Entre la institucionalización y los límites en su implementación

Este capítulo analiza el proceso de institucionalización de políticas de género en la Televisión Pública Argentina durante el período 2020-2023, centrándose en la creación y desarrollo de la Dirección de Género y Diversidad como un caso paradigmático que permite comprender las tensiones entre la formalización normativa y la transformación cultural en una empresa estatal. La estructura del capítulo se organiza en tres ejes analíticos articulados que se corresponden con los primeros tres objetivos específicos del trabajo, y que permiten una aproximación integral de las condiciones sociopolíticas, los dispositivos institucionales y los resultados normativos y estructurales de las políticas de género implementadas en el canal estatal.

En primer lugar, se abordan condiciones y factores sociopolíticos que posibilitaron la institucionalización de estas políticas en la TVP, destacando una convergencia excepcional entre distintas dimensiones del contexto reciente. Este análisis considera el momento histórico particular que atravesaba Argentina en términos de agenda de género, marcado por la efervescencia del movimiento feminista y su capacidad de influir en las políticas públicas. Como han señalado diversos estudios, y se retoma en el capítulo de contexto conceptual, el escenario se ve especialmente favorecido por la llegada al poder de una gestión gubernamental que incorpora explícitamente la perspectiva de género en su estructura institucional, creando condiciones propicias para el desarrollo de estas iniciativas. A este escenario se suman las características específicas de la Televisión Pública como empresa estatal, y la capacidad organizativa del Colectivo de Mujeres Trabajadoras, que actúa como mediador entre la movilización feminista y las demandas institucionales internas. La inclusión del Colectivo de Mujeres Trabajadoras de la TVP en el apartado contextual responde a la importancia de establecer la preexistencia de un espacio de organización intersindical de mujeres que demandaba igualdad de género. Situar su emergencia, configuración y agenda en este marco contextual permite comprender las condiciones y dinámicas de acción colectiva que antecedieron al proceso de transformación institucional que será analizado en profundidad a lo largo de esta investigación.

En segundo lugar, se desarrolla una caracterización de la Dirección de Género y Diversidad de la TVP, considerando su estructura, funciones, objetivos y alcances. Se analizan las tensiones que emergen entre el reconocimiento institucional y las condiciones materiales de funcionamiento, atravesadas por limitaciones presupuestarias y organizativas.

En tercer lugar, se examinan los avances normativos y estructurales derivados de la creación de la Dirección de Género, mediante el análisis de políticas concretas como la implementación de la Ley Micaela, la elaboración de protocolos, campañas internas, acciones de sensibilización y transformaciones en las condiciones laborales. Se identifican los logros alcanzados, las articulaciones desarrolladas con actores internos, y las brechas existentes entre los objetivos institucionales declarados y los resultados efectivamente conseguidos. Asimismo, se señalan los factores estructurales que condicionan la profundidad y sostenibilidad de estos avances, tales como la voluntad política, la disponibilidad presupuestaria, la estructura organizativa y la continuidad de las gestiones.

La articulación de estos tres niveles de análisis permite entonces acercarnos a una perspectiva integral sobre un proceso que, si bien logra instalar la agenda de género en el canal estatal, deja en evidencia las tensiones y límites que enfrenta la transversalización efectiva de esta perspectiva en el ámbito público. El caso de la TVP contribuye así al entendimiento más amplio de las dinámicas de institucionalización de políticas de género en organizaciones estatales, en el marco del contexto político y social argentino reciente.

3.1 La TVP en contexto: Condiciones de posibilidad para la institucionalización de políticas de género en la TVP

La creación de la Dirección de Género y Diversidad en la Televisión Pública Argentina no puede comprenderse como un hecho aislado, sino como resultado de la confluencia de múltiples factores que, entre 2015 y 2020, configuraron condiciones de posibilidad específicas para la institucionalización de políticas de género en el ámbito estatal. Este apartado analiza cuatro dimensiones centrales que permiten explicar este proceso: en primer lugar, la convergencia entre el ciclo de movilización feminista (2015-2019) y el cambio de orientación política a partir de diciembre de 2019, que incluyó la creación del Ministerio de las Mujeres, Géneros y Diversidad (MMGyD) como marco institucional de referencia; en segundo lugar, la emergencia y consolidación del Colectivo de Mujeres Trabajadoras de la TVP como actor bisagra capaz de articular las demandas del movimiento feminista con reivindicaciones laborales específicas; en tercer lugar, las particularidades de la TVP como empresa estatal, que la posicionan en una intersección estratégica entre responsabilidades laborales y función comunicacional; y finalmente, las características de su estructura organizacional interna, marcada por dinámicas híbridas entre lógicas estatales y empresariales que condicionan tanto las posibilidades como los límites para la implementación de transformaciones institucionales.

La articulación de estos elementos permite comprender cómo se configuró una ventana de oportunidad institucional sin precedentes, donde convergieron factores estructurales (cambio de gobierno, marco normativo favorable), dinámicas de movilización social (movimiento feminista, sindicalismo feminista) y capacidades organizativas internas (colectivo de trabajadoras, características institucionales específicas) que habilitaron la formalización de políticas de género en el canal estatal.

3.1.1 Convergencia de ciclos: efervescencia feminista y cambio político (2015-2019)

La creación de la Dirección de Género y Diversidad en la Televisión Pública Argentina debe entenderse en el marco de una coyuntura sociopolítica específica que habilitó su surgimiento. Este contexto estuvo definido por la confluencia de diversos factores que generaron condiciones de posibilidad concretas para la institucionalización de políticas de género en el ámbito estatal. En este apartado se abordan tres dimensiones clave que permiten comprender el proceso, las cuales se desarrollaron de manera paralela e interrelacionada: los cambios en el escenario político institucional, la articulación entre las demandas de las trabajadoras organizadas y la nueva coyuntura política, y la incidencia del ciclo de movilización feminista.

El recorrido de las políticas de género en Argentina se inicia con la recuperación democrática en 1983 y encuentra su primer hito institucional en la fundación de la Secretaría de la Mujer en 1987. Este trayecto alcanza su mayor jerarquización con la creación, en 2019, del Ministerio de las Mujeres, Géneros y Diversidad (Lopreite y Rodríguez Gustá, 2021). Para este estudio resulta especialmente relevante el análisis de las dos décadas previas, donde el pasaje del kirchnerismo (2003-2015) al macrismo (2015-2019)^[1] redefinió el rol del Estado en la cuestión social: de una gestión orientada a derechos y ampliación de políticas, se pasó a recortes, meritocracia y reducción de recursos estatales.

Durante el ciclo 2003-2015, la incorporación de la agenda de género fue impulsada por la acción persistente de los movimientos feministas, logrando recursos económicos y financiación, marcos normativos y el reconocimiento estatal de problemáticas clave como la violencia de género, el acceso al aborto legal, seguro y gratuito, la educación sexual integral, la igualdad de derechos laborales y el reconocimiento de derechos sexuales y reproductivos, entre otras demandas centrales. En contraste, la gestión de la alianza Cambiemos (Macrismo, 2015-2019) sostuvo ciertas políticas, pero vaciándolas de inversión económica, contenidos y acciones, acotando la cobertura universalista que las sustentaba como derecho (Bosio M, et. al; 2019), restringiendo su alcance e impactando en los derechos laborales y en la feminización de la pobreza. A la vez, el discurso oficial sobre equidad de género convivió con el establecimiento del Instituto Nacional de las Mujeres (INAM, 2017)^[2] y con la reacción crítica de los feminismos frente a las políticas de ajuste y austeridad. Los feminismos expresaron su oposición a dichas políticas económicas y protagonizaron masivas concentraciones y movilizaciones. Entre ellas, se destacaron especialmente las luchas por el derecho al aborto legal, seguro y gratuito (Partenio y Pita, 2020).

Paralelamente a estos cambios en el escenario político institucional, el período 2015-2019 se caracterizó por una potencia feminista histórica que logró instalar la agenda de género en el debate público. En este contexto, comenzaba en Argentina un ciclo de movilizaciones feministas inaugurado por la marcha contra las violencias machistas convocada para el 3 de junio de 2015 (“Ni Una Menos”), luego del femicidio de Chiara Páez. Se configura como modo de denuncia de la violencia machista que encuentra su máxima expresión en los femicidios, fecha que marcaría una bisagra en la revitalización del movimiento feminista y el comienzo de una serie de hechos políticos.

Las calles, la prensa y las redes sociales se convirtieron así en espacios de visibilización de demandas históricas del movimiento: fin de la violencia y discriminación de género, legalización del aborto, autonomía y derechos laborales, entre otras (Rodríguez, 2019; Partenio y Pita, 2020). El 8M^[3], refundado como fenómeno de masas bajo la consigna “trabajadoras somos todas”, y los paros internacionales de mujeres (2017-2019) mostraron la amplitud e incidencia adquiridas por el feminismo, destacándose también acampes y vigilias por el derecho al aborto seguro y legal. Ese reconocimiento como hecho político (Fraser, 2017) dinamizó un esquema no tradicional de participación que permitió ampliar adhesiones a partir de un sinnúmero de formas de acción colectiva, sin restricciones sobre su práctica, libre de toda exclusividad en su ejercicio, apoyadas en articulaciones entre diversos movimientos de mujeres de distintas latitudes, acompañado por una gran diversidad de sectores y pertenencias identitarias. Surgieron experiencias sindicales renovadas, como la Mesa de Mujeres Sindicalistas en la Corriente Federal de Trabajadores y la Intersindical de Mujeres, que integraron repertorios del sindicalismo clásico con la impronta del feminismo contemporáneo.

Esta movilización propició avances institucionales, pero también exhibió límites: si bien esta impronta política promovió avances significativos en el plano simbólico y discursivo, particularmente en la institucionalización de una perspectiva de género en la comunicación pública, tales transformaciones no se tradujeron automáticamente en cambios estructurales dentro del mundo del trabajo. Las brechas de género, la segmentación ocupacional y la persistencia de formas de desigualdad laboral revelan los límites de estas iniciativas para incidir sobre las dimensiones más materiales de la organización. En efecto, puede observarse que ha sido la dimensión simbólica la más movilizada por las agendas institucionales, mientras que aquellas vinculadas a la división sexual del trabajo han resultado más complejas de transformar. Es precisamente en esta tensión entre la visibilización discursiva y las resistencias estructurales donde se inscribe el enfoque de este trabajo.

