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

El crecimiento acelerado y no planificado es percibido como incompatible con la construcción de lazos sociales de cooperación y solidaridad recíproca (Maldovan Bonelli y Dzembrowski, 2009), en tanto componentes fundamentales de las experiencias asociativas.

Nos vemos siendo más. Por ahí en un corto plazo más cerca de diez, pero no mucho más de quince en un futuro (…) Valoramos mucho esto de poder hablar entre todos en un mismo espacio, y poder tener una asamblea entre todas las personas presentes, de conocernos, intercambiar (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

Las organizaciones que crecieron sin fijarse un límite de integrantes, notaron en algún momento que este crecimiento podría afectar la forma en la que entendían la autogestión y la horizontalidad, y discutieron medidas para abordar la problemática.

Estamos llegando a un límite de tamaño en el que tenemos que discutir de qué manera afecta la autogestión y la horizontalidad la cantidad de personas que somos. No queda claro si lo ayuda o lo dificulta. Hubo gente que no quería ser 50 personas o gente que sí le gustaría ser 50 personas. Hoy en día somos 22 (…) Entonces hay una diversidad de opiniones respecto a eso. No hay nada completamente definido (M., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

En una de esas cooperativas, el crecimiento acelerado derivó en la salida de parte del grupo, que decidió formar una nueva cooperativa.

Teníamos una crisis de crecimiento. Nos dimos cuenta de que crecimos demasiado rápido, y lo que pasó ahí es que el grupo humano no pudo conjugar bien. Con las estructuras de organización interna teníamos que seguir previendo cómo nos organizamos para mantener la horizontalidad y que nadie se sintiera como que lo estaban pasando por encima (G., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

Las discusiones sobre el establecimiento de ciertos límites al tamaño de las cooperativas –ya sea por planificación previa o por experimentar las consecuencias de un crecimiento acelerado– se dieron en un contexto de crecimiento de la demanda de trabajo:

Se planteó una problemática en las empresas cooperativas que debían decidir si seguir creciendo en número individualmente o la de multiplicar la cantidad de cooperativas para poder abordar una mayor escala de trabajo a la vez de poder responder a la misma de manera satisfactoria. (Monk, 2014)

La intercooperación, como vimos, fue una de las estrategias que permitió a las cooperativas aumentar su escala de trabajo, contribuir a generar trabajo para otras cooperativas, y especializarse en determinadas actividades y/o tecnologías. Podemos decir además, que la intercooperación a través del FIT es una herramienta para canalizar la demanda del mercado sin necesidad de crecer en número de integrantes.

Por último, mencionamos las formas que adopta el crecimiento en las organizaciones relevadas –cómo crecer–. En este punto se condensan algunas de las cuestiones mencionadas en los anteriores, ya que se encuentran interrelacionadas. Observamos tres tendencias principales que se pueden dar en forma combinada. En primer lugar, crecer fortaleciendo las áreas para las cuales hay más demanda, incorporando asociadas y asociados en aquellas tareas en las que el mercado demanda los servicios de la cooperativa. No es habitual que las organizaciones crezcan según las demandas del mercado sin reflexionar y debatir sobre ello. Sin embargo, en algunos casos hubo períodos de expansión acelerada relacionados a la demanda, que derivaron en debates e incluso en crisis de crecimiento. La segunda tendencia consiste en crecer fortaleciendo las áreas y proyectos que se consideran estratégicos. De esta manera, se incorpora privilegiando las tareas, las tecnologías y/o los conocimientos específicos que la cooperativa desea desarrollar en el presente o en el futuro, más allá de la demanda actual. También se pueden fortalecer las actividades que no están relacionadas directamente a la producción de software (administración, comercialización, comunicación). La tercera y última tendencia consiste en crear nuevas áreas: cierto conjunto de tareas o proyectos que se desarrollan en la empresa pueden independizarse y conformar un área nueva, generando la necesidad de incorporar integrantes para su desarrollo.

El peso de cada una de estas formas de crecimiento está influenciado por el carácter que asumen la autogestión y la cooperación en la organización. Algunas cooperativas buscan generar un grupo más homogéneo, concentrándose en sus actividades principales y contratando otras cooperativas para aquellas tareas que no pertenecen a ese núcleo. Otras cooperativas procuran abarcar una mayor diversidad de actividades logrando de esta manera un grupo más heterogéneo.

Somos dos o tres que tenemos la parte de servicio técnico, cableado. Eso generalmente no lo hacen las otras coopes, de hecho a veces nos contratan a nosotros para hacer los cableados internos de ellos, viste. O sea, lo que es la federación en general, está más centrada en lo que es desarrollo y hoy en día en lo que es el staff augmentation, la venta de horas. Nosotros vamos por el lado del producto propio y, digamos, tener un producto de la coope. Pero bueno, hoy en el contexto actual también por suerte aprendimos a vender horas porque el producto propio a veces se cae, se pueden caer clientes como nos pasó (R., asociado de la cooperativa 1, junio de 2020).

