La dimensión laboral de la desigualdad de género en la Televisión Pública Argentina (2020-2023)
El presente capítulo se adentra en el análisis de la dimensión laboral de la desigualdad de género en la Televisión Pública Argentina durante el período 2020-2023, focalizándose en los procesos de segregación de tareas y funciones, los límites y desafíos de la gestión de personal y las resistencias persistentes que obstaculizan la transformación organizacional en torno a la equidad. Si bien la creación de la Dirección de Género y Diversidad supuso un hito relevante al visibilizar y formalizar la agenda de igualdad de género dentro del canal estatal, dicho avance debió desplegarse sobre estructuras históricamente atravesadas por patrones de desigualdad y segmentación laboral.
En línea con los objetivos generales del presente trabajo, el capítulo busca analizar la representación y la participación de mujeres en los diferentes niveles y sectores laborales de la TVP, así como evaluar el alcance y las limitaciones de las políticas de equidad de género implementadas en los mecanismos de incorporación, promoción y capacitación del personal.
Se hace especial hincapié en identificar aquellas barreras que subsisten para las mujeres, más allá de la implementación de políticas, permitiendo dimensionar los obstáculos y persistencias en el camino hacia la equidad.
El abordaje combina un análisis cuantitativo sobre la conformación, evolución y distribución de la plantilla laboral, con una mirada cualitativa atenta a las experiencias, trayectorias y percepciones de trabajadores y trabajadoras. Este enfoque mixto ofrece la posibilidad de indagar no sólo en los cambios formales y normativos, sino también en las apropiaciones subjetivas, estrategias colectivas de agencia, resistencias cotidianas y trayectorias profesionales que dan cuenta de los alcances y límites de las políticas de género en la organización.
A lo largo del capítulo, se realiza primero un diagnóstico de la estructura y de las desigualdades sexo-genéricas en 2019 como año base, previo a la adopción de políticas específicas de equidad, a fin de establecer una referencia para el análisis de los cambios desarrollados en los años siguientes. Se examinan las dinámicas de segregación horizontal y vertical y su evolución, considerando la distribución por áreas funcionales y cargos jerárquicos, así como los avances y continuidades en materia de inclusión de mujeres y diversidades dentro del canal entre 2019 y 2023. El análisis explora la transformación de la dotación total y de los puestos de liderazgo, teniendo en cuenta tanto los grupos laborales tradicionalmente feminizados como aquellos históricamente masculinizados, y repara en los factores que permiten o restringen el acceso y la promoción de las mujeres a estos espacios de reconocimiento profesional.
En paralelo, se estudia el impacto que han tenido los lineamientos institucionales y las políticas de equidad en los procesos de gestión de personal: las reglas formales e informales de incorporación y promoción, la mediación sindical, las tensiones en la selección y cobertura de vacantes y la incidencia de la Dirección de Género y Diversidad en los mecanismos y concursos internos. Se considera también la brecha persistente entre el marco normativo y su traducción efectiva en la cotidianeidad organizacional, así como las resistencias abiertas y veladas que continúan condicionando el acceso igualitario a las oportunidades de desarrollo profesional.
Asimismo, se aborda el despliegue de los procesos de capacitación en perspectiva de género, tanto desde la promoción institucional como a partir de las apropiaciones, aprendizajes y resistencias que emergen en la experiencia de las trabajadoras y los trabajadores. Finalmente, a partir de los relatos y testimonios, se analizan las vivencias cotidianas, estrategias de adaptación y agencia, y las percepciones sobre los avances, obstáculos y continuidades que marcan el recorrido personal y colectivo dentro de la TVP en un contexto de paulatina transformación institucional.
De esta manera, el capítulo busca aportar una mirada crítica e integral sobre los alcances y límites de las políticas de igualdad en la Televisión Pública, articulando el análisis empírico con el marco conceptual de la tesis, y poniendo en diálogo la experiencia institucional local con los avances normativos y las demandas colectivas. En este recorrido, resulta relevante también incorporar un balance reflexivo acerca de los objetivos, los logros y los desafíos pendientes de las políticas de equidad de género impulsadas en la TVP, situando dichos lineamientos en relación tanto con los informes de gestión de la Dirección de Género y Diversidad como con las responsabilidades asumidas en el marco del Compromiso para la Construcción de Medios Públicos con Perspectiva de Género.
La propuesta es ofrecer elementos sustantivos para comprender la compleja trama de desigualdades, resistencias, agencia y disputa de sentidos que todavía estructuran las oportunidades y trayectorias laborales en el ámbito de los medios públicos argentinos.
4.1 Segregación laboral en la TVP (2019-2023): una aproximación comparativa, cambios y continuidades
El análisis de la representación y participación de las mujeres en distintos niveles y áreas laborales de la Televisión Pública Argentina entre 2019 y 2023 permite visibilizar las formas concretas que adopta la desigualdad de género en la estructura organizacional del canal. Junto con la evolución de las cifras, también se indaga en las maneras en que, a lo largo de estos años, la participación efectiva de las mujeres se vio modificada a partir de la implementación de nuevas políticas, la incidencia institucional y las disputas internas, lo que posibilita comprender cambios, continuidades y resignificaciones en su acceso y posicionamiento laboral.
A partir de un enfoque descriptivo y comparativo, este apartado examina las dinámicas de segregación laboral horizontal -vinculadas a la concentración de mujeres en determinados sectores- y vertical -relacionadas con las barreras de acceso a puestos jerárquicos y de decisión-. La estructura ocupacional de la TVP constituye, en este sentido, un reflejo de las lógicas de género que organizan y reproducen desigualdades en el ámbito laboral estatal, atravesadas por marcos normativos, decisiones institucionales y disputas al interior de la organización.
El recorrido analítico se inicia con una caracterización del año 2019, considerado un punto de partida clave por tratarse del período inmediatamente anterior a la implementación de políticas específicas de equidad de género en el canal. Este recorte permite establecer una línea de base que ilumina las condiciones iniciales de desigualdad y funciona como referencia para el análisis comparativo de los años siguientes, en los que se incorporan diversas iniciativas institucionales orientadas a la equidad.
4.1.1 Diagnóstico inicial: estructura y desigualdades de género en 2019
Retomando el análisis trabajado en el capítulo 3, se puede señalar que la organización interna de la Televisión Pública Argentina presenta una estructura jerárquica y funcional que refleja la lógica de la división sexual del trabajo y la segmentación técnico-administrativa típica de los medios estatales. En este esquema, la mayor parte de la dotación de personal se concentra en las áreas operativas vinculadas a la producción y emisión de contenidos, como la Gerencia de Operaciones y la Gerencia de Producción (que reúnen colectivamente a más de la mitad del total del personal), la gerencia de Artística, Medios Digitales e Ingeniería, representando el corazón funcional de la emisora por volumen humano. Mientras que, en las áreas administrativas nucleadas en la Gerencia de Gestión de Personal, Gerencia Comercial, Gerencia de Administración y Finanzas y las direcciones afines, se ocupan de los procesos organizativos, de gestión de recursos, administración, relaciones institucionales y soporte jurídico.
El sector técnico se encuentra representado principalmente por la Gerencia de Ingeniería, la Gerencia de Operaciones y por áreas especializadas en mantenimiento, tecnología y soporte audiovisual, conformando un núcleo de saberes profesionales históricamente masculinizado. Las áreas de apoyo engloban funciones transversales; por ejemplo, la Unidad Auditoría Interna, la Coordinación de Archivo Histórico y el Jardín Maternal, en los que predominan tareas de fiscalización, documentación y cuidado, respectivamente. Esta delineación funcional no es meramente operativa, sino que configura patrones persistentes de ocupación por género: mientras los sectores administrativos y de apoyo exhiben una mayor presencia femenina, los espacios técnicos y operativos tienden a estar hegemonizados por varones, lo que condiciona el acceso, la promoción y el reconocimiento interno del personal, según el área en que se desempeñan.
A continuación, se presenta la Tabla 5, que sintetiza la representación ocupacional de las mujeres en la Televisión Pública Argentina, reflejando la distribución del personal según direcciones, gerencias y áreas funcionales para noviembre de 2019. La información se organiza en cuatro grandes bloques jerárquicos y funcionales, lo que permite analizar no solo la cantidad de mujeres en cada sector, sino también el peso estructural y simbólico de su presencia o ausencia dentro del canal estatal.
Este recorte revela que, mientras las mujeres alcanzan una presencia significativa en las gerencias administrativas y de apoyo (40%) y en las áreas culturales y de servicios (25%), su representación se reduce de manera restrictiva en las gerencias operativas y técnicas (20%), que concentran la mayor dotación de personal y, por ende, detentan mayor centralidad en la estructura organizacional.
Es importante señalar que, para el período 2019, el análisis se realiza desde una perspectiva binaria (mujer/varón), ya que no se registraron personas que se identifican con otras identidades de género ni se contó con información suficiente sobre expresiones o corporalidades diversas, como las personas intersexuales. Por lo tanto, estas experiencias quedaron excluidas de este análisis, debido a las limitaciones de los registros disponibles.
Tabla 5. Representación de mujeres en la Televisión Pública Argentina por áreas jerárquicas y funcionales. Noviembre 2019[1]/[2]
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL | |||
DIRECCIÓN Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA | Cantidad de personas | Cantidad de Mujeres | % Mujeres |
DIRECTORIO RTA S.E. | 10 | 3 | 30% |
DIRECCIÓN EJECUTIVA | 6 | 3 | 50% |
DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PERSONAL | 9 | 5 | 56% |
DIRECCIÓN DE ASUNTOS LEGALES | 4 | 1 | 25% |
DIRECCIÓN DE RELACIONES INSTITUCIONALES | 4 | 0 | 0% |
SUBTOTAL DIRECCIÓN Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA | 33 | 12 | 36% |
GERENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE APOYO | |||
GERENCIA DE GESTIÓN DE PERSONAL | 30 | 24 | 80% |
GERENCIA COMERCIAL | 10 | 7 | 70% |
UNIDAD AUDITORÍA INTERNA y COMISIÓN FISCALIZADORA | 9 | 4 | 44% |
GERENCIA DE ASUNTOS LEGALES | 10 | 5 | 50% |
GERENCIA DE ADM. Y FINANZAS | 77 | 15 | 19% |
SUBTOTAL ADMINISTRATIVAS Y DE APOYO | 136 | 55 | 40% |
GERENCIAS OPERATIVAS Y TÉCNICAS | |||
GERENCIA DE NOTICIAS | 140 | 49 | 35% |
GERENCIA DE PRODUCCIÓN | 225 | 72 | 32% |
GERENCIA DE INGENIERÍA | 65 | 5 | 8% |
GERENCIA DE OPERACIONES | 240 | 12 | 5% |
GERENCIA DE DEPORTES | 7 | 0 | 0% |
SUBTOTAL OPERATIVAS Y TÉCNICAS | 677 | 138 | 20% |
ÁREAS CULTURALES Y DE SERVICIOS | |||
GERENCIA ARTÍSTICA | 39 | 5 | 13% |
GERENCIA MEDIOS DIGITALES | 15 | 6 | 40% |
GERENCIA RELACIONES INSTITUCIONALES | 7 | 3 | 43% |
ARCHIVO HISTÓRICO | 7 | 3 | 43% |
SUBTOTAL CULTURALES / SERVICIOS | 68 | 17 | 25% |
TOTAL GENERAL | 914 | 222 | 24% |
Fuente: Elaboración propia. Análisis de la nómina de personal informada por la Unidad de Auditoría Interna.
Segregación laboral horizontal
Como se observa en la Tabla 5, la TVP cuenta con un total de 914 personas trabajando en diferentes áreas, de las cuales 222 son mujeres (24%). La columna de cantidad de personas refleja los totales por áreas para así poder calcular el porcentaje de mujeres que allí desempeñan sus tareas.
Estos números reflejan que las mujeres están sobrerrepresentadas en áreas tradicionalmente asociadas con roles administrativos y de gestión de personal, como la Gerencia de Gestión de Personal (80%) y la Gerencia Comercial (70%). En contraste, hay una notable subrepresentación en sectores técnicos y operativos, como la Gerencia de Ingeniería (8%), Gerencia de Operaciones (5%) y no hay presencia de mujeres en la Gerencia de Deportes (0%), reflejando una marcada segregación laboral horizontal.
La representación de mujeres es significativamente menor que la de varones, lo que evidencia una marcada división entre lo masculino y lo femenino, un sistema dual de pensamiento que ha permeado las estructuras organizativas en el ámbito laboral. Como señala Dora Barrancos (2011), a pesar de los avances tecnológicos y de las transformaciones en la organización del trabajo, la mayoría de las actividades vinculadas con la producción y la transformación de bienes siguen estando mayoritariamente vedadas a las mujeres. Este fenómeno se observa con claridad en el ámbito de la TVP, donde la distribución del personal evidencia una fuerte segregación ocupacional. Mientras que los puestos técnicos y operativos, tradicionalmente asociados al esfuerzo físico y al conocimiento especializado en tecnología, continúan siendo predominantemente masculinos, las mujeres se encuentran mayormente representadas en áreas administrativas (y de cuidado como es el caso del jardín, área dependiente de la Gerencia de Personal).
En este contexto, es pertinente afirmar que las ocupaciones están sexualmente diferenciadas, reproduciendo así la lógica de la organización sexual del trabajo. De este modo el género estructura las relaciones de poder, genera una subordinación para parte de la sociedad y empodera a otra que domina, siendo esta última la poseedora de los recursos y derechos (Scott, 1996; Goren, 2018).
Segregación laboral vertical
Una vez abordado el mapa general de posiciones laborales y evidenciada la segregación ocupacional horizontal, en este apartado se analiza para el mismo período la distribución sexo-genérica en los cargos jerárquicos de la TVP.
Para el análisis de segregación vertical, se relevaron exclusivamente cargos de naturaleza jerárquica dentro de la Televisión Pública Argentina, es decir, direcciones, gerencias, subgerencias, jefaturas y responsables de áreas, excluyéndose de esta base al personal sin funciones de conducción o toma de decisión formal. Del análisis del organigrama que detallamos en el capítulo anterior, surge que dentro del grupo de los cargos jerárquicos se observa una organización interna, donde cada puesto ocupa una posición diferenciada dentro de la estructura de autoridad y responsabilidades: en la cúspide se ubica el Directorio de Radio y Televisión Argentina SE, responsable de las decisiones estratégicas y políticas centrales; le siguen, en el organigrama formal, la Dirección Ejecutiva y las direcciones específicas de áreas funcionales (por ejemplo, de Gestión de Personal, Administración y Finanzas, Asuntos Legales), y posteriormente las gerencias sectoriales, subgerencias, jefaturas y otros cargos menores de la cadena de gestión.
La estructura jerárquica de una organización distingue entre cargos con poder decisorio y cargos de gestión o administración. Los cargos con mayor poder decisorio, como ocurre en los directorios, concentran la capacidad de definir los objetivos, estrategias y políticas generales de la empresa, incidiendo de manera directa en su orientación y en las decisiones que afectan el rumbo institucional. Por el contrario, los cargos de gestión o dirección ejecutiva, si bien desempeñan funciones relevantes para la operatividad y el cumplimiento de las decisiones, están principalmente abocados a la implementación y administración de políticas, procesos y acciones definidas en los niveles superiores. Así, no todos los puestos jerárquicos otorgan igual grado de incidencia sobre la orientación general de la organización: el poder de decidir se encuentra más acotado en los niveles de gestión, mientras que se concentra en quienes detentan cargos con verdadera autoridad estratégica.
Si bien algunas direcciones puntuales alcanzan niveles de paridad relativa (por ejemplo, la Dirección de Gestión de Personal: 56%, o la Dirección Ejecutiva: 50% de mujeres en cargos jerárquicos identificados en el área), en los espacios de mayor peso político y mayor capacidad de definición estratégica -como el Directorio de RTA SE- la proporción de mujeres desciende al 30%.
Aunque la proporción general de mujeres en cargos de Dirección y Conducción Estratégica que sintetiza la Tabla 5 alcanza el 36%, la presencia de mujeres disminuye considerablemente en los puestos de mayor jerarquía y decisión dentro de la estructura de la TVP. En el nivel del directorio, solo el 30% de los cargos están ocupados por mujeres, y en la dirección ejecutiva su participación se da mayormente en funciones administrativas o de apoyo, como secretarías. En puestos gerenciales asociados al manejo presupuestario relevante (por ejemplo, Gerencia de Administración y Finanzas), la representación de mujeres entre los cargos de conducción apenas alcanza el 19%. Es decir, cuanto mayor es el nivel jerárquico o de influencia en la toma de decisiones estratégicas, menor es la proporción de mujeres que acceden a esos puestos, perpetuándose así el fenómeno de techo de cristal o de escaleras rotas dentro de la estructura de mandos medios y altos.