El cambio de orientación en las políticas públicas a partir de diciembre de 2019, con la asunción del gobierno del Frente de Todos^[4], abrió una ventana de oportunidad institucional única. La creación del Ministerio de las Mujeres, Géneros y Diversidad representó no solo la mayor jerarquización de la temática en la estructura estatal, sino también una señal política clara para todas las instituciones públicas. En este nuevo escenario, los medios estatales comenzaron a ser identificados como espacios estratégicos para la implementación de políticas de género, tanto por su capacidad de incidir en la cultura como por constituir ámbitos laborales con problemáticas específicas aún no resueltas. Tal como señaló la entonces directora del área, “la creación de la DGyD en un canal estatal se puede entender como parte de una estrategia más grande para democratizar las comunicaciones desde una mirada de género” (E-DG1, Funcionaria de Gestión, julio 2024). Esta perspectiva subraya el rol pedagógico y cultural de los medios públicos en la transformación de patrones sexistas arraigados, posicionándolos como agentes clave en la construcción de nuevos imaginarios sociales más igualitarios.

Este cambio institucional encontró un terreno particularmente receptivo en las trabajadoras organizadas de la TVP, nucleadas en el Colectivo de Mujeres Trabajadoras (CMTTVP), que desde años anteriores venían articulando demandas específicas en torno a la desigualdad de género en el ámbito laboral. Esta experiencia debe leerse en sintonía con un proceso más amplio de feminismo sindical que cobró fuerza a partir de 2016, con la emergencia del Colectivo de Mujeres Sindicalistas y, posteriormente, de la Intersindical de Mujeres. Estos espacios promovieron estrategias de organización y negociación colectiva que fueron retomadas por las trabajadoras del canal.

Según relataron integrantes del CMTTVP entrevistadas para esta investigación, hacia fines del período analizado ya existía una agenda común que incluía problemáticas como la desigualdad salarial, las dificultades de acceso a puestos jerárquicos y la violencia laboral por razones de género, así como propuestas concretas para su abordaje. Una de esas propuestas fue la creación de un área especializada en género dentro del canal. Tal como expresó una trabajadora del área técnica con amplia trayectoria sindical: “ya antes del cambio de gobierno veníamos reclamando por cosas muy puntuales. No era solo decir queremos igualdad, sino plantear cómo, en qué áreas, con qué políticas. Ahí había consenso con las compañeras.” (E-O11, Delegada Gremial SAT, junio de 2024)

La adaptación y resignificación de viejas demandas en clave feminista, la doble militancia sindical y feminista y la construcción colectiva de propuestas confirmaron la convergencia entre ciclo de movilización social, cambio institucional y organización gremial. Esta articulación resultó central en el nacimiento de la Dirección de Género y Diversidad, instancia que condensa la especificidad del momento histórico y muestra las tensiones y posibilidades de transformar tanto lo simbólico como lo estructural.

En este marco, el surgimiento del CMTTVP como actor bisagra adquiere una relevancia singular, al encarnar el paso de la movilización externa a la organización interna dentro de la Televisión Pública.

3.1.2 De la movilización externa a la organización interna: el surgimiento del CMTTVP como actor bisagra

Retomando el contexto del ciclo de movilización feminista que atraviesa la Argentina desde 2015, y del que emergieron múltiples experiencias de organización colectiva de mujeres trabajadoras en diversos sectores, este apartado se centra en el caso de la Televisión Pública. En este contexto, el proceso cristaliza en la conformación del Colectivo de Mujeres Trabajadoras de la TVP (CMTTVP), surgido a partir de una convocatoria informal realizada en 2017 por dos delegadas del gremio Asociación Personal Jerárquico (APJ) con el objetivo de marchar juntas el 8 de marzo. Aunque la movilización no se concretó como bloque conjunto, las trabajadoras identifican este momento como fundacional del espacio: “como colectiva marcamos el 8M como nuestra fecha de nacimiento” (E-C6, Delegada Gremial APJ, junio 2024).

A diferencia de los modelos tradicionales de representación sindical, el CMTTVP se caracterizó desde sus orígenes por su composición heterogénea. Las entrevistadas destacan que “quienes le dieron origen no eran delegadas sindicales en su totalidad, sino un grupo de compañeras de diferentes áreas y diferentes convenios” (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024), superando las divisiones gremiales e interpelando desde una perspectiva feminista las estructuras existentes. En este sentido, el colectivo emergió como una forma alternativa de organización que tensiona las dinámicas institucionales de representación, en un escenario caracterizado por la coexistencia de múltiples colectivos y estructuras sindicales, como se analizará en el apartado siguiente.

El uso de tecnologías de mensajería instantánea como WhatsApp fue clave para la articulación interna, facilitando una circulación ágil de información y una construcción cotidiana de la comunidad política. Una de las entrevistadas relata: “nos comunicamos por ese grupo de WhatsApp, comentando actividades feministas de nuestros sindicatos o espacios de militancia” (E-C6, Delegada Gremial APJ, junio 2024). Este canal permitió consolidar redes de afinidad que, más allá de las estructuras sindicales, fortalecieron vínculos y permitieron elaborar respuestas colectivas frente a situaciones de violencia laboral y de género.

Un punto de inflexión en la consolidación del colectivo fue el acompañamiento a una compañera ante una situación de hostigamiento por parte de un trabajador varón. Según una entrevistada, “el grupo se organizó de forma colectiva frente a la denuncia de una compañera por mensajes amenazantes de parte de un compañero varón” (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024). Este caso catalizó el crecimiento del CMTTVP, y derivó en una mayor participación y planificación de actividades.

El colectivo también se fortaleció frente a los obstáculos que encontraron otros espacios gremiales para articular acciones conjuntas. Como señaló una integrante: “había una intención de armar la intergremial, pero los varones no lo lograban… y ahí estábamos nosotras, tratando de pensar acciones colectivas” (E-N8, Trabajadora y referente sindical en temas de género SiPreBA, enero 2025). Esta observación da cuenta del modo en que las trabajadoras feministas asumieron un rol de liderazgo organizativo allí donde las estructuras sindicales no lograban constituirse como espacios efectivos de acción.

Entre 2018 y 2020, el colectivo construyó una agenda propia de visibilización en redes sociales^[5], así como demandas concretas a la gestión institucional, como la adhesión a la Ley Micaela (Ley 27.499 del 19 de diciembre de 2018), el apoyo a la Campaña por el Aborto Legal^[6], la denuncia de despidos encubiertos y reclamos por paridad en áreas técnicas y jerárquicas. La decisión de no llevar registros escritos ni listas formales de integrantes respondió a un contexto laboral donde la exposición podía poner en riesgo la estabilidad de las trabajadoras: “venían los machirulos a decirnos todo lo que se conversaba en la asamblea. Nos cargaban, como si nada tuviera importancia” (Trabajadora y referente sindical en temas de género, SiPreBA, enero 2025). Esta dinámica se inscribía en un momento político donde la gestión macrista había vaciado las políticas de género y precarizado el empleo público, generando un clima laboral particularmente hostil para la organización colectiva de las mujeres. La informalidad del colectivo no constituía entonces una elección organizativa, sino una estrategia de supervivencia frente a condiciones materiales adversas y relaciones de poder atravesadas por lógicas patriarcales.

La conformación del CMTTVP se inscribe así en un movimiento más amplio de politización del trabajo desde una perspectiva de género. A través de sus acciones, las trabajadoras de la TVP disputaron sentidos hegemónicos sobre la autoridad, la representación y la división sexual del trabajo. En tanto actor bisagra, el colectivo articuló las dinámicas de movilización externa con formas concretas de intervención en el espacio institucional, anticipando, e incluso impulsando, algunas de las transformaciones que posteriormente se formalizarán con la creación de la Dirección de Género y Diversidad.

3.1.3 Características organizacionales de la TVP como empresa estatal.

La Televisión Pública Argentina, como empresa estatal, constituye un espacio institucional con características particulares que condicionan tanto las posibilidades como los límites para la implementación de políticas de género. Las empresas públicas ocupan una posición intermedia entre la lógica estatal y la lógica empresarial. Según Boneo (1984), estas organizaciones persiguen objetivos económicos vinculados a la eficiencia en la gestión, al tiempo que mantienen una subordinación jerárquica respecto del aparato estatal. Esta doble inscripción genera un tipo organizacional híbrido, permeado por tensiones propias de esa articulación, que incide directamente en su estructura y funcionamiento.

Radio y Televisión Argentina Sociedad del Estado, ente que administra la TVP junto con otros medios públicos, responde a un diseño institucional establecido por la Ley N° 26.522 de Servicios de Comunicación Audiovisual^[7] y por la Ley N° 20.705 de Sociedades del Estado.^[8] Este encuadre normativo configura un escenario donde la incorporación de políticas de género se puede desarrollar desde una doble dimensión: como espacio de trabajo con responsabilidad en garantizar condiciones laborales equitativas, y como productora de contenidos culturales con capacidad de incidir en la construcción de imaginarios sociales.

Diversos autores señalan que las empresas estatales, en tanto entes públicos con fines sociales, pueden constituirse en plataformas privilegiadas para la institucionalización de políticas de igualdad de género, siempre que exista voluntad política en esa dirección (Lombardo, E. y Mergaert, L.; 2013; Vázquez y Urbiola, 2014; González & Yañez, 2022). Las herramientas jurídicas, administrativas y presupuestarias que forman parte del andamiaje estatal se vuelven recursos estratégicos para fortalecer dichas iniciativas. No obstante, esta potencialidad convive con importantes restricciones estructurales. Por un lado, la subordinación jerárquica de estas empresas a organismos del Poder Ejecutivo, como la Secretaría de Medios en el caso de RTA, expone sus políticas internas a una fuerte volatilidad institucional. Los cambios de gestión pueden interrumpir abruptamente procesos de transformación iniciados, especialmente cuando no se han consolidado como políticas de Estado. Por otro, los mecanismos de control y auditoría tradicionales, como los de la AGN, la SIGEN o el ENACOM,^[9] no incorporan de manera sistemática indicadores de equidad de género, lo que contribuye a invisibilizar esta dimensión en la evaluación del desempeño organizacional.

En términos de estructura organizacional, desde su fundación en 1951, la TVP se configura como un espacio estratégico donde el Estado articula intereses políticos, sociales y culturales. Su ubicación institucional, sumada a su visibilidad pública y a su carácter simbólico, le otorgan un lugar destacado en las disputas por el sentido común. En este contexto, la posibilidad de implementar políticas de género al interior del canal no solo depende del marco jurídico, sino también de las dinámicas organizacionales, las relaciones laborales vigentes y las formas de autoridad interna.

