La cooperación, en tanto dimensión de la asociatividad, remite a la forma en la cual se desarrolla el trabajo de manera conjunta, de acuerdo a un plan y en procesos conectados (Maldovan Bonelli y Dzembrowski, 2009). En las empresas capitalistas, las funciones de coordinación y dirección son asumidas por el capital, que a su vez las transfiere a un tipo especial de asalariado/a a medida que la cooperación se desarrolla en mayor escala. A partir del desarrollo del capitalismo informacional, las empresas presentan con mayor frecuencia estructuras flexibles y menos jerárquicas (Castells, 1997). La estructura de empresa piramidal característica del capitalismo industrial muta en estructuras más planas, cercanas a la red, o sea, con departamentos, áreas y equipos conectados y reconectados de manera variable (Zukerfeld, 2012). En el sector de SSI, esto suele traducirse en una organización del trabajo con mayores grados de autonomía en la toma de decisiones relacionadas al desarrollo de proyectos. Sin embargo, la definición de las pautas de organización del trabajo siguen siendo una potestad del capital. Las cooperativas de trabajo, en cambio, definen sus modalidades de cooperación a través de procesos participativos. En este capítulo nos ocupamos de describir las formas concretas que asume la cooperación en las cooperativas relevadas, teniendo en cuenta aspectos como la diferenciación de funciones, la organización del trabajo y la planificación de las tareas.

3.1. Diferenciación de funciones

Una de las cuestiones a considerar cuando abordamos el tipo de cooperación que se desarrolla en los procesos de trabajo es la diferenciación de funciones dentro de cada grupo (Dzembrowski y Maldovan Bonelli, 2010). En este apartado nos concentramos en las formas que asume esta diferenciación en las empresas relevadas. Un aspecto importante es la definición de aquellas funciones que no tienen que ver directamente con la producción de software y servicios informáticos, sino con la gestión de la empresa y las tareas de apoyo que las y los cooperativistas no planificaban ni ejecutaban en sus experiencias previas.

Comenzamos por lo que Marx (2002) llamó función de dirección. Se trata de la función directiva, vigilante y mediadora necesaria en todo trabajo colectivo que requiera la armonización de actividades individuales. En las empresas capitalistas esta función es derivada de la naturaleza del proceso laboral colectivo y asume dos características específicas: por un lado debe dirigir el proceso social de trabajo para un objetivo determinado –la producción de valores de uso–; y por el otro debe dirigir el proceso de valorización del capital, asumiendo una forma despótica y condicionando el proceso mismo de producción. Esta necesidad de dirección y supervisión de los procesos productivos –función luego delegada a un tipo particular de asalariados/as– genera una serie de jerarquías y niveles en cada organización. En el caso de cooperativas de trabajo, esta función puede adquirir una orientación menos despótica y más autónoma, que implica la construcción colectiva de las normas que regulan los procesos de trabajo (Salgado, 2012). Además, en nuestro caso está atravesada por las características específicas del sector de SSI, en el cual podemos ver un relajamiento de los mecanismos disciplinarios y de control (Dughera, Mura, Yansen y Zukerfeld, 2012).

Cuando anteriormente describimos los procesos de toma de decisiones, destacamos el rol de la Asamblea, el Consejo de Administración; y de secretarías, comisiones, grupos y mesas como las instancias colectivas principales de los procesos decisorios. El conjunto de normas que rigen en cada cooperativa se discute colectivamente en dichas instancias y se formaliza en algunos casos en estatutos y reglamentos internos. En una de las empresas relevadas, la función de dirección se concentra en un grupo que se denomina Coordinación, que se ocupa de cuestiones como monitorear el nivel de ocupación, evaluar las oportunidades disponibles y el tipo de proyectos que se encaran.

La dirección del proceso productivo en el corto, mediano y largo plazo se caracteriza por la construcción colectiva de normas y regulaciones que rigen los procesos de trabajo (Salgado, 2012). Los distintos niveles de dirección suelen ejercerse en las mismas instancias, con un marcado protagonismo de la Asamblea, y con la participación del colectivo de trabajo.

