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4 El estilo de gestión territorial de BDP

Su participación en la implementación de programas estatales en el territorio

1. Introducción

La participación de BDP en el Estado nacional tuvo como uno de sus principales escenarios al territorio. Como analizamos en el capítulo III, las transformaciones socioeconómicas ocurridas de la mano del neoliberalismo en nuestro país, dieron lugar a la territorialización de la forma de acceso de los sectores populares a la protección estatal, devenida en asistencia. La relación de BDP con las políticas sociales nacionales de implementación territorial se puede rastrear desde fines de la década de los ’90 a través de su participación en los programas de lucha contra la pobreza. Durante dicho periodo BDP implementó dos tipos de programas de asistencia, los programas alimentarios y los planes de asistencia al desempleo. Del análisis de la participación de BDP en los diferentes programas, el funcionamiento de los dispositivos que emergieron y su capacidad de despliegue, intentaremos caracterizar el estilo de gestión territorial de BDP.

Para esto se utilizará la información recolectada en el trabajo de campo y en el análisis de las fuentes secundarias como la normativa del programa, informes de gestión y evaluaciones institucionales, material gráfico, y noticias de diarios nacionales y en la prensa de BDP. Analizaremos el programa de asistencia alimentaria para comedores comunitarios FOPAR y el programa nacional de seguridad alimentaria de reparto de cajas y vales de alimentos[1], el Programa Jefas y Jefes de Hogar Desocupados (PJJHD) y el Programa de Empleo Comunitario (PEC). El análisis que aquí se presenta corresponde a la sistematización de 25 entrevistas en profundidad realizadas a referentes de BDP y a la información obtenida a través de la observación participante de actividades vinculadas a la gestión de los programas en el territorio entre el año 2004 y el año 2008. Esta información fue complementada y profundizada con el análisis de las normativas de dichos programas, como así también con el análisis de documentación de la propia organización correspondiente a la gestión de los “planes”, las “cajas” y el “comedor”. Desde una mirada longitudinal del proceso sociopolítico que acompañó la implementación de los programas analizados, y con el foco puesto en la trayectoria organizativa de BDP y su vinculación con las políticas sociales, este capítulo se propone iluminar desde el análisis micro de las experiencias concretas, aspectos macro del fenómeno que nos convoca.

Como señalamos en la introducción, de la forma de funcionamiento de los dispositivos de gestión que emergen de la participación de BDP en cada programa podemos establecer un estilo de gestión específico durante el periodo en estudio. Para analizar y caracterizar este estilo de gestión lo descomponemos en dimensiones de análisis que nos permiten comparar los programas analizados. Estas dimensiones, que a los efectos de este análisis se presentan en forma esquemática y separadas analíticamente, en la práctica se encuentran mutuamente enraizadas y condicionadas por su posición estratégica dentro del dispositivo de gestión. Así, las dimensiones analíticas seleccionadas para los programas de asistencia a la desocupación fueron: la forma de administración de los “cupos[2], los tipos de proyectos de contraprestación desarrollados, las formas de organización de estos proyectos, la relación de la organización con los beneficiarios de los programas, la relación de la organización con los organismos estatales responsables de la implementación de los programas, la relación con el Gobierno Nacional, y por último, la forma de vinculación con la vida interna de BDP como organización nacional. En el caso de los programas alimentarios, las dimensiones analizadas fueron: la cantidad de recursos recibidos en términos de raciones de comida y subsidios para equipamiento e infraestructura de los comedores, la sistematicidad y regularidad en la asistencia, los criterios de distribución interna, los criterios de organización de los proyectos, y los aspectos técnicos de la implementación de los programas. Estas dimensiones nos permiten analizar los elementos similares que aparecieron en cada programa, dando cuenta del margen de maniobra que la organización tenía en la implementación de los mismos. Y, por lo tanto, en esta resignificación de los programas, se puede iluminar la relación entre BDP y el Estado nacional durante el periodo analizado.

2. La experiencia de BDP en el territorio: los “planes”

Cuando en enero de 2002, el gobierno interino de Eduardo Duhalde (2002-2003) anuncia el lanzamiento del PJJHD, BDP contaba con una mínima experiencia en la gestión de planes de empleo. Esta consistía básicamente en el cobro de “algunos planes Trabajar” de la mano de acuerdos políticos con referentes políticos del conurbano bonaerense[3]. Del trabajo de campo realizado pudimos inferir que los “planes trabajar” que cobraba la organización se localizaban especialmente en el partido de la Matanza, provincia de Buenos Aires y que habían sido conseguido a partir de diferentes protestas en la zona. Sin demasiado precisión con respecto a la cantidad, si podemos decir que en su mayoría habían sido utilizados para financiar actividades de la organización como el alquiler de locales, la compra de insumos y materiales, la confección de banderas, etc. Para poder hacer esto, los planes debían ser cobrados por militantes políticos que no necesitaran o no cuestionaran el uso del dinero. Según lo relatado por algunos entrevistados, la decisión de utilizar los planes para este tipo de actividades respondió a que como eran tan poco, si los repartíamos entre los cumpas, se iba a armar quilombo, porque ¿a quiénes se lo das? Todos los necesitaban… entonces decidimos que era la forma de sostener la lucha, y que debía seguir…” (Entrevista 18).

A su vez no requirieron de la gestión de proyectos de contraprestación, ni de la realización de la misma en otras modalidades. Los órganos ejecutores en el PT no eran las organizaciones sino los municipios y los proyectos de obra pública que se presentaban para garantizar el pago del beneficio. Sin embargo, el acuerdo con el entonces Intendente de La Matanza, Alberto Balestrini, permitía que los beneficiarios del PT que integrasen a BDP, no cumplieran con la contraprestación y se les garantizará igualmente el cobro del plan. Esta precariedad en la vinculación con el programa, mediada por la relación política con el Intendente y sus referentes políticos, construían un escenario complejo para la organización. Sin embargo, este acuerdo político no implicaba la incorporación a la estructura partidaria de estos intendentes, sino que era producto de “la lucha”, los piquetes y las movilizaciones.

2.1. El plan “Jefes y Jefas”

Con la implementación del PJJHD, esta situación se revierte ya que BDP se constituye en órgano ejecutor del programa. Aunque todavía mediado políticamente y técnicamente por el gobierno local y los consejos consultivos. BDP comienza a implementar el PJJHD inscribiendo a sus militantes y organizando proyectos de comedores comunitarios, donde sus beneficiarios realizaban la contraprestación. La apertura del PJJHD fue, en un principio a través de los Municipios y de los Consejos Consultivos[4] creados para tal fin. Sin embargo, la puesta en marcha de estos espacios quedó supeditada a la voluntad política de los intendentes que impulsaron o no su constitución. A su vez, no todas las organizaciones sociales convocadas aceptaron participar de los mismos. De hecho, BDP se negó desde un principio con el argumento de que los mismos eran manejados políticamente por los intendentes municipales. Según Di Natale (2004), de los 2200 consejos consultivos existentes, el 60% fueron monopolizados por los intendentes. En la localidad de la Matanza, los PJJHD fueron distribuidos a partir del Consejo Consultivo de la zona. Como BDP no participo del mismo, esto condicionó su capacidad de ingresar beneficiarios. Sin embargo, a partir de un acuerdo político, nuevamente, con el Intendente pudo acceder a un cupo de alrededor de 150 planes para la zona según pudimos constatar en las entrevistas. En la ciudad de Buenos Aires, fue el gobierno local quién hegemonizó en un primer momento la inscripción de los beneficiarios. Sin embargo, a partir de acuerdos políticos con un sector del gobierno de Aníbal Ibarra (1999-2005), BDP pudo acceder a un “cupo” de planes[5]. Según una nota periodística del Diario La Nación para noviembre de 2002, BDP manejaba 6000 planes PJJHD a nivel nacional[6]. Esto fue reiteradamente negado por los referentes de BDP, quienes evitaban dar un número total de planes, aunque señalaban que en todo caso, ese número era el “todos los planes” con que contaba la organización. Es decir, los PJHHD pero también los PEC, algunos PT que todavía seguían cobrando, los Planes Barrios Bonaerenses de la Provincia de Buenos Aires, los planes “autoempleo” y los planes “familia” de la Ciudad de Buenos Aires.

Los PJJHD fueron en un primer momento distribuidos entre las coordinadoras y cocineras de los comedores del movimiento. Si bien la normativa del programa era clara con respecto a los requisitos de ingreso y de permanencia, el gobierno de la ciudad había demandado que la contraprestación se oriente al fortalecimiento de los comedores comunitarios, especialmente a aquellos incorporados al Programa de Apoyo a Comedores Comunitarios de la ciudad[7]. En esta experiencia, el órgano ejecutor del PJJHD lo constituía legalmente el Gobierno de la Ciudad, al punto que éste tuvo que crear una secretaría para atender esta cuestión, la oficina de intermediación laboral de la Dirección General de Trabajo. El gobierno delegaba en la práctica la gestión cotidiana del programa a BDP, quién debía presentar mensualmente las planillas de asistencias de los beneficiarios como constancia del funcionamiento de los proyectos de contraprestación. En la Provincia de Buenos Aires, la participación en el PJJHD dependía de varios factores relacionados a las situaciones políticas locales. La relación con el Intendente y con las organizaciones que participaban de los Consejos Consultivos, condicionaba la posibilidad de acceder a “cupos” del plan y de implementar proyectos de contraprestación. En la localidad de Lanús, Avellaneda y Lomas de Zamora, donde realizamos el trabajo de campo, el PJJHD había tenido un pico de beneficiarios durante el 2002, y luego comenzó a declinar en la medida en que se empezó a implementar el Programa de Empleo Comunitario (PEC). Como señalamos en el capítulo anterior, BDP optó por no participar de los consejos consultivos, por lo que la forma de acceder a cupos y proyectos de contraprestación fue a través del reclamo a los Intendentes y a los propios consejos consultivos. Se trasladó la protesta de la municipalidad al consejo consultivo. Y era éste el encargado de inscribir y controlar los proyectos de contraprestación implementados por BDP. Los proyectos desarrollados se orientaban a fortalecer las ollas populares, los merenderos o los apoyos escolares que ya se venían realizando en la red de centros comunitarios de la organización. En “los papeles” se presentaban como Huertas comunitarias o Bibliotecas populares, pero en la práctica se realizaban tareas comunitarias que ya venían funcionando y que no requerían recursos materiales para su desarrollo.