Como empresa del Estado, TVP^[10] está sujeta a múltiples mecanismos de control: el Directorio con representantes diversos, informes a la Comisión Bicameral del Congreso, evaluación por el Consejo Consultivo Honorario de los Medios Públicos, fiscalización mediante Síndicos, además de controles externos (como la Auditoría General de la Nación y la Sindicatura General de la Nación). Esta superposición de mecanismos busca garantizar transparencia y rendición de cuentas, pero su efectividad se ve limitada por la preeminencia práctica del Poder Ejecutivo en decisiones estratégicas, la alta rotación de autoridades y la tendencia a interpretaciones formalistas de estos procedimientos (Mindez, 2001; Arroyo et al., 2012; Becerra, 2015; Guerin et al., 2013; Monje et al., 2017).

La dualidad entre una planta permanente de larga trayectoria y equipos políticos que se renuevan con cada gestión refleja un patrón organizacional que condiciona las dinámicas laborales cotidianas. Esta estructura discontinua se ve atravesada por una representación sindical especializada, donde cuatro gremios principales (SATSAID^[11], SiPreBA^[12], APJ^[13] y SAL^[14]) organizan los intereses específicos de distintos sectores laborales, cada uno con subculturas organizacionales, prácticas, valores, circuitos de formación y mecanismos de ascenso propios. Esta especialización sindical reproduce la división técnica del trabajo televisivo: SATSAID representa al personal técnico (55%); SiPreBA al periodístico (24%), APJ al jerárquico (20%) y SAL a locutores (1%). Como analizaremos en el siguiente capítulo, esta segmentación no es neutra en términos de género, sino que se inscribe en patrones estructurales de segregación ocupacional, donde las mujeres se concentran en áreas administrativas, de asistencia o cuidado, mientras los varones predominan en sectores técnicos y de conducción.

Las condiciones laborales en la Televisión Pública están reguladas por convenios colectivos específicos, la mayoría de los cuales fueron firmados en el contexto de la ronda de negociaciones de 1974–1975, durante un ciclo pro laboral previo a la última dictadura militar. Se trata del CCT 131/75^[15] (SATSAID – Sindicato Argentino de Televisión, Servicios Audiovisuales, Interactivos y de Datos), el CCT 124/75^[16] (SiPreBA – Sindicato de Prensa de Buenos Aires) y el CCT 214/75^[17] (SAL – Sociedad Argentina de Locutores), todos ellos vigentes desde hace casi cinco décadas y con una lógica sectorial de representación por rama u oficio. A estos se suma el CCT 236/97^[18], correspondiente a la Asociación del Personal Jerarquizado (APJ), un sindicato de empresa creado en el marco del proceso de reorganización empresarial de la década de 1990, en un contexto de flexibilización laboral y transformaciones en el sector público.

Las cláusulas de estos convenios pueden, según el caso, reproducir o bien interpelar las desigualdades de género en el ámbito laboral. Si bien algunos sindicatos han incorporado agendas de género mediante la creación de secretarías específicas, la elaboración de protocolos contra la violencia y la promoción de espacios de sensibilización, estas iniciativas aún presentan limitaciones para su transversalización efectiva en las prácticas cotidianas. Cabe señalar que, como hemos visto, con excepción de APJ, se trata de sindicatos de rama u oficio que representan tanto a trabajadoras y trabajadores del sector público como del privado, lo que amplía su campo de acción y complejiza la implementación de políticas de género en contextos laborales heterogéneos. Esta dimensión más estructural del sindicalismo excede la escala de la empresa pública, pero resulta clave para comprender los alcances y límites de las transformaciones impulsadas en este período.

El carácter de medio público, como ya hemos referido, le imprime a la TVP una responsabilidad adicional en relación con la promoción de derechos. En tanto productora de contenidos con llegada federal, la Televisión Pública actúa como agente cultural que contribuye a la configuración del imaginario social en torno a las relaciones de género, los roles laborales y la representación de las mujeres y diversidades. Esta función comunicacional convierte al canal en un actor estratégico dentro de las políticas públicas orientadas a la equidad. Las narrativas que difunde, las voces que amplifica y los silencios que sostiene tienen impacto directo en los procesos de subjetivación social.

La articulación entre la dimensión laboral y la dimensión simbólica sitúa a la TVP en una posición única. Por su exposición pública y su inscripción en el Estado, el canal se convierte en un espacio de disputa política, donde las tensiones entre continuidad y cambio, entre discurso y práctica, se expresan de manera particularmente visible. En este marco, las notas presentadas desde el CMTTVP a las autoridades del canal (ver Anexo 1) revelan que las demandas de las trabajadoras del canal no se limitan a condiciones laborales equitativas, sino que también exigen transformaciones en la forma en que se produce y se comunica el contenido audiovisual.

En suma, el análisis de la TVP como empresa pública, espacio laboral e institución productora de sentido permite comprender los múltiples factores que inciden en la incorporación (y en la limitación) de políticas de género. Esta configuración institucional específica, marcada por su carácter híbrido, su fragmentación sindical y su doble responsabilidad (laboral y comunicacional), establece tanto oportunidades como condicionamientos estructurales que serán determinantes para comprender el alcance y las limitaciones de las transformaciones institucionales analizadas en los siguientes apartados.

3.1.4 Estructura y dinámicas internas de la TVP: claves para el análisis de las relaciones laborales y de género

Si bien los elementos desarrollados hasta aquí permiten comprender el marco institucional y estructural de la Televisión Pública como empresa estatal, resulta necesario avanzar en el análisis de sus dinámicas internas específicas como claves interpretativas para entender las relaciones laborales y de género en su interior. La formalización de instancias como la Dirección de Género y Diversidad sólo puede ser analizada adecuadamente si se considera el modo en que las estructuras y prácticas cotidianas condicionan, habilitan o resisten transformaciones institucionales. Este apartado examina, por tanto, las particularidades de la organización interna que no sólo reflejan desigualdades existentes, sino que también las reproducen, articulando tres dimensiones fundamentales: la organización formal, las redes informales de poder y la configuración espacial del trabajo.

Del análisis del Organigrama de RTA SE (ver Anexo 2) surge que del Directorio dependen la Coordinación de Archivo Histórico, la Unidad de Integridad y Transparencia, RTA LAB^[19] y las Direcciones de Asuntos Legales, Relaciones Institucionales, Administración y Finanzas, Gestión de Personal, Ejecutiva de Radio Nacional, Ejecutiva de la TVP y Género y Diversidad. De cada dirección se desprenden gerencias que en su mayoría se dividen entre Radio Nacional (RN) y Televisión Pública. Esta estructura revela una primera decisión institucional significativa: la inclusión de la Dirección de Género y Diversidad con dependencia directa del Directorio, señalando un reconocimiento formal de la importancia de esta dimensión en la gestión de la empresa estatal.

La Dirección Ejecutiva de la TVP tiene a su cargo todo lo relacionado con la pantalla, principalmente las Gerencias de Artística, Medios Digitales, Relaciones Institucionales, Deportes, Operaciones, Noticias, Ingeniería y Producción. Esta estructura formalmente jerarquizada y departamentalizada establece líneas de autoridad verticales donde el Directorio centraliza decisiones estratégicas implementadas a través de direcciones y gerencias especializadas.

Sin embargo, la operación cotidiana transcurre en un entramado de relaciones más complejo que el formal (Coller y Garvía, 2004; Szlechter, 2020). La coexistencia de múltiples lógicas organizativas (políticas, técnicas y sindicales) configura circuitos paralelos de toma de decisiones que, en muchos casos, sortean los canales jerárquicos formales. Esta dinámica se manifiesta en la superposición de estructuras que operan con distintos grados de estabilidad, legitimidad y permanencia. Como relata una trabajadora con más de treinta años de antigüedad: “con cada cambio de gobierno vienen nuevos directores, nuevas prioridades… pero nosotros seguimos, sosteniendo el canal” (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024). Esta observación da cuenta de una dinámica estructural que organiza la TVP: una planta permanente que garantiza la continuidad operativa y equipos políticos que rotan según el ciclo gubernamental modificando los objetivos de la empresa.

Según Monje et al. (2017), las empresas públicas argentinas operan bajo una configuración dual, donde conviven personal de planta con funcionarios transitorios designados políticamente, lo que genera tensiones organizacionales recurrentes. En este marco, se consolida un patrón de refundación institucional asociado a la lógica de conducción política, que interrumpe los procesos de planificación de largo plazo y afecta la sostenibilidad de las transformaciones organizacionales (Arroyo et al., 2012; Becerra, 2015; Monje et al., 2017). Esta dualidad estructural permea todas las dimensiones de la vida institucional, desde la asignación de recursos hasta la implementación de políticas internas, incluidas aquellas orientadas a la igualdad de género.

Además de las jerarquías formales, el análisis realizado revela la existencia de circuitos informales donde influyen vínculos personales, afinidades políticas y trayectorias laborales consolidadas. “Generalmente, los que deciden son siempre los mismos, aunque cambie la gestión. Se mueven por afinidad, por confianza política, por historia compartida… las pocas mujeres que llegamos es sólo si alguien nos banca” (E-DG2, Trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024).

Estas redes informales de poder tienden a reproducir sesgos de género, configurando espacios masculinizados donde se definen decisiones clave que luego son formalizadas por los canales institucionales. Los hallazgos de esta investigación evidencian una marcada segregación vertical, donde los varones tienden a ocupar de manera predominante los cargos jerárquicos y mejor remunerados. Esta tendencia, que remite a una distribución desigual del poder y del acceso a posiciones de decisión, será profundizada en el próximo capítulo a partir de una aproximación cuantitativa que permitirá dimensionarla con mayor precisión. Este patrón evidencia una organización estructuralmente generizada (Acker, 2000; Vázquez y Urbiola, 2014), en la que las dinámicas y relaciones de género intervienen de manera decisiva en la distribución del poder y en los procesos de toma de decisiones dentro del entorno laboral.

Estos entramados, identificados a partir de los testimonios y la observación institucional, sostienen estilos de liderazgo, formas de autoridad y perfiles profesionales legitimados, que tienden a excluir o desvalorizar a mujeres y disidencias, dificultando así la incorporación efectiva de políticas de igualdad. Este escenario da cuenta de una lógica organizacional generizada que no solo refleja desigualdades de género, sino que las produce y reproduce activamente a través de sus estructuras, procesos y culturas laborales.

