Una vez descritos todos los modelos hay otra pregunta por resolver: las consecuencias que tiene para SGAE la materialización de estas alternativas en el mismo espacio de gestión. Al igual que las causas por las que aparecen estos nuevos actores en el círculo de los derechos de autoría, las consecuencias para el mercado musical también son parte importante para la comprensión del objeto de estudio. Y no son pocas, ni todas tan terribles. Toda consecuencia es una oportunidad para mejorar en un escenario que cambia constantemente. Las sentencias que cierran los dolorosos capítulos de la red Arteria y la operación Saga con la absolución de “Teddy” Bautista, entre otros imputados miembros de la cúpula presidencial hasta 2011, la confirmación de Antonio Onetti como presidente en las elecciones a la Junta Directiva celebradas el 22 de octubre de 2020, o el agitado inicio de las relaciones con SEDA son tres oportunidades para encauzar la situación interna, mejorar la imagen externa e incluso “desaparecer” de la agenda mediática para centrarse en la gestión autoral al cien por cien. La pandemia ha frenado todas las reformas y objetivos que hubiera a corto plazo, tanto para las administraciones públicas como para muchos implicados en la gestión colectiva. Con la principal fuente de ingresos totalmente clausurada no solo para SGAE, sino también para SEDA o para el resto de entidades, las consecuencias no solo se provocan por la ruptura del monopolio, también por el cerrojazo a toda la industria de la música en directo durante la pandemia de COVID-19 y la reducción de las ventas o streams en las plataformas.
La creación de SEDA y su autorización para empezar a administrar repertorio han generado una serie de consecuencias a ojos de todos. La primera y más evidente es la ruptura del monopolio de facto que SGAE ha tenido hasta 2020. La posición dominante dentro del mercado de derechos de autoría musicales era innegable, pero tras varios intentos la alternativa se ha materializado en SEDA. Como bien matiza Jokin Erkoreka, “tienen la competencia montada ya, la alternativa se está gestando”. No solo en SEDA, sino también en los propios operadores de gestión e, incluso, en EKKI para los creadores vascos. Por otra parte, esta introducción de competencia trae problemas a SGAE por varios frentes: la capacidad de adaptación a estos nuevos jugadores, la reducción de su propia cuota de mercado y sostener el coste de gestión en los derechos más complejos de administrar. Este último punto Josep Gómez, presidente de AEDEM, lo sintetiza de modo muy claro:
SGAE tiene el peligro de que se queden en su seno los derechos más caros de gestionar, los que cuesta más dinero recaudar. Por ejemplo, los de la música en vivo, en los que los demás no están interesados por el altísimo coste que suponen: necesitan gente (todavía) para hacer el seguimiento hasta que no haya un detector que identifique todo. En la música grabada es más fácil porque BMAT también te lo pilla. Pero donde hay un concierto en directo aún no se han conseguido sistemas fiables para identificar la música que suena (Gómez, entrevista online, 17/06/2020).
¿Por dónde pasaría una óptima adaptación a las nuevas figuras como SEDA? Además del amplísimo desembolso en infraestructuras, SGAE también ha invertido mucho capital en recursos humanos que, a día de hoy, superan en número al de muchas otras empresas del sector, e incluso a sus competidores. Los equipos de EKKI o de SEDA, en comparación, son mucho menores y han externalizado la identificación de repertorio en proveedores como BMAT. Las entidades de reciente creación no disponen de grandes redes comerciales o de representación territorial, pero se han adaptado con mayor rapidez a los desafíos del siglo XXI en cuanto a los derechos de autoría. En materia de cuota de mercado está todo por hacer, pues realizar un análisis con dos opciones alternativas tan recientes es muy precipitado, pero las previsiones no son buenas para SGAE. La situación que ha provocado la pandemia de la COVID-19 ha puesto en serios apuros no solo a los autores/as, también a las propias entidades y a las pésimas previsiones de ingresos por recaudación. La única fuente de ingresos por uso de repertorio proviene de reproducción en radio, televisión o plataformas digitales. La música en directo está parada desde marzo de 2020 y las ventas en soporte físico han caído hasta un 44 por ciento en el primer semestre de 2020 (Promusicae, 2020).
Todos los derechos generados en plataformas digitales pueden ser un respiro dentro de la situación tan compleja a la que se enfrenta la propiedad intelectual… O una oportunidad. Otra de las consecuencias de las nuevas sociedades que nacen en el siglo XXI es que la visión tradicional sobre la gestión de derechos se rompe a favor de la globalización del mercado, de las licencias y del consumo musical. Desde AEDEM desdibujan las tradicionales fronteras y apuestan por la aparición de un marco singular:
Las fronteras tradicionales se están desdibujando y empiezan a haber licencias paneuropeas, y empresas que no solo están aquí. Antiguamente para ser de SGAE tenías que tener la sede social registrada en España, ahora ya no. Este es otro reto, poder identificar perfectamente las obras de nuestros autores y llevar las obras más allá sin depender de un agente local en cada país (Gómez, entrevista online, 17/06/2020).
Sin embargo, la globalización no es sencilla ni tiene soluciones universales por un motivo: la pluralidad de legislaciones existentes, llenas de matices y diferencias pequeñas que no permiten una unificación de criterios. Un letrado experto en propiedad intelectual destaca que es un reto, por supuesto, pero como todo desafío necesita abordar una serie de problemas:
El reto claro es la globalización, de la cual hablábamos hace veinte años y hoy la tenemos encima. Las consecuencias las vemos ahora y las soluciones habrá que buscarlas, porque nos lo vendieron como algo maravilloso… Y no, no es maravilloso, genera problemas importantes (abogado experto en propiedad intelectual, entrevista online, 23/07/2020).