En este marco general, los mayores desafíos que le presentó a BDP la gestión del PJJHD fueron los relacionados a los requisitos y el sostenimiento de la participación en las actividades generales de la organización. A pesar de que se suele señalar al PJJHD como el modelo de plan masivo en términos de su alcance (Arroyo, 2009; Arcidiácono, 2012), éste tuvo una repercusión menor en la vida cotidiana de BDP, ya que según los documentos analizados y las entrevistas realizadas, para el año 2003 la cantidad de militantes que cobraban el PJJHD no cubrían más que el 25% de sus militantes declarados. La implementación de este programa no le significó a BDP la posibilidad de conseguir nuevos miembros por la forma de inscripción y por el limitado “cupo”, sino que le permitió fortalecer los ya organizados.

En esta experiencia el dispositivo de gestión estuvo compuesto por el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Trabajo, los consejos consultivos, el gobierno local, y BDP. Las tecnologías utilizadas fueron los proyectos de tipo comunitarios que al relacionarse con la principal actividad de la organización en el territorio, los comedores, facilitó su implementación. Si bien el programa preveía la implementación de varios tipos de proyectos comunitarios, los comedores comunitarios fueron los más utilizados por BDP ya que se montaban sobre actividades ya organizadas en los barrios. Según el trabajo de campo, entre el conurbano y la ciudad de Buenos Aires se podían contabilizar alrededor de 15 proyectos de contraprestación ejecutados por BDP, con 20 beneficiarios cada uno. Estos proyectos funcionaban como garantía del cobro del subsidio, porque eran requisitos técnicos del programa, pero también le permitían a BDP fortalecer sus trabajos territoriales. De hecho, en el conurbano los controles estatales sobre el funcionamiento de los proyectos era muy bajo, casi nulo, pero la organización los sostenía porque le servía para su desarrollo. En la Ciudad de Buenos Aires, en cambio, el gobierno local requería que la organización presentará las planillas de asistencia cada 6 meses para justificar el funcionamiento del proyecto y la continuidad del beneficio. Esta situación ampliaba el margen de maniobra de la organización sobre la implementación del programa.

Otras tecnologías utilizadas fueron la cantidad y la forma de acceso a los “cupos” otorgados a la organización. La forma de acceso al programa era a través de acuerdos políticos en un marco de claro enfrentamiento con el gobierno y, a su vez, la permanencia en el mismo no estaba en poder de la organización. Esto significaba que los cupos funcionaban como una forma de condicionamiento político, ya que la organización no podía reemplazar un beneficiario por otro, y debía tener la capacidad de sostener los proyectos de contraprestación que tenía porque no sabía cuándo iba a poder acceder a más, por lo que no debía perder a los militantes beneficiarios, cuestión que solía suceder.

Los requisitos utilizados como criterios de focalización, la documentación respaldatoria exigida a cada beneficiario como el documento nacional de identidad (DNI) y el código único de identificación laboral (CUIL), las planillas de asistencias, las formas de cobro como la ventanilla de banco o la tarjeta de débito, los “aportes” a la organización[8], entre otros, fueron también tecnologías de gestión que condicionaban la forma de participación de BPD en el PJJHD. El primer elemento claro que apareció fue la cuestión de quiénes podían cobrar el plan. No todos los militantes de BDP se encontraban en condiciones de hacerlo, es decir no cumplían con los requisitos del plan. También sucedía que cumplían con los requisitos pero no tenían la documentación necesaria, porque además de sus documentos, se solicitaban la documentación de los hijos a cargo. Y eso era lo más complicado. En el PT, la organización no debía presentar documentación sobre los beneficiaros, solamente el nombre y apellido y el número de CUIL ya que no había restricciones vinculadas a los hijos a cargo. En una entrevista se reflejaba la importancia de estas cuestiones:

Cuando Duhalde lanza el jefes y jefas, salimos a inscribir gente a los barrios… pateábamos el barrio buscando a nuestros compañeros para pedirles los datos, los papeles… la gente no nos creía, al principio costo. Pero fue todo un tema… Sabíamos de ante mano quienes podían cobrar, pero cuando llegábamos a la casa, nos dábamos cuenta que no tenía a los hijos anotados, o no tenían su DNI, o estaban ilegales… (Entrevista 3)

A su vez, la cantidad de beneficiaros (mucho mayor que la experiencia del PT) requirió que la organización adopte criterios para la sistematización de los datos sobre los posibles beneficiarios y sobre las asistencias a la contraprestación. Las planillas de inscripción emergieron como la herramienta utilizada por los referentes, aunque muchas veces los errores en la carga de los datos, generaba problemas políticos con los militantes. En un comedor se recordaba reiteradamente que los errores en la carga de los planes por parte de la propia organización muchas veces terminaban en que a ese militante “no le salía nunca el plan[9]. Esta cuestión significaba que la forma de acceso al plan era incierta en tanto que al no ser un derecho, dependía tanto de los acuerdos políticos de la organización, como de los errores técnicos producidos durante el proceso de carga. La discrecionalidad era una característica del acceso al mismo y BDP era una forma, entre otras, para poder inscribirse.

Por último, la forma de cobro del beneficio operó también como una tecnología de gestión del programa. En un primer momento, el cobro se realizaba por ventanilla de banco con días y horarios predeterminados por un cronograma de pagos. Este cronograma era público, pero la organización era quién lo difundía entre sus militantes. Esto permitía que la organización hiciera un seguimiento y un acompañamiento de sus militantes, así como controlaban que todos pudieran cobrar efectivamente. El sentido del control era doble, para con el Estado que cumpliera con los pagos, y para con los beneficiarios que luego debían cumplir con la contraprestación y con el “aporte[10]. Tanto la inscripción a través de la organización, como las planillas de asistencia a las actividades de contraprestación y el cobro por la ventanilla del banco reforzaba el rol de la organización como mediadora dentro entre los beneficiarios y el Estado.

A partir de esta experiencia BDP aprendió a cargar planillas de datos y asistencias, a gestionar el CUIL y el DNI a los beneficiarios potenciales, a organizar equipos de trabajo, a gestionar frente al Estado en sus diferentes niveles, a reclamar a través de canales formales y a “protestar” en la calle para presionar a sus interlocutores. La racionalidad que guío sus prácticas de gestión respondió a su necesidad de fortalecer su organización a través de consolidar a sus militantes y a sus espacios de organización y de desarrollo territorial a través de los planes. De hecho, todas las dimensiones referidas a las formas de implementar este programa, llevan a esa conclusión. Los beneficiarios del plan fueron los propios militantes quienes además de cumplir con la contraprestación, asistían a otras actividades políticas y sociales de la organización. El rol del responsable político fue fundamental como correa de transmisión entre los beneficiarios y el movimiento, no únicamente en términos de gestión de proyecto de contraprestación, sino también como quién “bajaba línea” política y de relación con la vida interna de la organización. Los proyectos de contraprestación fueron la base para consolidar y desarrollar territorialmente la organización.

2.2 El “PEC”

En mayo de 2002, con apenas 5 meses de implementación el gobierno nacional decide cerrar la inscripción de beneficiarios al PJJHD aduciendo motivos presupuestarios (Di Natale, 2004). Sin embargo, como señala Arcidiácono (2012) paralelamente crea el PEC a partir del cual busca contener todos aquellos “heridos” que dejaba el PJJHD. Es decir, a aquellos desocupados que por distintos motivos no podían acceder al PJJHD, y a las organizaciones sociales que no se habían incorporado a la gestión de los Consejos Consultivos previstos por la reglamentación del mismo. Siguiendo a Arcidiácono (2012), podemos afirmar que la implementación del PEC significó un retroceso en términos de diseño de la política y en términos de la defensa de derechos sociales propuestos, ya que respondía a un formato de política similar al PT en cuanto a la modalidad de implementación, con la innovación de que no sólo los Intendentes podían presentar proyectos, sino también las organizaciones de la sociedad civil medianamente institucionalizadas. Las organizaciones de desocupados, en este marco, crearon asociaciones civiles institucionalizadas para poder participar del programa. De la mano con esto, los proyectos implementados debían ser de tipo comunitarios favoreciendo las actividades de las organizaciones, como los comedores, las huertas, los roperos, las bibliotecas, los apoyos escolares, entre otros.

Por otro lado, en la experiencia del PEC, la organización pudo definir qué proyectos y dónde se realizarían las contraprestaciones, y establecer relaciones políticas directas con diferentes instancias gubernamentales del nivel nacional. Para esto, BDP debió formar un equipo de trabajo, conocido como “la gestión” y constituido por los responsables políticos de las diferentes zonas, quienes estaban encargados de la administración de los “planes” en el territorio. Este equipo tuvo que desarrollar la capacidad de “organizar los planes con criterio político”, tanto hacia adentro de la organización como para con el Estado nacional.

El acceso a los “cupos” fue manejado a través de acuerdos políticos directamente con el gobierno nacional, permitiendo que las organizaciones de desocupados se autonomicen de los escenarios políticos locales, entablando gestiones directas con el poder ejecutivo. Este primer elemento va a condicionar las prácticas de gestión dentro del dispositivo y va a teñir el estilo de gestión de BDP en el territorio. Con el PEC, por primera vez, BDP se convierte formalmente en órgano ejecutor del programa en el territorio. Según el trabajo de campo, a nivel nacional cada regional de la organización debía presentar una asociación civil con personería jurídica y libros diarios, frente al MTySS, para poder inscribirse como órgano ejecutor del PEC. Cada asociación presentaba los proyectos comunitarios y una serie de beneficiarios vinculados a los mismos. Esta operación se realizaba a través de un programa informático que sistematizaba toda la carga de los datos y las presentaciones formales ante el Ministerio. El uso de este programa era de un nivel bajo de complejidad, pero tenía sus limitaciones teniendo en cuenta la baja formación de los militantes de BDP y la falta de acceso a computadoras y conexión a internet en aquella época. Todos los meses el responsable de gestión de la regional recibía la planilla general de beneficiarios activos y las bajas. El filtrado de la planilla para saber cuántos beneficiarios tenía cada zona, y quienes eran, era un tema fundamental de todas las reuniones de dirección de zonas. La falta de criterios para la sistematización y la falta de equipamiento para que en cada zona pueda realizar el seguimiento de los planes era una cuestión que generaba muchas rispideces entre los propios militantes. Había responsables de zona que le daban mucha importancia al tema y lo tomaban como prioritario, y había otros que les parecía secundario en relación a las cuestiones políticas o a las actividades de construcción. Había coordinadoras de comedor que sabían perfectamente “cuántos planes tenían” y había quienes no. Sin embargo, lo político y lo administrativo, en este caso, estaban íntimamente ligado. Administrar los planes para las coordinadores de los centros comunitarios, principales referentes en el barrio de la organización, era una cuestión política de suma importancia, porque era lo que garantizaba la legitimidad de su representación social y política hacia adentro y hacia afuera de BDP. Esta cuestión será retomada en las conclusiones.