La infraestructura física también contribuye a reproducir estas lógicas diferenciadas. La TVP opera en un edificio específicamente diseñado como complejo audiovisual^[20], cuya distribución espacial establece separaciones funcionales marcadas: los estudios y áreas técnicas se encuentran físicamente alejados de las oficinas administrativas, y los circuitos de circulación tienden a mantener relativamente aislados los espacios de decisión política de aquellos destinados a la producción operativa. Esta geografía institucional no es neutral desde la perspectiva de género, sino que configura territorios masculinizados y feminizados que refuerzan la segregación ocupacional.

Tal como se analizará con mayor detalle en el capítulo 4, esta distribución espacial guarda correspondencia con una segmentación por género en la ocupación de los distintos sectores: mientras las mujeres se concentran mayoritariamente en tareas administrativas, de asistencia o de cuidado, los varones predominan en áreas técnicas y en los cargos jerárquicos. Esta organización refuerza una división sexual del trabajo sostenida tanto en los imaginarios profesionales como en la lógica edilicia del canal.

Como advierten Lombardo y Mergaert (2013), las políticas de igualdad de género no se limitan a introducir normativas o estructuras formales, sino que implican una confrontación directa con las culturas institucionales existentes, las cuales suelen ofrecer resistencias persistentes a las transformaciones desde dentro. En este contexto, las políticas de igualdad no pueden pensarse como herramientas externas que se insertan en un terreno neutro, sino como intervenciones que tensionan el orden organizacional establecido, interpelando simultáneamente jerarquías formales, redes informales y prácticas cotidianas que configuran la vida institucional.

Los intentos privatizadores mencionados por Mindez (2001) también han representado momentos de particular vulnerabilidad para las políticas de equidad, que suelen considerarse prescindibles en contextos de ajuste. Como señalan Arroyo et al. (2012) y Becerra (2015), estos medios fueron históricamente relegados a un rol subsidiario bajo fuerte control ideológico, lo que limitó su capacidad de innovación en materia de derechos. El contexto político e ideológico también ha moldeado las posibilidades de desarrollo de estas políticas en la TVP.

Este análisis de la Televisión Pública como organización estatal permite reconocer las complejidades inherentes a su naturaleza híbrida como empresa estatal, situada en la intersección entre la lógica administrativa del Estado y formas de gestión propias del ámbito empresarial. Esta configuración institucional genera tensiones que inciden directamente en los márgenes de maniobra para implementar transformaciones internas. Las dinámicas organizacionales descritas configuran un espacio donde las políticas orientadas a la igualdad de género enfrentan tanto oportunidades como obstáculos estructurales que trascienden las voluntades individuales, y cuya efectividad depende, en buena medida, de su capacidad para articularse con esta complejidad organizacional y tensionarla desde dentro.

Comprender esta estructura y estas dinámicas internas resulta indispensable para analizar las posibilidades reales de institucionalizar políticas de género en la Televisión Pública Argentina. En este entramado organizacional complejo, la creación de la Dirección de Género y Diversidad representa una de las expresiones más relevantes, y también más tensionadas, de los esfuerzos por transformar la matriz institucional existente. El próximo apartado se centra en el análisis de este dispositivo, atendiendo tanto a su formalización administrativa como a las condiciones materiales y simbólicas que condicionan su impacto y sostenibilidad.

3.2 La creación de la Dirección de Género y Diversidad en la TVP: entre la formalización institucional y las tensiones materiales

La creación de la Dirección de Género y Diversidad como parte del organigrama formal representa un avance institucional significativo, pero su efectividad transformadora sólo puede evaluarse en el contexto de las complejas dinámicas organizacionales descritas. Las tensiones entre lo formal y lo informal, entre lo técnico y lo político, y entre la continuidad institucional y la discontinuidad de gestión, configuran el terreno donde se despliegan las políticas de igualdad en la TVP, determinando sus alcances y limitaciones.

Como venimos señalando, la creación de la Dirección de Género y Diversidad de Radio y Televisión Argentina Sociedad del Estado, en julio de 2020, se inscribe en un momento histórico marcado por profundas transformaciones en la agenda de género en Argentina. Tal como se ha desarrollado en los apartados anteriores, esta iniciativa institucional no puede comprenderse sin considerar la fuerza de la movilización feminista, que logró instalar en la agenda pública la urgencia de implementar políticas orientadas a revertir las desigualdades estructurales de género (Barrancos, 2020). Este activismo, caracterizado por su transversalidad y capacidad de articulación intergeneracional, permea tanto las instituciones estatales como los medios de comunicación, interpelando las prácticas sexistas que históricamente se han naturalizado en esos espacios.

La institucionalización de la agenda feminista alcanzó un hito con la conformación del MMGyD que, como venimos mencionando, simboliza un momento histórico de compromiso gubernamental con la transversalización de la perspectiva de género en todas las áreas del Estado. Este organismo encarna un feminismo de Estado^[21] que adopta la agenda transfeminista vigente, incluyendo demandas interseccionales que buscan atender las necesidades relacionadas con género, identidades y preferencias sexo-genéricas, considerando variables como clase social, raza, generación y condiciones territoriales. El proceso de institucionalización pretende transformar las estructuras y culturas organizacionales del Estado mediante la incorporación de un enfoque de género; sin embargo, enfrenta resistencias y limitaciones propias de instituciones con trayectorias y culturas organizacionales fuertemente androcéntricas (Lopreite y Rodríguez Gustá, 2021).

En este contexto de movilización feminista y voluntad política gubernamental, los medios públicos emergieron como espacios estratégicos para la implementación de políticas transformadoras. En línea con estas transformaciones, este apartado tiene como objetivo caracterizar la Dirección de Género y Diversidad de la TVP en términos de su estructura, funciones, objetivos y alcances, con el fin de analizar el modo en que esta instancia formalizada de institucionalización de políticas de género se inserta en una organización estatal atravesada por lógicas históricas de desigualdad.

El análisis detallado de la DGyD permite comprender no solo su rol dentro del organigrama institucional de RTA SE, sino también las condiciones materiales y simbólicas que moldearon su implementación. Al examinar los recursos disponibles, las estrategias adoptadas y las tensiones emergentes, se busca indagar en qué medida esta Dirección logró incidir en la gestión de personal y en la transformación de la cultura organizacional, o si, por el contrario, su impacto quedó restringido por la persistencia de estructuras tradicionales. Esta caracterización se propone, por tanto, como una clave analítica fundamental para evaluar el alcance real de las políticas de equidad de género en el canal estatal.

3.2.1 Marco normativo y proceso de institucionalización formal

La creación de la DGyD se inscribe en un entramado normativo complejo que combina mandatos internacionales, legislación nacional y decisiones administrativas específicas. En el plano internacional, Argentina asumió compromisos mediante la CEDAW^[22] y la Convención de Belém do Pará ^[23]que exigen medidas concretas para promover la igualdad de género en todos los ámbitos estatales. A nivel nacional, la Ley 26.522 de Servicios de Comunicación Audiovisual (2009) reconoce la comunicación como derecho humano fundamental y establece objetivos específicos para prevenir la discriminación por género y orientación sexual en los medios públicos.

El cambio de administración en diciembre de 2019 marcó un punto de inflexión en la transversalización de la perspectiva de género en las políticas públicas. La Resolución General 34/20^[24] de la Inspección General de Justicia (IGJ) estableció criterios de paridad en empresas públicas, mientras que el Decreto 680/2020^[25] creó un gabinete nacional para garantizar la integración de la perspectiva de género en todas las políticas gubernamentales.

Un elemento central de esta arquitectura normativa fue la Decisión Administrativa 1744/20^[26] de Jefatura de Gabinete de Ministros, que presentó lineamientos específicos para promover la igualdad de género en las empresas del Estado. Esta normativa instaba a la implementación de medidas como la erradicación de brechas salariales, la paridad en la toma de decisiones y la creación de espacios institucionales para la gestión de género.

A principios de julio de 2020, Radio y Televisión Argentina Sociedad del Estado suscribió el Compromiso para la Construcción de Medios Públicos con Perspectiva de Género^[27], acordado en el marco de la Comisión Bicameral Permanente de Promoción y Seguimiento de la Comunicación Audiovisual. Este documento reafirmó el compromiso de incorporar y fortalecer la igualdad de género en los medios públicos, reconociendo su papel central en la construcción social y cultural. Se fundamenta en el reconocimiento del papel central que desempeñan los medios de comunicación audiovisual en la construcción social y cultural de una nación, actuando como vehículos de discursos que configuran realidades y alimentan la vida pública. Los medios públicos, además de informar, educar y entretener, tienen la responsabilidad de promover una sociedad plural, justa e igualitaria, en consonancia con las políticas estatales inclusivas orientadas a abarcar a la mayor parte de la población.

El documento señala que resulta imprescindible fortalecer la representación y participación activa de mujeres, personas LGBTIQ+ y colectivos indígenas, afrodescendientes y migrantes en los medios públicos. Asimismo, subraya la necesidad de garantizar instancias de capacitación en perspectiva de género y prevención de violencias, dirigidas a todo el personal. Además, destaca la prioridad de abordar la distribución desigual del trabajo no remunerado y las tareas de cuidado, que recaen de manera desproporcionada sobre las mujeres, así como de promover el uso del lenguaje inclusivo en las comunicaciones.

Todos los elementos mencionados complementan la ya referida Ley 26.522 de Servicios de Comunicación Audiovisual (2009), la cual reconoce a la comunicación como un derecho humano fundamental. Esta normativa establece objetivos claros para prevenir la discriminación por género y orientación sexual, promover la igualdad y garantizar una programación libre de contenidos discriminatorios. Además, orienta la labor de Radio y Televisión Argentina hacia el respeto de los derechos humanos consagrados en la Constitución Nacional y en tratados internacionales, como la Convención sobre la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación contra la Mujer.

El 20 de julio de 2020, mediante el Acta de Directorio RTA SE número 105, se creó formalmente la Dirección de Género y Diversidad y se designó a su primera directora. Esta decisión administrativa materializó los compromisos normativos asumidos, estableciendo una instancia específica para la gestión de políticas de género en el ámbito de RTA.