Nosotros nos ponemos temas a tratar, que tienen que ver con el corto plazo, el mediano plazo, el largo plazo; estrategias que más o menos se pueden agrupar así (…) Y después a partir de eso decimos “bueno, con todo esto que tenemos, para dónde queremos ir, la estrategia anterior era ésta, ahora queremos seguir con esta estrategia (…) Bueno, cómo hacemos para fortalecerla, si queremos cambiar el rumbo, cómo hacemos para cambiarlo y proponer también cosas a mediano plazo”. Por eso es como que es un poco más una mezcla entre operativa, porque vamos un poco al detalle, pero hasta ahí (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Estas actividades configuran un trabajo extra en comparación con el desempeño en relación de dependencia o como freelance:

En esos trabajos por ahí uno no trabaja las cosas de gestión, simplemente programa; y acá no, como que tenés que meter un poco de todo. Eso siempre le agrega una carga más, pero también está bueno, es un poco lo que nos gusta (H., asociado de la cooperativa 9, marzo de 2020).

Por otro lado, la función administrativo-contable es central para las empresas a medida que crecen y aumentan sus operaciones; y también para cumplir con las obligaciones legales e impositivas vigentes. Una de las cooperativas más antiguas desarrolló un puesto específico que fue creciendo junto a la organización.

Hay una compañera que está con nosotros hace ocho años o más, que trabaja en la parte administrativa (…) que hace el balance casi completo, que puede hacer una proyección económica, puede hacer un flujo de caja, es una persona muy capacitada en la administración (…) hace seguimiento de cobranzas, facturación (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Todas las cooperativas cubren esta función con integrantes que se dedican exclusivamente a ella, a excepción de una –de las más pequeñas y de más reciente creación– en la cual las tareas administrativas las ejercen integrantes que desarrollan software y dedican una porción de su tiempo a esta otra tarea.

En otro caso, algunas tareas administrativas se realizan en la empresa y otras se tercerizan en otra cooperativa:

Soy yo el tesorero, la administración la estaría haciendo yo. Tenemos una parte que la estamos tercerizando en una cooperativa (…) que nos hace las gestiones administrativas y es la que tiene el contacto con el Contador. Entonces pagos, cobros, IVA y algunas cuestiones formales de libros y formularios lo tenemos tercerizado. La operatoria la manejamos desde acá, en cuanto a la administración financiera (J., asociado de la cooperativa 10, octubre de 2019).

La intervención de un/a contador/a público/a es requisito para cumplir con las normas contables vigentes. Solo una de las cooperativas cuenta con un contador asociado –que además cubre el cargo de tesorero– y en el resto de los casos se contratan servicios externos. Una de las dificultades que surgen de esta necesidad es la de encontrar profesionales contables que conozcan el formato cooperativo. En un caso, se acudió a una reconocida institución del movimiento cooperativo, el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos (IMFC), que presta ese servicio a cooperativas de distintos rubros, incluyendo la presentación del balance y la revisión de la contabilidad en forma similar a una auditoría externa.

Otras de las funciones mencionadas en los relevamientos son aquellas relacionadas a la comercialización. Las tareas comerciales se desarrollan de tres formas diferentes. En primer lugar, algunas cooperativas tienen un área o secretaría, o bien una persona dedicada exclusivamente a estas funciones. En estos casos se destaca la necesidad de compartir información con el resto de la organización para garantizar una participación igualitaria en la toma de decisiones:

Nosotros nos dimos cuenta que por el rol comercial, yo sé lo que pasa en todos los proyectos, porque es el laburo (…) Entonces, qué termina pasando, yo tengo mucha más información global de la empresa, y eso se traduce en que tengo mayor información, mayor capacidad de hacer lecturas más integrales, mayor poder (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

En segundo lugar, una de las empresas combina la designación de una persona para desempeñar la función comercial con la tercerización en otra cooperativa de algunas tareas relacionadas. Aquellos productos que implican procesos largos, como el software a medida, requieren un seguimiento constante a nivel comercial. En otros, como el hosting o proyectos de corta duración, las tareas comerciales son tercerizadas en otra cooperativa. Por último, hay empresas que no tienen a ningún asociado o asociada desempeñando exclusivamente esta función. Se trata de cooperativas pequeñas o de reciente creación, en las que dichas tareas son compartidas por sus integrantes.

En el caso de las tareas relacionadas a la comunicación, que incluyen el manejo de redes sociales, el diseño de estrategias comunicativas, y la producción de materiales como folletos, tarjetas y stickers; hubo un proceso de especialización –similar al descrito en los casos anteriores– en el que las organizaciones pasan de dedicar tiempo parcial de uno/a de sus integrantes a plantearse incorporar integrantes con formación específica que se dediquen exclusivamente a esta función, o bien tercerizarla en otra cooperativa especializada.