Constituirse en órgano ejecutor del PEC le significó a BDP el control de las “altas y bajas” de los beneficiarios. Este mecanismo permitía cambiar los titulares del plan si se alejaban de la organización. Esto tuvo sus vaivenes ya que los responsables de zona manejaban cierta discrecionalidad, priorizando qué comedor o zona debía ser fortalecido, permitiéndoles que les salgan más cupos que a otros. Las bajas eran utilizadas para evitar que lo que una coordinadora de comedor denominó “bola de nieve”: “El que cobraba el plan empezaba a venir menos, o no aparecer, y si no se lo bajabas, los otros empezaban a hacer lo mismo, hasta que se caía uno y aparecían todos” (Entrevista 15). La capacidad de dar altas por bajas estaba íntimamente ligada a la relación política con el gobierno nacional y era tema de conversación en las reuniones del gabinete piquetero. Durante los años 2003-2005, en concordancia con el primer momento de la presidencia de Néstor Kirchner, se otorgaron mensualmente una cantidad significativas de altas de nuevos beneficiarios que le permitían a la organización generar expectativas en los vecinos. En el trabajo de campo pudimos acceder a las liquidaciones nacionales del PEC para las asociaciones civiles vinculadas a BDP, y pudimos constatar que para octubre de 2005, en el marco de la elección legislativa y la disputa con el duhaldismo, BDP contaba con 18.741 beneficiarios del programa distribuidos en todo el país. Sin embargo, estos no estaban todos organizados, ya que muchos se desvinculaban de la organización luego de recibir el beneficio. Según las entrevistas realizadas, BDP sostenía organizado alrededor del 40 por ciento de los mismos. A partir de mediados del 2006 se comienza a congelar esta posibilidad de dar “altas por bajas”, dependiendo cada vez más de los vaivenes de la relación política con el gobierno. De hecho la cantidad de planes fue disminuyendo significativamente durante los siguientes años. En marzo de 2007 la organización contaba con 16,024 planes PEC, y en marzo de 2008 contaba con 12.408. Este tema implicó que en diferentes oportunidades BDP se movilizará en forma de protesta al MTySS, reclamando la apertura de las altas por bajas o de cupos nuevos. Según las entrevistas realizadas, estos reclamos fueron alrededor de ocho, y su mayoría se realizó durante los primeros años de la primera presidencia de Cristina Fernández (2007-2011). Los mismos tuvieron poca repercusión pública porque la organización trató de dirigir las críticas y los reclamos al ministro, sin “golpear” al gobierno nacional. Sin embargo, la lectura realizada por la organización sobre este tema, claramente identificaba al gobierno nacional como el responsable. Según la organización, era una decisión política de priorizar las alianzas políticas con el aparato justicialista en el territorio y con los sindicatos a nivel nacional. Luego de la derrota del duhaldismo en las elecciones del 2005, el kirchnerismo recogió a todos los intendentes y referentes peronistas que “saltaron el charco” y se “sumaron al proyecto”. Esto trajo aparejado nuevas tensiones y disputas, donde las organizaciones de desocupados y entre ellas BDP, sufrieron una pérdida relativa de poder.

Sin embargo, nuevamente y durante toda la experiencia, la posibilidad de gestionar sus propios proyectos le facilitó desarrollar actividades relacionadas a su forma de construcción territorial. A través de las áreas de trabajo, la organización amplió y profundizó su presencia en los barrios, incorporando vecinos a diferentes actividades sociales. Como en general los cupos de las cocineras estaban cubiertos a través del PJJHD, los integrantes que cobraban “planes PEC” debían incorporarse a un área a su elección y desarrollar las actividades que se proponían desde la misma, convirtiéndose en “promotores”. El nivel de participación de los militantes- beneficiarios en las áreas distaba mucho de ser ideal. Desde la mirada de la organización, era difícil de sostener la participación en un marco de que la dinámica de las actividades propias aumentaba, y la reactivación económica dinamizaba las changas y trabajos informales[11]. A su vez, en varias entrevistas aparece la idea de que los beneficiarios una vez que ingresaban al programa y cobraban a través de los bancos públicos, había que hacer “un esfuerzo para mantenerlos vinculados”. Sin embargo, desde la organización se destacaba el esfuerzo, con resultados disimiles, para “involucrar y politizar” la participación de los beneficiarios en las actividades de la organización. Las áreas y la formación de promotores eran una forma para intentar contener a los vecinos dentro de la organización[12].

En este sentido, también la experiencia de trabajo en “áreas”, convocó a sectores de la clase media a participar del desarrollo territorial del movimiento, y se constituyó en un importante antecedente de gestión social, que luego fue retomado en la experiencia de gestión pública. La realización de actividades solidarias y la gestión de las “áreas” para su desarrollo, requería de recursos humanos, materiales y simbólicos para la consecución de sus objetivos. La organización y capacitación de “promotores” comunitarios a partir de la educación popular, y las campañas de alfabetización para adultos, fueron experiencias que le permitieron al movimiento adquirir herramientas, conocimientos, y técnicas en gestión pública desde ámbitos no estatales. Esta forma de organización le permitió a BDP, como señaló Natalucci (2010) fortalecer su expansión territorial, ampliar su vinculación con los sectores medios; y construir, aún de forma incipiente, una representación social legítima. Esta red de trabajo constituida por promotores y profesionales de los sectores medios, posibilitó comenzar a entablar relaciones con el Estado nacional, provincial y municipal en los territorios. Como señalamos en el capítulo III, cada área desarrollaba actividades específicas para lo cual capacitaba a los “promotores”, se vinculaba con diferentes organismos estatales para conseguir los recursos necesarios, desarrollaban actividades de difusión y de convocatoria a vecinos del barrio y realizaban las actividades específicas. Por ejemplo, el área de salud realizaba campañas de detección de desnutrición infantil a partir de la medición de “la talla y peso” de los niños. Para esto articulaba primero con el centro de salud del barrio para capacitar a los promotores en la cuestión, y luego articulaba con el Estado nacional para recibir los bolsones de comida específicos para los niños desnutridos. Todos los meses se convocaba a los vecinos del barrio a un taller nutricional y a la “talla y peso” de los niños. Los niños que estaban desnutridos según la medición realizada, recibían los bolsones alimentarios específicos. Todas estas actividades estaban garantizada por integrantes de BDP que formaban el área de salud en cada barrio, acompañadas por los profesionales del centros de salud.

La implementación del PEC a través de la organización, le permitió extender su inserción territorial en aquellos barrios donde ya se encontraban trabajando, y “abrir nuevos frentes” en otros. ¿Qué características del dispositivo de gestión favorecieron o permitieron esta situación? La gestión descentralizada de proyectos comunitarios, la relación directa con el Estado Nacional a través del Ministerio y las gerencias de empleo, la posibilidad de “manejar las altas por bajas” en contrapartida al pago directo al beneficiario, la posibilidad de incorporar en forma permanente nuevos beneficiarios, y la falta de control de parte del Ministerio sobre la ejecución de los proyectos presentados, son algunos de los elementos más significativos que presenta el dispositivo. Estas características permitieron, por un lado, la expansión territorial de la organización, y a través suyo, del Estado nacional, ya que como señala una entrevistada:

Con los planes llegábamos a vecinos que no tenían idea que existían estas cosas. Montones de gente que no había podido entrar al Jefes porque no le daban, o porque no se había enterado, entraron con nosotros a través del PEC. Igual ellos no diferenciaban nada, todo era lo mismo, lo importante era cobrar (Entrevista 1).

Dos elementos se destacan en este relato. Por un lado, la capacidad de intervención de la organización en la extensión territorial de la política, y por otro lado, la poca importancia otorgada al programa en sí mismo, sino al hecho de estar cubierto por el Estado a través de “un plan[13]. Con el plan, ya sea PJJHD o PEC, la organización consolidó, fortaleció y amplió su trabajo territorial. La contraprestación de los mismos a través de las áreas de trabajo permitió resignificar la participación de los beneficiarios en las actividades, así como construir una red de relaciones con diferentes instancias gubernamentales para la persecución de sus objetivos específicos. Esto se complementó con la implementación de programas alimentarios, como veremos en el próximo apartado.

3. Los programas de asistencia alimentaria

Con la crisis de 2001-2002 y durante la presidencia interina de Eduardo Duhalde, se declara la emergencia sanitaria y alimentaria, y se crea el Programa de Emergencia alimentaria (PEA) que implicaba el reparto de cajas de alimentos, y se consolida el Programa FOPAR que apoyaba económicamente, a través de asistencia técnica y de insumos, a los comedores comunitarios. Es recién en este periodo cuando BDP accede a este tipo de recursos. Hasta el año 2002 sus comedores comunitarios eran sostenidos con los aportes de vecinos y de agentes privados para lo cual se requería un trabajo logístico militante que no era fácil de garantizar. La modalidad de “olla popular” a partir de la cual cada vecino “colaboraba con algo y todo el barrio se alimentaba”, principalmente niños, embarazadas y adultos mayores, fue la modalidad que asumieron los comedores populares antes de acceder a los recursos estatales[14].

Así mismo, hasta el 2002, BDP no distribuía cajas de alimentos ni otros bienes materiales entre sus participantes de forma constante y sistemática, salvo en ocasiones especiales como los días del niño o las jornadas solidarias, para las cuales, las campañas previas de recolección de fondos eran encaradas por toda la organización. El principal momento en donde la organización accedía a este tipo de recursos era luego de la realización de cortes de ruta o movilizaciones, donde los gobiernos locales se comprometían a entregar “cajas y planes” para apaliar la situación social que se denunciaba[15]. Sin embargo, los acuerdos surgidos de este tipo de hechos no garantizaban que la organización recibiese de forma sistemática la cantidad prometida de cajas para repartir. Muchas veces, el propio incumplimiento de las promesas por parte del gobierno, hacía que la organización vuelva a protestar para exigir los recursos prometidos. Este “tire y afloje” entre la organización y el gobierno de turno para acceder a estos recursos, permitía a la organización sostener los niveles de movilización de sus militantes, aun cuando parecía haber resuelto parcialmente su reclamo.