Sin embargo, ya en esta instancia fundacional se evidencian tensiones entre la voluntad política declarada y las condiciones materiales de implementación. El acta del Directorio de RTA registra una intervención crítica por parte de la Síndica, quien señaló la ausencia de informes sobre la disponibilidad presupuestaria para la creación de la Dirección de Género y Diversidad, así como sobre la dotación de personal necesaria para cumplir con sus funciones. La respuesta del Director de Asuntos Legales, quien indicó que esta nueva área dependería directamente del Directorio y estaría inicialmente conformada únicamente por la directora designada, anticipaba una de las principales limitaciones estructurales que enfrentaría la DGyD: la escasez de personal y recursos materiales para llevar adelante una tarea compleja y transversal. Este contraste pone de relieve una tensión constitutiva en el modo en que la empresa estatal incorpora demandas del movimiento feminista: si bien estas son reconocidas e inscriptas en el organigrama institucional, no siempre se acompañan de los recursos necesarios para producir transformaciones significativas. Tal como advierte Fraser (2015), las políticas de reconocimiento -como la creación de áreas específicas de género- corren el riesgo de ser vaciadas de contenido transformador si no van acompañadas de políticas de redistribución que garanticen medios concretos para cumplir con los objetivos institucionales declarados.

La DGyD entró en funciones el mismo 20 de julio, a pesar de no contar con espacio físico (oficina) ni personal técnico. Estaba conformada únicamente por su directora, quien desempeñaba sus tareas de manera híbrida. La falta de recursos con la que comenzó a operar esta dirección permite observar cómo, incluso cuando las demandas de género logran ser incorporadas en el diseño institucional, esto no garantiza su traducción en acciones concretas ni en condiciones adecuadas para su desarrollo. En el caso de la Televisión Pública, la creación de un área específica sin presupuesto, sin oficina ni equipo técnico, expone los límites materiales que enfrentan muchas iniciativas orientadas a la igualdad dentro del Estado. Tal como plantea Cusicanqui (2018), cuando las demandas sociales son traducidas institucionalmente sin modificar las estructuras de poder ni redistribuir los recursos, corren el riesgo de ser capturadas por la lógica estatal y vaciadas de su potencia transformadora.

Del análisis del Informe de Gestión 2020–2023 se desprende que la Dirección de Género y Diversidad definió una serie de objetivos estratégicos (en adelante, Objetivos Declarados), que expresan una intención transformadora de carácter integral, orientada a incidir tanto en la cultura organizacional de RTA como en las prácticas y contenidos de sus medios. Entre estos objetivos se encuentran: la conformación de un equipo técnico específico; la transversalización de las políticas de género en todo el organismo mediante acciones coordinadas con distintas áreas; el fortalecimiento de vínculos con colectivos internos y sindicatos; la continuidad de la capacitación en el marco de la Ley Micaela; la implementación del protocolo contra la violencia por razones de género y su programa de prevención; el seguimiento de concursos con perspectiva de equidad; la creación de una sección propia en la web de Radio Nacional; y la puesta en marcha de una Red Federal de Mujeres, Géneros y Diversidad.

Sin embargo, analizar los Objetivos Declarados revela ciertas ambigüedades en cuanto a su potencial transformador de las dimensiones más estructurales de la desigualdad organizacional. Si bien la formulación de objetivos como “la transversalización de las políticas de género en todo el organismo mediante acciones coordinadas con distintas áreas” sugiere una intención de alcance integral, su carácter genérico plantea interrogantes sobre su capacidad real de incidir en aspectos centrales como la segregación ocupacional vertical y horizontal, las políticas de ascensos y promociones con perspectiva de género, o la redistribución de cargos directivos y de gestión entre áreas tradicionalmente masculinizadas y feminizadas.

La ausencia de metas cuantificables en términos de paridad en cargos jerárquicos, estrategias específicas para romper la segmentación por géneros en roles técnicos versus administrativos, o mecanismos concretos para abordar las brechas salariales, sugiere que los Objetivos Declarados priorizaron la institucionalización formal por sobre la transformación estructural profunda. Esta orientación no implica necesariamente una limitación intencional, sino posiblemente las restricciones propias de un proceso de institucionalización inicial que debía equilibrar la viabilidad política con la ambición transformadora, en un contexto donde la propia DGyD enfrentaba severas limitaciones de recursos desde su creación.

Cabe señalar que el informe se limita a enunciar estos lineamientos sin ofrecer una evaluación sistemática de su cumplimiento. Esta ausencia de información oficial habilita, y a la vez exige, un análisis crítico que permita contrastar los propósitos institucionales con las condiciones reales de implementación. Dicho análisis será abordado en los apartados siguientes, a partir de los testimonios recolectados en el trabajo de campo y la reconstrucción de las acciones efectivamente llevadas a cabo por la Dirección entre 2020 y 2023.

3.2.2 La brecha entre formalización y recursos: institucionalización sin condiciones materiales

Como hemos estado señalando, la DGyD entró en funciones en contexto de pandemia (COVID-19), por lo que impuso modalidades virtuales para las reuniones del Directorio. Según el relato de la Directora de Género (E-DG1, Funcionaria de Gestión, julio 2024), esta situación añadió complejidades adicionales al inicio de actividades, ya que la virtualidad limitaba las posibilidades de articulación y construcción de alianzas internas en un contexto organizacional tradicionalmente masculinizado.

Para avanzar en la implementación de la capacitación en Ley Micaela, la Presidenta de RTA SE convocó al Colectivo de Mujeres Trabajadoras de la TVP y a la Asamblea de Mujeres de Radio Nacional para que propusieran cuatro trabajadoras que colaboraran con la DGyD en esta tarea. La solicitud institucional consistía en que dichas trabajadoras asumieran esa responsabilidad dentro de su jornada laboral habitual, sin reducción de sus tareas preexistentes ni asignación de tiempo específico para su nueva función. Es decir, debían realizar simultáneamente su trabajo habitual y las tareas vinculadas a la implementación de la Ley Micaela, sin reconocimiento formal, recategorización ni compensación alguna.

Este equipo inicial estuvo conformado por dos trabajadoras de la radio y dos del canal. Una de ellas realizaba tareas de producción en RAE (Radiodifusión Argentina al Exterior), mientras que la otra se desempeñaba en la emisora de Radio Nacional de Salta con funciones similares. En cuanto a las trabajadoras del canal, una era asistente especializada en el área de Recursos Humanos y la otra, asistente multimedia en la Gerencia de Medios Digitales.

Esta modalidad de conformación de equipos de trabajo revela una lógica institucional que podemos caracterizar como voluntariado, ya que se asignan tareas específicas de políticas de género a trabajadoras que debían sumarlas a sus responsabilidades habituales, sin reconocimiento formal ni asignación de tiempo específico. Como relata una entrevistada:

“Se hacía muy difícil hacer el trabajo de Replicadora y mi trabajo de todos los días en mi gerencia. Además, no había ningún tipo de reconocimiento y todo muy exigente” (E-RLM14, trabajadora y replicadora Ley Micaela, enero de 2025).

Esta modalidad generó sobrecargas laborales y eventuales deserciones, evidenciando cómo el modelo de institucionalización sin recursos termina recargando sobre las mujeres trabajadoras la responsabilidad de implementar políticas que deberían contar con recursos específicos. El grupo inicial de cuatro trabajadoras se fue reduciendo progresivamente hasta quedar conformado únicamente por una Replicadora.

Como observa Acker (2000), las organizaciones nunca son neutras en términos de género, sino que están atravesadas por regímenes de desigualdad que operan a través de prácticas, procesos y significados culturales. La creación formal de una dirección específica representa apenas el primer paso de un proceso complejo que requiere transformar no solo las normas formales sino también las prácticas cotidianas y la cultura organizacional. Sin embargo, la institucionalización sin recursos impide avanzar más allá del reconocimiento simbólico.

En tal sentido, podemos sugerir que la experiencia de la DGyD es un ejemplo paradigmático de lo que Cusicanqui (2018) denomina como políticas de cooptación que incorporan selectivamente demandas de movimientos sociales mediante operaciones que neutralizan su potencial transformador. La creación formal de la dirección permitió al Estado exhibir compromiso con la agenda de género, pero la ausencia de recursos efectivos limitó su capacidad de incidir en las estructuras organizacionales profundas.

Para el año 2022, la DGyD había logrado contar con una oficina propia y la incorporación de dos trabajadoras provenientes de otras áreas de TVP. Este avance representó una mejora material importante para el funcionamiento de la dirección y permitió visibilizar y jerarquizar el trabajo realizado, lo que motivó que, hacia fines de ese año, la directora propusiera recategorizar al personal como profesionales del área, reconociendo la complejidad y la diversidad de sus tareas. Como relata la propia directora:

Imaginate que nos dieron prestada una oficina que en realidad era la sala de espera de la oficina del vicepresidente de RTA. Tardamos como dos años para conseguir ese espacio. Igual con las recategorizaciones de las chicas. Nos dieron mil vueltas para autorizar el concurso y una vez que se autorizó, no fijaban fecha (E-DG1, Funcionaria de Gestión, julio 2024).

Esta desproporción entre la magnitud del desafío organizacional y los recursos asignados evidencia resistencias institucionales concretas que se manifiestan no mediante rechazos explícitos, sino a través de estrategias de marginación presupuestaria y relegamiento jerárquico.

3.2.3 Tensiones entre discurso institucional y realidad material: voces de las protagonistas

Las entrevistas realizadas a trabajadoras de la DGyD y a la directora del área permiten identificar las tensiones vivenciadas entre los Objetivos Declarados y las condiciones reales de implementación. La directora del área reflexiona sobre estas tensiones:

La gestión de estas políticas de géneros requiere procesos de participación acordados con las y los actores necesarios, y poder ir construyéndolas y acortar distancias entre el discurso, la política y la práctica, superando dificultades de corte institucional y/o metodológicos. Hay que pensarlas de manera situadas (E-DG1, Funcionaria de Gestión, julio 2024).

Esta reflexión evidencia la conciencia sobre las brechas existentes entre Objetivos Declarados y posibilidades reales de implementación, así como la necesidad de negociar constantemente los alcances de las políticas en contextos institucionales no siempre receptivos.

Las trabajadoras que participaron en la conformación inicial de la DGyD experimentaron procesos de sobrecarga que ilustran las contradicciones del modelo de institucionalización sin recursos. Una entrevistada del área que participó como Replicadora de Ley Micaela describe la experiencia:

Teníamos mucho trabajo, ya no podía seguir cumpliendo una doble función, para mediados de 2021 le dieron el pase a la DGyD a una compañera y a fines de ese año me lo dieron a mí. No es menor contarte que estábamos estalladas de trabajo porque Rosario (Lufrano) venía anunciando que iban a abrirse los concursos internos y que pondría como requisito obligatorio tener la Ley Micaela… ¡Ahí sí venían todos a cursar! (E-RLM14, trabajadora y replicadora Ley Micaela, enero de 2025).