Finalmente, con respecto a las tareas de limpieza y mantenimiento del espacio físico, sólo una de las cooperativas tiene asociadas que se dedican exclusivamente a este trabajo. El resto se divide entre las que gestionan la limpieza diaria de sus espacios estableciendo turnos entre sus asociados y asociadas, las que se turnan pero a su vez contratan a una persona para una limpieza más profunda una vez por semana; y aquellas organizaciones que contratan un servicio de limpieza externo.

En el primer caso, las cooperativas que gestionan íntegramente la limpieza entre sus integrantes son las organizaciones más pequeñas, en las cuales no hay una carga de trabajo considerable relacionada a estas tareas. En el segundo caso, organizaciones con una mayor cantidad de integrantes deciden gestionar la limpieza organizándose por equipos, pero contratan un servicio periódico para complementar este trabajo:

Hemos pasado por distintas circunstancias. Hoy en día estamos en una situación de autogestión de la limpieza, tenemos equipos de limpieza del día a día (…) Entonces hoy vamos a comer en un ratito todos juntos y hay un equipo de limpieza de los miércoles. Los miércoles hay tres personas que trabajan en la limpieza de eso, y después el fin de semana viene una persona que se contrata especialmente para recibir el lugar limpio el lunes. Pero nos encargamos nosotros de la limpieza en general (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

En otra de las cooperativas, se implementó este formato luego de una experiencia fallida contratando una cooperativa que prestaba el servicio de limpieza:

La verdad que acá no tuvimos una muy buena experiencia (…) La persona que venía no tenía ni idea de qué era una cooperativa, no sabía, la movían de un lugar a otro, como que era solamente para afuera, viste. Aunque nos parecía bien, porque decimos “bueno, es una cooperativa”, pero cuando vinimos acá, la verdad que no teníamos muchas ganas de seguir llamando a esa gente (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Por último, entre las empresas que deciden contratar un servicio de limpieza externo encontramos una que recurre para este servicio a una cooperativa, como parte de un proceso en el que busca consumir servicios y productos cooperativos. Otra de las organizaciones contrata una persona que se encarga de la limpieza, mientras que la restante cuenta con este servicio incluido en las expensas. En este caso la empresa forma parte de un consorcio con otras cooperativas con las que comparte edificio, y el servicio de limpieza es contratado por la cooperativa que administra este consorcio, cuyo costo se incorpora a las expensas mensuales.

En este recorrido por las distintas tareas que se ejecutan en las empresas relevadas vemos que suele haber un proceso de especialización en el que ciertas tareas que eran compartidas por todas y todos los integrantes comienzan a concentrarse en una o varias personas e incluso dan lugar a la conformación de grupos de trabajo, denominados secretarías, áreas o comisiones (con la excepción de las tareas de limpieza, las cuales en varios casos suelen compartirse). El tamaño de la organización es un factor relevante que influye en este proceso:

Vos tenés una serie de problemas que resolver. Todos esos problemas existen no importa la escala. Entonces cuando son cuatro personas necesariamente a cada problema vos vas a tener una responsabilidad, y para cada responsabilidad vas a tener a alguien que la absorbe (…) El factor clave es la escala porque si somos tres personas y realizamos una actividad, la cantidad de responsabilidades es la misma y necesariamente una persona va a tener que resolver muchas responsabilidades. Pero también cada responsabilidad va a estar como bastante acotada (S., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

En los inicios, cada integrante solía combinar el desarrollo de software –tarea principal– con otras tareas relacionadas a la gestión. A medida que aumenta el tamaño de la organización, surge la necesidad de contar con personas que se dediquen exclusivamente a las tareas descritas previamente, lo cual introduce una distinción entre quienes programan y quienes no programan. Esta distinción no se traduce en una jerarquía en el sentido de que las personas que no programan sean consideradas menos importantes en la organización, sino que se reconoce la relevancia de sus conocimientos y sus aportes. Incluso, puede darse una diferenciación en el acceso a la información en favor de las personas que no se dedican al desarrollo de software, lo cual implica un riesgo de jerarquización pero en el sentido contrario: “En realidad, las personas que no programan son las que están más en tema, y eso es uno de los problemas que tenemos que laburar” (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

En este sentido, quienes programan valoran el acceso a otro tipo de tareas que brindan la posibilidad de tener un conocimiento más amplio a nivel organizacional. La creación de roles “mixtos” es una respuesta a esta búsqueda:

Por lo menos hace dos años que tenemos un proceso bastante intenso de organización interna justamente para que no quedemos los desarrolladores alienados, que solamente programamos y no hacemos nada más. Entonces, la primera interacción de ese proceso, por lo menos la que yo encontré cuando llegué acá, fue una estructura que llamaban secretarías, que la idea era agarrar un par de cosas que fueran transversales a la cooperativa, al día a día, y que podamos tomarnos un tiempo en la semana para dedicarle a eso (T., asociado de la cooperativa 3, noviembre de 2019).