Este matiz resulta fundamental para interpretar adecuadamente los datos del Gráfico 1: Si bien el porcentaje global muestra una presencia significativa de mujeres en los cargos jerárquicos de la TVP, la distribución interna evidencia que su acceso a las decisiones estratégicas y a posiciones de liderazgo continúa siendo limitado.
Gráfico 1. Representación de mujeres y varones de la TVP en cargos jerárquicos al mes de noviembre de 2019. Distribución en porcentajes de mujeres y varones detallado por Dirección, Gerencia o área[3]
Fuente: Elaboración propia. Análisis de la nómina de personal informada por la Unidad de Auditoría Interna.
Los datos sistematizados en el Gráfico 1 muestra que la presencia de mujeres en puestos jerárquicos de la Televisión Pública Argentina es sensiblemente menor a la de varones: solo 24 cargos directivos y de gerencia están ocupados por mujeres frente a 117 por varones, lo que evidencia la existencia de un techo de cristal o escaleras rotas que limita su acceso a posiciones de mayor y poder decisorio.
A pesar de casos excepcionales de mujeres en puestos de jefatura, incluso dentro de sectores históricamente masculinizados, la tendencia predominante muestra que su presencia se concentra en cargos de menor incidencia estratégica o en áreas tradicionalmente feminizadas. Esta combinación de segregación vertical y concentración sectorial se refleja en que la mayoría ocupa funciones en ámbitos administrativos y contables, mientras que en sectores como Ingeniería y Operaciones su participación es marginal. Los cargos jerárquicos liderados por mujeres corresponden principalmente a tareas administrativas y contables, con la excepción de tres casos en que tienen responsabilidades en las gerencias de Operaciones e Ingeniería.
En este contexto, si bien los datos del Gráfico 1 y de la Tabla 5 permiten observar una fuerte sobrerrepresentación masculina en cargos vinculados a áreas técnicas y operativas, y una mayor presencia femenina en sectores administrativos o de servicios, esto debe leerse en diálogo tanto con la estructura organizacional interna de la TVP como con los marcos regulatorios externos, especialmente los Convenios Colectivos de Trabajo (CCT) aplicables al personal del canal.
Las áreas técnicas y jerárquicas, que agrupan mayormente a varones, suelen estar asociadas -tanto en la estructura del canal como en la definición de categorías de los CCT- a mayores responsabilidades, poder decisorio y remuneraciones superiores. Por su parte, los sectores administrativos y los servicios de cuidado, donde predominan las mujeres, tienden a ubicarse en escalafones salariales y jerárquicos inferiores, tanto en la distribución interna de la TVP como en las grillas salariales establecidas por los convenios de rama (CCT 131/75 SATSAID, CCT 124/75 SiPreBA, CCT 236/97 APJ, y CCT 214/75 SAL).
Cabe destacar que estas diferencias en escalafones y valoraciones no son exclusivas del mundo laboral de la Televisión Pública Argentina, sino que forman parte de jerarquizaciones históricas presentes en el sector audiovisual, periodístico y estatal, cristalizadas en los convenios colectivos de trabajo del rubro. La organización, en este sentido, reproduce en su estructura interna parte de estas lógicas de valoración del trabajo, lo que contribuye a explicar la segregación tanto horizontal como vertical observada.
Así, el análisis permite afirmar que la jerarquización de los puestos en términos de poder, visibilidad y remuneración, combina elementos de la estructura organizacional de la TVP, evidencia recogida en la presente sistematización, y las definiciones normativas y sindicales establecidas por los convenios colectivos aplicables, cuyas parrillas salariales refuerzan la superioridad relativa de las categorías técnicas y jerárquicas en relación a las administrativas o de cuidado.
Como señalan González y Camacaro (2014), las organizaciones no son entidades neutras, sino que su estructura tiende a ser racionalista, mecanicista, jerárquica y lineal. Las organizaciones, lejos de ser neutrales en términos de género, reproducen estas dinámicas, y la televisión pública no es una excepción a estos patrones diferenciados en el ámbito laboral.
Sobre la base de este diagnóstico inicial, que permitió identificar patrones evidentes de segregación ocupacional por género, resulta pertinente revisar los cambios y persistencias en la estructura sexo-genérica del trabajo para indagar en qué medida las políticas implementadas a partir de 2020 han logrado modificar -o no- la situación en la TVP. Como hemos estado analizando, el período comprendido entre 2020 y 2023 se caracteriza por la creación de la Dirección de Género y Diversidad y con una serie de iniciativas orientadas a promover la equidad laboral. En este sentido, el análisis longitudinal de la dotación de personal ofrece elementos para evaluar la eficacia de dichas políticas y detectar las tendencias, transformaciones y resistencias que atraviesan la configuración organizacional en clave de género.
4.1.2 Cambios y continuidades observados entre 2019 y 2023
En este apartado se analiza el comportamiento de la dotación de personal entre 2019 y 2023, con el objetivo de identificar posibles transformaciones en la distribución sexo-genérica del trabajo a partir de la creación de la Dirección de Género y Diversidad. Asimismo, se considera el impulso dado desde la Presidencia de RTA, bajo la conducción de Rosario Lufrano[4], orientado a fortalecer la incorporación de mujeres en cargos jerárquicos y promover políticas de igualdad, tanto mediante acciones institucionales formalizadas como a través de lineamientos directos y concretos implementados en la gestión cotidiana.
A partir de la sistematización de los datos disponibles, se observa la variación de la participación de mujeres en distintas direcciones, gerencias y áreas, desagregando tanto el total de trabajadores y trabajadoras como el porcentaje de mujeres en cada sector. Esta comparación permite examinar las dinámicas de continuidad y cambio en los procesos de segregación horizontal y vertical en la Televisión Pública durante el período mencionado.
La siguiente tabla presenta la distribución del personal de la Televisión Pública Argentina desagregada por áreas jerárquicas y funcionales, y segmentada por género para los años 2019 y 2023. En ella se detallan tanto los valores absolutos de personas en cada sector como los porcentajes correspondientes de varones y mujeres, lo que permite visualizar y comparar la composición y las tendencias de género en la organización en ambos períodos. Esta sistematización surge a partir del desglose pormenorizado disponible en la Tabla 8, ubicada en el apartado de Tablas Complementarias, en la que se expone la nómina de personal por año y por cada Dirección, Gerencia o área, brindando un mayor nivel de detalle para el análisis de la composición sexo-genérica en la TVP
Tabla 6. Distribución de personal de la TVP según área jerárquica, funcional y género (2019 y 2023). Cantidades absolutas y porcentajes de varones y mujeres
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL | 2019 | 2023 | ||||
DIRECCIÓN Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA | Cantidad de personas | % Mujeres | % Varones | Cantidad de personas | % Mujeres | % Varones |
DIRECTORIO RTA S.E. | 10 | 30% | 70% | 12 | 50% | 50% |
DIRECCIÓN EJECUTIVA | 6 | 50% | 50% | 8 | 50% | 50% |
DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PERSONAL | 9 | 56% | 44% | 12 | 42% | 58% |
DIRECCIÓN DE ASUNTOS LEGALES | 4 | 25% | 75% | 4 | 50% | 50% |
DIRECCIÓN DE GÉNERO Y DIVERSIDAD | X | X | X | 3 | 100% | 0% |
DIRECCIÓN DE RELACIONES INSTITUCIONALES | 4 | 0% | 100% | 8 | 25% | 75% |
SUBTOTAL DIRECCIÓN Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA | 33 | 36% | 64% | 47 | 46% | 54% |
GERENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE APOYO | ||||||
GERENCIA DE GESTIÓN DE PERSONAL | 30 | 80% | 20% | 32 | 81% | 19% |
GERENCIA COMERCIAL | 10 | 70% | 30% | 15 | 73% | 27% |
UNIDAD AUDITORÍA INTERNA y COMISIÓN FISCALIZADORA | 9 | 44% | 56% | 9 | 44% | 56% |
GERENCIA DE ASUNTOS LEGALES | 10 | 50% | 50% | 10 | 50% | 50% |
GERENCIA DE ADM. Y FINANZAS | 77 | 19% | 81% | 72 | 25% | 75% |
SUBTOTAL ADMINISTRATIVAS Y DE APOYO | 136 | 40% | 60% | 138 | 47% | 53% |
GERENCIAS OPERATIVAS Y TÉCNICAS | ||||||
GERENCIA DE NOTICIAS | 140 | 35% | 65% | 156 | 35% | 65% |
GERENCIA DE PRODUCCIÓN | 225 | 32% | 68% | 240 | 28% | 72% |
GERENCIA DE INGENIERÍA | 65 | 8% | 92% | 79 | 6% | 94% |
GERENCIA DE OPERACIONES | 240 | 5% | 95% | 250 | 9% | 91% |
GERENCIA DE DEPORTES | 7 | 0% | 100% | 8 | 13% | 88% |
SUBTOTAL OPERATIVAS Y TÉCNICAS | 677 | 20% | 80% | 733 | 21% | 79% |
ÁREAS CULTURALES Y DE SERVICIOS | ||||||
GERENCIA ARTÍSTICA | 39 | 13% | 87% | 38 | 26% | 74% |
GERENCIA MEDIOS DIGITALES | 15 | 40% | 60% | 38 | 42% | 58% |
GERENCIA RELACIONES INSTITUCIONALES | 7 | 43% | 57% | 11 | 27% | 73% |
ARCHIVO HISTÓRICO | 7 | 43% | 57% | 9 | 44% | 56% |
GERENCIA INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS | X | X | X | 7 | 14% | 86% |
SUBTOTAL CULTURALES / SERVICIOS | 68 | 25% | 75% | 103 | 33% | 77% |
TOTAL GENERAL | 914 | 24% | 76% | 1021 | 27% | 73% |
Fuente: Elaboración propia. Análisis de la nómina de personal informada por la Unidad de Auditoría Interna.
El examen detallado de la Tabla 6 revela que, a lo largo del período 2019-2023, la presencia de mujeres en la nómina total de la Televisión Pública Argentina experimentó un incremento leve pero sostenido: del 24% en 2019 al 27% en 2023. Esta variación, si bien resulta positiva, indica que la transformación cuantitativa en la composición de género fue paulatina y no significativa en términos de salto estructural. Es decir, el impacto de las políticas de equidad implementadas desde 2020, aunque generó mejores indicadores, no modificó de modo abrupto o integral las dinámicas de segregación horizontal y vertical dentro de la TVP.
Segregación laboral horizontal
En la Gerencia de Gestión de Personal, históricamente feminizada, el porcentaje de mujeres se mantuvo muy elevado (entre 79% y 84% según el año), reflejando una continuidad con la tendencia a concentrar mujeres en tareas administrativas y de asistencia. En áreas operativas y técnicas, la evolución ha sido dispar. La Gerencia de Producción muestra una baja sostenida de mujeres: del 32% en 2019 disminuye al 28% desde 2020 en adelante, lo que evidencia que, pese a la creación de nuevas oportunidades, la feminización de estos espacios fue limitada. Las áreas duramente masculinizadas (Ingeniería, Operaciones, Deportes) siguen exhibiendo porcentajes bajos de presencia femenina (Ingeniería: 6-8%, Operaciones: 5-9%, Deportes: solo entre 0% y 13%), lo que reafirma la persistencia de la segregación horizontal y la escasa transversalidad de las políticas de género en los espacios técnicos. En cuanto al noticiero, el porcentaje quedó estático.
Un caso de interés es la Gerencia Artística, donde el porcentaje de mujeres subió del 13% en 2019 a un máximo del 28% en 2021, aunque descendió luego ligeramente, alcanzando a un 26% en el año 2023.
En relación con el registro de otras identidades, hemos logrado reconstruir los datos correspondientes a los períodos 2020-2023 a través de entrevistas y análisis de documentación interna, ya que no hay registro en los informes de la Unidad de Auditoría Interna. En la Gerencia de Noticias, se ha incorporado una presentadora del noticiero central (mujer trans), y en la Gerencia Artística, una locutora (también mujer trans). Es importante destacar que esta es la primera vez que en el canal estatal una mujer desempeña la función de voz oficial para las promociones de programación, un rol que históricamente había sido ocupado por varones. Además, en la Gerencia de Personal se ha integrado a un varón trans para realizar tareas administrativas. Sin embargo, al sumar el total de personal durante el período mencionado y calcular el porcentaje de personas trans contratadas por la TVP, este no supera el 0,30% del total de la nómina.
Este dato pone en evidencia la distancia que aún existe entre los marcos normativos y su implementación efectiva. La Ley N° 27.636,[5] conocida como Ley de Cupo Laboral Travesti Trans, fue sancionada el 24 de junio de 2021 y establece un piso obligatorio del 1% de los cargos y puestos del Estado Nacional para personas travestis, transexuales y transgénero. A pesar de los avances en términos de visibilidad y ocupación de ciertos roles simbólicamente relevantes, como el de presentadora del noticiero o locutora institucional, los niveles de cumplimiento de la norma están por debajo del mínimo legal. Esto sugiere que, durante el período de referencia de este estudio, la inclusión de identidades trans en la Televisión Pública continúa siendo excepcional y más ligada a figuras individuales que a un proceso de transformación estructural del organismo, en línea con lo advertido por diversos estudios sobre la brecha entre legislación e institucionalización en políticas de género.
A pesar del aumento en la cantidad total de personal, la proporción de mujeres en la nómina crece de manera muy lenta, lo que indica que las nuevas incorporaciones no han generado un cambio significativo en la estructura de género de la empresa. Este estancamiento sugiere la persistencia de barreras estructurales para la inclusión y promoción de mujeres en el sector. Esto se explica analizando las incorporaciones totales de planta; no sólo ingresaron mujeres, sino que también ingresaron varones en proporciones similares y, en ocasiones, mayores. Si bien el incremento en el número absoluto de mujeres en la organización es un dato positivo, el hecho de que las nuevas contrataciones masculinas se dieran en proporciones equivalentes sugiere que no hubo un cambio sustancial en la composición de género de la plantilla. Dicho de otro modo, aunque más mujeres accedieron a puestos de trabajo, la estructura proporcional entre géneros se mantuvo relativamente estable, lo que indica que el crecimiento no ha sido mayormente resultado de políticas específicas orientadas a mejorar la equidad de género o corregir desequilibrios preexistentes. A pesar del progreso observado, la representación de mujeres aún se encuentra por debajo del umbral del 30%, evidenciando que persisten brechas significativas en la participación laboral por género.
Como se desprende de los datos de la Tabla 6, los aumentos en la presencia de mujeres entre 2019 y 2023 se registran especialmente en áreas históricamente feminizadas, como las gerencias administrativas y de apoyo, mientras que la incorporación de mujeres en sectores técnicos u operativos, altamente masculinizados, continúa siendo marginal. En áreas tradicionalmente masculinizadas, como la Gerencia de Medios Digitales, se observa una expansión del personal femenino en tareas técnicas, con incorporación de asistentes multimedia, maquetadoras y una sub gerenta mujer. Este crecimiento, aunque incipiente, representa un avance relevante hacia la inclusión en espacios tecnológicos.
Otras áreas muestran una reducción en la representación de mujeres debido al incremento del personal masculino, como la Dirección de Relaciones Institucionales y su gerencia homónima, que retroceden de la paridad inicial a una participación femenina del 25 % hacia 2023.
Esta distribución evidencia la persistencia de la segregación horizontal, que asigna a mujeres y varones a distintos tipos de funciones y áreas, reproduciendo la lógica de división sexual del trabajo. En el siguiente apartado se profundiza en estas tendencias, señalando los sectores que experimentaron incrementos, retrocesos o estancamientos en la representación de mujeres. A continuación, el análisis se orienta hacia la segregación laboral vertical, dando cuenta de cómo estas desigualdades se expresan también en la jerarquía organizacional y en el acceso diferenciado a posiciones de liderazgo.
Segregación laboral vertical
Una vez analizado el mapa en la que hemos ubicado las posiciones laborales que ocupan las mujeres, evidenciando la segregación ocupacional horizontal, analizaremos en ese mismo período los cargos jerárquicos según su composición sexo genérica. Aquí se incluyen direcciones, gerencias, subgerencias, jefaturas, responsables de áreas con el fin de analizar la segregación laboral vertical.
Gráfico 2. Cantidad de Mujeres ocupando cargos jerárquicos en la TVP. Período 2019-2023
Fuente: Elaboración propia. Análisis de la nómina de personal informada por la Unidad de Auditoría Interna.
Observamos en el Gráfico 2 que la representación de mujeres en puestos jerárquicos de la TVP muestra un crecimiento moderado, pasando del 17% (24 mujeres en un total de 141 cargos jerárquicos) al 21% (33 mujeres en un total de 158 cargos jerárquicos) entre 2019 y 2023. Al cruzar este dato con la información desagregada por sectores (ver Tabla 7), se advierte que la mayor parte de las mujeres jerárquicas acceden a cargos en áreas administrativas o históricamente feminizadas, mientras que su presencia en puestos de conducción dentro de áreas técnicas u operativas sigue siendo muy limitada.