La entrevistada también relata sobre las tensiones diarias con sus compañeros y compañeras del canal. Desde solicitar ayuda para hacer los trabajos de ley Micaela (llamados telefónicos o mensajes fuera del horario de trabajo), hasta solicitud de asistencia por consultas relacionadas a violencia de género. No se respetaban los horarios de jornada laboral. Desde el equipo de la DGyD “se había generado una sensación de militancia, como si las trabajadoras (las dos que estábamos en la Dirección) fuésemos las responsables de que todo funcione, a toda hora. Muy agotador” (E-DG2, trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024).

Este relato revela cómo la implementación de políticas de género recayó en el trabajo adicional, muchas veces no reconocido, realizado por las propias trabajadoras, lo que generó situaciones de sobrecarga laboral y tensiones en la sostenibilidad de las iniciativas. Al mismo tiempo, resulta paradójico que la obligatoriedad de la capacitación para acceder a concursos internos haya provocado una demanda masiva que la estructura precaria de la DGyD no estaba en condiciones de atender adecuadamente.

Las percepciones de las protagonistas sobre los límites y potencialidades de transformación de la DGyD reflejan una tensión constante entre la voluntad de generar cambios estructurales y las restricciones materiales e institucionales. Como se sostiene en la letra del informe institucional, la DGyD buscaba “garantizar que las acciones diseñadas sean implementadas en todo el organismo formando parte de una política integral y articulada” (Informe de gestión 2020/2023). Sin embargo, los relatos de las trabajadoras evidencian cómo esta aspiración de integralidad chocaba sistemáticamente con la realidad de recursos limitados, resistencias institucionales y sobrecargas laborales. La brecha entre discurso y práctica no era solo una cuestión de implementación técnica, sino el resultado de decisiones políticas que priorizaban el reconocimiento simbólico por sobre la asignación de recursos efectivos. Esta tensión entre la incorporación formal de demandas feministas y las trabas en su implementación efectiva resulta ilustrativa de los límites que enfrentan los procesos de institucionalización de género en organizaciones tradicionales. Comprender el alcance real de estos procesos exige examinar los resultados concretos de cada política implementada, así como las condiciones materiales e institucionales que los posibilitan o restringen.

3.3 Avances institucionales y desafíos persistentes en la incorporación de la perspectiva de género

El análisis de las políticas implementadas por la DGyD entre 2020 y 2023 permite identificar una tensión -que, a su vez, puede entenderse como una paradoja- característica de los procesos de institucionalización de la perspectiva de género en organizaciones tradicionales: mientras el discurso oficial adopta un lenguaje progresista y se diseñan programas ambiciosos, la implementación efectiva enfrenta limitaciones estructurales que condicionan su alcance transformador. Esta tensión entre retórica y práctica se evidencia particularmente en la brecha entre la complejidad de los Objetivos Declarados y los escasos recursos asignados para su concreción, como hemos estado analizando.

La literatura especializada ha documentado que los procesos de institucionalización del género enfrentan resistencias tanto explícitas como implícitas en las organizaciones (Acker, 2000; Walby, 2003). En nuestro caso de estudio, estas resistencias no solo se manifiestan con fuerza, sino que también tienen basamento en la histórica masculinización del sector (que será abordada con detalle en el siguiente capítulo) y en las dinámicas de poder que atraviesan los procesos de trabajo. El análisis que se desarrolla a continuación se basa en los informes que la DGyD elabora y eleva al Directorio de RTA S.E., los cuales sistematizan las principales acciones institucionales implementadas en la Televisión Pública entre 2020 y 2023 para promover la equidad de género. Estos documentos permiten observar de forma concreta el proceso de institucionalización de la perspectiva de género, así como los límites que enfrenta su incorporación efectiva en el entramado organizacional.

3.3.1 Políticas Género en la TVP. Acciones de capacitación y prevención: entre la obligatoriedad normativa y las limitaciones estructurales

La implementación de la Ley Micaela como núcleo central

La capacitación en perspectiva de género establecida por la Ley 27.499 (Ley Micaela) constituye el núcleo central de las acciones desarrolladas por la DGyD. Entre 2020 y 2023 se realizaron ocho capacitaciones que alcanzaron a 2.673 personas de RTA (tanto de planta como contratadas), configurándose como la política de mayor alcance cuantitativo implementada en el período analizado.

Sin embargo, el análisis crítico de esta experiencia revela tensiones significativas que trascienden los indicadores cuantitativos. En primer lugar, la implementación de la Ley Micaela evidencia que las tareas de diseño, coordinación y evaluación de las capacitaciones recayeron casi exclusivamente en el reducido equipo de la DGyD. Esta concentración de responsabilidades genera una primera contradicción: mientras la normativa establece la obligatoriedad de la capacitación para todo el personal, la responsabilidad de garantizar su cumplimiento se concentra en un área con recursos limitados como hemos detallado con anterioridad.

La multiplicidad de tareas que asume el equipo en esta política en particular ilustra esta problemática: desde la elaboración de materiales específicos para cada sesión hasta la gestión administrativa completa del proceso, incluyendo la coordinación con gerencias, la evaluación de participantes y la entrega de certificados. Particularmente significativo resulta el dato de que fue necesario realizar “reuniones individuales para reforzar contenidos con participantes que no aprobaron las evaluaciones” (E-DG2, trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024), lo que sugiere resistencias o dificultades en la apropiación de los contenidos que trascienden la mera formalidad del cumplimiento normativo.

Protocolos de prevención: avances normativos y desafíos en la implementación

El desarrollo del Protocolo de Prevención e Intervención en Situaciones de Violencia y Acoso Laboral y/o por Razón de Género, aprobado por el Directorio en febrero de 2021, representa un avance significativo en términos de marcos normativos internos. Su fundamentación en el Convenio 190 de la OIT^[28], las directrices del modelo elaborado por la OAVL^[29] y en experiencias previas de organismos como CONICET^[30] y TELAM^[31] evidencia una búsqueda de legitimidad técnica y articulación con estándares internacionales.

No obstante, la implementación práctica del protocolo revela nuevamente las limitaciones estructurales que atraviesan las políticas de género en la organización. La habilitación de “una línea telefónica en la que se recibían todas las consultas e incluso denuncias” (E-DG2, trabajadora y referente sindical en temas de género SAT, junio 2024) y la multiplicidad de tareas que esto implica (asesoramiento, acompañamiento a denunciantes, gestión de trámites administrativos) recaen una vez más en el mismo equipo reducido de la DGyD.

Particularmente significativo resulta el reconocimiento de que “se reciben numerosas consultas, ya que muchas personas no tienen claro si lo que están experimentando constituye violencia de género” (E-DG1, Funcionaria de Gestión, enero 2025). Esta observación da cuenta de dos aspectos cruciales: por un lado, la existencia de situaciones problemáticas que requieren intervención; por otro, la necesidad de un trabajo sostenido de sensibilización y acompañamiento que excede ampliamente las capacidades del equipo disponible.

Las modificaciones introducidas al protocolo en abril de 2023, resultado de “reuniones con gremios y diversas gerencias” (E-DG1, Funcionaria de Gestión, enero 2025), pueden interpretarse de manera ambivalente. Si bien evidencian un proceso de ajuste y negociación que sugiere vitalidad institucional, también revelan las tensiones inherentes a la implementación de políticas que interpelan estructuras de poder establecidas.

Esta situación refleja la dependencia del compromiso personal y el trabajo adicional de mujeres que asumen estas responsabilidades sin reconocimiento formal ni recursos suficientes. En el caso analizado, un equipo conformado por la directora, dos trabajadoras de planta transferidas de otras gerencias y una trabajadora freelance^[32] debieron asumir la responsabilidad de capacitar a casi 3.000 personas. Por otra parte, la gestión integral del protocolo de prevención quedó concentrada únicamente en la directora y una de las trabajadoras de planta debido a la naturaleza sensible de la información involucrada. Esta desproporción entre la magnitud de las tareas asignadas y el personal disponible plantea interrogantes sobre la calidad y profundidad del proceso formativo y la sostenibilidad de las intervenciones. Sin embargo, el análisis de las políticas de género no puede limitarse únicamente a las acciones de capacitación y prevención, sino que debe considerar el conjunto de transformaciones organizacionales impulsadas por la DGyD en diferentes dimensiones del funcionamiento institucional.

3.3.2 Transformaciones institucionales y articulaciones internas: avances y tensiones en la implementación de la perspectiva de género en la TVP

Este apartado examina las transformaciones institucionales impulsadas por la Dirección de Género y Diversidad (DGyD) en la Televisión Pública Argentina (TVP), junto con las articulaciones internas que se generaron en el marco de la implementación de la perspectiva de género entre 2020 y 2023. El análisis se centra en los cambios simbólicos, materiales y organizacionales documentados en los informes de gestión, así como en las colaboraciones y tensiones que se evidencian en la interacción con otras áreas y actores institucionales. Esta clasificación analítica en cambios simbólicos, materiales y organizacionales constituye una elaboración propia basada en los aportes de Joan Acker (2000) sobre las organizaciones generizadas, quien identifica que el género opera simultáneamente en las dimensiones simbólica (representaciones y significados), material (condiciones concretas de trabajo) y estructural-organizacional (procesos, jerarquías y prácticas institucionales).

Más allá de las políticas específicas de capacitación y prevención, los informes de gestión documentan transformaciones que abarcan desde modificaciones en las prácticas de contratación hasta cambios en la infraestructura y la programación. La incorporación de mujeres en puestos de trabajo históricamente masculinizados y la inclusión de personas trans en roles de conducción y locución constituyen avances concretos en términos de representación y diversidad.

La inauguración del primer vestuario destinado a trabajadoras en marzo de 2021 ilustra paradójicamente tanto el avance como la magnitud de las desigualdades preexistentes: hasta ese momento no existía esta infraestructura porque las mujeres no realizaban tareas técnicas que requirieran cambio de ropa de trabajo, lo que explica por qué no habían sido contempladas en el diseño institucional original. Este ejemplo evidencia cómo los cambios materiales, aunque necesarios, ponen de manifiesto la profundidad de las exclusiones históricas.

