Discusión de los resultados y conclusiones

Los datos producidos muestran el contraste entre la generación X y la generación Y al momento de cuestionar a sus superiores o hacerles sugerencias. En los resultados se observó que la generación X cuestiona menos a sus superiores y es menos proclive a hacerles sugerencias, en comparación a la generación Y.

Este dato puede asociarse a lo que Don Tapscott (2008) señala al afirmar que los millennials llegan para cuestionar y romper el statu quo de la generación X. También coincide con Botana (1998), cuando postula que las generaciones anteriores a la Y cuestionan menos a la autoridad.

En este sentido, los resultados de las encuestas y de las entrevistas siguen la tendencia que indicaría cierto conformismo de la generación X en relación con el inconformismo de la generación Y. Esto se observa tanto en la etapa cuantitativa como en la etapa cualitativa, y coincide con Otarola Mescua y Dianderas Martínez (2020), cuando explican que la generación X muestra un mayor nivel de satisfacción laboral que la generación Y.

De esta manera, los resultados corroboran aquello que se trataba en el cuerpo teórico de este trabajo y en el planteamiento del problema. Mas el dato no surge si los resultados no se comparan entre los encuestados de las distintas generaciones, del entrecruzamiento de variables, y este se infiere no tanto de la constante necesidad de cuestionar de los millennials como de la falta de necesidad de cuestionar de la generación X. Es en el contraste donde se manifiesta la tendencia.

Con respecto a la falta de legitimación de la autoridad, se ha visto que esta se acentúa cuando las generaciones son más distantes en el tiempo, las diferencias en el cuestionamiento de la autoridad ofrecen un primer indicio.

Cuestionar a los superiores es un modo de deslegitimar su autoridad. Por lo tanto, este punto detectado en los resultados indicaría que la falta de legitimación de la autoridad se acentúa cuando las generaciones son más distantes en el tiempo. Asimismo, con la identificación de las distintas herramientas legitimadoras en la fase cualitativa (ética, flexibilidad, experiencia, conocimiento, empatía y creatividad), se identifica un caso de una persona de la generación X que deslegitima las decisiones de su superior. Sin embargo, su superior pertenece a la generación Y, por lo que estos datos no harían más que corroborar el postulado que afirma que la falta de legitimación de la autoridad se acentúa cuando las generaciones son más distantes en el tiempo. Estos resultados también concuerdan con los resultados de Moldes y Gómez (2021), que demuestran que la percepción de los liderados con respecto a sus líderes se vuelve más negativa cuando existe mayor diferencia generacional.

También, que los millennials sean más propensos a cuestionar y hacer sugerencias a sus superiores se asocia tanto a que cuestionan el orden establecido, como explica Don Tapscott (2008), como a su constante búsqueda de la innovación. Además, estos dos puntos pueden relacionarse comprendiendo que el nivel de cuestionamiento del statu quo es directamente proporcional al nivel en que se busca la innovación, y este constituye uno de los aportes del presente trabajo de investigación.

Si bien Don Tapscott (2008), Barbón Pérez y Fernández Pino (2017) y Zavala Villalón y Frías Castro (2018) mencionan la innovación en sus caracterizaciones de la generación Y, lo hacen como un rasgo independiente, separado del cuestionamiento del orden establecido. El análisis de los datos cuantitativos y cualitativos producidos, sin embargo, muestra una relación de proporcionalidad entre ambas características. La generación X, al cuestionar menos lo establecido, no suele pensar en el cambio o en la constante innovación, que es inminente en las nuevas generaciones.

En lo que respecta al entendimiento entre superiores y empleados o alumnos de distintas generaciones, si bien en los datos cuantitativos los casos expresaron estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con que sus superiores y ellos se entienden, en la etapa cualitativa se encontraron numerosos ejemplos en los que los entrevistados expresaron que sus superiores no los comprenden. A priori, se estima que esta discrepancia podría deberse a que los casos estudiados no consideran que entenderse sea equivalente a ser empático con el otro, o bien que, en una respuesta rápida, a grandes rasgos, pueden considerar que es de una forma, pero, al ahondar en problemáticas más específicas, emergen puntos de disidencia considerables.