Como desarrollamos en el capítulo II, el Programa de Seguridad Alimentaria (PSA) se creó en el 2003 con el objetivo de unificar y articular los diferentes programas de asistencia alimentaria focalizados que convivían en el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación. De los subcomponentes que conformaban el PSA, nos interesa analizar específicamente la participación de BDP en la asistencia alimentaria federal y focalizada, de reparto de mercaderías, y en el FOPAR, de asistencia a comedores comunitarios.

3.1 Las cajas

Las primeras cajas que se repartieron sistemáticamente en la organización, es decir todos los meses por un tiempo sostenido, llegaron a través del Ministerio de Desarrollo social de la nación en 2003. Desde la primera reunión de Jorge Ceballos en la Casa Rosada en el marco del gabinete piquetero, y con la incorporación del funcionario-militante como asesor de la secretaría general de la Presidencia, BDP comenzó a recibir una cantidad importante de mercadería a granel, es decir al por mayor. Según la información recuperada en las entrevistas, en la regional de Provincia de Buenos Aires Federal, se recibían alrededor de 70.000 kilos de comida. La mercadería que se recibía estaba compuesta por alimentos secos como fideos, leche en polvo, yerba, harina, arroz, aceite, azúcar, polenta, conservas de arvejas o tomates, entre otros. Para la distribución de esta mercadería se armaban unas bolsas de alimentos que los participantes retiraban una vez por mes de cada comedor comunitario, en función de su participación en las actividades de la organización, como analizaremos más adelante. Cada bolsón o caja contenía alrededor de 10 kilos de comida según las entrevistas, por lo que se entregaban alrededor de 7000 bolsones entre la Provincia de Buenos Aires y la Ciudad.

La logística necesaria para la distribución a nivel nacional era compleja ya que la organización recibía de forma centralizada la mercadería y luego distribuía a todas las regionales, y éstas a sus centros comunitarios o puntos organizativos. Algunos distritos, como es el caso de la ciudad de buenos aires, y eventualmente la Provincia de Buenos aires, recibían mercadería de los gobiernos locales, por lo que no participaban de la distribución de la mercadería del MDS. Sin embargo, por ejemplo, cuando el gobierno de la ciudad de Buenos Aires comenzó a implementar el programa Ciudadanía Porteña en el año 2006, y recortó hasta suprimir el reparto de cajas de alimentos, la regional de la Capital Federal comenzó a recibir mercadería de la nación[16]. Esta logística implicaba para la organización garantizar lugares de almacenaje de mercadería que se encontrasen en condiciones y con la seguridad necesaria para resguardar la misma. Esto implicaba una estructura organizativa que se componía de un responsable nacional, responsables regionales y por centro comunitario. A esto había que sumarle un equipo de personas que participaban de la carga y descarga de camiones, y del traslado de la mercadería.

Todo el dispositivo que implicaba la puesta en marcha de la distribución de las cajas entre los participantes de BDP era una maquinaria que se basaba en un criterio de proporcionalidad. Se distribuía la mercadería en función de la cantidad de militantes declarados por cada regional, y que debía estar constatado en la capacidad de movilización en las actividades de la organización. Sin embargo, también se destinaba una parte de la mercadería para “fortalecer” nuevas zonas o centros comunitarios. Es decir, a las regionales más grandes en términos de construcción política, se les daba mayor cantidad de mercadería que a las de menor tamaño. Sin embargo, en ningún caso “sobraba” mercadería, y las propias regionales debían distribuir hacia su interior. Como señala un entrevistado:

Cuando llegaba ese momento del mes, en la dirección regional empezábamos a porotear. Cuantos llevaste a tal acto, cuantos fueron a tal actividad, y así… nos sacábamos los ojos porque todos queríamos garantizar la mercadería suficiente para no tener problemas en el barrio… además a veces, sabíamos y nos hacíamos los boludos, que se estaba dando de más a algún comedor. Cuando en la coordinadora de la zona había que organizar el operativo de reparto de cajas, era una guerra. Se sacaban los ojos por una caja… pero no por hambre… sino por no quedar mal con su gente. Las coordinadoras de los comedores asumían el compromiso con la gente que llevaban a la marcha, y después tenían que dar respuestas… había un margen de maniobra, siempre una mentira… inflaban los números, obvio, pero ¿de qué estamos hablando? De 30 cajas o menos…(risas) ¡no era nada relevante! (Entrevista 17)

El reparto de mercadería, que según el programa debía tener un criterio de asistencia a la vulnerabilidad alimentaria, se resignificaba políticamente a través de la participación en las actividades de la organización. Así como el centro comunitario y la regional debía “mostrar” su capacidad de organización y movilización para poder recibir mercadería los beneficiaros debían participar activamente para recibir su mercadería. Y era este concepto de “participar activamente” lo que abría la puerta para diferentes conceptualizaciones y criterios utilizados para medir esto. Para algunos referentes, participar activamente tenía que ver con comprometerse con la organización, participar de todas sus actividades, de las movilizaciones, de los actos, de las actividades de campaña política, etc. Este criterio, más bien vinculado a la construcción de la organización, estaba presente generalmente en el nivel de direcciones regionales, y se sustentaba en la idea de que “como los recursos los ganamos peleando en la calle, hay que repartirlos entre los que luchan”. Pero luchar ya no era “hacer piquetes” sino participar de la vida política y social de la organización.

Para otros, era únicamente “ir a la marcha o al acto”, entonces daba lo mismo que fuera una persona u otra, ya que lo importante era “mostrar número”. En este esquema, la coordinadora de comedor adquiría mayor relevancia ya que era quién garantizaba individualmente la movilización de los participantes. A su vez, generalmente, en estos casos, estas personas que “movilizaban por la caja” pocas veces participaban de las actividades generales de la organización. Este tipo de relación entre la coordinadora y los vecinos despolitizaba la participación ya que vaciaba su contenido al reducirlo a una mera acción racional con arreglo a fines, en este caso, acceder a la mercadería. Sin juzgar al vecino que participaba de este tipo de relaciones, si podemos decir que este tipo de arreglo organizacional no se traducía a una consolidación de la organización. De hecho, sin pretensiones de generalizar, aquellos centros comunitarios que presentaban este tipo de organización interna eran más volátiles y menos comprometidos en relación con la misma. A su vez, este tipo de comedor era más susceptible de ser denunciado por sus propios vecinos con respecto a la forma de distribución de la mercadería. Sus coordinadores eran, generalmente, denunciados muchas veces sin evidencia concreta, por el manejo irregular de la misma. Se los acusaba de “venderla”, “quedársela solo para ellos”, “darle solo a la familia y amigos”, entre otros. Estos dos tipos de centros comunitarios pocas veces se daban de forma pura. Más bien todos presentaban matices a la hora de repartir las cajas. Eran un derecho colectivo, pero que debía ser ganado por los vecinos a través de su participación en la organización.

Sin embargo, la recepción de la mercadería de parte del gobierno nacional estaba condicionada claramente al apoyo de BDP al mismo. Esto fue un elemento subrayado por todos los entrevistados sin matices. El gobierno, según los referentes de BDP entrevistado, utilizaba la mercadería como una forma de disciplinamiento a la organización. Aún en un escenario donde la inversión en las políticas sociales iba aumentando año a año, la distribución de mercadería fluctuó de acuerdo a los vaivenes de la política partidaria. Sin explicaciones ni previos avisos, el gobierno decidía recortar la cantidad de mercadería entregada o la calidad de la misma, así como la aumentaba cuando le convenía políticamente. Según un responsable regional de la organización

Hasta el 2005-2006 tuvimos canilla abierta de mercadería, el dialogo era fluido al respecto, llegaba cuando decían que iba a venir, y eso… cuando empezamos a ver que la cosa en política se ponía complicada, por ejemplo cuando empezamos a querer instalar al Huevo como candidato en la matanza, nos dimos cuenta que se podía complicar, Y nosotros necesitábamos la mercadería para garantizar la movilización y la orga… A un compañero se le ocurrió armar depósitos regionales, donde empezamos a guardar un porcentaje de la mercadería que recibíamos para tener una reserva y alivianar la caída, si se producía…Pero a veces te hacían manejos de mierda… por ejemplo te mandaban 1000 kilos de arroz a 5 días de su vencimiento… ¡Era imposible repartir eso antes de que se venza! Y te hacían quedar mal con la gente, que lo primero que pensaba era que nosotros éramos re truchos… (Entrevista 19)

Según el trabajo de campo podemos reconocer tres periodos claros con respecto al acceso de BDP a la mercadería. Por un lado, el periodo de 2004-2006 donde la organización recibió sistemáticamente una gran cantidad de mercadería. Si bien nos fue imposible conseguir el dato concreto, ya sea por fuentes de la organización como por fuentes oficiales, si se puede inferir que este periodo se caracterizó por satisfacer las necesidades políticas tanto de la organización como del gobierno.

Una segunda etapa fue la comprendida entre los años 2007-2008, donde la relación con el gobierno nacional se tensionó producto de la estrategia política electoral de BDP-LS, y el acceso a la mercadería comenzó a ser más problemático. Aparecían trabas legales e institucionales (por primer vez aparece la necesidad de presentar una asociación civil para justificar la recepción de la mercadería), la mercadería se discontinuaba, llegaba en mal estado o por vencer, entre otras cosas. A su vez, en esta etapa el galpón de Florencio Varela, donde se almacenaba la mercadería fue dos veces robado, y en ambos casos se comprobó que fue por personas vinculadas al aparato peronista. Sin embargo, en ningún caso se pudo comprobar la relación del gobierno nacional con estos hechos.

La tercera y última etapa se abre en 2008 y se caracteriza por el recorte primero parcial y luego total de la distribución de mercadería. El alejamiento definitivo de BDP-LS del gobierno nacional, y luego en 2009 del kirchnerismo como espacio político, llevaron a que, como estaba previsto por la organización, la recepción de mercadería “se cortara”. Esto coincidió con el vuelco el gobierno hacia el PJ, cuestión que se evidenció en el rol preponderante que asumieron los intendentes en el dispositivo de funcionamiento del programa. A su vez, y como respuesta a la derrota electoral de 2009, el gobierno nacional lanza por decreto la Asignación Universal por Hijo[17], y progresivamente direcciona todos los programas de asistencia alimentaria, desarticulando el reparto de mercadería a través de organizaciones sociales y territoriales.

