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Aplicaciones de la gestión del conocimiento
en la Universidad

1. La centralidad de la praxis del conocimiento

La gestión del conocimiento es una praxis. Su singularidad consiste en apelar a las soluciones más inteligentes para resolver los problemas. Lo que en la Universidad debería aparecer como obvio. Sin embargo, sabemos que las universidades pueden estar dominadas por distintas culturales organizacionales. Podemos distinguir las siguientes:

  • La cultura burocrática: tiende a administrar la institución como una estructura sujeta a reglas formales o convencionales sin ocuparse demasiado por los proyectos académicos.
  • La cultura política (o ideológica): concibe a la Universidad como un aparato de poder, o como un espacio para asegurar la hegemonía de un partido político; las decisiones se toman en función de las luchas de poder.
  • La cultura mercantil: concibe a la Universidad como un negocio y lo que importa es lo que funciona en términos de mercado o lo que reporta ganancias.
  • La cultura corporativa: cuando la Universidad la controla un grupo corporativo o gremial, las decisiones se toman en función de los intereses de gremios o carreras profesionales.
  • La cultura científica: en este caso la institución se asume sobre todo como un centro de investigación y lo que importa son los programas de creación y transmisión de conocimientos.

Al concebir a la Universidad como centro de producción y de transmisión de conocimientos inmediatamente se nos imponen decisiones, estrategias o programas coherentes con esos propósitos. Si respetamos la racionalidad científica tendemos a favorecer todo aquello que promueve la creatividad y la calidad en la vida académica. Pero esto no significa en sí mismo que nos interese resolver los problemas de la sociedad. La institución universitaria puede encerrarse en la “torre de marfil” del academicismo o el cientificismo.

Pensar la Universidad desde el enfoque de la gestión del conocimiento implica, por lo menos:

  1. La voluntad de aplicar conocimientos específicos para administrar, informatizar y planificar la organización universitaria.
  2. Pensar la enseñanza superior en términos de aplicación de los conocimientos para resolver problemas de las ciencias o de la sociedad.
  3. Definir un “modo de articulación” entre los investigadores y profesores con los actores sociales (Estado, sociedad, empresas).
  4. Articular de manera congruente la investigación, la enseñanza y la transferencia de conocimientos a la sociedad como dimensiones de un mismo proceso.

Las aplicaciones de la gestión del conocimiento en la Universidad se pueden diseñar en las distintas dimensiones de la institución. El arquetipo al que se quiere llegar es el de la “Universidad inteligente” capaz de pensarse a sí misma y de proyectarse a la sociedad con el máximo de eficacia. O sea, la idea de una Universidad auto-consciente y socialmente responsable.

2. Contextos

Cada Universidad toma decisiones conforme a la cultura organizacional dominante. Si predomina la gestión burocrática las iniciativas tenderán a reproducir la institución conforme a sus rutinas funcionales. Si predomina la gestión política las decisiones tendrán en cuenta sobre todo los efectos de las mismas sobre el apoyo político o clientelístico de los actores universitarios. Si es la gestión mercantil la que se impone las políticas buscarán siempre maximizar las ganancias.

Una “Universidad inteligente” buscará fomentar la creatividad científica, la calidad de la enseñanza, la capacidad para transmitir eficazmente los conocimientos al medio. Pero no todas las decisiones “inteligentes” se reducen a los aspectos cognitivos. La Universidad tiene como finalidades también formar ciudadanos, contribuir a la socialización de los jóvenes, transmitir valores éticos y culturales. Las decisiones “inteligentes” son las que permiten realizar los fines sustantivos de la Universidad.

A continuación enunciamos algunas iniciativas que resultarían congruentes con la idea de una “Universidad inteligente” en sus varias dimensiones. Luego presentaremos algunos antecedentes que pueden ilustrar las aplicaciones y sus efectos en distintas universidades.