Como previsión para estudios futuros, las diferencias con respecto al entendimiento con los superiores entre la etapa cuantitativa y la etapa cualitativa de esta investigación, donde se consideraron los mismos casos, sugieren que es preciso profundizar en los distintos aspectos que componen el entendimiento intergeneracional.

Así, otro aporte de esta tesis es advertir que, en futuras investigaciones, la dimensión de entendimiento intergeneracional pueda ser operacionalizada en más variables, que permitan un análisis con resultados más claros. Siendo que Mitta Flores y Dávila Salinas (2015) destacan que es importante que los líderes conozcan y entiendan las necesidades de sus colaboradores millennials, este punto debe ser especialmente considerado si se buscan estrategias que mejoren los vínculos entre las generaciones.

Atendiendo al segundo objetivo específico, que consistió en reconocer los objetivos a largo plazo (visión de futuro) de la generación Y, si bien Ibáñez et al. (2008) sostienen que los millennials muestran dificultades para planificar a largo plazo y García Lombardía, Stein y Pin (2008) explican que sienten que tienen pocas posibilidades laborales que ofrezcan una perspectiva de desarrollo futuro, los resultados cuantitativos de esta investigación indican que tener un propósito en la vida no se asocia a la generación de pertenencia.

Esto se fundamenta en que, independientemente de la generación de pertenencia, la mayoría de los casos respondieron tener un propósito, interpretado como una visión de futuro y objetivo a largo plazo. Además, la etapa cualitativa mostró casos que mencionaron la necesidad de cambios sociales profundos, que son cambios a largo plazo. Incluso, uno de ellos enumeró distintos objetivos a corto plazo que forman parte de un propósito mayor, asociado a un cambio drástico en el estilo de vida, que se planifica con diferentes acciones cotidianas que conducen a ese fin mayor. A la luz de estos resultados, se hallan disidencias con las conclusiones de Ibáñez et al. (2008) y García Lombardía, Stein y Pin (2008).

Al mismo tiempo, estos datos se relacionan con el siguiente objetivo específico planteado, donde se propuso precisar las diferencias entre el plan de vida de la generación Y con el de las generaciones anteriores. Siendo que el propósito de vida no se asocia a la edad de la persona, los hallazgos no permiten comparar el plan de vida y la generación de pertenencia, puesto que los planes de vida varían en cada caso, independientemente de la generación.

A pesar de que el punto no formaba parte del cuestionario, diferentes entrevistados dieron su opinión acerca del sistema laboral y acerca del sistema de educación superior en Argentina. En el ámbito laboral, los casos demuestran preocupación por la situación económica del país y atribuyen algunos problemas con sus líderes a dicha situación. En el ámbito educativo, el factor económico vuelve a mencionarse como una preocupación compartida, mientras que algunos casos no están conformes con el nivel educativo del país en general.

Así, se destaca en los resultados que muchos casos asocian los problemas con sus líderes a la situación general del país, por lo que esta tesis propone una nueva ruta de investigación que considere la influencia de los factores económicos y sociales a nivel país en las actuales relaciones de liderazgo, tanto en universidades como en empresas.

Los datos producidos coinciden con Dutra (2017), Díaz Sarmiento, López Lambraño y Roncallo Lafont (2017), Imperial, Mondeli y Rivera (2016), García Lombardía, Stein y Pin (2008), Cuesta et al. (2008), e Ibáñez et al. (2008), que sostienen que existen diferencias en las creencias y los valores de la generación Y con respecto a los de las generaciones anteriores. Buscando identificar las creencias y los valores con respecto al estudio y al trabajo que la generación Y comparte con las generaciones anteriores y aquellos en los que disienten, se halló que la generación Y destaca valores y creencias con un sentido más social, mientras que la generación X hace foco en la laboriosidad a nivel personal. La tendencia a lo social coincide con la caracterización de Tapscott (2008), cuando explica que la base del desarrollo y aprendizaje de los millennials es la colaboración. Esto difiere con los hallazgos de Ameijeiras et al. (2016), que señalan que los millennials ponen el foco de atención en ellos mismos, lo contrario al pensamiento más social e integrador al que alude este trabajo.