Tabla 7. Distribución de cargos jerárquicos por área y género en la TVP. Desglose anual 2019–2023. Cantidad de varones y mujeres, subtotales por área
Año 2019 | Año 2020 | Año 2021 | Año 2022 | Año 2023 | ||||||
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL | Cantidad de Mujeres | Cantidad de Varones | Cantidad de Mujeres | Cantidad de Varones | Cantidad de Mujeres | Cantidad de Varones | Cantidad de Mujeres | Cantidad de Varones | Cantidad de Mujeres | Cantidad de Varones |
DIRECCIÓN Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA | ||||||||||
DIRECTORIO RTA S.E. | 3 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 |
DIRECCIÓN EJECUTIVA | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 |
DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PERSONAL | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 |
DIRECCIÓN DE ASUNTOS LEGALES | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 |
DIRECCIÓN DE GÉNERO Y DIVERSIDAD | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 |
DIRECCIÓN DE RELACIONES INSTITUCIONALES | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 |
SUBTOTAL DIRECCIÓN Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA | 4 | 8 | 5 | 8 | 5 | 8 | 5 | 8 | 5 | 8 |
GERENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE APOYO | ||||||||||
GERENCIA DE GESTIÓN DE PERSONAL | 1 | 3 | 2 | 4 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
GERENCIA COMERCIAL | 3 | 2 | 4 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 |
UNIDAD AUDITORÍA INTERNA y COMISIÓN FISCALIZADORA | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 |
GERENCIA DE ASUNTOS LEGALES | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
GERENCIA DE ADM. Y FINANZAS | 3 | 18 | 3 | 19 | 5 | 17 | 6 | 15 | 6 | 15 |
SUBTOTAL ADMINISTRATIVAS Y DE APOYO | 8 | 25 | 10 | 27 | 11 | 24 | 13 | 21 | 14 | 21 |
GERENCIAS OPERATIVAS Y TÉCNICAS | ||||||||||
GERENCIA DE NOTICIAS | 2 | 7 | 2 | 9 | 2 | 8 | 2 | 8 | 2 | 8 |
GERENCIA DE PRODUCCIÓN | 3 | 25 | 4 | 26 | 4 | 26 | 5 | 26 | 5 | 26 |
GERENCIA DE INGENIERÍA | 1 | 20 | 1 | 20 | 1 | 24 | 1 | 24 | 1 | 24 |
GERENCIA DE OPERACIONES | 2 | 22 | 2 | 24 | 2 | 24 | 2 | 24 | 2 | 24 |
GERENCIA DE DEPORTES | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 |
SUBTOTAL OPERATIVAS Y TÉCNICAS | 8 | 76 | 9 | 81 | 9 | 84 | 10 | 84 | 10 | 84 |
ÁREAS CULTURALES Y DE SERVICIOS | ||||||||||
GERENCIA ARTÍSTICA | 1 | 5 | 1 | 5 | 2 | 5 | 2 | 5 | 2 | 4 |
GERENCIA MEDIOS DIGITALES | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 |
GERENCIA RELACIONES INSTITUCIONALES | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 3 | 0 | 3 | 0 | 3 |
ARCHIVO HISTÓRICO | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 |
GERENCIA INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 |
SUBTOTAL CULTURALES / SERVICIOS | 4 | 8 | 2 | 9 | 4 | 13 | 4 | 13 | 4 | 12 |
TOTAL GENERAL | 24 | 117 | 26 | 125 | 29 | 129 | 32 | 126 | 33 | 125 |
Fuente: Elaboración propia. Análisis de la nómina de personal informada por la Unidad de Auditoría Interna.
De la lectura de la Tabla 7 se desprende que, a lo largo del período 2019-2023, la presencia de mujeres en los cargos jerárquicos de la TVP se mantuvo consistentemente baja en comparación con la de varones. Si bien el número absoluto de mujeres en puestos de Dirección y Conducción Estratégica creció de 4 a 5, los varones mantuvieron su supremacía numérica, con una relación prácticamente de dos a uno en el total de cargos jerárquicos en ese agrupamiento. En las Gerencias Operativas y Técnicas, la brecha de género es aún más marcada: la cantidad de mujeres en cargos de ese rango apenas pasa de 8 a 10, mientras que los varones oscilan entre 76 y 84 en todo el período. Este estancamiento ilustra, nuevamente, el efecto persistente del techo de cristal y/o escaleras rotas, que limita el acceso de mujeres a posiciones de alto mando en los sectores más estratégicos y tecnificados de la organización.
La segregación vertical no se distribuye de modo homogéneo al interior de la TVP. Así, en las Gerencias Administrativas y de Apoyo -donde históricamente han predominado mujeres en la plantilla total- sí se observa algún avance en el acceso a jefaturas: los cargos jerárquicos femeninos pasan de 8 a 14 entre 2019 y 2023. Sin embargo, incluso en estos espacios, los varones no pierden presencia (de 25 a 21 cargos), mostrando que la incorporación de mujeres no siempre supone un claro desplazamiento de los varones en la cúspide de las áreas. Por el contrario, en los Sectores Operativos, Técnicos y de Deportes, las cifras permanecen prácticamente inmóviles, y cuando hay variación es siempre marginal.
El desglose también permite identificar ciertos casos testigo de avance, como la creación de la Dirección de Género y Diversidad -compuesta solamente por mujeres desde su fundación- o el crecimiento del liderazgo femenino en Gerencia de Producción y en Gerencia de Gestión de Personal. No obstante, estos logros se revelan excepcionales en el marco de una estructura donde, en 2023, solo se contabilizan 33 mujeres en cargos de jefatura (el 21 %) frente a 125 varones (el 79 %). Este dato confirma que la segregación vertical sigue estando determinada, en gran parte, por mecanismos estructurales que dificultan la transversalización del enfoque de género en los espacios de mayor decisión.
Un caso paradigmático de esta dinámica se observa en la Gerencia de Producción. Al analizar la segregación horizontal, los datos muestran que la representación femenina en el área descendió del 32% en 2019 al 28% en 2023. Sin embargo, en el mismo período se produjeron transformaciones relevantes en los cargos jerárquicos de la gerencia (segregación vertical): la gerencia y subgerencia pasaron a estar encabezadas por mujeres y varias productoras ejecutivas mujeres accedieron por primera vez a esos cargos, desplazando a sus pares varones. Este reemplazo en la conducción es significativo, ya que implica -por primera vez- una feminización parcial de roles históricamente reservados a varones dentro de la cúpula jerárquica. No obstante, tal como se ilustra este caso, el avance en la cima no se tradujo en un crecimiento proporcional de la presencia femenina en el total del área, evidenciando cómo la reconfiguración de estructuras jerárquicas puede ocurrir sin alterar necesariamente la composición de base, persistiendo así los patrones de segregación horizontal y vertical de manera simultánea
Esta dinámica evidencia la complejidad de los procesos de transformación, en los que los avances en materia de liderazgo femenino pueden coexistir con la persistencia de brechas en los escalafones inferiores, lo que subraya la necesidad de políticas integrales que aborden tanto la promoción como la incorporación equitativa en todos los niveles de la organización.
El análisis comparativo de la representación de mujeres en distintos niveles y áreas laborales de la Televisión Pública Argentina entre 2019 y el período 2020–2023 revela algunos avances puntuales, pero sobretodo la persistencia de patrones estructurales de desigualdad de género, incluso en un contexto atravesado por avances normativos y la implementación de políticas de equidad. Los datos disponibles ofrecen evidencia empírica que permite observar con claridad las brechas que atraviesan la estructura ocupacional de la TVP, donde los cambios registrados resultan limitados en términos de redistribución del poder y acceso a oportunidades.
Como subrayamos en el capítulo conceptual, desde una perspectiva organizacional, se corrobora que las instituciones no operan como espacios neutros, sino que reproducen esquemas históricamente masculinos que condicionan la asignación de funciones, la distribución de los recursos y las trayectorias laborales. Como plantea Scott (1996), el género funciona como un principio organizador que estructura simbólicamente la vida institucional, definiendo jerarquías, identidades y relaciones de poder. En esta misma línea, Rigat-Pflaum (2008) sostiene que lo que suele presentarse como neutralidad organizacional encubre la adopción de valores y comportamientos masculinos como norma universal. Más recientemente, Goren (2018) subraya que las relaciones laborales están atravesadas por estructuras simbólicas que legitiman la autoridad masculina y reproducen desigualdades en el acceso a posiciones estratégicas.
La desigualdad de género se manifiesta concretamente en el acceso restringido a cargos jerárquicos, de mayor visibilidad y remuneración, como resultado de una combinación de factores estructurales y culturales que refuerzan la inequidad. Esta tendencia se expresa con fuerza en la baja participación de mujeres en posiciones de liderazgo, donde las barreras verticales continúan actuando de manera persistente.
Nombramientos como el de la Dirección de Género y Diversidad o la inclusión de mujeres en algunas gerencias expresan intentos de institucionalizar una agenda de equidad, pero no logran, por sí solos, revertir la lógica predominante. Tal como plantea Vázquez y Urbiola (2014), incorporar la perspectiva de género en el análisis organizacional implica atender a las condiciones discursivas y contextuales en las que se desarrolla el trabajo cotidiano, lo que requiere revisar no sólo las normas formales, sino también las prácticas arraigadas que sostienen las desigualdades.
En definitiva, el análisis de las dinámicas de segregación horizontal y vertical en la TVP entre 2019 y 2023 permite observar cómo los patrones tradicionales de división sexual del trabajo se han visto parcialmente interpelados, aunque no desarticulados en su conjunto. Si bien se han registrado avances específicos en la incorporación de mujeres en sectores técnicos, operativos y de conducción, estos se producen en un escenario en que persisten desigualdades estructurales y culturales que limitan el alcance de las políticas de equidad implementada.
De acuerdo con las exploraciones de terreno realizadas para esta investigación, los avances específicos en la incorporación de mujeres en áreas técnicas, operativas y de conducción en la TVP entre 2020 y 2023 respondieron a una serie de factores interrelacionados. En primer lugar, el rol de las mujeres sindicalistas, ya que promovieron activamente el ingreso de trabajadoras a sectores tradicionalmente masculinizados, enfrentando resistencias tanto gremiales como institucionales. Asimismo, la implementación de una agenda estatal orientada a la equidad de género, impulsada desde la Jefatura de Gabinete y materializada en políticas públicas concretas, creó condiciones favorables para este proceso. En este contexto, el Colectivo de Mujeres Trabajadoras de la TVP canalizó demandas puntuales enfocadas en la inclusión de mujeres en determinados espacios; sin embargo, no llegó a consolidarse como un actor con intervención sostenida o protagonismo orgánico durante el proceso de cambio.
De este modo, la articulación entre el impulso de mujeres en ámbitos sindicales, las políticas estatales y las demandas del colectivo permitió la generación de cambios en áreas específicas de la TVP. Sin embargo, estos logros conviven aún con dinámicas organizacionales que perpetúan desigualdades de género, lo que deja abierto el interrogante acerca del alcance real de las políticas implementadas y la capacidad de los distintos actores para promover transformaciones estructurales profundas.
En relación con el objetivo de este estudio, centrado en el análisis de la participación de mujeres en la estructura laboral, el período considerado muestra que, a pesar de la existencia de un marco normativo favorable, la presencia de trabajadoras en la dotación de personal se mantiene por debajo del 30% en 2023. Este dato adquiere especial relevancia si se tiene en cuenta que la conducción de la TVP está a cargo de una mujer, lo que pone de relieve la complejidad de los procesos de cambio organizacional y la necesidad de políticas más profundas que aborden tanto las dimensiones estructurales como culturales de la desigualdad.
En síntesis, la configuración de la estructura jerárquica en la TVP da cuenta de una persistente segregación vertical que se articula con la segmentación horizontal previamente analizada. Los varones continúan siendo privilegiados en las contrataciones para funciones técnicas, especializadas y mejor remuneradas, mientras que las mujeres permanecen concentradas en tareas administrativas, de asistencia o de cuidado, como ocurre en el caso del jardín maternal. Las organizaciones, lejos de operar como espacios neutros, reproducen estas dinámicas con eje en las desigualdades sexo-genéricas. La TVP, como empresa estatal, refleja las tensiones existentes entre las políticas de equidad y las prácticas que sustentan los patrones tradicionales de poder vinculados al género.
4.2 La gestión de personal y los límites a la equidad (2020-2023)
El presente apartado propone abordar la brecha entre la formalización de políticas de equidad y su traducción efectiva en transformaciones organizacionales en el ámbito de la gestión de personal, identificando los nudos críticos donde se concentran las resistencias institucionales. Como señalan Etkin y Schvarstein (1989), las organizaciones no operan en un vacío; están imbricadas en un entramado social donde las ideas, valores y creencias predominantes impactan en su funcionamiento. Esta realidad convierte a las instituciones en espacios donde se entrelazan diversas relaciones sociales. En este sentido, la gestión del personal en TVP durante el período 2020/23 se encuentra profundamente influenciada por la necesidad de incorporar la perspectiva de género en todas sus dimensiones respondiendo a los lineamientos políticos del momento.
Institucionalizar la perspectiva de género implica adoptar decisiones estratégicas tanto a nivel técnico como político, transformando así la cultura organizacional. Según Inchaustegui y Ugalde (2004), esto requiere un programa que integre esta perspectiva de manera transversal en todos los aspectos institucionales. La transversalidad se presenta como una estrategia inclusiva que involucra a todos los actores sociales en la búsqueda de igualdad, al tiempo que proporciona herramientas analíticas para abordar las especificidades del sistema de género.
4.2.1 Los procesos de incorporación de personal
La conformación de la dotación de personal analizada en el apartado anterior permite comprender mejor las dinámicas que atraviesan los procesos de incorporación de trabajadores y trabajadores en la Televisión Pública Argentina durante el período 2020-2023. En un contexto marcado por la reducción de la planta heredada de las políticas de ajuste del macrismo y por necesidades operativas agravadas por la pandemia, la gestión de Rosario Lufrano se propuso recomponer áreas críticas mediante la cobertura de vacantes. Sin embargo, el análisis de estos ingresos no puede abordarse solamente desde una perspectiva administrativa: los procesos de selección, los mecanismos de concurso y las prioridades de cobertura están profundamente mediados por el accionar sindical y por las tensiones que emergen entre las políticas de equidad de género impulsadas desde la dirección de RTA y las prácticas históricas de los gremios. Este apartado, por lo tanto, examina cómo se definen y negocian los perfiles a incorporar, de qué manera intervienen los sindicatos en la selección a través de sus bolsas de trabajo, y hasta qué punto las políticas de inclusión de mujeres logran transformar efectivamente una estructura laboral históricamente segmentada y masculinizada.
Al inicio de la gestión de Rosario Lufrano, en diciembre de 2019, la nómina del canal estatal estaba compuesta por 914 trabajadores y trabajadoras. Esta cifra reflejaba ya el impacto de las políticas de ajuste implementadas durante el macrismo, periodo en el que se promovieron retiros voluntarios y jubilaciones anticipadas, concentrando la reducción principalmente en puestos técnicos-operativos de menor jerarquía y escala salarial. Estas posiciones, caracterizadas por percibir las remuneraciones más bajas dentro del escalafón y estar alcanzadas por un tope salarial preestablecido, se vieron especialmente incentivadas a adherirse a los retiros, dado que enfrentaban además menores perspectivas de incremento salarial y limitaciones estructurales para mejorar sus ingresos. Estos factores contribuyeron a que el recorte de personal afectará prioritariamente a esta franja del plantel, reduciendo, así, la dotación operativa del canal.
A este panorama se sumó la pandemia de COVID-19, que implicó la ausencia temporal de trabajadores y trabajadoras dispensadas por ser mayores de 60 años o por encontrarse dentro de los grupos de riesgo definidos por el Ministerio de Salud de la Nación. Esta situación profundizó las dificultades para cubrir determinadas funciones y asegurar la operatividad del canal en ese contexto.
“La necesidad de incorporar gente, yo diría que es multicausal porque veníamos de una Televisión Pública devastada por el macrismo en el cual una de las áreas más golpeadas fue el noticiero” (E-N9, Delegada Gremial SiPreBA, diciembre 2024). Otro motivo a resaltar es que “en el periodo del macrismo, como se habían abierto los retiros voluntarios, se había ido mucha gente SAT” (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024).
Ante esta situación, se inició un proceso de búsqueda de personal con el objetivo de restablecer la operatividad del canal estatal, sobre todo en puestos SATSAID y SiPreBA.
La incorporación de nuevo personal se rige por el reglamento interno de Concursos (RESOL-2021-46-APN-RTA#JGM) y prioriza la cobertura de aquellos cargos que son críticos y necesarios para optimizar el funcionamiento de las unidades de negocio. Esta cobertura se lleva a cabo mediante convocatorias internas. Si los concursos internos no logran cubrir los puestos vacantes, se procede con la apertura de concursos externos, cuyo procedimiento estará determinado por la afiliación sindical correspondiente al puesto a cubrir.