3.2 Los comedores

Como señalamos anteriormente, los antecedentes de los comedores comunitarios fueron las “ollas populares” o las “copas de leche” surgidas en el contexto de la crisis social de fines de los 90, y que recuperaron prácticas sociales de los años ’60 y ’70 en las organizaciones de base territorial[18]. Estas fueron una forma de respuesta a la necesidad concreta de alimentación en un proceso de movilización social y protesta de los sectores populares. Pero también surgen como eje organizador en el barrio a partir de la solidaridad de los propios vecinos y de su capacidad de construir redes con otros sectores sociales, organizaciones de la sociedad civil, eclesiásticas y empresas privadas. El reclamo de donaciones a través movilizaciones y protestas frente a grandes cadenas de hipermercados para las ollas populares fueron una metodología de acción utilizada. Según una entrevistada, las ollas populares “fueron una respuesta colectiva a un problema que hasta entonces se creía individual” (Entrevista 12).

Si bien no pudimos reconstruir cuál fue la primera olla popular organizada por BDP en los lugares donde realizamos el trabajo de campo, sí pudimos constatar su vinculación directa, en el relato de los entrevistados, a “un pasado de lucha”, donde la organización de los vecinos a través de las ollas y las copas de leche permitió el despliegue territorial de la misma. De hecho, se instala como la forma de “abrir un barrio nuevo”, es decir de organizar un nuevo punto de BDP. Las ollas populares se podían organizar en la casa de algún vecino, en un espacio público, en una parroquia, en un centro cultural o de jubilados, en una casa tomada, o en cualquier espacio donde se nucleara una cantidad de vecinos que garantizara su funcionamiento. Servía de “excusa” para “entrar en un barrio determinado, y abrir un nuevo frente”. La calidad y la cantidad de la comida dependían de la capacidad del grupo organizador para conseguir lo necesario, desde el gas para cocinar hasta los alimentos y utensilios necesarios.

Las copas de leche eran más sencillas de organizar porque requerían menos cantidad de recursos. Casi en su totalidad se encontraban vinculadas a actividades educativas para niños, como los apoyos escolares, y a las actividades recreativas, como talleres de cuentos, teatro, murga, etc., generalmente desarrolladas por los frentes juveniles y universitarios de CPL[19]. Vinculadas a las ollas populares era muy común encontrar roperos comunitarios donde los vecinos arreglaban y vendían ropa donada por otros vecinos. El costo de la misma era muy accesible y permitía recaudar el dinero necesario para cubrir los gastos de la olla.

Con los primeros “piquetes” las ollas populares comenzaron a recibir ayuda estatal del nivel municipal o provincial. Esta “ayuda”, que generalmente consistía en alimentos no perecederos, era otorgada como parte de las negociaciones políticas, y no provenía de ningún programa estatal específico, sino que era parte de los recursos con que contaban los gobiernos locales. Esto revestía por un lado, un carácter inestable e insuficiente, ya que recibir “la ayuda” no otorgaba ninguna seguridad de que, una vez finalizada, esta se fuese a renovar. Por otro lado, esta inseguridad, generaba la necesidad de volver a demandar a través de nuevos hechos de protesta, más “ayuda estatal”. Este círculo vicioso entre la protesta, la ayuda estatal y la inestabilidad, anclaban a las ollas populares como una tecnología estratégica en la trayectoria de luchas de las organizaciones de desocupados.

3.2.1 El “FOPAR”

En la segunda mitad de la década de los ’90 se crea el FOPAR como un componente del Programa de Desarrollo Social de la Secretaría de Desarrollo de la Presidencia de la Nación[20]. Como señalamos anteriormente El FOPAR respondió a un modelo de política social descentralizada, participativa, con énfasis en el involucramiento de los beneficiarios de los proyectos y en el seguimiento centralizado de los mismos[21]. Estos proyectos de desarrollo productivo comunitario permitían financiar a las ollas populares, institucionalizados en comedores comunitarios, desde utensilios de cocinas, reformas edilicias hasta alimentos. Este programa fue sobreviviendo los cambios de gestión, y en el 2003 fue incorporado al PSA.

Fue a partir de esto que BDP por primera vez accedió a este programa como una forma de sostener las ollas populares y las copas de leche. Su incorporación al mismo, al igual que las cajas, fue a través de su participación en el gabinete piquetero. El FOPAR se comenzó a implementar principalmente en la provincia de Buenos Aires, donde BDP concentraba para 2003, alrededor de 100 puntos de organización. Los primeros “comedores FOPAR”, como se los conoció en la organización, fueron 3 en 2003, para luego ir aumentando hasta cubrir una cantidad de casi 40 comedores bajo esta modalidad. La implementación de este programa permitió a BDP mejorar sustancialmente la prestación alimentaria otorgada a los vecinos, así como garantizar el funcionamiento regular de los comedores. Esto se evidenció principalmente en la calidad y cantidad de los alimentos brindados, y en las condiciones edilicias y el equipamiento de los comedores. En la ciudad de Buenos Aires no se implementó esta modalidad específica ya que el Gobierno local contaba con otro programa de apoyo a comedores comunitarios a partir del cual sostenía una importante red de prestadores, entre los cuales se encontraba BDP con un total de 12 Comedores Comunitarios para el año 2007, sobre una cantidad de 38 centros comunitarios declarados como propios.

Participar del FOPAR implicó entonces la posibilidad de consolidar la construcción territorial de BDP. Dejaron así su carácter volátil para consolidarse como prestadores de servicios alimentarios. Dejaron de ser ollas populares para ser comedores comunitarios. Este pasaje implicó una cantidad significativa de transformaciones sobre sus prácticas. La primera gran transformación fue sobre la cantidad de beneficiarios que accedían a la prestación alimentaria. Las ollas populares cubrían las necesidades de los vecinos involucrados en la misma únicamente. En cambio, los comedores comunitarios tenían capacidad de brindar hasta 150 raciones de comidas diarias, por lo que el universo de beneficiarios se amplió sustancialmente. La cantidad y la calidad de la comida mejoraron, y por lo tanto, la capacidad de la organización de llegar a más vecinos se amplió. A su vez, si bien desde BDP se orientaba a sus militantes para que inviten a los vecinos que comían en el comedor a participar de las actividades de la organización como en el caso de “los planes”, esto no era un requisito excluyente para poder acceder a la ración de comida. Según las entrevistas realizadas, en aquellos barrios donde se abrieron comedores FOPAR, el impacto político de la organización fue mayor en términos de que creció su capacidad de organización y movilización, así como su referencia política entre los vecinos.

Otra transformación importante fue en el orden interno de la organización. El FOPAR requería que las organizaciones que se postularan como ejecutoras de proyectos cuenten con personería jurídica que las habilite, una cuenta bancaria donde recibir el dinero, y por lo tanto debían estar inscriptas también en los regímenes fiscales correspondientes. A su vez, por la magnitud del tipo de financiamiento, ejecutar proyectos FOPAR requería una estructura de gestión específica. Ser agentes ejecutores de un fondo público requería de saberes administrativos superiores a la organización de una olla popular. Por ejemplo, llevar adelante el flujo de inversión y de los gastos realizados para el mantenimiento de un comedor, requería un saber técnico específico que muchas veces no era fácil de encontrar entre los participantes del mismo. Requería también cumplir con algunos requisitos de infraestructura donde el comedor funcionase. Por ejemplo, que la cocina contase con revestimiento de cerámica en las paredes, o que contase con un baño en condiciones, así como que las cocineras utilizaran el uniforme correspondiente. A su vez, al ser responsables ante el Estado nacional, la organización debía demostrar su capacidad de gestión y de acción en orden de garantizar la renovación de los proyectos. Esta dinámica, que con el tiempo se fue consolidando en una lógica de acción, caracterizó el funcionamiento de los comedores FOPAR dentro de la organización.

Sin embargo, a pesar de su participación técnica dentro del programa, y de cumplimentar todos los requisitos legales necesarios, el acceso al financiamiento, y su sostenimiento en el tiempo se encontraba íntimamente relacionado con la cuestión política, como ya pudimos observar en los otros casos analizados. El acceso al mismo fue, según los entrevistados, acordado con el gobierno nacional en el marco de las reuniones del gabinete piquetero, en una primera etapa. Luego, durante el periodo en que Jorge Ceballos fue miembro del Ministerio de Desarrollo Social, las cuestiones sobre el FOPAR eran conversadas con la ministra directamente. De hecho, según los entrevistados, en los periodos donde la relación política con el gobierno se tensionaba, los recursos del FOPAR escaseaban o se demoraban. Por ejemplo, en las vísperas de las elecciones nacionales de 2007, BDP-LS intentó, sin éxito, instalar la candidatura de Ceballos como intendente de Matanza reclamándole al gobierno nacional que le habilitará la posibilidad de presentarse como lista colectora de la boleta oficialista[22]. Como parte de la estrategia de presión al gobierno nacional, Ceballos renunció a su cargo en la Subsecretaría. Sin embargo, la renuncia duró poco, y luego de la elección retornó al ministerio. Durante este interregno, la relación entre BDP y el FOPAR fue muy tensa, y si bien no se cortaron los recursos materiales y financieros, si se presentaron inconvenientes en su normal funcionamiento.

Para el año 2009, BDP contaba con alrededor de 54 comedores FOPAR distribuidos en todo el país, de los cuales por lo menos 32 estaban en la provincia de Buenos Aires. Con el alejamiento de BDP-LS del gobierno primero y luego del oficialismo, la relación con FOPAR comenzó a deteriorarse, al punto de que en el año 2011 BDP denunció públicamente el recorte de los subsidios a los comedores. Desde el propio gobierno, se denunció que la organización no cumplía con los requisitos técnicos administrativos para implementar el programa.

4. El estilo de gestión territorial de BDP: ¿Una ventanilla del Estado?

Los programas que aquí analizamos impactaron en BDP otorgándoles nuevas oportunidades de “protagonismo” en el territorio. A través de la movilización de sus estructuras y de la incorporación de sus militantes en la implementación de proyectos productivos y comunitarios, BDP se instaló en los barrios donde se encontraba como una puerta de acceso a ciertos recursos estatales. A su vez, la forma en que esta organización incorporó estos programas a sus prácticas, permitió que emergieran estilos de gestión con características particulares y alejadas en algunos casos a lo que la normativa de los mismos proponía. Los dispositivos emergentes de este proceso se caracterizaron por presentar estilos basados en la “participación” como tecnología de gestión, consolidando a la organización como una de las tantas “ventanilla del Estado” (Schijman y Lae 2009) en el territorio.