Los resultados en este aspecto tampoco concuerdan con la caracterización que la generación X hace de la generación Y en los resultados de Moldes y Gómez (2021), donde los millennials son considerados individualistas. No obstante, es preciso atender que esa es la percepción de la generación X y que podría suceder que las diferencias se deban a las distintas percepciones que tiene cada generación de la otra. Esta posibilidad revelaría una falta de empatía entre las generaciones, que podría vincularse a los resultados obtenidos con respecto al entendimiento entre líderes y liderados. De hecho, la instancia cualitativa sugiere que los millennials valoran en gran medida que sus superiores sean empáticos, que puedan ponerse en su lugar. Estos hallazgos coinciden con Gallo et al. (2021), cuando sostienen que los millennials comparten la expectativa por relaciones horizontales y formas de liderazgo especial. Por la reiteración de este punto en diferentes momentos de la investigación, el análisis de la empatía intergeneracional puede ser un tema que abra nuevas perspectivas de estudio.

En contraste con Tapscott (2008), que sostiene que los millennials esperan respuestas inmediatas, los resultados de esta investigación indican que ese factor no está vinculado a la generación de pertenencia, dado que es una característica presente en la mayoría de los casos, sin importar su edad. La gran cantidad de casos que necesitan inmediatez en las respuestas, más allá de la generación a la que pertenezcan, podría asociarse a la cultura de la inmediatez, que va de la mano con la revolución digital, que ofreció al mundo la posibilidad que antes no tenía de contar con respuestas inmediatas. Por el fenómeno cultural producido en torno a esta circunstancia, la necesidad de inmediatez en las respuestas no debe necesariamente asociarse a la generación que nació en el mundo de las nuevas tecnologías, puesto que el mismo efecto se produjo en las otras generaciones que lo experimentaron, anteriores y posteriores a la generación de millennials. Por lo tanto, este estudio indica que la necesidad de respuestas inmediatas es una característica generalizada y no es exclusiva de la generación Y.

La comunicación multicultural es otra característica que Tapscott (2008) utiliza para describir a los millennials. Sin embargo, al igual que sucede con la necesidad de respuestas inmediatas, este trabajo de investigación indica que el gusto por la comunicación multicultural se da en personas de diferentes generaciones, por lo que no es una característica exclusiva de los millennials. Nuevamente, este aspecto puede estar asociado al fenómeno cultural de la posmodernidad, donde la globalización ha configurado de una manera particular los hábitos, los gustos y las creencias de todas las personas, sin importar su edad.

En el último de los objetivos específicos, este trabajo se propuso determinar si existen diferencias con respecto a la legitimación de las figuras de autoridad entre el ámbito universitario y el ámbito laboral. La etapa cuantitativa permitió apreciar diferencias en cuanto al cuestionamiento de las órdenes del superior y la realización de sugerencias. Los resultados muestran que, en el ámbito universitario, los líderes son menos cuestionados que en el ámbito laboral. Al mismo tiempo, en el ámbito universitario, los liderados hacen menos sugerencias a sus líderes en comparación con el ámbito laboral. Esta diferencia puede deberse a que, en el ámbito universitario y académico en general, los docentes son líderes reconocidos por su sapiencia. Puesto que son los encargados de instruir, de formar a los alumnos, existe una razón que explica por qué son líderes menos cuestionados, vinculada directamente a los rasgos distintivos de su rol.

