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2 El pensamiento estratégico y la generación de valor

El pensamiento estratégico

La complejidad que trae consigo el manejo de los análisis antes mencionados no es una actividad menor y sobre todo en éstos últimos años en que las crisis están a la orden del día, es por esto que los operadores organizacionales ameritan desarrollar el pensamiento estratégico. De esta manera, en administración, se puede hablar de la existencia de un pensamiento estratégico como la capacidad de análisis que posee una persona para examinar el conjunto de factores externos que permiten a la empresa alcanzar una posición futura de éxito y poder determinar los diversos contextos en los cuales puede tener mejores resultados.

El pensamiento estratégico consiste en realizar una valoración de los elementos pasados, y presentes del entorno y la competencia que pueden afectar una decisión organizacional, teniendo en cuenta su diversidad y variabilidad, para construir una presunción razonable (escenarios) de los efectos que dicha decisión produce en el tiempo, de manera de mejorar la situación presente con miras al futuro.

Es una valoración porque se encuentra influenciado por los modelos mentales de cada persona que realiza este análisis que a veces se constituyen en limitantes y que deben ser superados, porque el operador estratégico debe pensar en los elementos del entorno referidos al pasado y presente para luego imaginar su proyección futura, sea trasladando la consecuencia causa-efecto del hecho pasado-presente o creando una nueva situación hipotética que busca la mejora de la posición competitiva, que no debe ser considerada permanente sino mutable pudiendo llegar a desaparecer, alterarse o recrearse, tomando en cuenta que a mayor plazo proyectado mayor será su debilidad y en consecuencia improbable ocurrencia.

Estos modelos mentales como lo explica Carrión (2008) son la interpretación codificada que se realiza del entorno, tal y como se recibe o experimenta a través de los sistemas sensoriales. La psicología se ha encargado de estudiar cómo el medio ambiente se relaciona con la capacidad de cognición de las personas, por esto explica Piaget (2003) que los hábitos y el razonamiento equivalen a estructurar la relación entre el medio ambiente y el organismo, así la manera de pensar y de ser de las personas se compone según los múltiples factores que las influyen que vienen dados por la constitución genética, la familia, amigos, comunidad donde se vive, los estudios que tiene y las experiencias vividas.

Dos personas no observarán un mismo hecho de la misma manera, inclusive es posible que dos personas sostengan puntos de vista opuestos sobre un único hecho. De allí, que una visión estratégica no será igual para varios individuos. Además de que a los factores relacionados con la genética y el ambiente se suma la madurez emocional que juega un papel preponderante en la aplicación del pensamiento estratégico, puesto que, hacer una valoración de las circunstancias pasadas y presentes y establecer sus efectos en el tiempo, incluye cierto grado de responsabilidad (saber ponderar las consecuencias) que debe estar formado e interiorizado en el individuo.

El pensamiento estratégico utiliza el tiempo para plasmar las opciones que se le presentan. Pasado, presente y futuro son los conceptos por medio de los cuales se mide el tiempo y se plantea su dirección, así el tiempo es una progresión sucesiva de acontecimientos. Por esto el pensamiento estratégico tiene que poder proyectarse al futuro, aplicar lo que Hobbes (2004) denominó como la consecuencia de las imaginaciones, es decir el poder establecer concatenaciones y consecuencias de los hechos, sean estos fortuitos o intencionados. Así, cuando el hombre desea saber el curso de determinada acción, piensa en otra pasada y trata de establecer las consecuencias ulteriores de ella, presumiendo que a acontecimientos iguales han de suceder acciones iguales, esto es lo que el citado autor llamó la previsión; sin embargo, no basta con la previsión sino que también hay que tener capacidad de ver la totalidad del sistema.