3. Aplicaciones en el sistema de gobierno y gestión

Se ha intentado mejorar la administración universitaria con técnicas de la gestión empresarial o de la administración pública; sin grandes resultados. Porque la naturaleza de la Universidad, como productora y transmisora de conocimientos, rebasa las formas de la gestión empresarial o pública.[1] He aquí algunas iniciativas que podrían aproximarnos a la construcción de una “Universidad inteligente”:

a. Reformular los propósitos institucionales para fortalecer la idea de una organización centrada en la producción y transmisión del conocimiento. Subordinar la toma de decisiones al estudio racional de los problemas. Privilegiar el enfoque sistémico por encima de las fragmentaciones institucionales o disciplinarias. Adoptar el planeamiento estratégico.

b. Organizar un informe periódico e interdisciplinario sobre la evolución de las ciencias, las profesiones, la Universidad y las demandas de la sociedad para formular políticas académicas adecuadas, para anticiparse a los cambios y asegurar la empleabilidad de los graduados.

c. Diseñar una organización inteligente religada por un sistema de información (Intranet) que permita tomar decisiones rápidas y con conocimiento de las situaciones entre todos los actores. Organizar una cultura de la información. Crear la gerencia del sistema de información universitaria en cooperación con el SIU o la red de universidades privadas. Generalizar y personalizar la informatización administrativa con aplicaciones móviles.

d. Instituir un sistema de auto-evaluación institucional permanente. El auto-conocimiento debería motivar a los miembros de la comunidad universitaria para mejorar los resultados.

e. Optimizar las posibilidades para aprovechar la cooperación internacional. Fomentar el aprendizaje de idiomas. Organizar cursos de castellano para extranjeros. Crear carreras con doble o triple titulación con participación de universidades extranjeras.

f. Valorizar las competencias de los miembros de la comunidad universitaria. Escolarización, capacitación, profesionalización de los empleados y funcionarios. Facilitar el acceso a la formación universitaria de grado y posgrado (algo que en Argentina están haciendo los sindicatos de empleados y profesores).

g. Diseñar políticas de relaciones humanas y de comunicaciones para mejorar la cooperación interpersonal e institucional. Profesionalización y carrera de gestión administrativa. Desburocratización.

4. Aplicaciones en la gestión académica

El funcionario que se ocupa de la gestión académica (Secretario Académico, Vice – Rector Académico) normalmente se ocupa de supervisar al personal docente, de atender los registros de los alumnos, de dirigir las bibliotecas, de atender las demandas de las distintas unidades académicas, de las reuniones con los distintos responsables de las carreras. Ahora bien, el gestor académico se encuentra en el centro de la actividad universitaria como responsable de la coordinación de las actividades de enseñanza e investigación. Por lo tanto, debería liderar la realización de actividades como estas:

a. Fortalecer la actividad científica y la creatividad. Enseñar a investigar. Enseñar a diseñar proyectos. Enseñar a publicar. Organización de cursos sobre diseño y gestión de proyectos universitarios. (Hay fondos que quedan vacantes por falta de proyectos de las universidades).

b. Fortalecer el área de postgrados sobre la base de las carreras de grado existentes y de las nuevas tendencias que surgen del análisis de la evolución de las ciencias, las tecnologías y las necesidades sociales.

c. Revisar los diseños curriculares teniendo en cuenta los nuevos contextos y los nuevos paradigmas. Participar en los procesos de regionalización universitaria en América del Sur mediante el desarrollo de estándares comunes entre las carreras de los diferentes países. Establecer el currículo abierto y flexible.

d. Fortalecer la formación docente estableciendo la Especialización en Docencia Universitaria como obligatoria para todos los profesores que aspiran a insertarse en la carrera profesoral. Establecer la carrera docente: máxima dedicación, postgrados e investigación.

e. Diseñar un postgrado en Informática Educativa para atender las demandas de Educación a Distancia y Virtual, para extender las competencias de los graduados en Informática y para fortalecer los conocimientos informáticos de los pedagogos.

f. Organizar en cooperación con otras universidades redes de enseñanza a distancia con programas compartidos. Avanzar hacia la Universidad Virtual Argentina.

g. Capacitar a docentes, profesores, investigadores y estudiantes en el dominio de las competencias para buscar, procesar, interpretar y organizar informaciones científicas. Política académica orientada al alumno.

h. Formular una política de publicaciones con referato en formato electrónico tendiente a estimular la creatividad científica y académica.

i. Superar la estructura de fragmentación disciplinaria e institucional: promover la cooperación intra e interinstitucional mediante programas horizontales e interdisciplinarios.

j. Encarar la internacionalización de los intercambios académicos, en particular el Mercosur Universitario.