En el trabajo “Las rondas de mujeres por las ventanillas del Estado. Etnografía de un trabajo invisible”, los antropólogos Schijman y Lae (2011), analizan la relación de los sectores populares y el Estado a partir de la ocupación del espacio público, “la ventanilla”, como lugar de acceso de las políticas sociales. Desde la perspectiva de los beneficiarios, los autores describen los diferentes aprendizajes, saberes, recorridos y tiempos que los habitantes de un barrio marginal francés deben atravesar para hacer valer sus derechos. En este trabajo es interesante cómo los autores indagan en los saberes prácticos y en los aprendizajes necesarios que las personas van adquiriendo para conseguir su objetivo. De esta forma, el trabajo en la ventanilla a partir de la preparación y defensa del legajo responde a una inteligencia social que caracteriza la relación cotidiana entre el Estado y los sectores populares urbanos. Ocupar el lugar, armar el propio legajo, completar correctamente los formularios, entablar relaciones personales con los burócratas, son algunos de los conocimientos socialmente adquiridos por los ciudadanos pobres franceses que les permiten conseguir sus objetivos[23].

En este trabajo utilizamos el término en una línea analítica similar a la de los autores, aunque en un contexto diferente, donde el “trabajo en la ventanilla” no es para reclamar derechos y protección, sino para acceder a la asistencia social en el marco de un paradigma de políticas sociales masivas, pero focalizadas, descentralizadas y asistenciales. Su materialización quizás más emblemática es la expresión “inscribirse al plan” a través de tal o cual organización territorial (Quiróz 2006, 2011; Freytes Frey y Cross 2007; Hopp y Gradin 2007). Pero también se materializa en “conseguir una caja” o en el acto de comer en el comedor. Tradicionalmente centralizado por las estructuras estatales territoriales, vinculadas a los partidos políticos mayoritarios (PJ y UCR) y a los sindicatos, a partir de la década del ´90 con el PT, las organizaciones de desocupados comienzan a instalarse como otra forma posible de acceso a los recursos estatales (Quiroz, 2011; Vommaro y Quiroz, 2011; Colabella, 2012; Alzina, 2012, Batestazzi, 2013; López, 2013). La descentralización y la participación de la sociedad civil como herramientas de gestión propias del paradigma de políticas sociales neoliberales favorecieron este proceso, y consolidaron a BDP como nuevas formas de acceso a las políticas sociales. En un escenario donde la reproducción material de los sectores más retrasados de las clases populares dependía en gran parte de su acceso a los bienes públicos, BDP se constituyó en una vía posible dentro del entramado de redes sociales de asistencia y reciprocidad (Noel 2006). Los centros comunitarios de BDP, en tanto “ventanillas del Estado”, se constituyeron en una puerta de acceso a la asistencia, donde la participación y el protagonismo era una clave para el acceso a la misma

Y en esta línea nos interesa rescatar la idea de “la espera” asociada a las ventanillas del Estado como mecanismo disciplinador de los sectores populares. Además de “inscribirse” en el plan, había que “esperar” que “salga”. Y así como Schijman y Lae (2009) señalan a la presencia física, a la construcción de compromisos, y a la exhibición de pruebas como claves para garantizar el éxito de la empresa ante las ventanillas del Estado, en nuestro caso “el protagonismo del vecino” funge de garantía para el acceso a la asistencia. La espera se realiza “organizándose”, “asistiendo a las actividades”, “participando de las tareas generales”, comprometiéndose”.

En este sentido, a partir del interrogante de cómo los sectores populares perciben el tiempo y la espera, Auyero (2012) pone el foco en la práctica relacional que enlaza diariamente las operaciones del Estado con la vida cotidiana de los subordinados, donde la espera se constituye en un proceso temporal a partir del cual, y a través del cual, las políticas de subordinación y dominación se reproducen. Esta dimensión de “esperar” el acceso a los derechos sociales o a la asistencia, se encuentra presente en la experiencia de BDP. El tiempo de acceso a los recursos a través de las organizaciones de desocupados era un elemento recurrente en las entrevistas en términos de que había que “esperar participando”, para poder acceder al plan o a la caja. Había que “tener paciencia” como decía una entrevistada al respecto, pero esta vez la paciencia no era para con el Estado, sino para con la organización que decidía quién podía solicitar qué recursos. En este sentido, y siguiendo a Auyero (2012), hacer esperar es más que una acción represiva del aparato burocrático estatal: también se constituye en una acción productiva. De esta forma, el autor argumenta que el conocimiento implícito encarnado en quien espera, revela el conocimiento y reconocimiento, en términos de aceptación, del orden político establecido. El autor propone así que, para entender por qué los sectores populares esperan y por qué esto les parece normal, hay que reconstruir el trabajo diario de “normalizar la espera”. A partir de una etnografía comparada en tres escenarios diferentes de interacción entre los individuos y el Estado, Auyero intenta responder sus interrogantes a partir del análisis de aquellos lugares donde las personas saben por repetición que para obtener un resultado, la ayuda del gobierno, deben demostrar que son merecedores de la misma, esperando. En nuestro caso, el merecimiento de la asistencia vendría dado por su nivel de “protagonismo” en la organización. A partir de este análisis, el autor intenta buscar la manera en que la espera crea y recrea la subordinación a través de la producción de incertezas y arbitrariedades durante ese tiempo. Haciendo esperar a los individuos, el Estado refuerza las incertezas y las arbitrariedades que ya se encuentran presentas en la vida diaria de los pobres. En sus conclusiones, Auyero propone que todo aquel escenario institucional, que podrían ser pensados como ventanillas del Estado, se constituyen en espacios propicios para indagar los mecanismos específicos a través de los cuales los pobres quedan atrapados en los tiempos estatales de procesamiento de las demandas[24]. Aquí tomamos a Auyero, y sostenemos que BDP, al exigir “protagonismo” como mecanismo de acceso a los recursos estatales, recreaba las incertezas y arbitrariedades de la espera estatal. Con una imagen diferente a las colas de la etnografía de Schijman y Lae (2009), o a las situaciones de espera del mismo Auyero (2012), ser protagonista de la vida de la organización es una forma de esperar. Este protagonismo se convierte de espera a condicionalidad una vez que la persona accedió a la asistencia.

Sin embargo, esta condicionalidad, discrecional y arbitraria, no creemos que pueda ser asociado a las relaciones clientelares en el sentido clásico de análisis de la relación de los sectores populares y el Estado. Consideramos, en cambio, que la participación supone una relación de poder más igualitaria entre los dos niveles de una relación clientelar clásica. La participación política de los sectores populares no puede ser reducida a una relación de intercambios materiales, ya que esto no explicaría porque aún en momento de disminución de los recursos, BDP y las otras organizaciones de desocupados continuaron sosteniendo altos niveles de participación en sus territorios. Desde perspectivas instrumentalistas (Brusco, Nazareno y Stokes, 2004) o desde perspectivas socioculturales (Mason, 2002; Frederic, 2004; Merklen, 2005; Quiroz, 2011; Colabella, 2011) se analizó los procesos de politización de los sectores populares a partir de una mirada peyorativa con respecto de su autonomía o heteronomía de acción política. Aun cuando se intentó rescatar la voz de los “clientes”, se buscaba comprender por qué los sectores populares participaban de esas redes, pero no “lo que se hace” (Vommaro y Quiroz, 2011). Es decir no porqué se participa en una red clientelar, sino porqué se acepta el pacto clientelar (Zarazaga, 2015), porqué los sectores populares entregan sus “votos” a los patrones. Entendiendo el voto como la cristalización del compromiso, o la devolución del “favor”.

Esta relación clientelar fue analizada, entre muchas otras explicaciones, desde la reciprocidad (Auyero, 2001), desde los actos de reconocimiento (Frederic, 2004), o desde el “hacer” que generan rutinas y sentidos que permiten comprender la relación de los vecinos con los punteros (Vommaro y Quiroz, 2011). Colabella (2011), por ejemplo, así como Quiroz (2011), proponen una mirada etnográfica sobre el clientelismo, que recupere la dimensión vivencial de las acciones políticas, las tramas sociales en las que se inscriben y los lazos materiales, de proximidad, de amistad y de parentesco que construye. Zarazaga (2015), en cambio, nos propone correr la mirada hacia la eficiencia de las redes clientelares para ejecutar políticas sociales. Según el propio autor, su trabajo:

Muestra que los pobres apoyan a sus punteros en el cuarto oscuro porque es de ellos de quiénes esperan soluciones para sus problemas en el futuro. Los votan porque los punteros aparecen como una fuente creíble de recursos para satisfacer sus necesidades más urgentes. El pobre no se diferencia en los criterios con los que elige a quién votar de otros sectores sociales. Así cómo los ruralistas, por ejemplo, apoyan a los candidatos que les prometen menos impuestos a la producción agrícola, los pobres apoyan a los punteros que les permiten mejorar sus ingresos (Zarazaga, 2015:13)

Tomando distancia del supuesto instrumentalista que el voto está determinado por la racionalidad económica de los actores, y teniendo en cuenta que la experiencia de BDP desarrollada en el capítulo III contradice este supuesto, nos interesa rescatar que esta “eficacia” para resolver los problemas de los vecinos, es una piedra fundamental para entender porque los sectores populares, o cualquier sector social, apoyan políticamente expresiones políticas de este tipo. Los punteros, las manzaneras, o los referentes de los centros de jubilados, de las unidades básicas, de los comités radicales, de las delegaciones municipales, de las salitas de salud, de las sedes del sindicato, o de las ONG entre otros, garantizan día a día la canalización, siempre parcial, de las demandas y necesidades más o menos urgentes de los sectores populares. La eficacia en la gestión de la demanda les otorga legitimidad para con los vecinos, y construye un vínculo representativo entre los diferentes actores de la red, en tanto que se constituyen como facilitadores del acceso a los recursos estatales. Como bien señala Ortiz de Rozas (2013) incluso cuando hay intercambio de bienes materiales, los actores están involucrados en una relación de representación política. Todas los actores antes señalados podrían ser concebidos como ventanillas del Estado, donde su eficacia para resolver los problemas de los vecinos las instituye como representantes de las demandas de los sectores populares. BDP es un referente en este sentido.