Como las organizaciones están inmersas en un macrosistema y ellas mismas son un sistema con subsistemas internos, la retroalimentación y la multicausalidad juegan un papel muy importante en el pensamiento estratégico, por esto Senge (2012) explica que en los sistemas hay niveles de regulación y círculos de relaciones que para entenderlas es necesario emplear la visión sistémica que implica una ruptura del espacio-tiempo para poder comprender la interrelación entre todas las acciones que se realizan tomando en cuenta la demora temporal que se produce desde que la acción es aplicada hasta que la misma produce sus efectos. Dice el autor que la carencia de visión sistémica es el origen de todas las situaciones imprevistas del presente.

Poder aplicar una visión del futuro y de la totalidad es la confluencia en donde nace la prospectiva, que sería el lugar donde estos se funden para dar origen a un nuevo modo de pensar. La prospectiva es visión a futuro con contemplación de la totalidad, es observar desde el presente el futuro para tomar las acciones necesarias para formarlo. Es una disciplina que surge a finales de 1960 en Francia y es definida como el mirar a lo lejos, a lo ancho y a lo profundo, tomado riesgos y pensando en el hombre, es la anticipación para la acción según explica Godet (2008) basada en todos los futuribles posibles o escenarios futuros posibles.

La construcción de escenarios

El análisis prospectivo conlleva la formulación de cuatro preguntas fundamentales, denominadas las 4Q, que son: ¿Qué puede ocurrir? ¿Qué se puede hacer? ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? e incorpora la construcción de escenarios y la elección de aquellos que son más acordes con el entorno competitivo y el ambiente en el cual se desenvuelve la empresa. Explica Godet (2008) que la cantidad de escenarios futuros a proyectar será correlativa a la grado de incertidumbre que haya, a mayor incertidumbre mayor cantidad de escenarios, donde los más próximos serán los más probables.

Para Francés (2005) los escenarios son descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, siendo su función principal el alertar sobre posibles eventos que pueden afectarla, por lo que no se trata de acertar en el escenario más probable o que alguno de los escenarios elaborados pueda siquiera corresponderse a la realidad futura, sino que los mismos ayuden a identificar las oportunidades y amenazas hipotéticas del entorno.

Existen muchas metodologías para la construcción de escenarios, la mayoría de ellas son costosas porque involucran el uso de alta tecnología. A manera de ejemplo, se tiene la metodología del Manejo de Alteraciones (MA), así como el método Delphi basado en el análisis de tendencia, los escenarios a largo plazo o morfológicos que identifican las variables PESTEL únicamente y plantean tres estados (pesimista, optimista y deseado); y los escenarios situacionales que aplican la lógica intuitiva.

Se optará por explicar el método de la lógica intuitiva, creado en 1987 y expuesto por Wright y Cairns (2011), el cual se enfoca en desarrollar múltiples escenarios, explorando los límites de lo posible para el futuro. Esta metodología es preferible al desarrollo singular de escenarios normativos para futuros ideales que esperan las organizaciones.

La lógica intuitiva es aplicación prospectiva, por lo que su desarrollo debe hacerse de manera colectiva, es decir, a mayor cantidad de personas que estén involucradas en el desarrollo de los escenarios, habrá mayor probabilidad de ocurrencia de algún factor que se haya tomado en cuenta dentro de los escenarios.

Se escogen aquellas variables que, enmarcadas en el análisis PESTEL y en el análisis de la competencia, se consideran fuerzas conducentes o “driving forces”, que tienen mayor impacto en las organizaciones y presentan mayor incertidumbre, para ello se utiliza la matriz impacto/certidumbre la cual se divide en cuatro cuadrantes. En los cuadrantes superiores se colocan los factores que tienen alta certidumbre de ocurrencia y en los inferiores los que tienen alta incertidumbre de ocurrencia. Del lado izquierdo de los cuadrantes se colocan los que implican bajo impacto para la organización y del lado derecho se colocan los que tienen un alto impacto para la organización; de esta manera, las fuerzas conducentes podrán ser catalogadas según su alta certidumbre de ocurrencia y su alto impacto para la organización o su alta certidumbre de ocurrencia y su bajo impacto para esta. También por su alta incertidumbre de ocurrencia y su alto impacto en la organización y viceversa. Luego de esta clasificación los escenarios se empezarán a construir tomando en cuenta las fuerzas conducentes que se ubiquen en el cuadrante de alto impacto y alta incertidumbre.