En todos los casos, las decisiones no toman en cuenta sólo la preocupación por la sostenibilidad económico-mercantil, sino que además aplican el principio de reciprocidad, tanto a nivel interno como entre distintas cooperativas. Esto implica una valoración por la autogestión, la horizontalidad y el desarrollo de un sentido de pertenencia organizacional.

Creo que está en nuestro espíritu y en el de casi todas las cooperativas, intentar fomentar que surjan nuevas cooperativas. No sólo por lo espacial. Nosotros somos muy amigos de varias cooperativas de acá de la Ciudad de Buenos Aires, o sea, no tenemos una visión de monopolio, de ser LA cooperativa. Ninguno tiene. Entonces decimos: “genial que se formen” (…) O sea, para sumarte vas a tener que esperar que yo necesite socios. Querés sumarte al cooperativismo, hacé tu cooperativa” (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Resaltamos esta alternativa de limitar el crecimiento de cada cooperativa individualmente para apoyar la creación de nuevas cooperativas, en tanto tiene relación directa con los mecanismos de intercooperación implementados y con el apoyo en el proceso de conformación de nuevas empresas descrito en el Capítulo 1. En este sentido, apuntala la solidaridad recíproca interna de las cooperativas, así como la solidaridad entre las cooperativas del sector.

4.6. Conclusiones del capítulo 4

A lo largo de este capítulo vimos cómo las cooperativas relevadas se insertan en el mercado del software y cómo esta inserción influye en decisiones ligadas al crecimiento y a las formas de organizar el trabajo. En primer lugar, describimos las formas de acceso al mercado, en tanto vías a través de las cuales se originan los proyectos. Identificamos tres vías principales que conviven en las empresas relevadas: los contactos previos de integrantes de las cooperativas, las redes de contactos generadas por las propias cooperativas, y las propuestas recibidas a través de FACTTIC mediante el Flujo Intercooperativo de Trabajo. La política comercial es, entonces, más receptiva que propositiva y está centrada en el seguimiento de las oportunidades surgidas más que en la búsqueda activa de nuevos clientes. Un mercado en expansión favorece el acceso a un flujo de oportunidades de trabajo que permiten a las cooperativas lograr ingresos económicos suficientes para asegurar su continuidad.

En segundo lugar, destacamos que estas oportunidades, a su vez, permiten priorizar proyectos en base a distintos criterios. Por un lado, la elección de proyectos con mayor duración, magnitud y complejidad responde a la necesidad de generar un mayor nivel de ingresos y una mayor estabilidad, además de relaciones más duraderas con los clientes. Por otro lado, hay otros criterios que exceden lo económico, buscando fortalecer lazos de reciprocidad entre las distintas organizaciones, apoyados en los valores cooperativos –a través de la integración cooperativa–, en la capacidad de realizar un aporte a la comunidad a través de proyectos con contenido social, y en otras motivaciones presentes en los colectivos de trabajo, como la defensa de los derechos de las mujeres y el rechazo a la crueldad contra los animales. Entre estos motivos se destaca además la preferencia por las herramientas de código abierto y el software libre, cuya afinidad con el cooperativismo está presente desde el surgimiento de las primeras cooperativas a través de la valoración de la cooperación entre pares, la circulación del conocimiento en la comunidad y el aprovechamiento de recursos compartidos. El compromiso de solidaridad hacia la comunidad (Vázquez, 2010) implica, a su vez, la convicción de que los ingresos de la cooperativa no se generen a costa del perjuicio a terceros, por ejemplo, rechazando proyectos de software que faciliten la precarización de la fuerza de trabajo.

En tercer lugar, profundizamos en la intercooperación que, además de ser una de las formas de acceso al mercado, surge como estrategia de las cooperativas para neutralizar la influencia del mercado en la organización cooperativa. Distinguimos las vertientes política y económica de la intercooperación, poniendo el foco en el modelo planteado en el Flujo Intercooperativo de Trabajo (FIT) cuyo objetivos principales incluyen el apoyo al desarrollo y a la estabilización económica de las cooperativas pertenecientes a FACTTIC, además de acompañar a las pre-cooperativas en sus inicios.

En este modelo se destacan tres formas específicas de intercooperación: compartir oportunidades de trabajo volcándolas al FIT para que cualquier cooperativa interesada pueda tomarla, conformar equipos con integrantes de distintas cooperativas para tomar proyectos que una sola empresa no puede tomar por su magnitud o porque requieren de distintos perfiles técnicos; y por último, la transferencia de conocimientos, materializada a través de capacitaciones, información y cesión de productos.