Los convenios colectivos de SATSAID y SiPreBA, incluyen articulados vinculados a los modos de contratación a través de la bolsa de trabajo. Al momento que la empresa requiere incorporar personal en estas áreas técnicas operativas, hace llegar a la comisión interna del gremio correspondiente, el perfil del puesto que necesita cubrir. A partir de este momento, el gremio a través de su bolsa de trabajo hace una preselección de candidatos/as que cumplan con ese perfil del puesto y le hace llegar a la empresa los currículums vitae de estas personas.
En relación a puestos SAL (locutores), no tuvieron ingresos en este período y en cuanto al gremio APJ no tiene bolsa de trabajo incorporado en su convenio colectivo, con lo cual el procedimiento es diferente; siendo la empresa quien avanza con la búsqueda y luego enmarca en este convenio a la persona que ingresa.
Los datos muestran que, durante este período, se han incorporado mujeres en puestos técnicos. Al indagar sobre las razones de estas incorporaciones, tanto SATSAID como SiPreBA, coincidieron en que los sindicatos deben presentar perfiles de mujeres para cada vacante, en cumplimiento del lineamiento político vigente. Esta exigencia responde a un contexto en el que la inclusión de mujeres en estos roles es social y políticamente promovida.
Durante muchísimos años nosotras insistimos para que hubieran mujeres en cámaras y demás y había una resistencia terrible, terrible […] Este ingreso, que fueron tres chicas que ingresaron como ayudantes de cámaras, fue producto, en realidad, de un aggiornamiento del sindicato (E-N8, Trabajadora y referente sindical en temas de género, SiPreBA, enero 2025).
La empresa nunca puso objeciones para que sea una mujer quien ingresara. El problema es que nunca el gremio enviaba currículums de mujeres. Tampoco fue fácil conseguir mujeres con currículum de carpinteras, para ser honestos […]. Pero bueno, fue un contexto político que permitió y que el gremio decidió acompañar (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024).
La incorporación de mujeres en tareas técnicas y operativas se lleva a cabo en colaboración con los gremios, en un contexto en el que tanto SATSAID como SiPreBA atraviesan un proceso de mayor participación femenina en espacios de toma de decisiones. En este marco, las mujeres no solo reclaman el acceso a trabajos históricamente masculinizados, sino que también ocupan roles clave en comisiones internas y diversas secretarías sindicales. Este avance se acompaña de acciones concretas que promueven su inclusión en ámbitos técnicos y operativos.
Este proceso no puede comprenderse únicamente como una conquista individual, sino como parte de una estrategia colectiva que busca transformar las condiciones de trabajo desde una perspectiva de género. Tal como señalan Goren y Prieto (2020), ciertas demandas impulsadas desde las organizaciones sindicales abordan críticamente la segregación laboral por género y promueven una redistribución igualitaria del trabajo reproductivo. En este sentido, las mujeres sindicalistas contribuyen a cuestionar las fronteras entre lo público y lo privado, entre la producción y la reproducción, y entre lo masculino y lo femenino, al disputar sentidos establecidos sobre el lugar de las mujeres en el trabajo. Estas acciones, además de visibilizar la feminización del trabajo de cuidado, apuntan a transformar las instituciones sociolaborales que sostienen las injusticias de género, promoviendo una política sindical orientada a democratizar los espacios laborales.
Las entrevistadas dan cuenta de las dificultades y resistencias que persisten en la incorporación de mujeres en sectores históricamente masculinizados, como el de cámaras en la Televisión Pública. A pesar de los esfuerzos de algunos sectores de los sindicatos por promover una mayor inclusión, la división del trabajo sigue marcada por estereotipos de género. Tradicionalmente, la labor de ayudante de cámara estaba asociada a la fuerza física, dado el peso de los equipos utilizados. Sin embargo, con la evolución tecnológica, las cámaras, trípodes y baterías han reducido significativamente su peso, eliminando así el argumento de la exigencia física como barrera de acceso para las mujeres
No obstante, la percepción de estas tareas como propias de los varones sigue vigente, tal como lo evidencia la anécdota relatada por una entrevistada, en la que compañeros de otros canales cuestionaban a los camarógrafos de la TVP por permitir que sus colegas mujeres transportaran el trípode en lugar de asumir ellos esa tarea. Este tipo de actitudes refleja la persistencia de sesgos de género en la cultura laboral, donde la presencia de mujeres en roles tradicionalmente masculinos sigue siendo vista como una anomalía. Tal como sostienen Batthyány y Genta (2018), a los varones se les ha adjudicado tradicionalmente el espacio público y las labores asociadas a la fuerza, la producción y el liderazgo, mientras que a las mujeres se les ha relegado al ámbito doméstico y del cuidado, considerado parte del espacio privado. Esta concepción binaria y jerárquica estructura aún hoy la organización del trabajo, legitimando la exclusión de las mujeres de ciertos sectores bajo supuestos de fuerza física o destreza técnica.
Los relatos evidencian que existía una intención desde la presidencia de RTA de incorporar mujeres en cargos técnicos. “Lufrano dijo públicamente que iban a ingresar sólo mujeres… creo que fue en la primer reunión con gerentes. Pero también lo dijeron varios funcionarios. El gerente del personal, lo tenía muy presente” (E-I13, Delegado Gremial APJ, febrero 2025). La presidenta de RTA ha manifestado públicamente que, al momento de ocupar una nueva vacante, debe darse prioridad a una mujer. En contraste, los datos revelan que del centenar de ingresos que se produjeron durante el período 2020/2023, el porcentaje de mujeres no alcanza el 30%, entre tareas técnicas, profesionales y administrativas.
Si bien existió un acuerdo y una marcada voluntad política en incorporar mujeres en áreas técnicas, al momento de generar las búsquedas no fue una tarea sencilla para los gremios. Las experiencias compartidas por las delegadas del SATSAID refieren que cuando fue necesario cubrir seis vacantes para el área de carpintería SATSAID sólo encontraba en su bolsa de trabajo varones, con lo cual, desde la comisión interna deciden realizar una búsqueda por fuera de la bolsa de trabajo. Una vez que encontraron a la postulante, le solicitaron que se incorporara a la bolsa del SATSAID. Esto provocó malestar en algunos compañeros de la TVP ya que es habitual que sus hijos varones ingresen en el canal en los puestos más bajos de la grilla, en los talleres, como ayudantes de utilería, ayudantes de cámara, etc. Para el caso de carpintería ingresan cinco varones y una mujer. En el caso de ayudantes de cámara, el primer intento de incorporar una mujer fue fallido;
[…] la compañera que teníamos en vista y que conocíamos el currículum y teníamos los antecedentes, a último momento no quiso presentarse porque no quería ser punta de lanza de alguna manera. No sé si es acobardarse, pero le parecía mucha responsabilidad ser la primera mujer, entonces pasó esa posibilidad, con lo cual esa vez entraron varones, que eran tres (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024).
La primera ayudante de cámara que ingresa al canal, es una mujer que trabajaba en seguridad del canal a través de una empresa tercerizada. No tenía experiencia en el oficio, pero sí conocimiento de la empresa y es por ello que una delegada gremial de SATSAID le propone postularse a través de la bolsa de trabajo a esta vacante.
Las entrevistadas coinciden en que, desde las comisiones internas de los gremios SATSAID y SiPreBA, suelen presentarse diversos argumentos para resistir la incorporación de mujeres. El más frecuente remite a la supuesta necesidad de fuerza física para desempeñar la tarea; otro de los argumentos señala que los equipos de trabajo estaban conformados únicamente por varones, y que la presencia de una mujer resultaría inapropiada.
Ahora, hay lugares como utilería o como montaje que hubiera sido bueno, que pudieran ingresar mujeres, y ahí no fue un problema de la empresa, sino que es un problema del gremio, que por las decisiones que se tomaron, por los compromisos y demás, siempre se eligió varones […] en el área de ingeniería […] ahí hubo incorporaciones y todas de varones, no hubo ninguna incorporación de mujeres (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024).
Esto pone de manifiesto una paradoja fundamental en los procesos de incorporación de mujeres en sectores históricamente masculinizados de la TVP. Por un lado, tanto la empresa como los gremios exhibieron, al menos formalmente, una voluntad política sostenida y el diseño de políticas concretas orientadas a la equidad de género, impulsando la búsqueda activa de candidatas para puestos técnicos y operativos. Sin embargo, en la práctica cotidiana, este impulso se enfrenta a una limitación estructural vinculada con la formación y socialización de los perfiles profesionales: la escasez relativa de mujeres preparadas en oficios y especialidades técnicas no puede entenderse solo como una consecuencia del filtro gremial o empresarial, sino como el resultado de procesos sociales más amplios que condicionan de manera temprana el acceso diferenciado a ese tipo de saberes y trayectorias.
Es decir, las desigualdades de género no solo se reproducen en la instancia de selección o contratación, sino que tienen raíces más profundas en los sistemas de educación, socialización laboral y construcción de vocaciones, que históricamente han desalentado a las mujeres a formarse en campos como la ingeniería, la técnica audiovisual o la producción operativa (Subirats, 1997). Así, aun ante la existencia de vacantes y políticas de apertura, resulta frecuente que los gremios encuentren dificultades reales para ubicar candidatas con los perfiles requeridos, y que la empresa, ante la falta de postulantes mujeres, avance con la contratación de varones. El proceso, por tanto, funciona como un circuito de refuerzo: la baja representación de mujeres en los sectores técnicos de la TVP refleja y perpetúa desigualdades que comienzan mucho antes del acceso al empleo, demostrando que la transformación real exige intervenciones integrales que aborden tanto las condiciones de formación como los dispositivos de selección interna.
4.2.2 Los procesos de promoción de personal
La promoción interna de personal en la Televisión Pública Argentina se realiza conforme a un marco normativo específico integrado por la Ley de Contrato de Trabajo, los Convenios Colectivos sectoriales (SATSAID, SiPreBA, SAL y APJ) y la Resolución RESOL-2021-46-APN-RTA#JGM, vigente desde diciembre de 2021, que regula los concursos internos y fija criterios de transparencia, idoneidad y equidad para el acceso a cargos superiores.
Según lo dispuesto por esta resolución, cada gerencia identifica los puestos a cubrir y eleva la solicitud a la Gerencia de Gestión de Personal, quien centraliza la elaboración de los perfiles requeridos indicando formación, experiencia y competencias. Luego publica las convocatorias en todas las vías institucionales: portal web, correo interno y en las carteleras que se encuentran en el edificio, con una antelación mínima de siete días hábiles. Además, la normativa exige la reserva de vacantes a los cupos previstos por la Ley 22.431[6] (discapacidad) y la Ley 27.636[7] (cupo travesti-trans), lo que refuerza la política de igualdad de oportunidades.
El procedimiento de selección se estructura a partir de concursos por oposición y antecedentes y/o proyectos, con al menos dos instancias de evaluación según el convenio aplicado. La Comisión de Selección, integrada por representantes de la gerencia de origen, la Gerencia de Gestión de Personal y de la entidad gremial correspondiente, valora trayectorias, experiencia, méritos, formación y antigüedad. Para cargos jerárquicos, la normativa prevé una terna y la entrevista final con la Presidencia, cuya decisión debe ser ratificada por el Directorio. Para puestos no jerárquicos, la designación recae directamente sobre quien encabeza el orden de mérito.
Un hallazgo central de este período es la consolidación del trabajo transversal de la Dirección de Género y Diversidad (DGyD) en estos concursos: aunque su intervención no está explícita en la resolución, a pedido de la Presidenta de RTA la DGyD revisa y ajusta los perfiles[8] para evitar sesgos de género y participa como veedora en entrevistas y evaluaciones, velando por la igualdad y la no discriminación. Esto se sustenta en la política institucional de transversalización de género, garantizando el acceso efectivo de mujeres y diversidades, incluso superando lo estrictamente normado.
La Tabla 8 expone los resultados de los concursos internos realizados en 2022-2023, organizados por gremio y desagregados por género. Cada concurso -convocatoria que se refleja en la publicación de los perfiles, según la terminología utilizada por la TVP- refiere al procedimiento abierto y competitivo a través del cual se cubren vacantes.
La tabla muestra, en primer lugar, la cantidad de concursos por gremio; en segundo lugar, las designaciones efectivas por género, es decir, los casos en que las y los postulantes seleccionados obtuvieron formalmente el puesto; y, finalmente, el total de designaciones adjudicadas en el período. Este desglose permite anticipar el análisis posterior de brechas de género y tendencias, distinguiendo claramente entre el concurso como instancia de convocatoria y la designación como el acto administrativo final que otorga el cargo.
Tabla 8. Concursos Internos. Designaciones ordenadas por gremio. Período 2022/2023.[9]
Gremio | Cantidad de concurso | Designación | Cantidad de designaciones | |
mujeres | varones | |||
APJ | 32 | 21 | 28 | 49 |
SATSAID | 30 | 27 | 99 | 126 |
SIPREBA | 10 | 18 | 27 | 45 |
Totales | 72 | 66 | 154 | 220 |
Fuente: Elaboración propia. Análisis de información pública recuperada de https://www.radioytelevision.ar/direccion-de-gestion-de-personal/.
El análisis de la Tabla 8 permite observar diversas tendencias clave en los procesos de promoción de personal en la Televisión Pública Argentina durante el período 2022-2023. En primer lugar, los datos exhiben una persistente brecha de género en las designaciones internas: de un total de 220 designaciones resultantes de los concursos, únicamente 66 (30%) correspondieron a mujeres, mientras que 154 (70%) fueron asignadas a varones. Esta distribución revela que la subrepresentación de las mujeres se mantiene como un rasgo transversal a la mayoría de los sectores y categorías laborales evaluadas. Al examinar la distribución por gremio, las designaciones de mujeres alcanzan el 43% en APJ, el 40% en SiPreBA y solo el 21% en SATSAID, lo que refuerza el patrón de feminización en tareas administrativas y de servicios, frente a la hegemonía masculina en puestos técnicos y de mayor jerarquía en sectores históricamente masculinizados (para mayor precisión ver Apartado de Tablas Complementarias: Tablas 16, 17, 18 y 19 en las que se detallan los concursos internos ordenados jerárquicamente para el mismo período y dividido por gremios).
Este cuadro desigual se vincula en forma directa con las herramientas de mediación sindical disponibles en cada gremio. Mientras que SATSAID y SiPreBA cuentan con bolsas de trabajo institucionalizadas, lo que permite canalizar nuevas incorporaciones a partir de criterios propios y favorecer el ingreso de familiares o integrantes de las redes gremiales, el gremio APJ carece de este mecanismo. La ausencia de bolsa de trabajo en APJ no sólo dificulta la incorporación de personal nuevo, sino que históricamente ha limitado el acceso equitativo para distintas generaciones de trabajadores y trabajadoras, tal como advierte un delegado: “SAT y SiPreBA pudieron incluir a sus hijos e hijas a través de la bolsa, pero nosotros no pudimos sumar ni un profesional, la gente que ingresó la propuso directamente la empresa” (E-I13, Delegado Gremial APJ, febrero 2025).
Asimismo, la evidencia cuantitativa indica que en muchos casos las designaciones no implican ingresos genuinos a la planta por concurso abierto, sino que representan procesos de regularización y recategorización de personal previamente contratado o en funciones, especialmente en el gremio APJ, donde solo el 15% de los cargos cubiertos son ingresos recientes. En el caso de SATSAID, la mayoría de los concursos tienen por objeto formalizar la situación del personal ya incorporado durante los años anteriores.
En este sentido, APJ fue el gremio en los que más puestos se concursaron (treinta y dos). En contraposición, la mayor cantidad de designaciones concursadas (ciento veintiséis para treinta puestos de trabajo), corresponden principalmente a SATSAID. Los datos reflejan que se cubren todas las vacantes con la totalidad de las personas que se postulan, no existiendo concursos desiertos ni personas desaprobadas.
Este fenómeno se marca, además, en la ausencia de cumplimiento efectivo de los cupos contemplados por la Ley 22.431 y la Ley 27.636, tal como indica la falta de registro de personas con discapacidad y travestis-trans en los concursos internos realizados. En efecto, las tres personas trans que se incorporaron a la TVP durante el período analizado -dos mediante contratos artísticos y una en el área de personal bajo la modalidad de contrato eventual- quedaron exentas de participar en los procesos concursales, lo que refuerza el carácter restrictivo de los mecanismos de ingreso a la planta permanente. La mención formal de estos cupos en la normativa no se traduce en acciones concretas de inclusión ni en la integración de personas de estos grupos en la dotación estable de la empresa, lo que pone en cuestión la suficiencia y el compromiso de las políticas afirmativas dentro de la televisión pública estatal. Se advierte, por tanto, una brecha significativa entre el discurso normativo y la experiencia empírica que requiere ser abordada desde una perspectiva crítica y propositiva.