5. Gestión pedagógica

La enseñanza se encuentra en el centro de las actividades universitarias pero su importancia no está explicitada. La mayoría de los profesores no reciben una preparación para enseñar. Casi todos aprenden con la experiencia o enseñan como pueden. Hacer que la función “invisible” de la docencia universitaria se vuelva “visible”, explícita, podría ser una estrategia inteligente para mejorar los resultados de la enseñanza. Estas son algunas de las iniciativas posibles en ese sentido:

a. Crear una Asesoría Pedagógica para asistir a profesores y alumnos. Establecer un programa de Pedagogía Universitaria para la formación de profesores y para la capacitación de los estudiantes en metodologías de aprendizaje.

b. Abandonar el currículo rígido y cerrado para dar lugar a sistemas abiertos y flexibles. Permitir que en todas las carreras los estudiantes puedan tener por lo menos un 10% de materias electivas en cualquier Universidad de la Argentina o del exterior.

c. El currículo debe combinar al mismo tiempo el fortalecimiento de las competencias cognitivas (formación teórica básica) y la formación de actitudes (creatividad, interés, solidaridad, compromiso). La enseñanza debe centrarse en el alumno y por lo tanto tiene que tomar en cuenta la socialización de los jóvenes. El régimen de enseñanza y de permanencia tiene que apuntar a mejorar el acceso equitativo a la educación superior y la selección según los méritos, como recomienda la UNESCO.

d. Reformar los ciclos de formación universitaria acortando la carrera de grado y facilitando el acceso rápido al posgrado. Adoptar el modelo del Proceso de Bolonia. El primer ciclo estaría centrado en la formación básica. El segundo ciclo, profesional, lo más breve posible dejando para el postgrado las especializaciones y las orientaciones científicas. Es necesario fortalecer la capacidad de producción académica y científica en los postgrados.

e. En la reforma curricular tener en cuenta la globalización académica, las oportunidades de cooperación internacional, los nuevos desafíos para la empleabilidad de los graduados, las demandas de la sociedad, las nuevas estructuras de la educación superior. Favorecer la internacionalización académica: programas de cooperación internacional, aprendizaje de portugués e inglés.

f. Adoptar un sistema de enseñanza bimodal y multimedial con ofertas presenciales y virtuales. Esto implicaría replantear las estrategias pedagógicas y las políticas de socialización de los jóvenes. Desarrollo de la enseñanza virtual.

6. Gestión de la información

La informatización de la sociedad es un evento global. Involucra a todos los países y todos los aspectos de la vida social. Sin embargo, las universidades en Argentina y América del Sur no han seguido el ritmo de este proceso. De hecho, en Argentina no existe ninguna Universidad totalmente informatizada (wired university) mientras que en Estados Unidos existen varios centenares. En 1995 se creó en Argentina el Sistema de Información Universitaria (SIU), una agencia que ha buscado instalar programas para la gestión de alumnos, personal, presupuesto y procedimientos administrativos. Presta servicios gratuitamente y a pesar de ello muchas universidades han sido renuentes a adoptar sus programas.[2]

Parece entonces que el problema inicial es crear una “cultura de la información”. El segundo problema es adoptar una estrategia para llegar a un sistema de “gobierno virtual” que permita desburocratizar y personalizar los trámites de alumnos, profesores y empleados universitarios. Estas serían algunas de las iniciativas posibles:

a. La capacidad para acceder a la información, procesarla y aprovecharla debe ser fortalecida tanto en la institución como entre sus miembros. Es preciso disponer de una gerencia (o secretaría) de información capaz de definir políticas tanto para la creación de bases de datos, como para asegurar los equipamientos, los enlaces de comunicaciones y la innovación tecnológica. La gestión de la información debe llegar las prácticas pedagógicas tanto como a las prácticas administrativas.

b. Fortalecer la capacidad de las universidades y del país para producir, organizar y distribuir información y conocimientos. Somos info-pobres: necesitamos crear bases de datos relevantes sobre temas de interés social, nacional y regional. Fortalecer capacidad para tener conocimiento propio sobre nuestras realidades.

c. Redefinir el currículo de las carreras de informática y de bibliotecología teniendo en cuenta las nuevas condiciones de la cultura de la información. Faltan profesionales para definir políticas de información, para gerenciar sistemas de información complejos o para aplicar programas de enseñanza virtual.