Por otra parte, en la etapa cualitativa, también se hallaron diferencias con respecto a la legitimación de los líderes entre los ámbitos estudiados. Mientras que en el ámbito laboral se identificó a la ética, la flexibilidad y la experiencia como herramientas legitimadoras de la autoridad, en el ámbito universitario, las herramientas legitimadoras refieren al conocimiento, la empatía y la creatividad. Este dato también puede relacionarse a las funciones o al rol de los líderes en un ámbito y el otro. Tal y como se sugiere en el punto anterior, el conocimiento es algo que se presume característico de un líder académico, y los liderados así lo reconocen. En contraste con la experiencia, que se valora en el ámbito laboral, en el ámbito universitario, el conocimiento sobre una disciplina prima por sobre la práctica profesional. Al mismo tiempo, en un lugar donde las personas asisten para nutrirse de saber, la creatividad es más valorada, mientras que, en el trabajo, se aprecia en los líderes su flexibilidad.

Una explicación posible surge al considerar que los individuos trabajan durante la mayor parte de sus vidas y, naturalmente, precisan más un trabajo que les permita organizar sus rutinas familiares y de la vida diaria, en comparación con el ámbito universitario, donde las personas cursan una carrera por una cantidad específica de años, que es mucho menor si se compara con los años que pasan trabajando.

Que la ética sea una herramienta legitimadora de la autoridad mencionada en el ámbito laboral puede deberse a que la falta de ella se observe con mayor frecuencia en ámbitos con una alta competencia.

Por último, si bien la empatía ha sido aludida en numerosas oportunidades dentro de la investigación, posiblemente se destaque como herramienta legitimadora de la autoridad dentro del ámbito universitario por el mismo rol docente, lo que lleva al líder a buscar constantemente ponerse en el lugar del otro.

Resulta interesante mencionar que todas las características anteriormente enumeradas dentro de las herramientas legitimadoras de la autoridad de los líderes no son exclusivas de una generación, sino que son compartidas por millennials y generación X.

Particularmente, se halló que la flexibilidad, que es una característica que suele atribuirse a la generación Y, es igualmente valorada por la generación anterior. De esta manera, los resultados en este punto no coinciden con la caracterización de Guadalupe Quincho y Salinas Lora (2019), que atribuyen la flexibilidad a los millennials como algo distintivo que los diferencia de las demás generaciones.

En otro orden, la etapa cualitativa está en línea con los postulados de Hernández Colón (2021) sobre la existencia de una relación significativa entre el estilo de liderazgo del superior y la motivación de los colaboradores millennials. Esto se afirma considerando que, en el ámbito académico, que es el ámbito de estudio de Hernández Colón (2021), diferentes entrevistados asociaron sus “ganas de ir a clase” con el estilo de liderazgo de sus docentes.

Si bien las limitaciones de este estudio, que por sus características es de alcance descriptivo, no permiten concluir sentencias de tipo explicativo, en la descripción surgen algunos datos que sustentan o refutan los antecedentes hallados en ese tipo de investigaciones, como se ha dado en la relación entre el liderazgo del superior y la motivación de los colaboradores millennials.

Cuando se consultó por la rotación laboral y por la deserción universitaria, ahondando en la presunta tendencia de los millennials a abandonar los estudios o el trabajo que se planteó en las hipótesis, tanto en un ámbito como en el otro, algunos casos ofrecieron fundamentos que justificarían esas decisiones. Todos los argumentos expuestos para justificar el abandono de una carrera o de un lugar de trabajo encuentran sostén en la búsqueda de mejores oportunidades. En línea con ello, la retención del talento en las empresas y la retención de los educandos en las universidades deben ser abordadas desde el ofrecimiento de las mejores oportunidades para los millennials, que consideran factores económicos, desarrollo de carrera y adquisición de experiencia. Además, todo lo que pueda aportarles algo en el momento presente es para ellos más valioso, por lo que valoran más el presente que el futuro.

Vale destacar que uno de los motivos de deserción universitaria que se repite en distintos casos es la posibilidad de vivir en el exterior del país, por lo que los educandos dejarían su carrera en busca de experiencias significativas. Esta posibilidad también fue mencionada por un caso cuando se consultó por la rotación laboral, que expresó que dejaría su trabajo si surgiera una posibilidad de trabajar en el exterior.