Las prácticas y procedimientos instituidos muestran, además, que la intervención proactiva de la Dirección de Género y Diversidad (DGyD) consigue visibilizar y corregir algunos sesgos formales en las convocatorias (interviniendo en la redacción de los perfiles) y procesos de evaluación. Sin embargo, las trayectorias laborales, la cultura organizacional y las resistencias informales siguen constituyendo barreras profundas para el acceso igualitario de las mujeres y diversidades a los puestos de mayor jerarquía, particularmente en los sectores masculinizados. La consolidación de estratificaciones verticales y horizontales, el predominio masculino en funciones técnicas, y la tendencia a la feminización de los trabajos de cuidado y administración configuran un escenario que refuerza las limitaciones estructurales en materia de equidad laboral.
Finalmente, estos desafíos se ven reflejados en las trayectorias y relaciones de las trabajadoras, donde la permanencia del techo de cristal, escaleras rotas, las paredes de cemento y el piso pegajoso perpetúan desigualdades interseccionales y dificultades en la movilidad ascendente para las mujeres, incluso en contextos de modernización normativa y discursiva. Por ello, la implementación de políticas de equidad en la TVP se presenta no solo como una cuestión técnica o regulatoria, sino como un proceso complejo que exige el despliegue sostenido de estrategias institucionales y colectivas orientadas a transformar las prácticas, los sentidos y las relaciones de poder vigentes.
Con el fin de comprender en mayor detalle cómo se materializan las desigualdades y oportunidades de acceso en el interior de la TVP, resulta pertinente examinar de manera diferenciada los concursos desarrollados en cada uno de los gremios con representación en la empresa. Este recorrido permite observar no solo las particularidades en las dinámicas de ingreso y designación, sino también las tensiones y resistencias específicas que atraviesan a cada colectivo. Se presentan a continuación los casos de los concursos para los puestos de la Asociación del Personal Jerárquico (APJ), el Sindicato Argentino de Televisión (SATSAID) y el Sindicato de Prensa de Buenos Aires (SiPreBA), abordados en apartados independientes para dar cuenta de sus rasgos distintivos.
Concursos APJ
El análisis (ver Tabla 17 en el Apartado de Tablas complementarias) muestra que, de seis jefaturas, las cuatro relacionadas a tareas técnicas operativas se designan a varones mientras que las dos relacionadas a tareas administrativas (contrataciones y venta de servicios) se designan mujeres. Sólo se concursa una subjefatura en la sección de cámaras y dos vacantes de supervisión de delegación en las que se designan varones. En relación a los puestos profesionales y de responsabilidad jerárquica se designan veinte varones y once mujeres. En cuanto a los puestos de asistencia administrativa y secretaria, sólo se designa un varón y en contraposición ocho mujeres.
[…] en producción son todos varones, no había mujeres que cumplieran con los requisitos publicados. Pero eso fue siempre así […] otro caso llamativo es el de la gerencia de deportes, ahí tuvimos que insistir muchísimo. Teníamos dos pibas, unas monstruas en la pantalla y el concurso no salía. Esa gerencia todos varones. Cuando las concursan salen con una categoría de profesional cinco mientras que los otros conductores tienen una tres. (E-I13, Delegado Gremial APJ, febrero 2025).
Concursos SATSAID
En el caso de SATSAID (ver Tabla 18 en Apartado de Tablas Complementarias) se observa que no todas las vacantes autorizadas por la empresa logran ser cubiertas. Específicamente, en los concursos para posiciones operativas y técnicas, no se registran postulaciones de mujeres, lo que limita su acceso a estos sectores laborales. Por el contrario, en los procesos donde las mujeres sí participan, su designación es habitual. Sin embargo, los datos revelan que únicamente el 21% de las vacantes ofertadas por la empresa son cubiertas por mujeres, lo que pone de manifiesto la persistencia de barreras estructurales de género en el acceso a dichos puestos.
Al analizar las ocupaciones, se observa que, de las veintisiete designaciones realizadas, las mujeres participan únicamente en puestos técnicos de menor jerarquía como Carpintero/a Realizador/a de 3ra, Conductor/a de Cámara de 3ra, Operador/a de Sonido de 3ra, Operador/a Generador de Caracteres y Operador/a VTLR. También encontramos dentro de estos hallazgos que la mayoría de las mujeres concursan por puestos tradicionalmente feminizados, como los de administración, peinado y producción.
Tal como se señaló en el apartado anterior, las desigualdades de género en el acceso a puestos técnicos tienen raíces en circuitos de formación y socialización laboral. En el caso específico de los concursos técnicos operativos del SATSAID, esta situación se refleja en la oferta limitada de mujeres con perfiles disponibles para dichos puestos. En muchos llamados, la ausencia de postulaciones femeninas refleja una brecha previa posiblemente vinculada al acceso de mujeres a circuitos de formación técnica y la socialización vocacional, más que una exclusión activa por parte de la empresa o el gremio. Este hecho diferencia dos dimensiones del fenómeno: una cosa es que existen mujeres formadas y que no acceden por trabajos institucionales; otra, que directamente no haya aspirantes mujeres, lo que evidencia la persistencia de sesgos de género en la división social del trabajo y en las oportunidades de profesionalización.
Concursos SiPreBA
El sindicato con menor participación en los procesos de concursos internos fue SiPreBA, con sólo diez concursos para cubrir cuarenta y cinco vacantes. Los datos reflejan que los porcentajes entre varones y mujeres que se han designado se acercan bastante (40% de mujeres designadas y 60% de varones designados), aunque las brechas se alejan cuando se trata de los puestos más técnicos como ayudante de cámara. En el caso del puesto de cámara (ver Tabla 19 en Apartado de Tablas Complementarias) no registra postulación de mujeres.
Es oportuno señalar que, a partir de los datos disponibles, no resulta posible determinar si la ausencia de postulaciones de mujeres para el puesto de cámara obedece a una falta de interés o de perfiles formados para dicho cargo, o bien si responde a obstáculos en los mecanismos de auspicio gremial o a posibles barreras informales en el proceso de convocatoria y selección. La evidencia empírica recogida no permite discernir el peso relativo de cada uno de estos factores, por lo que se trata de una dimensión pendiente de profundización.
Tal como venimos sosteniendo, este vacío en la oferta femenina remite a condicionantes previos que exceden el ámbito de la empresa y del sindicato, vinculándose con factores sociales y educativos que históricamente orientan y delimitan las trayectorias profesionales de las mujeres en el sector audiovisual y técnico. En el caso del SiPreBA, la propia apertura organizacional y gremial, cuando no se traduce en postulaciones efectivas de mujeres, pone en evidencia un límite estructural que exige políticas de formación, sensibilización y promoción de género más allá del ámbito productivo y organizacional.
Los resultados presentados en este apartado ilustran cómo las desigualdades de género en la promoción laboral en la Televisión Pública Argentina superan causas coyunturales o políticas institucionales recientes, y remiten a fenómenos estructurales previamente analizados en el marco conceptual de este trabajo. Tal como se problematizó en el capítulo teórico, se observan en el canal estatal la persistencia de diversas barreras que obstaculizan el acceso y el desarrollo profesional de las mujeres, tanto en dimensiones verticales como horizontales de la organización.
Una de las manifestaciones más evidentes es el fenómeno del techo de cristal y/o escaleras rotas, que se expresa en la dificultad de mujeres, muchas de ellas con trayectorias extensas y reconocidas dentro de la empresa, para acceder a jefaturas o cargos jerárquicos. Estas trayectorias truncas no se explican exclusivamente por la falta de méritos o experiencia, sino por dinámicas de selección y nombramiento que históricamente privilegian perfiles masculinos, además de la contratación discrecional de profesionales externos para cargos de liderazgo, lo que desplaza al personal de planta formados internamente.
Un ejemplo ilustrativo de esta dinámica se observa en el área contable: a pesar de la presencia de administradoras con largo recorrido en el área, la empresa optó durante el período analizado por incorporar jefaturas contables a través de seleccionados externos, dejando relegadas a las mujeres del plantel administrativo a puestos de menor jerarquía y sin representación en posiciones de conducción.
Asimismo, tal como se expuso en el capítulo conceptual, resulta pertinente analizar la incidencia de las denominadas paredes de cemento, entendidas como barreras estructurales y visibles que dificultan el acceso de las mujeres a posiciones de conducción. En la Gerencia de Producción, por ejemplo, estos obstáculos se materializan en requisitos formales -como la exigencia de haber desempeñado previamente el rol de productor ejecutivo para concursar el cargo de productor/a general- que, en la práctica, perpetúan la hegemonía masculina en la trayectoria jerárquica: durante el período relevado, todos los trabajadores que ocupaban tal posición eran varones.
Esta lógica refuerza la segmentación de género y restringe la posibilidad de que las mujeres transiten por las rutas institucionalizadas de ascenso, incluso cuando cuenten con niveles equiparables de formación y experiencia. Este tipo de condiciones reproduce una dinámica organizacional que refuerza las desigualdades de género y limita el avance profesional de las mujeres dentro del canal estatal, confirmando la vigencia de este concepto para interpretar las trayectorias laborales en la TVP.
Otro fenómeno relevante es el del piso pegajoso, que alude a aquellas barreras que mantienen a las mujeres concentradas en empleos con baja remuneración, escasa visibilidad institucional y escasas oportunidades de movilidad ascendente. Si bien este patrón se manifiesta de manera clara en la estructura laboral de la TV Pública -particularmente en el caso de las maestras del jardín maternal y las trabajadoras que desempeñan tareas administrativas en áreas como la Gerencia de Personal o la Gerencia de Ingeniería-, es importante recordar que no surge exclusivamente en la dinámica interna del canal, sino que tiene raíces más profundas en el entramado social. La segregación ocupacional, la asignación social de roles vinculados al cuidado y la persistencia de estereotipos de género en el imaginario colectivo moldean las vocaciones, expectativas y elecciones profesionales de muchas mujeres, antecediendo y condicionando tanto sus trayectorias como sus posibilidades efectivas de ascenso.
Por otra parte, las denominadas escaleras rotas se manifiestan en obstáculos intermedios que fragmentan y frustran el ascenso profesional de las mujeres, incluso entre quienes cuentan con experiencia y formación comparables a sus pares varones. En la TV Pública, un ejemplo nítido de este fenómeno puede verse en lo ocurrido con las asistentes de dirección y la única directora de cámara mujer incorporadas durante la pandemia bajo contratos a plazo fijo. Según relata una entrevistada:
[…] todas pertenecían a un área, como era producción, que tenía una gerente mujer, y en el momento de organizar las mesas para los exámenes, para que las compañeras pudieran quedar, sabiendo que ante un eventual cambio de gobierno podría quedar afuera, nunca se hicieron las mesas… Lo mismo que el contrato de la directora, única mujer directora ingresó con plazo fijo en 2020 y desvinculada en marzo de 2024. La única mujer directora de cámara afuera y las asistentes que se había logrado paridad con 6 asistentes mujeres y 7 varones ahora quedaron 7 varones pero solo 3 mujeres… Es un tema en el cual hemos fracasado nosotras, y me refiero a nosotras las mujeres. (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024).
Dado que durante el período de investigación (2020–2023) no se concursaron ni regularizaron estos puestos, las trabajadoras quedaron en una situación de desventaja estructural frente a sus pares varones: su continuidad dependió exclusivamente de la decisión política y su pertenencia contractual, y ante el recambio gubernamental, los contratos no fueron renovados. Esta situación constituye una evidencia clara de la escalera rota: aun alcanzando formalmente posiciones jerárquicas, las mujeres ven interrumpidas sus trayectorias y sus logros quedan sujetos a la precariedad, la ausencia de concursos y la fragilidad institucional.
También se refleja en la trayectoria jerárquica del área de producción, tal como lo describe un entrevistado para este trabajo:
Asistente es parejo, serán veintipico contra dieciséis (mujeres). En el puesto de Productor hay menos mujeres, así como 20 varones y 10 mujeres. Y después no hay mujeres (al menos cuando yo estaba). Ni en Ejecutivo ni en Productor General. Ahí tenes en total unos 10 varones; cinco y cinco (E-P3, Referente técnico/administrativo APJ, junio 2024).
Esta evidencia cuantitativa y testimonial confirma que, aunque el ingreso puede parecer igualitario, el avance de mujeres en la carrera se interrumpe sistemáticamente en los tramos superiores. El resultado es una fragmentación de trayectorias y una virtual ausencia de trabajadoras en los puestos de mayor poder y responsabilidad, aun cuando en los niveles iniciales y medios demuestren desempeño y antigüedad equiparables a los de sus pares varones.
En suma, el análisis realizado a lo largo de este apartado muestra que los mecanismos internos de promoción en la Televisión Pública Argentina reproducen y profundizan desigualdades de género que trascienden la coyuntura y el diseño de políticas recientes. La evidencia empírica, tanto cuantitativa como cualitativa, confirma la vigencia de los conceptos teóricos como el techo de cristal, el piso pegajoso, las paredes de cemento y las escaleras rotas, revelando obstáculos persistentes para el acceso, el ascenso y la permanencia de las mujeres en cargos de mayor jerarquía, visibilidad y reconocimiento. Sin embargo, estas barreras no se originan exclusivamente en la cultura o los procedimientos organizacionales del canal, sino que tienen raíces en procesos sociales e históricos de mayor profundidad que configuran las trayectorias, motivaciones y posibilidades reales de las trabajadoras aun antes de su ingreso laboral. Así, el canal estatal se constituye en un espacio donde se exponen, reproducen y tensionan múltiples planos de desigualdad de género, lo que pone de manifiesto la necesidad de abordajes integrales y de una mirada crítica y contextualizada sobre las estrategias de equidad adoptadas.
4.2.3 Los procesos de capacitación de personal en género
Tras analizar los procesos de incorporación y de promoción de personal, resulta pertinente examinar la dimensión de la capacitación, entendida como un mecanismo potencialmente estratégico para promover la movilidad interna y reducir desigualdades sexo-genéricas. En el caso de la Televisión Pública Argentina, no existe un plan anual de formación general para sus trabajadores y trabajadoras; sin embargo, a partir de 2020 se han impulsado instancias específicas de capacitación en género, enmarcadas en la implementación de políticas de equidad. Por ello, el análisis de este apartado se concentra en dichas experiencias, que constituyen la principal -y en muchos casos la única- expresión institucional de formación sistemática en la TVP.
Según el testimonio de un entrevistado, la oferta regular de capacitaciones al personal se ha limitado principalmente a talleres de seguridad e higiene dirigidos a sectores con tareas consideradas riesgosas, dando cumplimiento a normativas específicas más que a una política formativa estratégica. La ausencia de un plan anual de formación ha sido un rasgo persistente; la capacitación, en general, no ha constituido una prioridad transversal en la gestión de personal. En este esquema, los sindicatos han ocupado un rol subsidiario: los cuatro gremios con presencia en el canal han ofrecido ocasionalmente cursos o talleres, cuya participación es voluntaria y no responde a lineamientos comunes, ni presenta carácter obligatorio (E-P3, Referente técnico/administrativo APJ, junio 2024).
En este contexto organizacional, caracterizado por la falta de estructuras consolidadas en materia de formación profesional, el área de género despliega un esfuerzo específico orientado a la promoción de capacitaciones en igualdad y diversidad. Estas acciones no solo están dirigidas a quienes conducen programas, sino que también incluyen la elaboración de materiales didácticos sectoriales y la asistencia puntual en temáticas solicitadas por diferentes áreas del canal (E-DG1, Funcionaria de Gestión, enero 2025).
Esta orientación se ha convertido en la organización de talleres y materiales adaptados a cada sector y función, partiendo del principio de que la formación debe vincularse directamente con las tareas y realidades cotidianas de quienes trabajan en el canal de televisión. Uno de los hitos en esta línea ha sido la aprobación, por parte del Ministerio de Mujeres Género y Diversidad (MMGyD), del Programa Específico de Capacitación “Construyendo un lenguaje inclusivo y no sexista en el marco de la Ley Micaela”[10]. Este programa, diseñado específicamente para el organismo (tanto radio como tv), incluye contenidos y actividades orientadas a promover y consolidar un lenguaje no sexista e inclusivo, en cumplimiento con la Ley Micaela y los lineamientos para la transversalización de la perspectiva de género en todas las prácticas institucionales.
Desde septiembre de 2020 hasta noviembre de 2023, se han llevado a cabo ocho encuentros de capacitación en el marco de la Ley Micaela. Estos encuentros se dividen en dos etapas: la primera orientada a todas las personas cuyas funciones están relacionadas con la comunicación, tanto del personal artístico interno como externo de RTA SE. En la segunda etapa, se capacita a quienes desempeñan tareas que pueden clasificarse como infraestructura (administrativas, operativas, técnicas, etc.).
El programa consta de tres módulos y un taller de integración, sumando un total de 20 horas. Cada módulo incluye una parte teórica y un conversatorio. La capacitación cuenta con la participación de expositores/as del MMGyD, así como de profesionales y especialistas de la Defensoría del Pueblo y personal de RTA. Todos los encuentros son sincrónicos.