La cobertura del mundial de Qatar por un equipo de mujeres, la implementación de la licencia por el 8 de marzo sin descuento salarial y la participación de la DGyD como veedora en el seguimiento y monitoreo de los Concursos Internos de Personal representan cambios simbólicos importantes. Sin embargo, su impacto depende de factores estructurales más profundos. Como señala Acker (2000), los cambios superficiales pueden coexistir con la persistencia de estructuras organizacionales generizadas que mantienen las desigualdades de fondo.

Articulaciones internas: colaboraciones y tensiones organizacionales

El análisis de las actividades desarrolladas por la DGyD revela un patrón complejo de articulaciones que abarca desde la colaboración con gerencias internas hasta la vinculación con organizaciones sindicales y espacios interinstitucionales. La creación del sitio web específico de Género y Diversidad^[33], la producción de materiales audiovisuales como los “Micros Hacer visible lo invisible”^[34] y la participación en eventos como la XV Conferencia Regional sobre la Mujer de América Latina y El Caribe, reuniones con el equipo OEA^[35], evidencian una estrategia de visibilización y posicionamiento institucional.

La colaboración con la Gerencia de Noticias para la incorporación de una columna sobre género y diversidad y la inclusión de columnistas mujeres en temas que tradicionalmente son abordados por varones representa un avance significativo en términos de transversalización de la perspectiva de género en la programación. Sin embargo, la dependencia de esta colaboración de la voluntad y disponibilidad de otras gerencias evidencia la fragilidad de los cambios cuando no están respaldados por modificaciones estructurales profundas.

Entre los aspectos más llamativos de las articulaciones internas se encuentra el hecho de que la relación entre la DGyD y el Colectivo de Mujeres Trabajadoras de la TVP se caracterizó por un intercambio limitado y esporádico que contrasta notablemente con la intensa actividad que este espacio había desarrollado durante el período 2018-2020. La participación en apenas dos reuniones (una inicial para presentar el alcance del protocolo a los gremios de la TVP y otra en 2022 para comunicar las modificaciones realizadas al mismo) sugiere un reconocimiento formal de la importancia de la articulación con las organizaciones de base, pero evidencia la ausencia de un diálogo sistemático y colaborativo.

En relación a las transformaciones estructurales, como la incorporación de mujeres en sectores históricamente masculinizados y el ingreso de personas trans a la planta permanente, es oportuno señalar que constituyen políticas de género que operaron de forma paralela y complementaria a las acciones específicas de la DGyD. Estas decisiones, impulsadas desde la presidencia de RTA SE, evidencian un enfoque integral de las políticas de género que trasciende el mandato específico de la Dirección, configurando un panorama de transformaciones que abarca tanto dimensiones simbólicas como estructurales. Este aspecto será profundizado en el próximo capítulo al analizar la dimensión laboral de la desigualdad de género en la TVP: segregación, gestión de personal y resistencias.

Durante el período 2020-2023, se evidencian transformaciones institucionales significativas en la TVP en relación con la perspectiva de género y diversidad. Entre ellas se destacan la incorporación de mujeres en sectores históricamente masculinizados y el ingreso de personas trans a la planta permanente de la empresa, decisiones impulsadas desde la presidencia de RTA SE. En ese mismo período se creó la Dirección de Género y Diversidad (DGyD), lo que supuso un avance institucional en términos de transversalización de la perspectiva de género. Si bien estos cambios no fueron producto directo de la DGyD, forman parte de un mismo proceso político que habilitó ciertas aperturas dentro de la estructura estatal. Sin embargo, estas transformaciones coincidieron con una desarticulación progresiva de la acción colectiva impulsada por el CMTTVP. Esta situación resulta llamativa considerando que el colectivo había sostenido durante los años previos una agenda activa de demandas que tensionaba tanto las lógicas organizacionales como las representaciones tradicionales del trabajo.

Este proceso puede comprenderse como un momento de reconfiguración del campo de acción del colectivo, en el que la institucionalización parcial de sus demandas generó tensiones entre la autonomía organizativa y su integración (o desplazamiento) hacia nuevas formas de intervención promovidas desde la gestión estatal. En esta línea, la desarticulación no debe interpretarse como un colapso o desaparición del colectivo, sino como una transformación en sus formas de organización, visibilidad y agencia. Tal como señalan diversos estudios sobre movimientos sociales, los procesos de institucionalización pueden conllevar efectos ambivalentes: por un lado, ofrecen reconocimiento y legitimidad; por otro, pueden diluir la capacidad de presión, desactivar redes autónomas o generar cooptación simbólica (Svampa, 2008; Anzorena, 2018). En el caso del CMTTVP, la disminución de su actividad pública, como la ausencia de publicaciones en redes sociales desde octubre de 2021, y el cese de intercambios internos dan cuenta de una retirada del espacio colectivo como actor visible y activo, en un contexto donde ciertas demandas comenzaron a ser absorbidas por el discurso y las estructuras institucionales de RTA S.E.

La multiplicidad de frentes de trabajo que debía atender la DGyD, sumada a la falta de iniciativa del propio colectivo para solicitar reuniones, plantea interrogantes sobre la sostenibilidad de un modelo que depende del activismo y compromiso personal de las trabajadoras del área sin generar canales estables de participación y retroalimentación con las organizaciones de base.

La dependencia de la buena voluntad de otras gerencias para implementar la transversalización y la ausencia de mecanismos institucionales que garanticen la continuidad de estas colaboraciones constituyen señales de alerta sobre la fragilidad del proceso.

3.3.3 Análisis crítico: logros alcanzados y condiciones estructurales para la sostenibilidad

Como hicimos referencia, el análisis de estos avances debe situarse en el contexto político, económico y social del período 2020-2023. La gestión del Frente de Todos coincidió con una etapa de fortalecimiento de las políticas de género a nivel nacional, lo que favoreció la creación de dispositivos institucionales como la DGyD. No obstante, este contexto favorable no se tradujo automáticamente en una asignación de recursos suficientes para garantizar su implementación efectiva. La persistencia de restricciones presupuestarias, la concentración de tareas en un equipo reducido y la ausencia de indicadores específicos para evaluar el impacto real de las políticas diseñadas constituyeron obstáculos relevantes.

Para comprender los logros y limitaciones identificados en el presente trabajo, resulta necesario tener en cuenta el ámbito de acción específico asignado a la Dirección de Género y Diversidad. Los objetivos institucionales de la DGyD -conformación de equipo técnico, transversalización mediante acciones coordinadas, fortalecimiento de vínculos con colectivos y sindicatos, capacitación en Ley Micaela, implementación de protocolos, seguimiento de concursos con perspectiva de equidad, creación de sección web y puesta en marcha de Red Federal- delimitan claramente su mandato en el plano de la sensibilización, formación y articulación interinstitucional.

Esta delimitación funcional pone en relieve aspectos sustantivos de la transformación organizacional, como las decisiones sobre incorporación de personal trans a la planta permanente, la promoción de mujeres en roles históricamente masculinizados, o las políticas de paridad en la estructura laboral, no constituían responsabilidades directas de la DGyD, sino que dependían de otras áreas como Presidencia de RTA o la Dirección de Personal de RTA. En este sentido, la DGyD operaba como un área de transversalización y coordinación, pero sin capacidad de intervención directa sobre la división sexual y técnica del trabajo en la organización.

El análisis de la experiencia de la Dirección de Género y Diversidad permite identificar logros significativos en su ámbito de acción específico: la incorporación de la perspectiva de género a través de estrategias de sensibilización, formación y articulación institucional. Los datos cuantitativos son contundentes en este nivel de intervención: 2.673 personas capacitadas, implementación de protocolos, modificaciones en la infraestructura y la programación, así como participación en espacios de articulación nacional e internacional.

La creación de la DGyD abrió un espacio institucional que permitió visibilizar desigualdades de género y desarrollar acciones específicas para su abordaje dentro de los límites de su mandato institucional, cumpliendo parcialmente con los objetivos planteados al inicio de este capítulo. Sin embargo, es importante reconocer que transformaciones estructurales como la modificación de la división sexual del trabajo o la implementación de políticas de paridad quedaron fuera del alcance directo de esta Dirección, dependiendo de la articulación con otras áreas y de decisiones institucionales que trascendían su ámbito específico.

Sin embargo, el contraste entre el reconocimiento institucional de la Dirección de Género y Diversidad y las condiciones reales de su implementación constituye uno de los principales núcleos de tensión de esta experiencia. La falta de recursos materiales y personal suficientes condicionó fuertemente el alcance operativo del área. Durante el primer año, la directora designada desarrolló sus funciones sin personal a cargo, y recién de manera progresiva se incorporaron dos trabajadoras de planta (una de ellas asignada parcialmente) y una trabajadora freelance, contratada únicamente para tareas puntuales de capacitación. Esta conformación limitada y fragmentada del equipo dificultó la planificación estratégica de largo plazo y obligó a concentrar esfuerzos en acciones específicas, mayormente de corte formativo, administrativo o comunicacional. Aunque estas acciones permitieron visibilizar la agenda de género y sostener cierta articulación intersectorial, su capacidad de incidir en las estructuras organizacionales del canal fue acotada.

Esto no solo respondió a las limitaciones de recursos, sino también al alcance del mandato institucional asignado a la Dirección, centrado en la promoción simbólica y preventiva de la equidad de género, sin facultades para intervenir directamente en la política de personal. En este marco, no se promovieron políticas de paridad ni transformaciones estructurales en la gestión de personal, y la articulación con otras áreas, como la Dirección de Personal, resultó esporádica y poco institucionalizada. En parte debido a que la DGyD no contaba con facultades formales para intervenir en las decisiones de personal, que continuaron centralizadas en la Presidencia y áreas jerárquicas tradicionales.

Esta situación no es excepcional, sino que responde a un patrón ampliamente identificado en el campo de las políticas de género (García Prince, 2008; Barrancos, 2019). En el caso de la DGyD, esta lógica se manifiesta en la multiplicidad de funciones concentradas en un equipo reducido: desde la formación especializada hasta la gestión administrativa, pasando por la producción de contenidos, el acompañamiento a víctimas de violencia y la representación institucional en espacios externos. De todos modos, es oportuno señalar que la delimitación del mandato de la DGyD permite comprender que, incluso con mayores recursos de personal y materiales, su capacidad de transformación estructural habría permanecido limitada por su propia definición funcional.

Esta constatación no minimiza la importancia de los logros alcanzados, sino que permite situarlos analíticamente en su justa dimensión. La DGyD cumplió un rol fundamental en la instalación de la perspectiva de género como tema legítimo en la agenda institucional, creando condiciones simbólicas y discursivas necesarias, aunque no suficientes, para transformaciones más profundas.