Este proceso es una suerte de “camino inverso” al experimentado en otros momentos por varias cooperativas: al nacer como organizaciones pequeñas, todos los puestos de trabajo necesariamente combinaban la tarea principal de programación con otras funciones necesarias para llevar adelante la gestión de la empresa. El crecimiento produjo la necesidad de “independizar” algunas de estas funciones, dando lugar a puestos específicos y al ingreso de personas que tomaran estas tareas en forma exclusiva. Finalmente, se advierte el hecho de que alejarse de la gestión genera en las y los programadores un desequilibrio en cuanto al acceso a información, que impacta en su participación plena en la cooperativa.

3.2. Modalidades de trabajo y planificación de las tareas

Como afirman Gordon, Edwards y Reich (1986), las formas de cooperación y organización del trabajo están influenciadas por las condiciones de competencia propias de cada momento histórico y por las estructuras de los mercados específicos en los que se interviene (citado por Deux Marzi, 2014). Siguiendo esta premisa, podemos observar que el desarrollo de lo que llamamos capitalismo informacional produjo cambios profundos en la estructura de las empresas; favoreciendo una organización más plana, en contraste con la forma piramidal característica del capitalismo industrial. Un emergente de estos cambios es la configuración de las empresas alrededor de “proyectos”, contingentes y acotados, lo cual permite una mayor flexibilidad al momento de asignar y reasignar tareas. Podemos ver la influencia de las formas organizativas prototípicas del capitalismo informacional, como la empresa red y la producción colaborativa, reflejadas en la organización reticular, la circulación de flujos de información y el carácter contingente de cada configuración particular (Zukerfeld, 2020). La reticularidad en la empresa hace referencia a “una modalidad más cercana a la red, en la que los departamentos, áreas y equipos se conectan y reconectan de manera variable” (Zukerfeld, 2012, p. 60)

En las cooperativas relevadas, la organización del trabajo específico de producción de software se estructura bajo esta forma de proyectos, lo cual se traduce a nivel interno en una organización del trabajo por equipos. La conformación de estos equipos se basa en dos criterios principales: las tecnologías que utilizan y los clientes^[1] con los que trabajan. Este formato puede incluir la coordinación del proyecto por alguna/o de sus integrantes, o bien por una persona que se dedica específicamente a coordinar el equipo y llevar adelante la relación con el cliente.

En general nos manejamos por equipos. Tenemos diferentes equipos que manejan diferentes tecnologías y que tienen diferentes clientes; y las mismas personas que hacen comercial son las personas que coordinan esos equipos. Básicamente lo que se hace es, cuando hay un proyecto, ver qué es lo que hay que hacer, se presupuesta, si lo aceptan después se empieza armar el croquis de cómo sería el trabajo. Y después vamos agarrando ahí sub-tareas cada persona de lo que puede hacer y ya (V., asociada de la cooperativa 8, octubre de 2019).

Varias cooperativas afirman la necesidad de no encarar proyectos en forma individual, es decir, a cargo de una sola persona. En los casos en que esta situación no se puede evitar, se procura que esta persona cuente con el apoyo constante del resto del grupo.

Intentamos tener proyectos siempre grupales, aunque no siempre es posible. No tener una persona sola trabajando para un cliente. Trabajamos desde nuestras oficinas en general, buscamos no trabajar en oficinas de clientes, aunque en algunos casos tenemos que ir muy seguido (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

La reticencia a trabajar en las oficinas del cliente forma parte de la misma preocupación. Además de las dificultades a nivel técnico que puede significar para un integrante trabajar en solitario en un proyecto (al no contar con la experiencia y los conocimientos de compañeras y compañeros de equipo), se suma el riesgo de que esto implique una pérdida de autonomía. Si bien la participación activa del cliente en el proceso es un rasgo distintivo de la producción de software, en algunos casos esto puede derivar en otro tipo de relación:

A veces el cliente se te puede volver un poco ese jefe que no querés tener acá adentro. Obviamente eso hay que manejarlo y equilibrarlo bastante; pero hay veces que el proyecto te requiere y te tiene una semana yéndote tarde todos los días (M., asociado de la cooperativa 5, noviembre de 2019).