Las fuerzas conducentes pueden ser pensadas, en una primera etapa, de manera personal, sin embargo luego deben ser discutidas en grupo y clasificadas en probabilidad de ocurrencia e impacto en la organización. Cabe destacar que ninguna fuerza conducente que haya sido pensada por cualquier miembro del equipo, debe ser descartada a priori, a menos que, la totalidad del grupo así lo piense por considerarla inadecuada. Esto quiere decir que todo lo se piense se considera inicialmente valido para la construcción de los escenarios.

La clasificación de las fuerzas conducentes se agrupará en dos categorías que se denominarán factores A y B (A para las fuerzas positivas y B para las negativas), de las cuales se desprenderán sub-categorías A1, A2, A3, B1, B2, B3, hasta un máximo de doce derivaciones. Dichas derivaciones pueden hacerse usando dos secuencias; a saber, mediante la relación causa-efecto donde se debe observar qué fuerza conducente tiene origen en o impacto directo de ocurrencia en otra, o utilizando el enlace cronológico donde la ocurrencia de alguna fuerza dependerá de que una primera suceda.

A manera de ejemplo, si se toma como premisa el avance tecnológico, un escenario en un análisis causa-efecto sería el siguiente: “la rapidez con que se dan los avances tecnológicos implican una rápida obsolescencia del parque industrial, lo que puede traducirse en un crecimiento a futuro del negocio para los proveedores de soluciones relacionadas con la tecnología industrial”. Por su parte, en un análisis cronológico un escenario podría ser: “cada vez se dan con más frecuencia cambios tecnológicos que afectan al parque industrial, en este sentido es previsible que para el año 2025 haya una renovación tecnológica en más del 50% de las organizaciones que implique un crecimiento de este tipo de negocios”.

Una vez que se tengan todas las fuerzas conducentes se clasifican en la matriz impacto/certidumbre. Con la visual de estas en la matriz se pueden trabajar los guiones (storyline), únicamente con aquellas que presenten alto impacto y alta incertidumbre.

Si las fuerzas conducentes son de bajo impacto significa que poco o muy poco afectarán a la organización y si las fuerzas son de alta ocurrencia significa que su segura o casi segura probabilidad de ocurrencia implica que la organización ya está preparada para afrontarlas, por eso es que interesan solo aquellas que pueden impactar de manera significativa a la organización y sean poco probable, ya que un escenario se construye para estar preparado para las contingencias.

En la práctica, se acostumbra poner nombres a los escenarios, en el caso tecnológico que se presentó como ejemplo, estos escenarios podrían titularse “La tecnología y el futuro de la producción” o “La tecnología y el cambio de los métodos tradicionales de producción” para luego desarrollarlos mediante la elaboración de una historia contada a futuro, lo que se conoce como el desarrollo del escenario (developing the scenarios).

Explican Johnson y Scholes (1998) que en 1990 el grupo Shell construyó dos escenarios titulados: “mercantilismo global” y “un mundo sostenible”. El mercantilismo global era el resultado de un orden internacional débil en el cual termina la guerra fría y hay inestabilidad económica y política con lo cual aumenta el proteccionismo interno de los estados. Por el contrario, el escenario un mundo sostenible, sitúa el medioambiente como la premisa en la agenda de los estados, con los cual se dan una serie de regulaciones que afectan a las industrias. No hay duda de la vigencia actual del escenario “mercantilismo global” y tampoco hay duda de que Shell, se preparó para estos cambios y por eso hoy en día es una de las principales empresas energéticas del mundo.