Ahora bien, el protagonismo como forma de acceso a la asistencia implica también, un acto per formativo, que es la experiencia de organización y de concientización que ello supone. Los vecinos que participaban, se transformaban. Se transformaban en términos de que adquirían experiencias enriquecedoras en términos subjetivos. Las “cocineras” y los “promotores” eran sujetos construidos colectivamente a partir de la experiencia de participación en la organización. Es decir, los centros comunitarios en tanto ventanillas del Estado, promovían la participación como proceso de politización y por lo tanto, de construcción de sujetos políticos y sujetos de derecho, frente a las formas de mediación clásica, generalmente caracterizadas como clientelares, entre el Estado y los sectores populares. A través de la participación de todos los vecinos en las diferentes actividades de la organización, BDP les garantizaba el acceso a los recursos estatales colectivos. Si bien la participación adquiría sentidos contradictorios al ser “obligatoria”, con el tiempo generaba procesos de politización de los vecinos que la resignificaban. Así, la participación se asociaba directamente con la “lucha” de las organizaciones de desocupados por el acceso a derechos como trabajo, comida, etc. En el discurso oficial de la organización, los planes, las cajas y los alimentos de los comedores eras “victorias” conseguidas a través de la lucha contra un Estado que representaba a los sectores de poder, en la década de los 90. Estos derechos, que se habían conseguido a través de la lucha, eran distribuidos entre “los más comprometidos, y esto era quienes más ponían el cuerpo, en las marchas, en las áreas, en las campañas…” (Entrevista 16).

Sin embargo, si bien desde el discurso oficial de la organización, se sostenía el protagonismo de cada centro comunitario como criterio de distribución y de acceso a los recursos estatales, en la práctica las realidades heterogéneas y complejas dan cuenta de que esto no era siempre la racionalidad que guiaba la forma de gestionar. Los niveles de participación en cada centro comunitario dependían mucho del referente del centro, así como del núcleo de militantes que lo secundara, y de la relación con su responsable político inmediato. Los procesos de crecimiento de la organización dificultaron la posibilidad de las direcciones regionales de realizar un seguimiento específico sobre las formas de organización interna de cada centro comunitario. A su vez, la necesidad de “mostrar” poder a través de la movilización de sus estructuras, en las actividades políticas del espacio kirchnerista, muchas veces hacía que los propios responsables políticos promovieran o no tomaran reprimendas contra quienes reproducían prácticas de la “vieja política”.

De todo lo anterior, sostenemos que durante el periodo analizado BDP, y las organizaciones de desocupados se instalaron como ventanillas del Estado porque los centros comunitarios se constituyeron, para los vecinos y para los propios militantes, en un espacio físico donde “gestionar” la relación con el Estado, y desde donde “acceder” a la asistencia. Si bien únicamente desarrollamos las políticas de asistencia al desempleo y las alimentarias, que fueron las experiencias de mayor envergadura, pudimos constar que vinculado a estos programas nacionales, BDP entabló relaciones con otros programas menores de asistencia y de promoción social. Estos dispositivos de gestión se implementaban de forma integral en los centros comunitarios, y para que un vecino pudiera “acceder” a sus recursos, debía “participar”. A través de la red de centros comunitarios la organización distribuía planes, cajas y raciones de alimentos, y otras acciones de prevención y promoción social como talleres de prevención de desnutrición infantil, de educación sexual y reproducción familiar, asistencia legal, alfabetización para adultos, programas de terminalidad de nivel secundario y primario para adultos, apoyo escolar para niños y jóvenes, etc.

De esta forma, según el desarrollo anterior, podemos establecer que el estilo de gestión territorial de BDP se caracterizó por instituirse como ventanillas del Estado, y donde la participación se instaló como la forma de acceso de los vecinos a los recursos estatales. Esto le permitió a BDP constituirse como mediador entre el Estado y el territorio, aportando a la reconstrucción de la autoridad estatal como vimos en el capítulo III, y le permitió potenciar su despliegue organizacional y su capacidad de movilización. El paraguas del Estado nacional le otorgo, a la organización, una mayor legitimidad y representatividad frente a los vecinos de sus barrios. Cuanto más gestionaba la ventanilla del Estado, más capacidad de movilización y de organización de vecinos, así como más capacidad de ampliar la red de centros comunitarios, adquiría BDP.

Este escenario cobró una nueva dimensión con la implementación de los programas de promoción social implementados de los espacios de gestión conducidos por la propia organización en el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación. De ellos nos encargaremos en el próximo capítulo.