Esta situación, por supuesto, no es exclusiva de los proyectos unipersonales, pero en esos casos el riesgo se suele incrementar. Una práctica habitual es trabajar de a pares, editando en paralelo el mismo código, generalmente compartiendo espacio físico; lo que se conoce en el sector de software como pair programming. Podemos decir que la cantidad de personas que trabajan para un mismo proyecto puede influir en el nivel de autonomía durante el proceso de producción, aunque esta influencia presenta distintos grados de intensidad.

Otra de las modalidades de trabajo, además de los proyectos mencionados previamente, es la conocida como staff augmentation, que consiste en proveer fuerza de trabajo a un proyecto de otra empresa que lo requiere en forma temporal. En este caso, las y los cooperativistas pasan a integrar el proyecto de la empresa que contrata los servicios de la cooperativa, la cual ejerce la función de dirección del mismo. Con respecto a este formato, consideramos valioso recuperar la clasificación de Segura, Yansen, y Zukerfeld (2012) en su trabajo sobre la heterogeneidad de los procesos productivos de software. Distinguimos dentro de la producción mercantil de software,^[2] a los procesos productivos autónomos de los heterónomos. En los autónomos, la unidad productiva decide qué y cómo producir, mientras que en los heterónomos estas decisiones están supeditadas a otras unidades productivas. Entre los procesos heterónomos podemos nombrar a las filiales de una multinacional que dependen de una casa matriz, a la producción en red entre varias unidades productivas en relativa igualdad, y la producción escalonada en la que la unidad productiva tiene un demandante o decisor externo casi exclusivo de su producción. Con respecto a este último proceso, el formato de staff augmentation implica que miembros de las cooperativas se incorporen a equipos de trabajo de otras empresas, bajo su dirección. Si bien esto no suele involucrar a toda la unidad productiva sino a una parte, si este formato se extiende puede afectar la autonomía de la cooperativa, al depender excesivamente de la demanda de una empresa externa en proyectos en cuya dirección no tiene injerencia.^[3]

En cuanto al seguimiento del trabajo, se utilizan tanto sistemas propios como herramientas de software ya disponibles. Este seguimiento se puede dividir en dos etapas principales: la estimación de la duración del proyecto y los tiempos de trabajo requeridos, y el seguimiento y control del cumplimiento de estos tiempos estimados.

La primera parte –la estimación de los tiempos de trabajo– se caracteriza por un cálculo flexible que está expuesto a cambios y nuevas definiciones. La estimación inicial suele basarse en la experiencia y los conocimientos de las y los asociados en proyectos similares y en las tecnologías involucradas.

Básicamente es el conocimiento de la herramienta, porque es como “bueno, mirá, este proyecto necesita un login, después necesita mostrar un perfil de algo, después necesita buscar en un mapa, después necesita esto…”. Si vos desglosás todo eso y sabés más o menos cuánto podés llegar a demorar por cada una de todas esas partecitas, podés llegar a saber –más o menos, obviamente, siempre hay como una variable de lo que uno puede llegar a fallar en esa estimación– pero más o menos tenés una estimación a grosso modo de cuánto podés llegar a tardar (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

Además de las fallas en la estimación –que pueden ser mayores cuando se cuenta con poca experiencia en la tecnología a utilizar o en el tipo de proyecto–, otras de las causas de demoras suelen ser los atrasos en la ejecución, la necesidad de correcciones, o bien la introducción de nuevos requerimientos que no estaban previstos en la estimación original.

En segundo lugar, el seguimiento de los proyectos implica cuestiones como el registro de las horas trabajadas, el control de los niveles de avance del proyecto en general y de cada etapa o tarea en particular, y el contacto directo con el cliente en relación a estas cuestiones.

Para el registro de las horas trabajadas y el seguimiento de los avances, las herramientas mencionadas son plataformas basadas –en mayor o menor medida– en el paradigma de gestión de proyectos Kanban, basado en la identificación visual de los procesos de trabajo en tableros, permitiendo así administrar las tareas y asignar las mismas a las y los participantes del proyecto. Además proveen herramientas para una comunicación multidireccional entre las personas y los equipos involucrados –en estos tableros se puede incluir al cliente– ofreciendo la posibilidad de añadir comentarios, adjuntar archivos, crear etiquetas y establecer fechas tope. Este método de circulación de la información es característico del capitalismo informacional y su forma de organización reticular de la empresa (Zukerfeld, 2012).