7. Aplicaciones en la gestión de programas científicos y tecnológicos

a. Cada institución debería disponer de un observatorio de ciencia, innovaciones y sociedad para realizar diagnósticos periódicos a partir de los cuales se definirán prioridades y políticas. Es importante identificar los problemas vacantes teniendo en cuenta los desafíos que enfrentan nuestras sociedades.

b. También es necesario discutir el corpus de conocimientos esenciales para asegurar la transmisión de la cultura universal y permanecer ligada a los progresos científicos. Los administradores de ciencia y tecnología tienen que tener una formación epistemológica.

c. Desde un punto de vista estratégico deberíamos apoyar las estrategias regionales tendientes a crear un bloque universitario-científico en América del Sur.

d. El índice de desaprovechamiento del capital científico técnico en Argentina y América Latina es muy alto. Los proyectos científicos y académicos no solo tienen que tener en cuenta la pertinencia teórica de estos sino también la pertinencia social. Resulta muy importante definir el modo de articulación con los actores sociales.

e. Necesitamos apuntar a un modelo de desarrollo con uso intensivo del conocimiento. Para avanzar en esa dirección precisamos adoptar un modo de articulación eficaz entre los productores de conocimiento (universidades, centros científicos), el Estado, las empresas y las organizaciones sociales.

8. Aplicaciones en programas de extensión y transferencia

a. Concebir cada unidad académica como una unidad de producción y de servicios a la sociedad. Investigar y preparar profesionales forma parte de este objetivo cuando tenemos en cuenta la pertinencia social del conocimiento. Vincular a cada unidad académica (Facultad, Instituto, Departamento) con la resolución de algún problema central de la ciudad, la región o el país. De este modo las actividades científicas, de enseñanza y de extensión estarán relacionadas entre sí y con el medio.

b. Proponer a todas las cátedras y departamentos la producción de materiales de enseñanza para las modalidades presenciales y virtuales para cubrir el déficit de materiales pedagógicos universitarios.

c. Desarrollar bases de datos sobre temas de interés de la ciudad, la región y el país a fin de contribuir al conocimiento de los recursos naturales, sociales o culturales.

d. Ofrecer cursos y talleres de educación permanente de adultos para personas de la tercera edad o para personas que deseen reconvertirse profesionalmente.

e. Diseñar proyectos ligados a demandas de la sociedad (micro-emprendimientos, reconversión laboral, pobreza, atención primaria de la salud, etc.).

f. La edición de libros académicos, la creación de materiales educativos y culturales, el desarrollo de innovaciones tecnológicas y sociales, la asistencia técnica a las organizaciones sociales y organismos del Estado para fortalecer su eficiencia deberían formar parte de las estrategias institucionales. Las universidades pueden intervenir en las industrias culturales mediante la producción de contenidos donde la dependencia de los centros dominantes es muy grande.

9. Gestión del conocimiento y socialización de los jóvenes

Cada vez más la educación superior aparece como un agente principal en la educación e integración de jóvenes entre los 17 y los 25 años. La escolaridad se prolonga debido a la intelectualización de la fuerza de trabajo y al achicamiento del mercado laboral. Los índices de drogadicción, marginalidad y delincuencia entre jóvenes aumentan.

Entonces, las universidades tienen que contribuir a socializar e integrar a los jóvenes (en la actualidad las universidades nacionales rechazan al 80% de los que intentan alcanzar un diploma). Hay que formular nuevas políticas que tengan en cuenta las posibilidades de socializar a los jóvenes en la educación superior. Se puede recurrir, como se hace en muchos países, a las actividades deportivas, artísticas, sociales o culturales para ofrecer otras alternativas de aprendizaje a los jóvenes. Asimismo, deberían incrementarse sustancialmente las becas para jóvenes de pocos recursos a fin de garantizar la igualdad de oportunidades.