La brecha entre los objetivos institucionales y las capacidades reales para llevarlos a cabo indica que la sostenibilidad y la profundidad de estas transformaciones dependen de factores que trascienden tanto la voluntad política coyuntural como el mandato específico asignado a áreas de género. Entre ellos, se destacan la necesidad de un presupuesto adecuado, una estructura organizativa robusta, continuidad en la gestión y, fundamentalmente, una transformación de las relaciones de poder que perpetúan las desigualdades de género y que requiere la articulación coordinada de múltiples áreas del organismo.

La experiencia analizada muestra que la incorporación de la perspectiva de género en las organizaciones no es un proceso lineal ni exento de tensiones. Requiere transformaciones profundas en las estructuras de poder, la cultura institucional y los sistemas de gestión. Si bien los logros alcanzados por la DGyD resultan significativos, su sostenibilidad depende de cambios estructurales que exceden la coyuntura política y la voluntad de quienes promueven estas iniciativas.

El análisis de las voces de las protagonistas confirma que la DGyD constituye un caso representativo de lo que puede caracterizarse como un feminismo de Estado institucionalizado con carácter simbólico^[36]: una forma de incorporación estatal de demandas feministas que otorga legitimidad discursiva sin proporcionar las condiciones materiales necesarias para una transformación efectiva en el nivel de la estructura organizacional.

Las trabajadoras vivieron esta contradicción en primera persona, asumiendo sobrecargas laborales para sostener políticas que, si bien contaban con respaldo formal, carecían tanto de recursos adecuados como de instrumentos institucionales directos para incidir sobre las dimensiones estructurales de la desigualdad de género en la organización.

El reconocimiento formal de derechos o la creación de estructuras institucionales puede operar como una estrategia de contención simbólica, más que como una vía efectiva de redistribución del poder y los recursos. En este marco, la institucionalización sin recursos no puede entenderse como una falla técnica, sino como una modalidad específica de gestión estatal que permite exhibir compromiso discursivo mientras preserva intactas las estructuras de poder. Como señala Fraser (2015), esta dinámica refleja un desacople entre las dimensiones del reconocimiento y la redistribución, clave para comprender los límites estructurales de las políticas de género impulsadas desde el Estado.

La experiencia de la DGyD evidencia un proceso profundamente contradictorio, en el que conviven avances relevantes en su ámbito específico de acción con la persistencia de desigualdades estructurales que escapan a su mandato directo. Las posibilidades transformadoras de esta política institucional estuvieron condicionadas tanto por factores estructurales (recursos, continuidad política) como por los límites inherentes a su delimitación funcional y por la agencia de las trabajadoras que impulsaron su implementación desde adentro.

El caso de la TVP da cuenta de los límites de la transversalización de género en los medios públicos cuando esta se basa en la creación de áreas específicas con mandatos acotados, sin instrumentos directos de intervención sobre la estructura organizacional. La tensión entre el discurso y la práctica, entre objetivos ambiciosos y recursos escasos, se ve potenciada por la tensión entre expectativas transformadoras y capacidades institucionales limitadas por diseño.

La matriz que se presenta a continuación sintetiza las principales transformaciones documentadas en los informes de gestión, organizándolas según la tipología analítica desarrollada. Esta sistematización permite identificar patrones y tensiones específicas en cada dimensión del proceso de institucionalización.

Tabla 4. Matriz de análisis: transformaciones institucionales y perspectiva de género en TVP

Dimensión	Definición	Ejemplos en TVP	Alcances/Limitaciones
Cambios simbólicos	Transformaciones en representaciones, significados culturales y reconocimiento	Cobertura del Mundial por equipo de mujeres, columnistas mujeres en temas tradicionalmente masculinos, licencia 8M, sitio web de Género y Diversidad	Impacto visible en términos de reconocimiento, pero dependientes de voluntades políticas y pueden coexistir con estructuras desiguales de fondo
Cambios materiales	Modificaciones en condiciones concretas de trabajo e infraestructura física	Vestuario para trabajadoras, incorporación de mujeres en puestos técnicos, inclusión de personas trans en conducción, locución y administración.	Evidencian la magnitud de exclusiones históricas; cambios necesarios pero que revelan la profundidad de las desigualdades preexistentes
Cambios organizacionales	Alteraciones en estructuras, procesos y prácticas institucionales	DGyD como veedora en concursos, protocolo de violencia de género, transversalización con Gerencia de Noticias, micros audiovisuales	Fragilidad cuando dependen de colaboraciones voluntarias; necesidad de respaldo en modificaciones estructurales profundas para sostenibilidad

Fuente: Elaboración propia.

En suma, el recorrido realizado en este capítulo permite identificar tanto los avances institucionales promovidos desde la Dirección de Género y Diversidad como las tensiones estructurales que condicionan su alcance transformador. La institucionalización de la perspectiva de género en la Televisión Pública fue, en gran medida, sectorial y simbólica: exitosa en términos de sensibilización, capacitación e instalación discursiva, pero limitada estructuralmente no solo por la escasez de recursos y la inestabilidad política, sino también por la propia delimitación funcional asignada a la Dirección.

Esta exclusión de la dimensión laboral-estructural del mandato de la DGyD operó como un límite insoslayable, manteniendo fuera del alcance del área aquellas prácticas y dispositivos organizacionales en los que se reproducen cotidianamente las desigualdades de género. En este marco, los logros alcanzados adquieren su verdadera dimensión: significativos en el plano simbólico-discursivo y como condición necesaria para transformaciones futuras, pero insuficientes por sí solos para modificar las estructuras de poder que perpetúan las desigualdades de género en la organización.

Conclusión del capítulo

El análisis desarrollado a lo largo de este capítulo permite dar cuenta del carácter complejo, dinámico y contradictorio que asume el proceso de institucionalización de las políticas de género en la Televisión Pública Argentina entre 2020 y 2023. Lejos de tratarse de una implementación lineal o plenamente consolidada, el recorrido evidencia cómo la incorporación formal de la perspectiva de género en el organigrama de una empresa estatal se ve tensionada por múltiples factores estructurales, organizacionales y simbólicos que condicionan tanto su alcance como su sostenibilidad en el tiempo.

En primer lugar, se identificó una articulación singular entre condiciones contextuales favorables y actores organizativos estratégicos que posibilitaron el surgimiento de la Dirección de Género y Diversidad (DGyD) como dispositivo institucional específico. La confluencia entre un ciclo de efervescencia feminista, la llegada de una gestión gubernamental que promovió la transversalización de la perspectiva de género, y la existencia de un colectivo organizado de trabajadoras al interior del canal (CMTTVP), constituyó una ventana de oportunidad inédita para la formalización de políticas de equidad en el ámbito estatal. Esta articulación dio lugar a un escenario de institucionalización, en el que convergieron demandas del movimiento feminista con respuestas institucionales ancladas en decisiones políticas específicas.

Sin embargo, el análisis de la estructura organizacional de la Televisión Pública, de sus dinámicas internas y de las características particulares del proceso de creación y desarrollo de la DGyD, pone de relieve una serie de tensiones que limitan la efectividad de la política institucional de género. En este sentido, la empresa estatal aparece atravesada por una lógica organizacional híbrida y fragmentada, marcada por la coexistencia de estructuras jerárquicas formales y redes de poder informales, altos niveles de sindicalización sectorial y una fuerte persistencia de culturas laborales masculinizadas. Esta configuración condiciona las posibilidades de transformación institucional profunda, dificultando la transversalización efectiva de la perspectiva de género.

En segundo lugar, los hallazgos muestran que la creación de la DGyD se produjo en un marco de reconocimiento simbólico sin correlato material suficiente. La ausencia inicial de presupuesto, personal específico y espacio físico propio, sumada a la precariedad en la asignación de tareas, evidencia una institucionalización desprovista de condiciones reales para llevar adelante una política transformadora. Esta brecha entre discurso y práctica no solo limita la capacidad de intervención del área, sino que también recarga de manera desproporcionada a las trabajadoras que asumen voluntariamente su implementación, reproduciendo las desigualdades que estas políticas intentan revertir.

En tercer lugar, el examen de los Objetivos Declarados por la DGyD revela una tensión adicional entre la amplitud de las formulaciones institucionales y la especificidad requerida para incidir en las dimensiones más estructurales de la desigualdad organizacional. Si bien objetivos como la “transversalización de las políticas de género” expresan una intención transformadora integral, su carácter genérico evidencia limitaciones para abordar aspectos centrales como la segregación ocupacional, las políticas de ascensos con perspectiva de género o la redistribución de cargos directivos entre áreas tradicionalmente masculinizadas y feminizadas. Esta ambigüedad en la formulación de objetivos no solo refleja las restricciones inherentes a un proceso de institucionalización inicial, sino que también anticipa las dificultades que enfrentaría la DGyD para producir transformaciones estructurales profundas en la organización del trabajo y las relaciones de poder institucionales.

Los testimonios recolectados dan cuenta de un modelo de institucionalización sustentado en el compromiso y la militancia de un grupo reducido de trabajadoras, en el que la sobrecarga laboral y la falta de reconocimiento constituyen una constante. La experiencia de la DGyD se presenta, así, como un caso paradigmático de políticas que, si bien responden a una voluntad de transformación, enfrentan resistencias activas y pasivas que limitan su impacto estructural. Tal como advierte la literatura especializada, las organizaciones públicas no constituyen espacios neutros, sino escenarios donde las desigualdades de género son producidas y reproducidas cotidianamente a través de normas, prácticas y culturas institucionales que es necesario tensionar.

En definitiva, el capítulo permite sostener que, si bien la Televisión Pública logró avanzar en la formalización de dispositivos institucionales orientados a la equidad de género, estos avances se ven relativizados por la persistencia de obstáculos materiales, simbólicos y organizativos que limitan su alcance. El proceso de institucionalización, lejos de estar cerrado o consolidado, permanece en disputa en el período analizado. Podríamos señalar como núcleo del problema que muchos de los objetivos más transformadores (como la modificación de la división sexual del trabajo o políticas de paridad) no estaban realmente dentro del ámbito de acción directa de la DGyD.

En este sentido, la experiencia de la DGyD proporciona insumos relevantes para reflexionar sobre los desafíos de institucionalización de políticas de género en empresas estatales, incluso en escenarios favorables al avance de dichas agendas, con particular énfasis en los medios públicos como ámbitos estratégicos de confrontación cultural, simbólica y laboral.

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