Ahora estamos usando Trello –que no es libre, pero nos viene bien– que básicamente te permite tener como las tareas en tarjetas, estimadas con una cantidad de puntos, y en columnas de “para hacer”, “en proceso”, “testeando” y “hechas”. Y vamos tomando así las tareas, y vemos cuáles están en proceso, cuáles faltan hacer, cuáles ya hicimos, todo eso (A., asociado de la cooperativa 7, septiembre de 2019).

El sistema de gestión se complementa en algunos casos con herramientas específicas para la comunicación (por ejemplo, Slack o Telegram), o sistemas de tickets como Jira. Además, se utilizan herramientas como Gitlab o wikis (sitios web colaborativos) para la organización de archivos y documentación de las distintas versiones de cada proyecto (por ejemplo, instructivos y procesos). Más allá de las herramientas utilizadas, el seguimiento puede recaer en un/a integrante del proyecto o en una persona que se dedica exclusivamente a la coordinación del mismo. Sin embargo, en las instancias colectivas –ya sean asambleas o reuniones– suele compartirse el estado de los proyectos con el equipo e incluso con el resto de la cooperativa:

Generalmente la experiencia nos da que el que habla con el cliente es el que está dirigiendo el proyecto, pero está bueno que el resto vea un poquito de cómo va eso en cuanto a seguimiento de proyecto (J., asociado de la cooperativa 10, octubre de 2019).

Por lo tanto, el seguimiento y control del trabajo excede a las personas encargadas de llevarlo a cabo, extendiéndose al equipo en su totalidad, e incluso en algunas instancias a toda la empresa.

En este punto confluyen varias de las características que relevamos en distintas partes de este trabajo: la búsqueda de mayor horizontalidad, la elección del formato cooperativo por su compatibilidad con una gestión democrática, o los procesos colectivos de toma de decisiones. El control del trabajo se caracteriza por la apertura del conocimiento, el acceso a la información y el manejo de las herramientas por toda la organización. El seguimiento de las tareas suele estar, entonces, basado en la confianza y el compromiso más que en controles estrictos. Esta apertura además exige que los problemas se planteen en las instancias colectivas para contar con el apoyo necesario para resolverlos. Las tendencias de organización del trabajo en el capitalismo informacional, como la reticularidad en la empresa, favorecen esta apertura (Zukerfeld, 2012).

Finalmente, una cuestión transversal a las formas de organización del trabajo detalladas es la elección del lugar físico donde se desarrolla la actividad. Si bien todas las cooperativas relevadas tienen sus propias oficinas, las facilidades para trabajar en forma remota en un sector paradigmático del trabajo informacional nos lleva a preguntarnos por el régimen de asistencia, horarios y niveles de presencialidad en las distintas empresas.^[4] En líneas generales, se establece un horario que abarca entre 7 y 8 horas diarias comprendidas entre las 10 y las 18 horas, sin controles estrictos, ya que se intenta cubrir la cantidad de horas más que respetar un horario fijo. Sin embargo, el registro de horas trabajadas es parte del seguimiento de los proyectos, y en algunas cooperativas se toma en cuenta para el cálculo de los retiros mensuales.

Nuestra propuesta de laburo es de jornada reducida, o sea, tratamos de cumplimentar siete horas. Nuestro compromiso es de treinta y cinco horas semanales. Nosotros llevamos un registro de las horas, cada asociado tiene que registrar qué está haciendo y en qué momento, y a principio de la semana se envía el reporte de esas horas, un resumen nada más que dice cuánto trabajó ese asociado durante la semana (L., asociado de la cooperativa 2, diciembre de 2019).

La flexibilidad de horarios y la ausencia de controles estrictos es una característica compartida en general con el resto de las empresas de un sector de SSI que muestra, según Dughera, Mura, Yansen y Zukerfeld (2012), “un relajamiento de los mecanismos disciplinarios tendientes al cumplimiento estricto de horarios y al fraccionamiento detallado de los mismos” (p. 352). Dicho relajamiento es, además, una tendencia del trabajo informacional en general.