Integrar a los jóvenes a través de la educación, la cultura y el deporte ha llegado a ser parte de una “biopolítica” tendiente a combatir la exclusión social y el nihilismo en las sociedades actuales. Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento esto significa que deberíamos diseñar programas para valorizar las capacidades de los jóvenes. En este sentido se puede mencionar el programa de “Emprendedorismo social” organizado por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Diversos programas de este tipo, en el que confluyen organizaciones sociales y universidades, se vienen realizando en América Latina.[3]

10. Experiencias nacionales e internacionales

En “La batalla de la inteligencia” (1989) presentamos la experiencia realizada en la Universidad Nacional del Sur (Bahía Blanca) en los años 1973 – 1974.[4]Allí se trataba de superar el modelo profesionalista y academicista de la Universidad asignando a cada unidad académica un objetivo estratégico para enfrentar problemas de la región o del país.

El Departamento de Ciencias Agrarias se propuso realizar un programa para irrigar más de 100.000 hectáreas de tierras áridas en Guardia Mitre – Patagones y para frenar la desertificación. El Departamento de Química se vinculó con YPF para fortalecer el Polo Petroquímico de Bahía Blanca creando catalizadores para nuevos productos. El Departamento de Ingeniería Civil se hizo cargo de las reparaciones de la represa de Paso de Piedra. El Departamento de Humanidades creó un Centro de Estudios del Tercer Mundo y el de Matemáticas un programa para mejorar la formación de profesores de escuelas secundarias en matemáticas.

Estas y otras experiencias fueron precursoras en América Latina de intentos por generar un desarrollo inteligente en la región partiendo de la gestión del conocimiento.[5] El “Triángulo de Sábato”, un esquema propuesto por Jorge Sábato, pretendía en los años de 1970 una vinculación virtuosa entre los centros científicos, las empresas y el Estado. A partir de esa idea surgieron otras teorías que hablan de la “triple” y la “cuádruple hélice” en las interacciones entre la Universidad, las empresas, la sociedad, el medio ambiente.[6]

En Argentina un grupo de investigadores hizo un relevamiento del potencial existente en las universidades para volcarse hacia la producción, la innovación, la modernización del Estado o el fortalecimiento de las organizaciones sociales.[7] También surgieron análisis críticos frente al avance de las vinculaciones entre la Universidad y las empresas.[8]

Podemos considerar al concepto de “Universidad emprendedora” de Burton Clark como un enfoque asociado a la idea de la “gestión del conocimiento en la Universidad”. En su libro Cambio sustentable en la Universidad (2011) se pregunta cómo se pasa de una “Universidad tradicional” a una “universidad emprendedora”.[9] Luego de estudiar una serie de casos donde las reformas fueron exitosas Burton Clark identificó estas condiciones: 1°) la creación de una base de financiación diversificada; 2°) una dirección central fortalecida por el consenso; 3°) capacidad operativa en todos los órganos periféricos; 4°) un núcleo académico comprometido; 5°) una cultura emprendedora institucionalizada.

El caso más paradigmático en el enfoque del autor es el de la Universidad de Warwick. Fundada en 1965, entre 1980 y 1995 se transformó en modelo de Universidad europea innovadora y emprendedora. Tuvo que enfrentar de entrada dos grandes desafíos: el descenso de los créditos estatales para las universidades y el decline de las industrias en la región circundante. Para ello pensaron en proyectos que podían mejorar las condiciones de las industrias locales e interesar a inversores a financiar programas de innovación y desarrollo.

El éxito en los programas orientados a la industria permitió financiar nuevos proyectos de investigación para apoyar no solo las innovaciones tecnológicas sino también estudios interdisciplinarios para mejorar el perfil académico de la Universidad de Warwick. En la medida en que se lograba este propósito la Universidad fue capaz de generalizar el espíritu innovador y emprendedor. Se creó un “círculo virtuoso” donde el éxito académico permitió incrementar los recursos, crear programas de becas integrales para los estudiantes y mejorar las instalaciones.