Estas formas de intercooperación evitan la competencia entre cooperativas por trabajar en los mismos proyectos, y a su vez les permite disputar mercados, accediendo a trabajos que de otra manera quedarían fuera del sector cooperativo. De esta manera, las relaciones de cooperación y solidaridad son aprovechadas productivamente para mejorar los resultados económicos y la participación en el mercado y para reducir los riesgos generados por la finalización de proyectos grandes, respetando la autonomía de cada cooperativa.

En cuarto lugar, resaltamos la importancia para la sostenibilidad económico-mercantil del trabajo para clientes del exterior, el cual ocupa un lugar central en varias de las cooperativas relevadas. Este tipo de trabajo se desarrolla mayoritariamente bajo el formato de outsourcing offshore o tercerización. En los trabajos de tercerización para clientes del exterior se exportan mayoritariamente horas/hombre de programación, práctica que se conoce en el sector como staff augmentation. Esto permite aumentar temporalmente el tamaño del equipo de desarrollo del cliente, quien reduce sus costos de contratación conservando la función de dirección de los proyectos.

Si bien la estabilidad económica que permite el trabajo bajo esta modalidad favorece la proyección de otras actividades menos rentables, se generan debates acerca de sus efectos. En este sentido, se rechaza la dedicación exclusiva o mayoritaria a este tipo de proyectos, ya que comprometen la autonomía de las y los cooperativistas, quienes trabajan bajo un régimen en el que el cliente puede asumir un rol similar al de un/a empleador/a. Estos efectos son similares a los del trabajo a façon en los inicios de muchas empresas recuperadas. Por ello, algunas cooperativas priorizan el mercado interno y buscan aportar a la economía local y generar conocimiento que sea aprovechado en el país. Hay otras cooperativas que apuestan a proyectarse internacionalmente pero con un modelo intercooperativo, trabajando con cooperativas de SSI de otros países en una replicación del FIT a nivel internacional. Si bien la forma de trabajo es similar al modelo de staff augmentation, en este caso se impulsa la posibilidad de financiar proyectos conjuntos y generar redes de colaboración en distintos países. Otra forma de proyectarse al exterior es trabajar para cooperativas de distintos rubros alrededor del mundo, promoviendo la filosofía del software libre y su compatibilidad con los valores del cooperativismo. En estas acciones se condensan tanto la dimensión económica de la intercooperación como la política.

En quinto y último lugar, nos referimos a un aspecto importante para la sostenibilidad de las empresas relevadas y su relación con el mercado: las estrategias de crecimiento y el proyecto de empresa. En este sentido, identificamos tres aspectos del crecimiento que son parte de los debates internos. La decisión de crecer responde a la búsqueda de cada cooperativa, de su proyecto de empresa y de la preocupación por la sostenibilidad a mediano y largo plazo; más allá de estar impulsada por la demanda del mercado. Por otro lado, ese crecimiento suele tener límites, reflejados en una cantidad máxima de integrantes definida. Esta decisión de cuánto crecer tiene como trasfondo la idea de que un crecimiento acelerado y no planificado es incompatible con la construcción de lazos sociales de cooperación y solidaridad recíproca (Maldovan Bonelli y Dzembrowski, 2009). La intercooperación, a su vez, es una de las estrategias utilizadas para aumentar la escala de trabajo sin la necesidad de un crecimiento en la cantidad de integrantes.

Las formas en las que se concreta el crecimiento están también relacionadas a un proyecto de empresa y a la preocupación por la sostenibilidad. Las empresas relevadas pueden crecer fortaleciendo las áreas o proyectos para los cuales hay más demanda, fortaleciendo las áreas y proyectos que consideran estratégicos, o bien conformando nuevas áreas. Estas formas se pueden dar en forma combinada, siendo un factor común la reflexión y el debate sobre la conveniencia de cada una. El carácter que asumen la autogestión y la cooperación en cada organización influyen en las diferentes combinaciones, según la búsqueda de generar grupos homogéneos con pocas actividades fuertes, o grupos más heterogéneos que abarquen una mayor diversidad de tareas. En todos los casos, las decisiones relacionadas al crecimiento toman en cuenta tanto la preocupación por la sostenibilidad económico-mercantil como la valoración por la autogestión y la horizontalidad. En otras palabras, buscan consolidar las cooperativas tanto en la dimensión económica como en la asociativa (Kasparian y Rebón, 2020). El límite al crecimiento está relacionado con los otros aspectos de la inserción en el mercado, como la intercooperación y la priorización de proyectos, y también con el apoyo a la creación de nuevas cooperativas. En conjunto, estos cinco aspectos caracterizan las formas de inserción en el mercado de las empresas relevadas.