  1. Como desarrollaremos en profundidad en este capítulo, en la Argentina llegaron a convivir una gran cantidad de programas de asistencia alimentaria focalizados en distintas poblaciones objetivos que tenían como objetivo distribuir módulos alimentarios (o su equivalente en dinero). Estas distintas iniciativas fueron articuladas en el Plan Nacional de Seguridad Alimentaria en el año 2003 bajo la Ley 25.724 y en la órbita del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación, y con un fuerte acompañamiento del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
  2. Por “cupos” se entiende la cantidad de planes que cada organización manejaba.
  3. Para ver un análisis del PT ver capítulo II de este libro y Lodola (2005).
  4. En el año 2002, a través del Decreto 565/02 se crearon Consejos Consultivos para el seguimiento y monitoreo del Programa Jefes y Jefas de Hogar Desocupados, entre otros. Su implementación introdujo la modalidad de gestión asociada entre el Estado y la sociedad civil. coincidimos con Arcidiácono y Zibecchi (2008) en que “los Consejos Consultivos son estructuras cargadas de funciones que el propio Estado transfirió para co-gestionar el PJJHD, pero a la vez están plagadas de deficiencias de comunicación y de capacidades técnicas, de ausencia de recursos económicos que dificultan cumplir con sus verdaderas funciones. En algunos casos sufren la manipulación del poder político local y la vez son fuertemente dependientes del trabajo voluntario y del compromiso que toman las organizaciones (y especialmente sus integrantes).
  5. Anibal Ibarra accedió al gobierno local como parte de la Alianza UCR-FREPASO, se sostuvo durante la crisis de 2001-2002 y fue relecto en 2003 con un armado progresista amplio que tenía el apoyo del kirchnerismo. De hecho fue uno de los referentes de la transversalidad durante el primer periodo. Fue destituido en 2005 por un procedimiento de juicio político impulsado por la oposición y parte de los sectores políticos que antes lo apoyaron, a raíz de la masacre del Boliche Cromañon, donde murieron 194 jóvenes. Según las entrevistas realizadas, la relación de BDP con el ibarrismo siempre fue mala en la política partidaria, pero con fuerte participación en las políticas sociales de la ciudad.
  6. “Los piqueteros ejercen el control sobre los subsidios” por Gabriel Sued, Diario La Nación, 23 de noviembre de 2002, disponible en goo.gl/aiGBZz.
  7. El Programa de Apoyo a Comedores Comunitarios es un programa del Ministerio de Desarrollo Social del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires que entrega raciones de comida y subsidios para infraestructura a organizaciones de la sociedad civil para que brinden asistencia alimentaria a población en riesgo. El mismo funciona desde la gestión de Aníbal Ibarra. BDP tuvo en este periodo un total de 15 comedores comunitarios inscriptos en este programa.
  8. La organización le solicitaba a cada beneficiario del plan, un aporte de dinero para garantizar el desarrollo de las actividades.
  9. La cuestión de que el “plan te sale” fue analizada por Hopp (2009).
  10. Todos los militantes debían aportar mensualmente 10 pesos a la organización, cobren o no un plan. A través del aporte colectivo se costeaban los gastos de la organización como los alquileres de los locales, los alquileres de micros, etc.
  11. En el plano macroeconómico, a partir de la crisis 2001-2002 y especialmente, luego de la devaluación operada por el gobierno interino de Eduardo Duhalde (2002-2003), se abrió para nuestro país una ventana de oportunidad en términos económicos. Como consecuencia de los cambios operados en los términos de intercambio internacionales, de la mano de la emergencia de China y el este asiático, y del aumento de los precios de los comodotties vinculados a los productos agropecuarios, se favorecieron la implantación de políticas económicas orientadas a la promoción de las actividades agroexportadoras y la re-industrialización de nuestra estructura económica. La aplicación de medidas económicas heterodoxas, de corte neokeynesiano (Asiain, 2010), orientadas a estimular la demanda agregada como motor del desarrollo, fueron las herramientas utilizadas. Entre ellas, se promovieron políticas de promoción del consumo a partir del aumento sostenido del ingreso de los trabajadores vía negociaciones salariales, y a partir del aumento del gasto público social como la actualización, y su posterior estatización, de las Jubilaciones y pensiones y de los planes sociales en general, así como vía subsidios a los resortes principales de la economía como los servicios públicos y la energía. El aumento sostenido de los ingresos vía retenciones a las exportaciones y a la recaudación por reactivación de la actividad, permitieron un esquema macro económico, entre los años 2002-2008 caracterizado por lo que se conoció como “superávit gemelos”, es decir superávit fiscal y superávit comercial. Esta ecuación, acompañado por una política de des endeudamiento de la economía y de acumulación de reservas internacionales, permitió al gobierno recuperar herramientas fundamentales para la aplicación de la política económica. En este sentido, el periodo 2002–2008 se caracterizó por presentar un crecimiento promedio del PBI 9% anual, donde la recomposición de los salarios y del gasto público motorizaron la demanda agregada, favoreciendo una recomposición del nivel de actividad general, caracterizada por la promoción del desarrollo con inclusión de la mano de la reindustrialización del país. A partir de la crisis internacional de 2008, y más precisamente a partir del 2011-2012, el nivel de actividad de la economía argentina, así como el crecimiento del PBI comienzan a presentar signos visibles de desaceleración.
  12. Para un análisis de la participación de los vecinos en las organizaciones de desocupados, se recomienda Quiróz (2011) y Vommaro (2014).
  13. Para un análisis profundo sobre la percepción de los propios participantes de los MDS con respecto a los planes, ver Quiróz 2006 y 2011.
  14. Ver Forni, 2001 y/o Auyero 2002.
  15. Entre el año 1999 y 2003, según la recolección de información realizada en el trabajo a partir de las entrevistas, los periódicos de la organización y las noticias de los diarios nacionales, pudimos reconstruir alrededor de 58 hechos de protestas locales en las diferentes provincias donde se encontraba la aún incipiente organización. A su vez, los hechos de protesta, más significativos, fueron los protagonizados por todo el espacio de organizaciones de desocupados, como el corte de la ruta nacional nº 3 en 2001, y en diferentes piquetes en las localidades de Tartagal, General Mosconi, Florencio Varela y Almirante Brown. Para un excelente detalle de los hechos de protesta entre 1989-2003, ver Schuster et all, 2006.
  16. El Programa Ciudadanía Porteña “Con todo Derecho” fue creado por la Ley 1878 de la Legislatura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y comenzó a funcionar en noviembre de 2005. Su objetivo general era disminuir los niveles de desigualdad en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, entregando un subsidio monetario para la adquisición de alimentos, productos de limpieza e higiene personal, útiles escolares y combustible para cocinas. El subsidio, focalizado y con condicionalidades, remplazó el reparto de cajas de alimentos, transparentando la entrega del mismo a través de su centralización por el Ministerio de Desarrollo Humano de la ciudad.
  17. La AUH fue sancionada en octubre de 2009 como seguro de protección para niños y adolescentes de familias informales o que se encontraran por debajo del salario mínimo, vital y móvil.
  18. Ver Neufeld y Cravino, 2007; Ierullo, 2010.
  19. Estas modalidades de acción, fuertemente ligadas a las necesidades urgentes de los vecinos de los barrios, se instalaron como una práctica común de la organización para construir nuevos frentes. A su vez, esta práctica permitía la confluencia de diferentes actores como los vecinos del barrio y los jóvenes universitarios, por ejemplo, lo cual construía una historia y un proceso de politización común. De hecho, pudimos constatar que una posible trayectoria de un militantes universitario de CPL implicaba la realización de trabajos solidarios desde el GES, su vinculación a partir de éste con el frente territorial, y por lo tanto su posterior incorporación al mismo, con el objetivo de ampliar la organización a nuevos barrios. De las entrevistas realizadas, se confirma que el frente territorial de CPL fue, principalmente, construido por militantes de la Venceremos que fueron enviados por las direcciones regionales de la organización a “abrir nuevos frentes”. A su vez, la relación con las universidades, terciarios, o secundarios permitía acceder a una cantidad importante de recursos materiales como donaciones de alimentos, ropas, materiales didácticos, y hasta dinero. Las campañas de recolección de donaciones para las ollas populares, los apoyos escolares o los roperos comunitarios, permitían garantizar los recursos para el funcionamiento de estas actividades, pero también contactar nuevos integrantes para el frente universitario. Este proceso de construcción de la organización, tanto en el frente territorial como en el universitario, permitió el despliegue de la organización desde su nacimiento. Sin embargo, las ollas populares y las copas de leche presentaban una debilidad de origen que era su alta volatilidad a causa de factores internos como peleas entre los vecinos del grupo organizador, o externos, como la discontinuidad en el acceso a los recursos materiales necesarios para su normal funcionamiento. Para analizar el chisme como forma de sociabilización entre los sectores humildes se recomiendo el artículo de Fasano et all, 2009.
  20. A pesar de no ser un programa propiamente dicho, nombraremos al FOPAR como tal únicamente a los fines de denominarlo de alguna manera.
  21. La organización del FOPAR opera en los ámbitos nacional, provincial y de proyecto. En el nivel central existe una Oficina Central del Fondo. A nivel provincial operan dos instancias: la Unidad Provincial del Fondo y el Consejo Provincial Participativo (C.P.P.). Los gobiernos provinciales participan del C.P.P. junto con otros representantes locales. El Concejo Provincial, constituye una instancia de participación para la asignación de recursos y la selección territorial. Los municipios colaboran con el programa en las distintas etapas del ciclo del proyecto. El FOPAR promueve la realización de acuerdos institucionales con organismos provinciales y/o municipales para apoyar la ejecución y sostenibilidad de los proyectos. Las organizaciones no gubernamentales pueden presentar proyectos de capacitación y participar en la asistencia técnica a los beneficiarios en las distintas etapas del ciclo de proyectos. En el ámbito de cada proyecto, el FOPAR promueve la participación de grupos de beneficiarios para la formulación, ejecución y administración de los pequeños proyectos financiados. Durante todo el ciclo, el programa realiza un acompañamiento activo a los grupos de beneficiarios, efectúa la evaluación de los proyectos como así también el seguimiento y control de la ejecución de las actividades correspondientes.
  22. A pesar de las críticas a la campaña de Scioli como candidato a gobernador de la Provincia de Buenos Aires, BDP-LS intentó operar políticamente para instalar a Jorge Ceballos como candidato a Intendente de la Matanza, como lista colectora de la boleta oficial kirchnerista. Esto fue resistido en primer lugar por el entonces Intendente Alberto Balestrini del Partido Justicialista, por el propio Scioli, y posteriormente por el propio gobierno nacional.
  23. En un sentido similar podemos analizar las prácticas hospitalarias, y entre ellas el procedimiento de asignación de turnos para la atención médica, han sido abordadas desde las ciencias sociales, y específicamente desde la antropología y la sociología, desde la perspectiva de su rol en los procesos de trabajo institucional. Desde una perspectiva antropológica, Ferrero (2003) se cuestiona sobre la organización social del cuidado médico, indagando sobre los procesos de trabajo que organizan la interacción social y el uso del tiempo en el contexto institucional hospitalario. Desde un estudio de caso de un centro de salud de la Ciudad de Buenos Aires, la autora analiza el procedimiento de asignación de turnos como una forma de actividad ritualizada (Ferrero, 2003: 169), cuyo carácter formal y convencional la ubican como una práctica simbólicamente expresiva de las relaciones sociales en contextos institucionales. En este sentido, las rupturas del orden “normal” del procedimiento de asignación de turnos, permiten dimensionar la importancia del “rito”, en la medida que opera como “mecanismo de ordenamiento” de la interacción social en el tiempo y en el espacio. En sus palabras: “el procedimiento de asignación de los turnos para la atención de los usuarios del Centro es visto como un patrón regular y manifiestamente formalizado, cuya función –más allá de los fines técnicos reconocidos por los propios actores– es organizar la interacción social de acuerdo con las pautas normativas de la institución –como aquellas que le dan forma a las actividades situadas en un tiempo y lugar específicos–, asegurando a quienes participan de la interacción, el acceso a marcos comunes de significado (Giddens, 1998, Gell, 1996 y Joseph, 1999)” (Ferrero, 2003:169). En este marco general, la autora propone al tiempo como recurso fundamental del procedimiento de asignación de turnos. Según Ferrero, “El análisis antropológico de la organización social de la atención médica en nuestra sociedad pone de manifiesto que el tiempo es un recurso fundamental en dicho proceso (Zerubavel, 1979 y 1981, Frankenberg, 1992, Pritchard, 1992; Pizzini, 1992; Adam, 1992; Gingrich, 1994): transforma al sujeto que ‘sufre’ en paciente, expresa las jerarquías dentro del equipo de trabajo y entre los profesionales y los usuarios de los servicios y se erige como un tiempo que se percibe como cerrado, cíclico y reversible, en contraste con el tiempo que transcurre fuera de la institución” (2003, 169). En este sentido, la asignación y registro de los turnos es, según Ferrero, el dispositivo institucional que permite legitimar el “orden de llegada” que caracteriza la “espera”. Así, la asignación de turnos como mecanismo de interacción social, y el tiempo como recurso fundamental de este proceso, producen y reproducen diferentes ordenamientos espacio-temporales en el centro de salud. La autora describe dos segmentos diferenciados de “espera” de los pacientes para la asignación de un turno. La espera afuera del centro de salud y la espera dentro del centro. El primer segmento está organizado por “la cola” que realizan los pacientes fuera del centro antes del inicio formal del horario de atención de la institución. Este segmento presenta características similares a uno de nuestros objetos de observación, la fila para sacar un turno en el mesón del Argerich. En palabras de la autora: “El orden social como acomodamiento (Joseph, 1999:37) está asegurado por el dispositivo de la cola que establece las prioridades según el ‘orden de llegada’. Este dispositivo implementado y organizado por los pacientes se convierte en un dispositivo legitimado por la institución cuando esta reproduce la misma disposición espacial ‘registrándola’ en el libro de los turnos y distribuyéndola según la especialidad requerida por los pacientes.” (Ferrero, 2003: 174). El segundo segmento, la espera dentro del centro, se caracteriza por un primer momento donde el dispositivo ya no es la fila, pues la espera transcurre dentro del centro donde el paciente ya tiene un turno asignado. Sin embargo, esta espera, según la autora, no está exenta de las ambigüedades e incertidumbres que supone la arbitrariedad de los profesionales que deciden “romper” con el orden normal de la atención por turnos, cuando se presentan casos que, por sus características, deben ser atendidos “sin turnos”. A partir del análisis de estos dos segmentos, la autora concluye, que en tanto regla social, la asignación de turnos “funciona como una constricción institucional que determina quiénes y cuándo van a estar en condiciones de ser atendidos…” (Ferrero, 2003: 178). En este sentido, “el control del tiempo de los pacientes, la interrupción momentánea del desarrollo normal de sus vidas le otorga a la medicina un recurso de poder simbólico de gran importancia” (2003: 178).
  24. Desde una mirada sociológica sobre las emociones y el cuerpo, Adrián Scribano (2010) en “Primero hay que saber sufrir, hacia una sociología de la ‘espera’ como mecanismo de soportabilidad social”, propone a la espera y la paciencia como la sociabilidad adecuada en las sociedades contemporáneas como la nuestra. A partir de una estrategia de investigación etnográfica como la auto-etnografía, y sin ceñirse al análisis de un contexto institucional determinado, como un hospital o centro de salud, Scribano propone pensar la espera como “actividad cívica” que, junto a la paciencia como “virtud política”, componen el principal mecanismo de soportabilidad social cuyo objetivo principal sería evitar el conflicto social, constituyéndose en uno de los rasgos fundamentales de la dominación capitalista. Así, la práctica de la espera tiene la capacidad de afectar los cuerpos y la acción de los individuos, ya que: “Los “estados” de acostumbramiento de la dominación y de ‘corrimiento’ de las situaciones conflictuales se aprehenden en el sufrimiento que se hace carne” (Scribano, 2010: 177). Luego de describir diferentes escenas de la vida cotidiana de una persona pobre de la Argentina, Scribano afirma “la película se repite y ya la vio varias veces: hay que hacer cola. Así transcurre la vida de un pobre cualquiera en cualquier ciudad Argentina en una larga fila que le hace carne la facultad de esperar, la virtud de ser paciente que sólo se aprende practicando la espera” (2010: 179). En este marco, Scribano propone pensar la espera como mecanismo de sociabilidad compuesto de diferentes mecanismos, a los que describe como el manejo de la ansiedad, la adecuación burocrática y el estar entre paréntesis. En el tiempo en que transcurre la espera, las personas aprenden a “manejar la ansiedad”, gestionar la presión y a diferenciar entre ponerse metas y alcanzarlas. Por otro lado, durante la espera, el ciudadano demuestra que es un “ciudadano en regla”, que se adecua a los requisitos exigidos, que tiene “una postura de adecuación burocrática” (Scribano, 2010: 183). Hay que adecuarse a los requisitos burocráticos, hay que aprehender los caminos, los recorridos y requisitos para evitar el sufrimiento de la espera. Por último, Scribano señala que la espera enseña a “estar entre paréntesis”, a ser cuerpo en reposo.


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