Para aprobar la capacitación, las personas participantes deben tener al menos un 75% de asistencia y presentar un trabajo integrador. Como resultado de estas capacitaciones, un total de 2.673 personas han cursado y aprobado el programa (personal de planta y contratadas).
En el marco de la implementación de la Ley Micaela, los talleres de capacitación en la TVP generaron ciertos impactos visibles: se impulsaron proyectos de programas que se incorporaron a la pantalla, se sumaron especialistas en los magazines diarios y se registró una participación particularmente activa de parte de las mujeres trabajadoras de la Gerencia de Producción, quienes dieron un impulso con perspectiva de género a diferentes iniciativas.
No obstante, estas instancias también estuvieron atravesadas por resistencias. Se registraron casos de varones que se negaron a realizar la capacitación o que, durante los encuentros sincrónicos, emitieron comentarios despectivos con el objetivo de boicotear la actividad.
A ello se sumaron tensiones de carácter gremial e institucional. Una vez finalizada la primera capacitación, hacia fines de 2020, SATSAID y SiPreBA presentaron una nota a la Dirección de Personal solicitando que los trabajadores que asistían presencialmente al canal fueran eximidos de la entrega del trabajo integrador, argumentando la sobrecarga que implicaba en el contexto de la pandemia. Frente a esta demanda, la Dirección de Género y Diversidad propuso reforzar el acompañamiento en la elaboración de los trabajos y ampliar la información disponible, reconociendo que “la gente tenía miedo de ser evaluada; es normal, los varones lo sienten como una amenaza” (E-DG1, Funcionaria de Gestión, julio 2024).
Dadas las múltiples acciones relacionadas a la incorporación de la perspectiva de género en la tarea, se cumple con la premisa que lo aprendido en la capacitación, se traslade al espacio de trabajo (Blake, 2005). La implementación de políticas de género permite visibilizar las necesidades e intereses específicos de las mujeres, promoviendo una reconfiguración de las dinámicas de poder entre géneros. En este sentido, su amplificación mediante la transversalización se vuelve esencial. Este enfoque no solo diagnostica desigualdades, sino que también actúa como motor para la transformación social, facilitando el empoderamiento de las mujeres y desmantelando los cimientos del patriarcado (García Prince, 2013; Barrancos, 2022).
4.3 Perspectivas y experiencias de las trabajadoras frente a los cambios, obstáculos y continuidades
Este apartado se propone analizar cómo las trabajadoras y los trabajadores de la Televisión Pública Argentina viven, interpretan y significan los procesos de transformación institucional y las políticas de género implementadas en los últimos años. A diferencia de los segmentos previos, que abordaron la persistencia de barreras estructurales desde una perspectiva más cuantitativa y normativa, aquí el análisis se desplaza hacia el plano subjetivo y relacional, privilegiando las voces y experiencias cotidianas de quienes habitan estos espacios.
No se parte de la hipótesis de una resistencia homogénea frente a las políticas de género, sino que se indagan las diversas formas en que las personas interpretan los cambios, identifican obstáculos, perciben continuidades y despliegan estrategias para desenvolverse en sus puestos de trabajo. Los relatos recogen desde adaptaciones silenciosas y estrategias de integración, hasta hostilidades explícitas, conflictos gremiales, resistencias abiertas y modalidades de agencia y construcción colectiva.
Este recorrido evidencia que las experiencias laborales están atravesadas tanto por barreras simbólicas como materiales que condicionan las trayectorias profesionales, pero también por negociaciones de sentido, búsquedas de identificación, y, en ciertos casos, disputas de prácticas institucionalizadas. Tal como señala Frassa (2020), la cultura organizacional actúa como un entramado simbólico que otorga significado a las prácticas cotidianas, permitiendo comprender los procesos de cambio organizacional como escenarios de interpretaciones múltiples, donde conviven avances normativos, continuidades culturales, apropiaciones creativas y resistencias de distinta intensidad.
4.3.1 Vivir y trabajar en sectores masculinizados: exclusión, adaptación y agencia
Si bien la incorporación de mujeres en sectores históricamente masculinizados de la TVP constituyó, durante el período analizado, un fenómeno excepcional más que una tendencia consolidada, las experiencias cotidianas de quienes accedieron, así como de aquellos con extensa trayectoria laboral en estos espacios, permiten dimensionar en profundidad las tensiones y resistencias simbólicas que persisten. Las políticas institucionales orientadas a la equidad de género impactaron principalmente en la expansión de roles tradicionalmente feminizados (como los administrativos, de gestión de personal o de cuidado) y menos en la transformación de la composición de los equipos técnicos y operativos.
Los relatos recopilados permiten identificar patrones persistentes de adaptación, tensiones cotidianas y resistencias, tanto abiertas como sutiles, que modelan el recorrido de las mujeres en ámbitos históricos reservados a los varones. Para muchas trabajadoras, el ingreso a estos espacios estuvo marcado por experiencias de vigilancia constante y la necesidad de adaptación para lograr la aceptación en los equipos masculinos.
Así, una delegada gremial relata “[…] me tenían re podrida, era como dar prueba todo el tiempo y en algún punto querían que me equivoque” (E-O11, Delegada Gremial SAT, junio de 2024), poniendo en evidencia la exigencia incesante de demostrar capacidad y legitimidad en el día a día.
Otras experiencias ponen el acento en la expectativa de encajar socialmente entre los varones: una trabajadora de base recuerda que “[…] sabía que no estaba bien, pero cuando entré al canal, para que no me dejaran afuera, para que me incorporaran al grupo, me sumaba a sus chistes machirulos” (E-P4, Trabajadora de base APJ, junio 2024). En aquellos casos donde las mujeres ocupaban posiciones solitarias, estas estrategias de adaptación resultaban aún más intensas: “[…] soy la única mujer, medio que ya soy un Carlitos porque los varones me tratan como otro varón, pero al principio era la única […] entonces me convertí en uno más de ellos, con los mismos chistes y me reía de las guarradas que decían, y yo decía guarradas”, relata la misma delegada de SAT (E-O11, junio 2024).
Junto con la vigilancia y la integración forzada, la desvalorización profesional aparece de manera constante en los testimonios. Una trabajadora de SiPreBA lo sintetiza: “En términos generales te tratan como una secretaria, no importa si sos periodista y tenés un título universitario. Para ellos, siempre sos menos, por el solo hecho de ser mina. Me costó muchos años ganarme el respeto de mis compañeros” (E-N8, Trabajadora y referente sindical en temas de género, SiPreBA, enero 2025).
Esta desvalorización se completa con controles y observaciones sobre los cuerpos y la vestimenta. Una jefa de la Gerencia Comercial advierte:
[…] yo soy más grande, pero las chicas jovencitas que entraron no se están fijando si se ponen una remera cortita o si el pantalón les queda ajustado. Ellas se criaron con una libertad sobre las miradas que yo no tengo… al principio el modo en que caminaban vestidas era el comentario, sobre todo de los varones con más antigüedad dentro del canal (E-C6, Delegada Gremial APJ, junio 2024).
Las prácticas de exclusión pueden llegar a formas de hostilidad o violencia simbólica abierta. Una trabajadora del noticiero relata: “me acuerdo que a una periodista que vino con la gestión anterior le dejaban sobre su escritorio un platito con comida de gato […] decían que era la novia del gerente de turno. Son crueles cuando quieren los muchachos” (E-N8, Trabajadora y referente sindical en temas de género, SiPreBA, enero 2025). Para otras, el simple tránsito por determinados espacios genera temor: “yo no me animo a ir sola a los talleres… no sé, nunca me pasó nada, pero son todos tipos grandes y esos talleres tan enormes… me da miedo” (E-P5, Trabajadora de base SAT, julio 2024).
La resistencia masculina también se expresa en la disputa concreta de espacios y recursos. Ejemplo de ello es el uso de los sanitarios ya que fue motivo de reiterados conflictos. A pedido de las trabajadoras, la empresa decide convertir uno de dos baños de varones (que se encuentran enfrentados) en un baño de mujeres.
[…] un día una compañera me viene a decir que cuando fue al baño, había un varón… a la semana siguiente habían pegado un cartelito en ese baño con el dibujo de un hombre… hasta que pusieron una cámara de seguridad mirando la puerta del baño. Un bajón. Nunca lo percibimos como una batalla ganada, sino como una señal clara de que los varones no nos quieren ahí (E-MD12, Delegada Gremial SAT, diciembre de 2024).
La hostilidad fue aún mayor cuando se presentaron situaciones de hostigamiento explícito, como la que obligó a activar el protocolo institucional: una ayudante de cámara relata que en el “gabicho[11]” no paraban de decir barbaridades y que, al llegar, había afiches de mujeres desnudas pegados en las paredes: “[…] yo no me achiqué y les pedí de una que los saquen. Un compañero que es más joven me re apoyaba. Pegamos el protocolo en la pared… eso fue un detonante” (E-N15, Trabajadora de base SiPreBA, noviembre 2024). Tras este hecho, un trabajador fue grabado quemando el protocolo institucional y, según relató la directora de Género, cuando se lo interpeló, expresó que “ya estaba cansado, que desde que llegó esta mujer no se podía decir ni hacer nada. Ya no era lo mismo y eso le daba mucha bronca” (E-DG1, Funcionaria de Gestión, enero 2025).
Estos testimonios muestran que la inclusión formal de mujeres no implica necesariamente una transformación real de las dinámicas internas. Muchas veces, las trabajadoras se enfrentan al peso de lo simbólicamente vetado, el señalamiento, la desconfianza y el aislamiento. Las tensiones y obstáculos también se reproducen en el plano gremial, donde han persistido resistencias en torno al acceso de mujeres a sectores técnicos u operativos. Una delegada de SATSAID relata que, durante la gestión de Rosario Lufrano, las autoridades de la empresa impulsaron la incorporación de mujeres en sectores masculinizados. Sin embargo, la respuesta sindical no fue igual de convincente, “[…] dentro del sindicato persistía la idea de que determinadas tareas no eran adecuadas para mujeres, lo que derivó en una resistencia tácita a abrir esos espacios” explica (E-O11, junio 2024).
Pero la segregación no se limitaba solo a prácticas informales; También se encontró respaldo en dispositivos administrativos previos a las actuales políticas de equidad. Un referente del Departamento de Personal recuerda: “[…] lo ponían en el perfil/cartel. El sexo. Hay jefes que no quieren mujeres en el área porque son todos varones […] que no quieren que se les arme puterío (lío) si vienen mujeres” (E-P3, Referente técnico/administrativo APJ, junio 2024).
El entrevistado hace referencia directa a los perfiles que se publicaban para los concursos, donde era explícito el sexo requerido para el puesto, evidenciando que previo al 2020 la empresa directamente restringía el acceso de mujeres en determinadas áreas técnicas u operativas por exigencia de sus responsables. Este hallazgo clave muestra cómo la segregación laboral por género era sostenida no solo por lógicas informales o resistencias gremiales, sino también por normativas administrativas que formalizaban la exclusión de las mujeres en la distribución de funciones y cargos.
Así, la puesta en marcha de nuevas políticas debía enfrentarse a una matriz organizacional donde la discriminación estructural era parte del reglamento cotidiano, reforzando la complejidad de cualquier proceso de transformación.
En este sentido, la voluntad política resulta imprescindible para habilitar aperturas institucionales, pero no es suficiente por sí sola para transformar las relaciones de poder que configuran los espacios laborales. Las tensiones cotidianas y resistencias simbólicas que enfrentan las mujeres en estos espacios revelan que los cambios estructurales requieren, además, un trabajo sostenido sobre la cultura organizacional, las prácticas informales y los sentidos comunes que circulan dentro de los equipos. Este desafío es aún más complejo si se considera que la relación de poder y de clase son tan estructurantes en el ámbito laboral como la de género (y en muchos casos, incluso más influyente), entrelazándose y condicionando mutuamente las trayectorias y posibilidades reales de transformación en la organización.
4.3.2 Trayectorias laborales y barreras de género: techos, paredes, escaleras y pisos pegajosos
En este apartado se analizan las trayectorias laborales de trabajadores y trabajadoras de la Televisión Pública, con énfasis en los obstáculos que enfrentan para acceder a mejores cargos, promociones o reconocimientos profesionales. El análisis permite valorar en qué medida los cambios introducidos por la nueva gestión y las políticas de género han generado efectivas oportunidades de promoción, movilidad y reconocimiento para las mujeres. Más allá de reconstruir obstáculos individuales, la estrategia consiste en relacionar prácticas y experiencias con los cambios institucionales, visibilizando tanto los avances registrados como las persistencias y resistencias de las desigualdades estructurales.
La revisión de trayectorias laborales evidencia que persisten obstáculos estructurales, simbólicos y organizacionales que dificultan el ascenso profesional de las mujeres, aunque el escenario muestra ciertas mejoras normativas, promociones puntuales y una mayor centralidad de la igualdad de género en la agenda institucional. Sin embargo, estos avances conviven con dinámicas de segmentación, barreras invisibles y criterios de valoración que, en muchos casos, tensionan con las políticas de equidad formalmente instauradas. La realidad actual se caracteriza por una ambivalencia: aperturas y transformaciones se superponen con resistencias y persistencias, lo que exige reflexionar sobre la complejidad y contradicciones de los procesos de cambio en perspectiva de género.
El testimonio de una trabajadora del área de producción condensa con crudeza la frustración generada por el estancamiento laboral que viven muchas mujeres en el canal: “¿Qué? ¿Nos volvimos todas taradas que nunca podemos ascender?” (E-Pro16, Trabajadora de base SAT, noviembre 2024). Esta expresión, irónica y contundente, expone una percepción extendida: las mujeres, a pesar de sus capacidades y trayectorias, enfrentan múltiples obstáculos que les impiden avanzar en sus carreras. Esta situación remite a la metáfora de las paredes de cemento, que alude a las barreras estructurales y organizacionales visibles que impiden el tránsito hacia puestos de liderazgo (Liparini y Pronko, 2008).
Un caso ilustrativo es el concurso para el puesto de productor general, cuyo requisito excluyente es haber sido previamente productor ejecutivo, cargo ocupado históricamente por varones. Esta exigencia formal, lejos de ser neutral, opera como discriminación indirecta que bloquea el acceso de mujeres a cargos jerárquicos aun cuando poseen credenciales educativas similares o superiores. Como plantean Pérez y Burin (2010), las paredes de cemento se materializan en normas y prácticas organizacionales que consolidan la exclusión femenina de los circuitos de promoción.
Las desigualdades se evidencian también en áreas tradicionalmente masculinizadas, como la Gerencia de Deportes. Allí, según el testimonio de un secretario gremial, “había todos varones, todos con categoría uno (1). Nosotros le dijimos a Lufrano que concurse a Sofi Martinez y Gaby Previtera que estaban en pantalla… pero al momento de concursarlas, las dejaron en la grilla de profesional cinco (5)… injusto” (E-I13, Delegado Gremial APJ, febrero 2025). Se observa la concentración masculina en los cargos más altos y una persistente devaluación de los méritos femeninos: incluso al acceder al concurso, las categorías asignadas a las mujeres son marcadamente inferiores. Esta brecha reproduce la lógica del techo de cristal (Gaete-Quezada, 2015), por la cual las mujeres calificadas encuentran límites no visibles pero persistentes a su ascenso profesional.
Ambas situaciones remiten también a las metáforas de las escaleras rotas y los pisos pegajosos (Méndez, 2016; Lustig, 2018), que ilustran cómo aún contando con formación y experiencia, las mujeres no logran avanzar porque los peldaños para ascender están rotos, inaccesibles o restringidos. Como indica Strada (2018), estas dinámicas afectan especialmente a quienes carecen de redes internas de apoyo o referentes femeninas en puestos de decisión, reforzando una cultura organizacional androcéntrica y estereotipos de género.
En síntesis, las trayectorias laborales de trabajadores y trabajadoras de la Televisión Pública muestran que el acceso igualitario a la carrera profesional, especialmente en términos de género, no puede darse por sentado. Resulta imprescindible continuar problematizando los mecanismos que sostienen la segregación laboral para avanzar hacia relaciones laborales más justas e inclusivas, reconociendo que en la organización también operan otras desigualdades y jerarquizaciones históricas ligadas a la clase, la profesión y otros factores. Este entramado de barreras simbólicas, estructurales y organizacionales es más que una suma de obstáculos individuales: constituye una problemática estructural que requiere ser visibilizada y transformada mediante políticas concretas y agendas de equidad sostenidas en el tiempo.
4.3.3 Aprendizajes, resistencias y apropiaciones en torno a la capacitación en género
Los espacios de capacitación en perspectiva de género se configuraron como territorios complejos y ambivalentes, donde convergieron tanto procesos de empoderamiento y transformación como manifestaciones de resistencia y boicot. Siguiendo los planteos de Connell (2005) sobre las masculinidades hegemónicas y las resistencias al cambio en estructuras patriarcales, la experiencia vivida por quienes participaron de estos encuentros revela las tensiones inherentes a cualquier proceso de cambio cultural en organizaciones tradicionalmente masculinizadas como los medios de comunicación.