La generación de valor

La estrategia, el análisis estratégico, la aplicación del pensamiento estratégico y la construcción de posibles escenarios tienen como objetivo el lograr que las organizaciones pueda mantenerse operando en el tiempo, sin embargo su permanencia y sustentabilidad dependerán de cómo estas incluyen al cliente dentro de sus proyecciones, por eso la estrategia organizacional siempre debe buscar la generación de valor para los futuros clientes. En este sentido, como se mencionó cuando se explicó la variable de la tecnología en el contexto, la innovación es fundamental para la permanencia en el tiempo de las organizaciones y aquí es donde la lógica estratégica de generación de valor (LEGV) se hace presente.

En la lógica de generación de valor, los supuestos aceptados se modifican, el enfoque estratégico da un salto cualitativo al valor, los clientes son tomados como centro para la diferenciación, las habilidades se crean, y los productos son definidos por los clientes, esto hace que los competidores se vuelvan irrelevantes mediante la generación de valor para el cliente (Durán, 2006).

Para aplicar la lógica estratégica de la generación de valor uno de los elementos diferenciadores claves es la innovación. Ya lo explica Ansoff (1999) cuando habla de la hipótesis del éxito estratégico, donde dice que la formula del éxito es permanecer como líder incluyendo la tecnología y la innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios. La innovación significa estar un paso delante de los competidores, de esta manera nunca llega a darse una competencia porque el innovador compite consigo mismo, crea un nuevo mercado donde antes no existía. Una empresa innovadora es flexible, define su propio ambiente, busca los cambios novedosos, es creativa y abierta. Utiliza su estrategia para evitar la obsolescencia introduciendo nuevos productos y servicios de manera puntual.

La innovación viene acompañada de la tecnología, basta recordar como el correo electrónico desplazó a la correspondencia tradicional y a los memorándum escritos en las organizaciones y como los medios de pagos digitales están desplazando a los medios de pago físicos.

Sin embargo, también se puede innovar cuando se sobrepasan las fronteras del logro individual hacia el logro colectivo. Actualmente hay un nicho de innovación constante que se encuentra en la Internet, donde todos participan como iguales y exponen sus ideas, creando verdaderas comunidades de aprendizaje colaborativo.

A la generación de valor por la innovación hay que sumarle la co-creación que es un término acuñado por Prahalad y Ramaswany (2004) e implica la participación del consumidor en la formación del producto. Explica el autor que la transformación profunda pasa por la sociedad y ahora, que se generan más bienes y servicios que antes, los clientes ante la multiplicidad de opciones, pueden cuestionar la idoneidad de los mismos examinado las mejores ofertas y los productos que más se adecuen a sus expectativas.

Actualmente los consumidores tienen mayor acceso a la información gracias a la Internet, lo cual además les aporta una visión global. También tiene opciones de probar los bienes o servicios de manera anticipada, por ejemplo versiones beta de aplicaciones. La co-creación agrega valor en tanto y en cuanto permite una experimentación anticipada al consumidor. Es el consumidor quien aportará sus opiniones de cómo quiere el producto, qué funcionalidades desea que tenga, y por sobre todo qué uso le dará.

Según Prahalad y Ramaswany (2004) la co-creación descansa en cuatro pilares: 1) el dialogo 2) el acceso 3) la evaluación del riesgo y 4) la transparencia. El dialogo significa que ambas partes se escuchen, que los consumidores aporten sus ideas y que la empresa, sobre la base de su experiencia evalué la conveniencia de aquella. El acceso implica la experimentación anticipada de los bienes y servicios, sin necesidad de transferir la propiedad. La evaluación de riesgo supone que el consumidor conozca cómo el producto, fabricado según sus necesidades, puede perjudicarlo o beneficiarlo. La transparencia implica la simetría del manejo de la información entre el consumidor y la empresa.

En definitiva se puede afirmar sin lugar a dudas que toda estrategia organizacional debe apuntar a la generación de valor, así también todo análisis estratégico y pensamiento estratégico debe apuntar a este objetivo final.



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