Burton Clark analiza también experiencias de la Universidad de Twente (Países Bajos), de la Universidad de Joensu (Finlandia), la Universidad de Monach (Australia), de la Universidad Católica de Chile y otras. Aunque el autor prefiere aplicar el concepto de “Universidad emprendedora” a estas experiencias podemos decir que no se trata solamente de proyectos con repercusiones económicas, sino de cambios en la gestión académica de la Universidad para volverla más coherente con sus propios principios.

Algunos han entendido que la gestión del conocimiento estaba relacionada con las innovaciones y posibilidades que ofrece la gestión de la información en la Universidad. En ese sentido Gerald Bernbom compiló en 2001 una serie de trabajos que muestran las experiencias organizacionales e informacionales de la gestión del conocimiento en universidades norteamericanas.[10]

Beatriz Carolina Carvajal (2014), desde una perspectiva ecologista analiza la experiencia de varias universidades latinoamericanas que intentaron orientar sus actividades con un sentido “sustentable”.[11] Aquí encontramos la tentativa de definir conceptos y políticas para organizar universidades con sentido ecológico e igualitario. La autora se propone instalar el concepto de “gestión del conocimiento sustentable” en las políticas universitarias latinoamericanas. Lo que quiere decir que las universidades tienen que estar preparadas para enfrentar los grandes problemas ecológicos y sociales de la región y del mundo actual.

Dalmira Pensa y Verónica Pacheco (2014) relatan una experiencia de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba donde indagan sobre las condiciones pedagógicas e institucionales que requiere una utilización sistemática de las TIC para la mejora de los aprendizajes.[12] Por su parte, Arturo Rodríguez y colegas buscan fundamentar desde la gestión del conocimiento una nueva estrategia institucional en la Universidad del País Vasco.[13]

En resumen, podemos encontrar si buscamos aplicaciones de la gestión del conocimiento en la Universidad una gran variedad de experiencias en la bibliografía o en Internet. En la gestión de los recursos humanos, en la búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento, en la informatización de la Universidad, en la reforma curricular o en cualquier otra dimensión aparecen nuevas estrategias fundadas en el uso inteligente del capital intelectual.

Sabemos que no toda innovación es inteligente. También debemos saber que no todo proyecto que invoca el conocimiento es inteligente. Podemos estar de acuerdo todos en favorecer los proyectos de extensión y de transferencia hacia la sociedad. Pero para que un proyecto de esta naturaleza sea eficaz tiene que tener una pertinencia teórica y social, tiene que ser capaz de producir un impacto deseable mediante el uso de los conocimientos.

11. Filosofía, política del conocimiento y cambios en la enseñanza universitaria

Entre 1995 y 2003 tuve la oportunidad de dirigir tres proyectos de investigación como Profesor Titular de Filosofía en el Ciclo Básico Común de la Universidad de Buenos Aires. [14] En los tres casos la preocupación central era identificar los cambios de paradigmas en el campo filosófico para replantear la enseñanza de la disciplina. Las conclusiones nos permitieron publicar tres libros y proponer reformas en la enseñanza filosófica.[15]

Podría tratarse de cualquier otra disciplina. Todas suponen una idea de la realidad, por ejemplo, la “realidad económica”, la “realidad biológica”, la “realidad física”. Los conceptos sobre la realidad cambian y también cambian los paradigmas de cada disciplina. La “idea de la realidad viviente” ha venido cambiando con la biología molecular y las biotecnologías. Por eso surgieron nuevos significados sobre la idea de la vida.

Resulta crucial entonces averiguar cómo cambian los paradigmas y las ideas de la realidad en las diversas ciencias. Esto nos permitirá elaborar “políticas del conocimiento” para actualizar los planes de estudio en la enseñanza o para orientar proyectos de investigación.

Al investigar sobre el estado de la Filosofía descubrimos que en la “era de la globalización” la enseñanza filosófica en Argentina o América Latina sigue rigiéndose por el canon eurocéntrico. Casi no se estudian los pensadores de China, del mundo árabe, de la India, de Rusia o de África. Hace falta una “globalización” del conocimiento y de la enseñanza filosófica. Por esto propusimos introducir el estudio y la enseñanza de pensadores orientales.