Las capacitaciones enfrentan múltiples formas de resistencia por parte de algunos trabajadores varones, que oscilan entre el sabotaje pasivo y la confrontación directa. La modalidad virtual, impuesta por el contexto pandémico, facilita estas prácticas de boicot. Como relata una entrevistada: “algunos compañeros míos no prendían la cámara y hacían otra cosa. No daban bola” (E-RLM14, trabajadora y replicadora Ley Micaela SAT, enero de 2025). Esta forma de resistencia pasiva evidencia cómo la tecnología puede ser utilizada para evadir la participación genuina, manteniendo una presencia formal pero ausente en términos de compromiso real.
En el proceso de implementación de las capacitaciones con perspectiva de género, la Gerencia de Personal cumple en principio una función formal de convocatoria, ejerciendo su incumbencia como área responsable de la administración y gestión del personal. Sin embargo, la evidencia testimonial indica que este involucramiento se limitó, en los primeros momentos, a la difusión y notificación del carácter obligatorio de las capacitaciones.
“Esto fue muy complicado, porque algunos varones no venían a trabajar al canal porque estaban exentos en pandemia. Se los convocaba por mail a que se conecten a la capacitación y no lo hacían” (E-RLM14, trabajadora y replicadora Ley Micaela SAT, enero de 2025).
Cuando se detectó falta de respuesta por parte de algunos trabajadores (todos varones), la articulación se desplazó a las jefaturas de área y a la Dirección de Género y Diversidad (DGyD), que asumieron un rol activo en garantizar la asistencia efectiva, incluso mediante notificaciones personalizadas.
Esta situación revela que la capacitación no se integró plenamente a las funciones rutinarias de seguimiento o supervisión que competen a la Gerencia de Personal. Por el contrario, la implementación dependió del esfuerzo y la coordinación entre áreas, evidenciando una articulación institucional parcial. El involucramiento de la Gerencia de Personal fue esencial para establecer la obligatoriedad, pero las acciones concretas para lograr la asistencia efectiva (control, seguimiento, registro) quedaron principalmente bajo la órbita de las jefaturas y de la DGyD.
Las resistencias también adoptaron formas más explícitas y disruptivas. El episodio del eructo durante una sesión virtual ilustra estas manifestaciones: “en un zoom uno eructó. Se armó lío, porque una de las expositoras pidió identificar a la persona y después lo entrevistó. No sé qué pasó en la entrevista, pero el trabajador tuvo que presentar una nota pidiendo disculpas. A veces se escuchaban puteadas de fondo” (E-RLM14, trabajadora y replicadora Ley Micaela SAT, enero de 2025). Este tipo de interrupciones, aparentemente menores, constituyen microagresiones que buscan deslegitimar el espacio y generar incomodidad, requiriendo intervenciones institucionales para restablecer las condiciones mínimas de respeto.
Para las mujeres participantes, las capacitaciones se transformaron en algo más que instancias formativas: se constituyeron como espacios de encuentro, reflexión colectiva y construcción de conciencia política. La directora de Género y Diversidad describe esta apropiación: “En los encuentros surgieron muchas cuestiones, la gente hablaba porque se sentía segura” (E-DG1, Funcionaria de Gestión, enero 2025). La construcción de un ambiente de confianza permitió que emergieran experiencias personales y laborales que habitualmente permanecen silenciadas.
Estos espacios habilitaron procesos de autorreflexión profunda que trascendieron la mera adquisición de conocimientos teóricos. Una participante reflexiona: “A mí me sirvieron las capacitaciones para hacer una revisión de mis propios actos y acciones. Nada… darme cuenta que como mujer repito acciones que discriminan o pueden ser ofensivas con otras mujeres” (E-Pro16, Trabajadora de base SAT, noviembre 2024). Esta toma de conciencia sobre las propias prácticas discriminatorias ilustra cómo la capacitación operó como dispositivo de desnaturalización de comportamientos internalizados. “Ver el aula, siempre como un lugar comunal, aumenta las posibilidades de qué se haga el esfuerzo colectivo de crear y sostener una comunidad de aprendizaje” (hooks, p.20, 2021).
La diversidad de temas que emergieron durante los encuentros evidencia la riqueza de estos espacios como productores de sentido. Desde relatos de situaciones incómodas en el ámbito laboral hasta testimonios sobre violencia doméstica presenciada en la infancia, las capacitaciones se convirtieron en lugares donde lo personal y lo político se articularon de manera orgánica. Estos espacios funcionaron como catalizadores para el desarrollo de iniciativas de las mujeres participantes. La directora de Género y Diversidad destaca: “compañeras que acercaban proyectos para la tele (como guiones o partes de programas), de allí surgió la idea de hacer un glosario con palabras clave de la capacitación… explicar por qué la ley se llama así, qué es androcentrismo, patriarcado, etc.” (E-DG1, Funcionaria de Gestión, enero 2025).
Esta producción de contenidos específicos con perspectiva de género representa una apropiación creativa del espacio formativo, donde las participantes no solo incorporaron conocimientos, sino que se constituyeron en productoras de materiales educativos. El glosario, posteriormente difundido por los televisores internos del canal, ejemplifica cómo la capacitación se tradujo en acciones concretas de transformación institucional.
Más allá de su función pedagógica, las capacitaciones operaron como dispositivos de articulación y construcción de redes al interior de la organización. Como señala la directora: “La Capacitación sirvió también de nexo con toda la gente del canal, los conocimos y nos conocieron” (E-DG1, Funcionaria de Gestión, enero 2025).
Esta función de nexo se materializó en múltiples formas de acompañamiento y derivación; “[…] las compañeras se acercaron a comentar situaciones que vivían en sus hogares y las contactamos con otros espacios de apoyo o de asistencia” (E-RLM14, trabajadora y replicadora Ley Micaela SAT, enero de 2025). Incluso trabajadores varones encontraron en estos espacios un lugar de consulta y orientación, como el caso del “trabajador de casi 40 años de canal […] muy preocupado por una situación de una hija con su pareja, en el que después de una capacitación se acerca porque se da cuenta de que están violentando a su nena” (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024).
En suma, el examen de los procesos de capacitación en perspectiva de género permite advertir la diversidad de experiencias, tensiones y apropiaciones que atraviesan la transformación cultural en contextos organizacionales específicos. Esta mirada evidencia que los logros alcanzados conviven con límites y resistencias, y abren la puerta a nuevas preguntas sobre el alcance real de las políticas institucionales. Por ello, resulta pertinente avanzar hacia una reflexión analítica sobre el cumplimiento de los objetivos institucionales de la Dirección de Género y Diversidad, situándolos en diálogo con la evidencia empírica y tomando distancia de enfoques meramente comparativos. El siguiente apartado aborda este ejercicio interpretativo, orientado a poner en perspectiva los avances, desafíos y persistencias en la implementación de las políticas de género en la Televisión Pública Argentina.
4.4 Balance reflexivo sobre las políticas de equidad de género en la Televisión Pública: objetivos, logros y desafíos pendientes
Como se abordó en el capítulo anterior, especialmente en el apartado 3.3.3, el análisis crítico de la Dirección de Género y Diversidad revela tensiones persistentes entre el mandato institucional, los recursos disponibles y las posibilidades reales de transformación. Esa reflexión de conjunto permite comprender que los logros no pueden evaluarse de manera aislada: deben situarse en el marco más amplio de las condiciones políticas, estructurales y culturales que atraviesan la organización.
A partir del recorrido realizado, resulta pertinente situar en perspectiva los Objetivos Declarados por la DGyD en sus informes de gestión, poniendo en diálogo estos planteamientos con las evidencias empíricas recogidas a lo largo de la investigación. Este ejercicio reflexivo permite no solo evaluar el grado de cumplimiento de dichos objetivos, sino también comprender las dinámicas y desafíos que atraviesan su implementación.
En primer lugar, la creación de la DGyD en 2020 representó un paso relevante hacia la incorporación de la perspectiva de género en la agenda institucional de la Televisión Pública. Su dependencia directa de la presidencia y del Directorio evidencia el reconocimiento de su importancia. Sin embargo, las condiciones materiales y organizacionales iniciales -como la escasa dotación de personal y la falta de espacio propio- evidencian limitaciones significativas para el despliegue integral de sus funciones. Este recorrido nos permite afirmar que, si bien la Dirección logró consolidar un espacio institucional relevante, la construcción y despliegue de sus funciones enfrentaron restricciones materiales y organizacionales que condicionaron su accionar. Este matiz, más que una comparación directa, invita a sostener una mirada analítica que considere las condiciones de posibilidad y los obstáculos en la puesta en práctica de las políticas.
En su segundo objetivo institucional, la Dirección de Género y Diversidad plantea la transversalización de las políticas con perspectiva de género y diversidad para su institucionalización en todo el organismo. Este objetivo incluye tres líneas de acción: a) la articulación con las distintas áreas de la Radio y la TVP de acuerdo a su incumbencia, mediante acciones y proyectos conjuntos; b) el fortalecimiento de los vínculos y la elaboración de propuestas con la Asamblea y la Colectiva de trabajadoras; y c) el fortalecimiento de los vínculos con las áreas de género de los distintos sindicatos.
Los hallazgos de esta investigación permiten observar avances parciales y también límites importantes en relación con este objetivo. En cuanto al punto a), si bien no se evidencia una articulación sostenida con todas las áreas del organismo, se identifican acciones concretas de coordinación con la Dirección Ejecutiva de la TVP -responsable de los contenidos que se emiten en pantalla-, lo cual resulta significativo para la transversalización de la perspectiva de género en los productos comunicacionales. En este sentido, la DGyD participó como consultora en el noticiero, en la elaboración de contenidos para programas al aire, así como en intervenciones vinculadas a la web y otros soportes institucionales. Estas instancias de articulación, aunque focalizadas, dan cuenta de una cierta capacidad de incidencia sobre el discurso público del canal.
No obstante, más allá de estas experiencias, las instancias de articulación con otras áreas del organismo fueron limitadas. Solo se registran dos reuniones formales entre la DGyD y diversas áreas de la Radio y la TVP: una al momento de presentar el protocolo contra las violencias, donde se relevaron algunas demandas, y otra aproximadamente un año después, destinada a revisar dicho protocolo conforme a su actualización anual.
En relación con el punto b), no se identifican evidencias de un fortalecimiento sostenido del vínculo con la Asamblea y la Colectiva. Si bien existieron intercambios puntuales, estos no se institucionalizaron en instancias de trabajo conjunto o de elaboración de propuestas compartidas. Del mismo modo, respecto al punto c), no se encontraron acciones específicas orientadas a fortalecer los vínculos con las áreas de género de los distintos sindicatos que intervienen en el canal.
En síntesis, si bien se constata una cierta transversalización de la perspectiva de género a través de acciones articuladas con áreas clave como la Dirección Ejecutiva, el objetivo declarado por la DGyD muestra una implementación acotada, sin un despliegue integral dentro del organismo ni una articulación sistemática con los actores estratégicos mencionados. Es oportuno vincular la función de la DGyD de incorporar la perspectiva de género en los contenidos de la programación, fomentar la inclusión de diversidades y generar campañas a nivel federal para visibilizar y apoyar los movimientos de empoderamiento de mujeres y del colectivo LGBTIQ+, ya que hemos observado gran cantidad de trabajos audiovisuales en estos sentidos, como así también en capacitación sobre cuestiones de género para aquellas personas que conducen o analizan contenidos informativos. Con el propósito de asegurar una representación equitativa y libre de estereotipos en los medios públicos, se ha implementado una revisión continua de los contenidos televisivos desde una perspectiva de género. En este marco, la DGyD ha apoyado la iniciativa de una periodista de larga trayectoria en el canal, quien propuso la creación de una sección de género dentro del noticiero, con el objetivo de visibilizar una agenda informativa con enfoque de género.
El tercer objetivo se vincula con la continuidad del proceso de capacitación en el marco de la Ley Micaela dentro de RTA. En este sentido, se observa un alto nivel de participación y aprobación por parte del personal de la Televisión Pública: según datos relevados, cerca del 90 % de las y los trabajadores completaron y aprobaron la formación. La Dirección de Género y Diversidad concentró buena parte de sus esfuerzos en esta tarea, promoviendo activamente la asistencia a través de las distintas gerencias, ya que algunos sectores presentaban resistencias o dificultades para participar. Además, parte de los contenidos producidos en este contexto fueron utilizados como materiales de difusión tanto en la pantalla del canal como en sus plataformas digitales. La implementación de la Ley Micaela se constituye así como un eje central en la estrategia institucional de género, operando en muchos casos como puerta de entrada para avanzar hacia otras instancias de formación y sensibilización.
El cuarto objetivo plantea avanzar hacia la construcción de espacios laborales libres de violencia de género, a través de la difusión y aplicación del Protocolo contra el acoso y violencia por razón de género, así como la implementación del Programa de Prevención y campañas de sensibilización vinculadas a estos instrumentos. En relación con este punto, se identifican avances significativos en la elaboración y socialización del Protocolo, que fue incorporado en las instancias de capacitación y difundido entre el personal. A través de los canales confidenciales establecidos, se recibieron múltiples consultas, lo que evidencia cierto nivel de apropiación por parte de las trabajadoras. En cuatro casos, se activó formalmente el Protocolo, priorizando la adopción de medidas urgentes para frenar las situaciones de violencia hacia mujeres trabajadoras.
Es importante señalar que el procedimiento establecido por el Protocolo no cuenta con registros públicos sobre la cantidad exacta de presentaciones realizadas, la identidad de quienes llevaron adelante dichas presentaciones ni indicadores que permitan analizar los motivos o patrones subyacentes, lo que limita la posibilidad de diseñar herramientas preventivas más específicas. Esta ausencia de datos responde a la decisión de la directora de género de priorizar el anonimato de quienes denunciaban o consultaban situaciones de violencia, considerando que, ante un eventual cambio de gestión, la confidencialidad evitaría posibles represalias hacia las personas involucradas.
Además de estas situaciones, se registraron numerosas consultas relacionadas con episodios de violencia laboral que no necesariamente encuadraban en la categoría de violencia de género. Esto revela una limitación estructural: ante la ausencia de políticas específicas para abordar la violencia laboral, muchas trabajadoras encontraron en el Protocolo el único canal disponible para expresar sus denuncias. En estos casos, la Dirección de Género y Diversidad elaboró informes para la Presidencia, identificando las situaciones como violencia laboral y derivándolas al Departamento de Personal. No obstante, no se cuenta con información sobre el seguimiento o resolución de esos casos, lo que evidencia una falta de articulación institucional y pone de relieve la necesidad de políticas integrales que aborden las múltiples dimensiones de la violencia en el ámbito laboral.
El quinto objetivo declarado por la Dirección de Género y Diversidad consiste en implementar el seguimiento y monitoreo de los concursos a fin de garantizar el principio de igualdad y equidad en la selección de las mujeres para su participación de cargos a nivel general y en cargos de decisión. Este enunciado refleja una intención institucional relevante en términos de democratización del acceso a los espacios laborales. Sin embargo, al analizar su implementación, se observa que no se logró desarrollar un mecanismo sistemático de monitoreo de los concursos. La participación de la DGyD se limitó a actuar como veedora en algunos procesos de selección, sin contar con capacidad resolutiva ni con facultades para intervenir en las decisiones finales.
Uno de los aportes concretos consistió en la revisión de los perfiles de los concursos antes de su publicación, con el objetivo de identificar y reformular posibles sesgos de género en los requisitos, así como asegurar el uso de lenguaje no sexista. Esta tarea contribuyó a introducir una perspectiva de género en las etapas iniciales del proceso. No obstante, la ausencia de herramientas y procedimientos para realizar un seguimiento posterior (como el análisis de resultados o la evaluación de la representación efectiva de mujeres en cargos jerárquicos) limitó el alcance de esta política. En este sentido, el cumplimiento del objetivo quedó acotado a acciones puntuales de asesoramiento, sin avanzar en una estrategia sostenida de monitoreo que permita incidir sobre las desigualdades estructurales en los procesos de promoción y designación.
El sexto objetivo planteado por la Dirección de Género y Diversidad refiere a fortalecer la puesta en marcha de la sección en la página web de Radio Nacional, correspondiente a la Dirección de Género y Diversidad, con el propósito de difundir campañas de concientización elaboradas por las emisoras y ofrecer materiales que amplíen los conocimientos en la temática. En este caso, se observa un cumplimiento efectivo del objetivo, ya que se ha producido y alojado una gran cantidad de contenidos en la plataforma digital.