El futuro pasa por los contenidos alojados en plataformas y distribuidos online, por su protección y cobertura a nivel global, no solo nacional.
Con un entorno un tanto hostil para experimentos, fuentes como el profesor Fouce difieren ante el tipo de consecuencias que estas alternativas pueden causar:
No sé si SGAE está en situación de aguantar mucha competencia, pero tengo la sensación de que el sector tampoco está para hacer muchos experimentos. ¿Alguien se va a arriesgar a montar una entidad de gestión, en este momento de crisis y con lo que va a suponer este parón para el mundo de la cultura? Hay que tener mucho valor, y sobre todo se necesitaría a alguien con mucho carisma para tirar del carro (Fouce, entrevista online, 22/04/2020).
Ese liderazgo ausente, constante y transparente es uno de los retos futuros que deben ser afrontados. Equilibrar la balanza, recuperar la estabilidad y no consumirse en conflictos ni en guerras intestinas que quiten del foco la gestión autoral, cambiado por la hostilidad. Máxime si la necesidad de entenderse, tarde o temprano, viene marcada por la propia legislación en la ventanilla única de facturación. Patacho Recio, fundador de una de estas alternativas que tanta mella podría hacer a SGAE, sabe que están destinados a entenderse entre todos, sin recursos contencioso administrativos de por medio:
La LPI obliga a que haya una ventanilla única de cobro y de facturación donde el cliente, pongamos que es dueño de un local o promotor de eventos en vivo, realice un pago único y sean las entidades las que se repartan lo que corresponde a los productores, a los intérpretes o a los autores en AGEDI, AIE, SGAE o SEDA. O los operadores. Estamos obligados a entendernos y SGAE tiene que entender eso. Si su actitud cambia y llegamos a un entendimiento podríamos convivir tranquilamente dos entidades. Si SGAE mantiene el principio de hostilidad y se basa todo en eso, en que su única manera de funcionar es mantener el monopolio estará condenada a la desaparición y a la quiebra (Recio, entrevista telefónica, 17/09/2020).
La reiteración del abuso de posición dominante en un mercado monopolístico se reduce con la aparición de competencia ya autorizada, pero no impide que la posición antaño ventajosa sea ahora una mucho más vulnerable. La nueva competencia de SGAE no tiene una imagen mediática formada tan fuerte, no ha sido protagonista de titulares con connotaciones negativas. En definitiva, su actividad interna no ha llenado líneas por encima de su gestión o modo de funcionamiento, una desventaja ante los recién llegados, ante futuros titulares y usuarios… Y ante las instituciones públicas y organizaciones internacionales. La aparición de SEDA o de los operadores hace que la lupa que existe sobre todo lo que rodea a la propiedad intelectual esté más cerca que nunca. El Ministerio de Cultura o la CNMC en España, pero también instituciones como la CISAC, la GESAC o la UE en su conjunto para sancionar conductas irregulares dentro de la gestión colectiva obligatoria.
Las consecuencias de esta liberalización del mercado también se reflejan en los titulares de derechos, sean autores/as o editores de diferente tamaño que quieran cambiar su repertorio. Para Ainara LeGardon, una de las más inmediatas puede ser:
la posible pérdida de personas asociadas que decidieron optar por modelos más transparentes o adaptados a los tiempos que corren (tecnológicamente y legalmente hablando) y una posible pérdida de usuarios/as del repertorio, que opten por pactar tarifas, menos abusivas y más acordes al uso efectivo, con otras sociedades gestoras (LeGardon, entrevista online, 29/04/2020).
Según las fuentes consultadas, SEDA ya ha recibido casi 200 peticiones de nueva adhesión a su entidad, cifras muy interesantes y positivas para la nueva sociedad. El tiempo dirá si estas cifras se consolidan y si el principio de transparencia cumple con los estándares óptimos para una gestión de derechos de autoría óptima.
Como una consecuencia a largo plazo, aunque más compleja de introducir por el debate siempre circundante alrededor de las licencias libres o del modelo de gestión usado por muchas entidades, es el cambio de paradigma para el licenciamiento de obras. Hasta ahora en SGAE un autor firmaba un contrato para registrar la totalidad de su obra, sin opción a dejar algunos títulos fuera por si el creador quiere gestionarlos en otra entidad o, incluso, hacer que esa obra tenga una licencia libre. ¿La aparición de competencia podría favorecer el licenciamiento por obras de forma individual? De momento no parece posible en algunos de los modelos descritos en el capítulo 5, pero en Europa empieza a ser una realidad con iniciativas como la alemana C3S, entidad que permite el licenciamiento de obras individualmente y no tiene cabida para los editores. De acuerdo con uno de los impulsores de DAMA, “SGAE tiene que delimitar bien su repertorio. Si hay dos opciones, SGAE no puede decir que tiene el repertorio universal. Y eso le obliga a cambiar su manera de funcionar absolutamente”.
Todas las consecuencias expuestas, que dan respuesta a una de las principales preguntas de investigación, necesitan de un recurso aún más importante: tiempo. El tiempo decidirá si las visiones hegemónicas sobre gestión colectiva, las pugnas internas o los abusos de posición siguen en boga o, por el contrario, las nuevas alternativas se asientan y consiguen equilibrio en la balanza, un mercado suficiente y un sistema sostenible que no esté en las mismas manos durante más de cien años. Como resume el coordinador general de EKKI en una conversación para esta investigación:
todas estas cosas pueden hacer mejorar a SGAE como entidad, pero eso solo depende de la gente que quede dentro cuando se asiente el polvo de la generación de alternativas, que se asentará también. Cuando se asiente todo SGAE saldrá reforzada si así lo trabajan desde dentro como entidad, pero obviamente con menos potencial económico y con unas aspiraciones diferentes (Erkoreka, entrevista online, 13/07/2020).