Esta flexibilidad encuentra límites en la importancia que le dan las cooperativas a la presencialidad, si bien podemos observar distintas modalidades. La presencia en el mismo lugar físico es valorada especialmente tanto por cuestiones de organización del trabajo como por motivos que exceden lo productivo:

Trabajamos todos juntos, almorzamos juntos, nos capacitamos juntos, tenemos problemáticas juntos (…) o tenemos que acompañar proyectos de otras cooperativas, o tenemos que ir a reuniones que son de militancia, no son por trabajo. O sea, todo eso se hace, y todo eso es lo que no se puede hacer a distancia o tiene otra potencia a distancia (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

En cuanto a lo laboral, uno de los motivos por los cuales se prefiere el trabajo presencial tiene que ver con la ya mencionada búsqueda de mayores niveles de horizontalidad en la gestión:

El trabajo a distancia también supone alguien que coordina ese trabajo y lo coordina a nivel más de un jefe que te dice qué hacer (…) No nos interesa tener a diez personas que trabajan desde su casa y resuelven incidentes y le decimos cómo hacerlo, no es la idea (P., asociado de la cooperativa 8 y referente de FACTTIC, julio de 2019).

Esta preferencia también está relacionada a una organización del trabajo que en ciertos casos requiere la presencia de las y los asociados en el mismo espacio físico.

Preferimos ir todos a la oficina y trabajar ahí (…) Para un proyecto que estoy haciendo yo ahora, que es una especie de gestor de contenidos, lo trabajamos de a dos, haciendo pair programming, programando de a dos, sentados al lado (…) Es necesario para eso estar ahí en la oficina (H., asociado de la cooperativa 9, marzo de 2020).

Por lo tanto, la presencialidad es preferida por la valoración de una forma de trabajar que tienda a una mayor horizontalidad; y también por las necesidades concretas de ciertos proyectos que se ven favorecidos en su desarrollo al compartir la oficina. Sin embargo, estas valoraciones no implican que en todas las cooperativas el trabajo se desarrolle en forma exclusivamente presencial. De las diez empresas relevadas, seis adoptan –previo a la pandemia– el trabajo presencial en forma exclusiva, y consideraban el trabajo remoto o a distancia^[5] solamente como un recurso a utilizar ante situaciones de fuerza mayor. Por otra parte, las cuatro cooperativas restantes presentan un régimen mixto que combina trabajo presencial y trabajo remoto, con dos criterios diferentes: en primer lugar, estableciendo para toda la organización dos días a la semana de trabajo a distancia y el resto en forma presencial en la oficina; y en segundo lugar, dando la posibilidad de trabajar remoto a algunas asociadas y asociados, debido a que tienen otras ocupaciones (estudio, docencia), dificultades de movilidad, o viven en otras ciudades.

En el primer caso, se suele dar mucha importancia a preservar las instancias decisorias, como las asambleas, las reuniones de consejo y las planificaciones, para los días de trabajo presencial, procurando contar con la totalidad de los integrantes, o al menos la mayoría. En este sentido, la coordinación es fundamental:

Lo que sí intentábamos hacer cada vez que íbamos a la oficina –que generalmente eran tres veces por semana, como mucho– era tratar de coordinarnos. Es decir, vayamos tres veces o dos veces por semana pero tratemos de ir la mayoría para poder encontrarnos e interactuar de otra manera –que la virtualidad por ahí no te lo permite–, resolver consultas o coordinamos mejor (C., asociada de la cooperativa 4, junio de 2020).

En el segundo caso, la flexibilidad en cuanto a horarios es importante para la plena participación de todas y todos los integrantes. Una de las cooperativas cuenta con una oficina principal en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, una sede en Villa La Angostura (Neuquén) y un asociado que vive en Mar del Plata (Buenos Aires). Esta empresa es la única de las relevadas que opera exclusivamente en forma remota entre distintas locaciones. La particularidad de este formato es que combina trabajo presencial en cada sede con trabajo remoto entre sedes, tanto para la operatoria diaria como para las asambleas e instancias de decisión.

Nosotros vamos cien por ciento remoto con la sede Patagonia, y lo venimos manejando bien. Y hacemos una reunión por semana donde estamos todas las personas asociadas a la cooperativa; se conectan y están, digamos, manteniendo una reunión durante una hora y pico. Después tenemos un chat donde nos comunicamos todo el tiempo (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

La comunicación juega un rol vital en este caso, ya que además de la comunicación diaria y la reunión semanal en forma remota, los proyectos se conforman con personas de distintas sedes.