Los materiales disponibles incluyen campañas gráficas, sonoras y audiovisuales, así como recursos educativos sobre igualdad de género, violencia por motivos de género, diversidad y derechos. Además, se destaca la participación activa de trabajadoras de distintas emisoras del país en la elaboración de estos contenidos, lo que refleja una apropiación federal de la perspectiva de género y una articulación efectiva con las líneas de acción promovidas por la DGyD. Esta experiencia demuestra la potencialidad de los medios públicos como canales para la sensibilización y formación ciudadana en temáticas de género, contribuyendo no solo a la difusión institucional, sino también a la transformación cultural que dichas políticas buscan promover.
El séptimo objetivo se propone “poner en marcha una Red Federal de Mujeres, Géneros y Diversidad para la articulación efectiva de las 49 emisoras y las áreas de género de todo el país”, una iniciativa que fue presentada durante el proceso de capacitación en el marco de la Ley Micaela. No obstante, a partir del relevamiento realizado, no se han identificado registros que den cuenta de avances concretos en la conformación o funcionamiento de dicha red.
Si bien la propuesta implicaba un paso significativo hacia una articulación federal que promoviera el intercambio de experiencias, saberes y estrategias entre trabajadoras de todo el país, no se encontraron evidencias de su implementación efectiva. La ausencia de esta red limita la posibilidad de construir un espacio colectivo y sostenido de trabajo colaborativo que potencie las acciones desarrolladas en las emisoras, visibilice las desigualdades en distintos territorios y favorezca una estrategia institucional más integral. La falta de implementación de esta red también refleja uno de los desafíos pendientes en términos de coordinación y federalización de las políticas de género dentro del sistema de medios públicos.
Las empresas públicas presentan características distintivas que las diferencian tanto del sector privado como del resto de las organizaciones estatales. A diferencia de las empresas privadas, cuya finalidad principal es la maximización de beneficios, las empresas públicas están orientadas al cumplimiento de objetivos de interés público y social. Además, operan bajo un mayor grado de escrutinio por parte de la ciudadanía y están sujetas a principios de equidad y transparencia en su gestión. Su funcionamiento se encuentra atravesado por una mayor complejidad política y la necesidad constante de negociación entre distintos actores, lo que incide en su capacidad de implementar cambios estructurales, incluidas las políticas de género y diversidad.
No obstante, a pesar del rol clave que pueden desempeñar las autoridades en la promoción de la equidad, las empresas públicas no están exentas de las desigualdades de género que atraviesan el mundo laboral y la sociedad en su conjunto. Por un lado, comparten con el sector privado la persistencia de sesgos y estereotipos tradicionales que históricamente han ubicado a las mujeres en posiciones subordinadas dentro de las estructuras organizacionales. Por otro, reflejan desigualdades estructurales similares a las presentes en el sector público, con el cual mantienen una estrecha vinculación institucional y funcional.
De modo que, el análisis de los siete Objetivos Declarados por la DGyD, se identifican logros concretos, avances parciales y limitaciones estructurales que revelan tensiones en la implementación de las políticas. Estos hallazgos se sintetizan en la siguiente tabla 9).
Tabla 9. Síntesis de avances y limitaciones sobre objetivos institucionales de la DGyD TPA (2020-2023)
Objetivo Institucional | Avances Principales | Limitaciones Identificadas |
Incorporación de la perspectiva de género en la estructura institucional | Creación de la Dirección de Género y Diversidad; definición clara de objetivos; incorporación de políticas de género en programas y capacitaciones. | Falta de institucionalización plena; ausencia de lineamientos transversales permanentes; dependencia de iniciativas aisladas. |
Transversalización de políticas de género y diversidad | Coordinación puntual con la Dirección Ejecutiva de TVP; participación en contenidos y capacitaciones; inclusión de perspectiva de género en producciones. | Falta de articulación sostenida con todas las áreas; ausencia de instancias sistemáticas de trabajo conjunto; escasa vinculación formal con Asamblea, Colectiva y sindicatos. |
Capacitación Ley Micaela | Alta participación (90 %) del personal; incorporación de contenidos en plataformas digitales; apoyo institucional y difusión. | Resistencia o dificultades de algunos sectores para participar; necesidad de estrategias de seguimiento y evaluación más sólidas. |
Espacios laborales libres de violencia de género | Elaboración, socialización y aplicación del Protocolo; recepción de consultas; activación formal en casos específicos. | Falta de registros públicos detallados; ausencia de mecanismos de seguimiento; limitaciones institucionales para abordar violencia laboral fuera del marco de género. |
Seguimiento de concursos | Revisión de perfiles para evitar sesgos; aporte de lenguaje no sexista; intervención como veedora. | Ausencia de mecanismo sistemático de monitoreo; limitada capacidad de incidencia en decisiones finales; falta de seguimiento de resultados. |
Web y difusión de campañas | Producción y difusión de campañas gráficas, sonoras y audiovisuales; recursos educativos; participación federal. | Ninguna limitación relevante identificada; necesidad de mantener continuidad y actualización de contenidos. |
Red Federal de Mujeres, Géneros y Diversidad | Presentación de la propuesta durante capacitación. | Ausencia de avances concretos en conformación y funcionamiento; falta de articulación federal. |
Fuente: Elaboración propia.
Este análisis revela que, si bien se han logrado avances significativos, especialmente en capacitación y producción de contenidos con perspectiva de género, persisten limitaciones estructurales. Estas incluyen la falta de seguimiento sistemático, la escasa institucionalización de espacios colaborativos y la ausencia de mecanismos que permitan evaluar la eficacia de las políticas adoptadas.
Luego de analizar los objetivos establecidos por la Dirección de Género y Diversidad y su grado de cumplimiento en el marco institucional de la Televisión Pública Argentina, resulta pertinente ampliar la mirada sobre estos hallazgos considerando los lineamientos propuestos en el Compromiso para la Construcción de Medios Públicos con Perspectiva de Género. Este diálogo entre objetivos institucionales y compromisos normativos permite visibilizar tanto los avances como las tensiones y limitaciones presentes en el proceso de implementación de las políticas de género y diversidad en la Televisión Pública Argentina.
En este sentido, es relevante recordar que el Directorio suscribe dicho Compromiso, el cual describe seis lineamientos destinados a incorporar y fortalecer la igualdad de género en los medios de comunicación públicos de Argentina. A partir de ello, analizamos las acciones llevadas adelante para su cumplimiento.
Este documento, elaborado a partir de acuerdos interinstitucionales y firmado por las autoridades de los medios públicos nacionales, establece una serie de principios y acciones esperadas para avanzar en la igualdad de género en el ámbito de los medios estatales. La Tabla 10 permite observar los puntos de convergencia, los avances logrados y las tensiones persistentes entre los lineamientos propuestos y las acciones efectivamente implementadas en la TVP durante el período 2020–2023.
Tabla 10. Análisis de cumplimiento de los lineamientos del compromiso para la Construcción de Medios Públicos con Perspectiva de Género en relación con las acciones de la TVP (2020-2023)
Lineamiento del Compromiso | Acción llevada adelante por la TVP | Análisis sobre su cumplimiento |
Promover políticas institucionales de género. | Creación de la Dirección de Género y Diversidad en 2020, con dependencia directa de presidencia. | Cumplimiento parcial: la creación institucional se concreta, pero con recursos limitados durante su primer período de funcionamiento. |
Promover la creación de ámbitos de capacitación continua a fin de fortalecer la implementación de la Ley Micaela | – Se ofertaron 8 capacitaciones para el personal diferenciando el contenido según los puestos de trabajos (relacionados con los contenidos y relacionados con infraestructura). – Se capacitó al 90% del personal de la TVP incluyendo autoridades – Se capacito a conductores/as, panelistas, participantes de magazine, etc. | Se cumple: alta adhesión y producción de materiales que incluso se difundieron en pantalla. |
Impulsar acciones que amplíen y visibilicen la participación de mujeres y personas pertenecientes al colectivo LGBTIQ+ desde una perspectiva intercultural que incorpore a los pueblos indígenas, las comunidades afrodescendientes y migrantes de la Nación Argentina, en la búsqueda de garantizar equidad en la representación de géneros. | – Incorporación en el noticiero de la columna de género y pueblos originarios. – Elaboración de contenido audiovisual para la TV y redes con perspectiva de género (Micros Hacer visible lo invisible, calendario comentado con efemérides de género, etc). | Se cumple: se observan numerosas producciones con perspectiva de género disponibles en la web. |
Fortalecer la participación de las mujeres y personas pertenecientes al colectivo LGBTIQ+ en los ámbitos de decisión y puestos jerárquicos, así como en el resto de la planta del personal promoviendo asimismo la equidad en las condiciones laborales. | – Incorporación de algunas mujeres en cargos jerárquicos y en puestos históricamente masculinizados. – En la pantalla se destaca la inclusión de columnistas mujeres en temas como tecnología, deportes, economía. – Cobertura del mundial de Qatar en Tv Pública por equipo de mujeres | Cumplimiento parcial: se avanzó en el ingreso, pero persisten barreras en cargos de decisión. La DGyD no interviene en los procesos de ingresos. En cuanto a concursos, no hubo monitoreo ni seguimiento posterior, sólo intervención previa. |
Incorporar de manera transversal la perspectiva de género en los contenidos de los medios audiovisuales. | – Asesoramiento a la Dirección Ejecutiva de la TVP en cuanto a contenidos. | Cumplimiento parcial: dificultades para interactuar con las áreas administrativas y técnicas de la TVP |
Cumplir y hacer cumplir la normativa vigente tendiente a prevenir y erradicar la violencia de género y el acoso en el ámbito laboral. | – Elaboración del Protocolo de acción ante situaciones de violencia laboral por razón de género. | Se cumple: se lo utilizó como herramienta concreta, aunque se detecta vacancia respecto a violencia laboral. |
Impulsar una mesa de trabajo con Organizaciones de la Sociedad Civil del ámbito de la comunicación audiovisual, medios comunitarios e incentivar las buenas prácticas con el sector privado a fin de incorporar medidas tendientes a la igualdad de género y a la representación equitativa de los géneros en el sector | – Acompañamiento en la Reglamentación de la Ley de equidad de géneros en los medios de Comunicación Audiovisual (Ley 27635). – Participación en el RITE II[12], reuniones con el equipo de la OEA y lanzamiento Sello Igualar. | Cumplimiento insuficiente: si bien se logra articular con otras organizaciones algunas acciones, no se institucionalizó la articulación con el CMTTVP ni con espacios sindicales de mujeres. |
Fuente: Elaboración propia.
En función de lo expuesto, puede afirmarse que la incorporación formal de la perspectiva de género en la Televisión Pública Argentina ha permitido avanzar en dimensiones clave de la agenda institucional: la creación de espacios específicos, la elaboración de protocolos, la capacitación y la transversalización en ciertos circuitos de decisión y producción. Sin embargo, tales avances conviven con limitaciones estructurales, ya que las barreras y brechas de género persisten en los procesos de promoción, distribución de funciones y articulación con actores estratégicos. Los resultados obtenidos muestran que las políticas de equidad, aunque relevantes y necesarias, no han logrado en este período transformar de manera integral la cultura organizacional ni revertir completamente la segregación ocupacional. Este balance reflexivo evidencia la complejidad del camino recorrido, los matices entre logros y desafíos, y la necesidad de adoptar estrategias más integrales y sostenidas. A continuación, estas consideraciones serán retomadas para profundizar en las conclusiones generales sobre los aportes, desafíos y tensiones identificados en torno a las políticas de género en el ámbito laboral de la TVP.
Conclusión del capítulo
El análisis desarrollado en este capítulo permite afirmar que la transformación hacia la equidad de género en la Televisión Pública Argentina es un proceso complejo y todavía incompleto, atravesado por avances parciales, persistencias estructurales y diversas resistencias en la cultura institucional. Si bien la implementación de políticas, normativas y dispositivos de capacitación contribuyó a incrementar la presencia y visibilidad de mujeres y diversidades en distintos sectores y niveles jerárquicos, la persistencia de la segregación horizontal y vertical continúa representando un desafío considerable, particularmente en áreas técnicas y de decisión.
El rol de las estrategias colectivas y de la agencia individual desplegada por las trabajadoras surge como un motor clave para disputar sentidos, abrir espacios y resignificar prácticas laborales históricamente masculinizadas. La acción sindical, la creación de áreas de género y las experiencias de capacitación han promovido la visibilización y problematización de la exclusión, aunque hasta el momento sus efectos no logran transformar, de manera integral, la matriz organizacional ni los sistemas informales de valorización y promoción laboral.
Si bien se reconocen logros coyunturales –como el lento incremento de mujeres en cargos jerárquicos y la institucionalización progresiva de la perspectiva de género– persisten importantes desafíos estructurales: transformar prácticas cotidianas, superar techos de cristal, paredes de cemento, pisos pegajosos y escaleras rotas, y avanzar en la implementación efectiva de las leyes de inclusión y equidad. La brecha entre los marcos normativos y su realización en la práctica se visibiliza en la subrepresentación persistente de mujeres y diversidades en sectores estratégicos y jerárquicos.
El abordaje integral, que combinó el análisis cuantitativo descriptivo con la revisión de testimonios y experiencias de las trabajadoras y los trabajadores, permitió relevar tanto logros institucionales como las persistencias que desafían el pleno ejercicio de la equidad de género. Esta perspectiva no solo contribuye a la densidad empírica del estudio, sino que también abre nuevas preguntas para investigaciones futuras sobre las resistencias y procesos de transformación en los medios públicos argentinos.
Por último, el balance de los objetivos institucionales propuestos por la Dirección de Género y Diversidad (2020–2023), en contraste con los lineamientos del Compromiso para la Construcción de Medios Públicos con Perspectiva de Género (Tablas 16 y 17), sistematiza y refuerza los hallazgos presentados. El análisis evidencia avances relevantes aunque resultan aún insuficientes para consolidar cambios profundos y sostenidos en la estructura y la cultura de la Televisión Pública Argentina. Persiste así la necesidad de profundizar estrategias que transformen no sólo los indicadores numéricos, sino también los sentidos, reglas y prácticas cotidianas que perpetúan la desigualdad de género en el ámbito laboral institucional.
- Se toma como referencia de corte para todos los períodos analizados, el mes de noviembre, dado que las autoridades de RTA SE asumen y comienzan a ejercer funciones luego de la asunción del presidente de la Nación, esto sucede en el mes de diciembre.↵
- La presente tabla se elaboró a partir de los datos desagregados que se presentan en la Tabla 11 TABLA COMPLETA Nómina de Personal de la TVP al mes de noviembre 2019. Distribución en porcentajes de mujeres y varones detallado por Dirección, Gerencia o Área, disponible en el apartado de Tablas Complementarias.↵
- El presente Gráfico se elaboró a partir de los datos desagregados que se presentan en la Tabla 13 en el Apartado de Tablas Complementarias.↵
- Rosario Lufrano: es una periodista que fue designada por el Poder Ejecutivo como presidenta de RTA SE durante el período 2019-2023.↵
- Ley 27636. Ley de promoción del acceso al empleo formal “DIANA SACAYAN – LOHANA BERKINS”. Recuperada el 15 de mayo de 2025 en: https://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do?id=351815↵
- Ley 22.431 Sistema de protección integral de los discapacitados. Marzo 1981. Recuperado el 02 de agosto de 2025 en https://www.argentina.gob.ar/normativa/nacional/ley-22431-20620/texto↵
- Ley 27.636 Cupo Laboral Travesti Trans en el Estado Nacional. Julio 2021. Recuperado el 02 de agosto de 2025 en https://www.boletinoficial.gob.ar/detalleAviso/primera/246655/20210708↵
- La empresa denomina perfiles o cartel a las convocatorias internas escritas que realiza y que se difunden entre el personal. En estos documentos se detallan el nombre del puesto, el área de trabajo correspondiente, las principales responsabilidades, los requisitos técnicos y formativos, las habilidades específicas valoradas, así como la modalidad de postulación y los plazos establecidos.↵
- Ver tabla 16 completa en Apartado de Tablas Complementarias↵
- Se aprueba el programa de capacitación según Expediente Electrónico:
EX-2021-115194437-APN-GRHC7#RTA del 14/12/2021.↵ - Gabicho: Expresión del registro coloquial utilizada por las entrevistadas para nombrar el espacio habilitado por la empresa destinado al descanso entre jornadas y al almacenamiento de sus pertenencias.↵
- RITE son las siglas de “Registro de Integridad y Transparencia para Empresas y Entidades”, una plataforma impulsada por la Oficina Anticorrupción de Argentina que permite a empresas y organizaciones públicas y privadas, de forma gratuita y voluntaria, registrar y fortalecer sus programas de integridad y transparencia. El RITE busca promover buenas prácticas, prevenir la corrupción y fomentar la incorporación transversal de enfoques como derechos humanos, género, ambiente y estándares laborales. El módulo de género fue coconstruido a través de mesas de trabajo en las que participó la Dirección de Género y Diversidad (DGyD), así como el Ministerio de las Mujeres, Géneros y Diversidad.↵