Estos resultados acerca de la rotación laboral y la deserción universitaria no coinciden con lo planteado por Dutra (2017), que argumenta que los conflictos intergeneracionales, la reducida permanencia en los puestos de trabajo y la deserción universitaria se deben a que los millennials interpretan el mundo y la vida de manera muy diferente a la generación X. En ninguno de los casos, los millennials plantearon que estas decisiones tengan que ver con sus líderes.

En lo relativo al respeto a las normas institucionales, tanto en el ámbito laboral como en el ámbito universitario, las normas que más reconocen los casos son las de convivencia. En el caso de las normas en el ámbito universitario, también mencionan el cuidado de las instalaciones y de la infraestructura edilicia como parte de las normas que cumplir. Asimismo, la puntualidad y los horarios son puntos que los entrevistados destacan. Estos resultados coinciden con lo expuesto por Loayza Acosta (2017), que, entre otras cosas, señala la preferencia de los millennials por el trabajo por resultados y no por horarios rígidos.

En líneas generales, los entrevistados muestran reticencia a cumplir normas rígidas o normas que, desde su perspectiva, consideran absurdas. Esto se da no solo en entrevistados millennials con líderes de la generación X, sino también en entrevistados de la generación X con líderes millennials. Este dato puede ayudar a exponer conjeturas acerca de las diferentes visiones de una generación y la otra con respecto a la elaboración e implementación de normativas, aunque este estudio no cuenta con datos suficientes para afirmarlo, dado que, tanto los millennials como las personas de la generación X se encuentran disconformes con las normas que creen demasiado rígidas o sin sentido.

El objetivo general planteado en esta tesis apuntó a conocer cómo es la relación de liderazgo y autoridad laboral y académica de la generación Y con sus superiores de generaciones anteriores en Argentina. El detalle de los puntos analizados mediante los objetivos específicos conforma la base de conocimiento a la que apunta el objetivo general. El conjunto de los hallazgos permite conocer la relación de liderazgo y autoridad laboral y académica de la generación Y con sus superiores, pero además ha ofrecido datos acerca de relaciones de liderazgo cuando los liderados pertenecen a la generación X, con líderes de la generación Y.

Más allá de los datos producidos para alcanzar los objetivos propuestos en este estudio, uno de los hallazgos más importantes que ha surgido en esta investigación por serendipia es la percepción de los millennials sobre un cambio global de paradigma, en el que deben derribarse las estructuras construidas para construir un nuevo orden y unas nuevas formas de liderazgo. Este aporte, que coincide con el trabajo de Peñalosa Otero y López Célis (2016), sugiere un nuevo camino para la construcción del conocimiento científico en este campo, que podría brindar respuestas valiosas acerca del estilo de liderazgo que debe adoptarse en estos tiempos.

Cuando Mark Zuckerberg (2017) señaló que no era suficiente para la nueva generación encontrar su propósito, sino que el desafío era crear un mundo donde todos tengan un sentido de propósito, posiblemente se refería al cambio global de paradigma que este trabajo de investigación ha develado.

Para concluir este trabajo, se da respuesta a la primera hipótesis, donde se planteó que las personas de la generación millennial tienen dificultades para reconocer liderazgo, lo cual causa de este modo problemas con la autoridad, con el respeto a las normas institucionales y con el desarrollo de su carrera, deserción universitaria y rotación laboral, frente a líderes de la gen. X, debido a que entran en conflicto entre ellos diferentes creencias y valores. Si bien se hallaron dificultades para reconocer el liderazgo, estas se dieron igualmente en millennials y en personas de la generación X, aunque en la etapa cuantitativa se encontró que la generación X cuestiona menos a sus superiores y es menos proclive a hacerles sugerencias, en comparación a la generación Y.