Tenemos grupos de trabajo mezclados, no es que si vos estás acá trabajás en un proyecto, sino que los proyectos están mezclados, entonces por ahí trabajás con alguien que está en Mar del Plata. Y también tenemos una reunión cada seis meses donde nos juntamos todos (N., asociado de la cooperativa 6, octubre de 2019).

Es de destacar que la apertura de otras sedes se produjo tiempo después de la conformación de la cooperativa, lo que permitió la conformación de un grupo unido durante el período en el que toda la empresa coincidía en la misma oficina. Esa construcción previa fue importante para que este formato se desarrollara en forma exitosa. En este sentido, otra de las cooperativas destaca la relevancia de la presencialidad para la consolidación de los equipos de trabajo:

Es mucho más práctico estar todos juntos. Antes teníamos como un sistema que trabajábamos dos o tres días a la semana en la oficina y los demás días remoto, y no nos funcionó bien. Estos últimos dos, casi tres años laburando en la oficina mejoró muchísimo la productividad, y ahora sí nos sentiríamos más seguros de trabajar cada tanto remoto. Pero es como que hacía falta ese proceso de estar todos los días yendo, para que se pueda generar la confianza que se necesita para trabajar a distancia, no es tan fácil (H., asociado de la cooperativa 9, marzo de 2020).

En resumen, las cooperativas relevadas están familiarizadas con el trabajo remoto y cuentan con los medios tecnológicos para implementarlo. Sin embargo, eligen preservar el trabajo en forma presencial –total o parcialmente–, el cual consideran que no sólo mejora la productividad bajo ciertas condiciones sino que favorece la consolidación de los equipos y el desarrollo de vínculos compatibles con un modelo de organización democrática.

Esta última cuestión cobró relevancia a partir del mes de marzo del año 2020, cuando debido a la pandemia de SARS-CoV2 las cooperativas se vieron obligadas a trabajar en forma remota. La solidez de los equipos que se conformaron trabajando en forma presencial y las capacidades tecnológicas acumuladas permitieron que este cambio se procese de manera exitosa.

3.3. Conclusiones del capítulo 3

En el capítulo abordamos la cooperación en tanto dimensión de la asociatividad que remite a la forma en la cual se desarrolla el trabajo de manera conjunta, de acuerdo a un plan y en procesos conectados. Distinguimos en este caso la diferenciación de tareas presente en las empresas y la organización del trabajo específico de producción de software.

En primer lugar, las distintas tareas o funciones mencionadas en las entrevistas son la función de dirección, la administración contable, la comercialización, la comunicación y la limpieza y mantenimiento del espacio físico. Los distintos niveles de dirección suelen ejercerse en las instancias principales de toma de decisiones, con un marcado protagonismo de la Asamblea en la construcción colectiva de normas y regulaciones. En el resto de las funciones, el crecimiento de las empresas impulsó un proceso de especialización en el que estas tareas –que en los inicios eran compartidas por varias personas y combinadas con el desarrollo de software– empiezan a concentrarse en un puesto exclusivo o en grupos de trabajo especializados. Esta necesidad de contar con personas que trabajen exclusivamente en estas tareas produce una distinción entre quienes programan y quienes no; que a su vez puede generar una desigualdad en el acceso a la información, en especial en favor de las personas que ejercen las tareas relacionadas a la administración y la comercialización. Esto derivó en la creación de nuevos roles “mixtos” que permitan a todas y todos tener una visión global de la empresa.

Con respecto a la producción de software propiamente dicha, el trabajo se organiza bajo la forma de proyectos, con equipos conformados en base a los clientes con los que trabajan y a las tecnologías utilizadas. Las cooperativas evitan, siempre que sea posible, encarar proyectos a cargo de una sola persona, y trabajar en las oficinas del cliente; en ambos casos para preservar la autonomía y poder compartir los conocimientos entre compañeras y compañeros de equipo. Una forma de trabajo que está presente en varias empresas es la conocida como staff augmentation, cuya modalidad de tercerización es un ejemplo de la influencia del mercado en las formas de organización interna de las cooperativas. El control del trabajo, en tanto, está basado en la confianza y el compromiso del equipo, facilitados por el acceso de cada integrante a la información y al conocimiento. La flexibilidad de los mecanismos de control y de los horarios de trabajo comparte una tendencia existente en el trabajo informacional en general, y en el sector de software y servicios informáticos en particular. La importancia de los vínculos sociales y las instancias colectivas para resolver los distintos problemas y situaciones se ve reflejada en la preferencia por la presencialidad por sobre el trabajo remoto.