Por otro lado, se halló que el nivel de cuestionamiento del statu quo de los millennials es directamente proporcional al nivel en que se busca la innovación. La generación X, al cuestionar menos lo establecido, no suele pensar en el cambio o en la constante innovación, que es inminente en las nuevas generaciones.

Los problemas con la autoridad encontrados se dan, principalmente, en torno a 6 (seis) herramientas legitimadoras, 3 (tres) identificadas en el ámbito laboral y 3 (tres) identificadas en el ámbito universitario. Las herramientas legitimadoras de la autoridad en el ámbito laboral son la ética, la flexibilidad y la experiencia. Las herramientas legitimadoras de la autoridad en el ámbito universitario son el conocimiento, la empatía y la creatividad. Cabe destacar que estos problemas con la autoridad fueron igualmente detectados en millennials y en personas de la generación X. Al mismo tiempo, la reticencia a cumplir normas rígidas o percibidas como absurdas se da en los millennials con líderes de la generación X, pero también en colaboradores de la generación X con líderes millennials.

En cuanto a la deserción universitaria, la rotación laboral, y el desarrollo laboral, que son variables independientes del reconocimiento del liderazgo, se halló que los millennials se encuentran predispuestos al abandono de sus carreras o puestos de trabajo si surgen mejores oportunidades para su vida. Es aquí donde emergen diferencias significativas entre las creencias y los valores, dado que la generación X considera que lo más importante es el trabajo, como un fin en sí mismo, y la generación Y cree que el trabajo es un medio, por lo que el lugar que ocupa en su vida es relativo.

Todos los argumentos expuestos para justificar el abandono de una carrera o de un lugar de trabajo encuentran sostén en la búsqueda de mejores oportunidades. En este sentido, dentro de los argumentos, los millennials consideran factores económicos, desarrollo de carrera y adquisición de experiencia, valoran más el presente que el futuro y encuentran positiva la posibilidad de vivir en el exterior del país.

Al momento de analizar las diferentes creencias y valores entre las generaciones, la generación Y destaca valores y creencias con un sentido más social, mientras que la generación X hace foco en la laboriosidad, en un nivel personal. Además, los millennials valoran en gran medida que sus superiores sean empáticos, mientras que la empatía no es un factor que haya sido mencionado por las personas de la generación X.

Factores como tener un propósito en la vida, la necesidad de respuestas inmediatas, el gusto por la comunicación multicultural y la valoración de la flexibilidad, tanto en el ámbito laboral como universitario, son características que se hallaron tanto en millennials como en personas de la generación X.

Con esto, se desglosa y refuta parte de la hipótesis y se sostiene que las dificultades para reconocer liderazgo, los problemas con la autoridad y el respeto a las normas institucionales no pueden atribuirse de manera exclusiva a la generación Y. Esto significa que deberán buscarse otras variables que expliquen la situación generalizada en materia de dificultades para reconocer el liderazgo, ya que no puede ser atribuido exclusivamente a la generación de pertenencia. En esta búsqueda, puede considerarse que, en Argentina, muchos casos asocian los problemas con sus líderes a la situación general del país. También pueden contemplarse los hallazgos de la etapa cualitativa, donde los entrevistados plantean un cambio global de paradigma, que afecta a todas las generaciones.

Respondiendo a la segunda hipótesis, en la que se planteó que las dificultades para reconocer el liderazgo se presentan como irreductibles y alejadas de toda posible conciliación cuando los líderes son generación baby boomer, en la etapa cuantitativa se halló que la falta de legitimación de la autoridad se acentúa cuando las generaciones son más distantes en el tiempo, aunque la falta de líderes BB en la etapa cualitativa no permite profundizar en la problemática, que se recomienda que sea abarcada en estudios futuros.

Finalmente, los hallazgos de esta tesis sugieren que la relación entre líderes y liderados en la universidad y en la empresa es compleja y que, si bien cada generación tiene sus propias creencias y valores, la falta de legitimación de las figuras de autoridad se asocia a un cambio global de paradigma, del que son parte todas las generaciones que actualmente coexisten e interactúan.