A raíz de esta experiencia comprendimos, también, la necesidad de estudios periódicos sobre la evolución de las ciencias, de las tecnologías, de las profesiones y de las sociedades, para actualizar los planes de estudio, para definir prioridades de investigación, para transferir conocimientos adecuados a la sociedad. Algunas agencias, como la Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RECYT) y especialistas de las distintas áreas presentan indicadores y diagnósticos que deberían analizarse permanentemente en los gobiernos universitarios.

12. Conversiones de conocimientos en la Universidad. Aplicación del modelo de Nonaka y Takeuchi

En el libro La organización creadora del conocimiento (Nonaka, 1999) Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi desarrollan un modelo para valorizar la creatividad y la circulación de conocimientos de los individuos y grupos hacia la organización y viceversa. Parten del concepto del conocimiento tácito cuyo precursor fue Michael Polanyi (1966). De acuerdo con esta teoría todos los individuos son portadores de conocimientos que en general las organizaciones subestiman o ignoran pero que pueden ser muy valiosos para mejorar la eficiencia de las actividades.

Proponen en consecuencia un modelo de “conversiones”: de lo tácito a lo explícito (exteriorización), de lo tácito a lo tácito (socialización), de lo explícito a lo tácito (interiorización) y de lo explícito a lo explícito (combinación). En síntesis, se trata de movilizar y valorizar el “capital intelectual” disponible en todas las direcciones. Esto puede aplicarse en la Universidad de acuerdo con algunos ejemplos que presentamos:

1. Exteriorización: de conocimiento tácito a conocimiento explícito (de individuos a individuos)

  1. Partiendo de la experiencia pedagógica de algunos profesores a la capacitación de los pares mediante el estudio de casos.
  2. Partiendo de buenas prácticas administrativas de los empleados a la capacitación entre pares para mejorar los servicios.

2. Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito (de individuos a grupos)

  1. De la experiencia científica individual a la enseñanza de métodos científicos.
  2. De la experiencia en gestión a la capacitación de los actores.

3. Interiorización: del conocimiento explícito al conocimiento tácito (del grupo a la organización)

  1. De la autoevaluación institucional al consenso estratégico.
  2. De la experiencia pedagógica grupal a la reforma curricular.

4. Combinación: del conocimiento explícito al conocimiento explícito (de la organización al individuo)

  1. De las políticas institucionales a la capacitación del personal.
  2. De las reformas organizacionales a la redefinición de actitudes.

Este modelo se ha aplicado en numerosas empresas y organizaciones para favorecer la creatividad, las relaciones humanas, la eficiencia colectiva y el aprovechamiento de capacidades de los actores individuales y grupales.

Bibliografía

Bembom, G. (2001). Information Alchemi: The Art and Science of Knowledge Management, Jossey Bass, Wiley Company.

Clark, B. (1983). El sistema de educación superior. Una visión comparativa de la organización académica, México: Nueva Imagen.

Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1999). La organización creadora del conocimiento. México: Oxford University Press.

Pérez Lindo, A. (1998). Políticas del conocimiento, educación superior y desarrollo. Buenos Aires: Biblos.

Pérez Lindo, A. y otros (2005). Gestión del conocimiento. Un nuevo enfoque aplicable a las organizaciones y la universidad. Buenos Aires: Norma.

Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. London: Routledge.

Vega, R. (2010). Decisiones en la Universidad Pública. UDEM, Universidad Nacional de Mar del Plata.


  1. Ver: Burton Clack, 1983; Pérez Lindo, 1998.
  2. Ver: Roberto Vega (2010). Decisiones en la Universidad Pública, Universidad Nacional de Mar del Plata.
  3. Ver: IEC (2009). El compromiso social de la universidad latinoamericana del siglo XXI. Buenos Aires: CONADU.
  4. Ver: A. Pérez Lindo (1989). La batalla de la inteligencia. Ciencia, universidad y crecimiento. Buenos Aires: Cántaro, pp. 125 – 129.
  5. Ver: A. Pérez Lindo (2016). “El modo 3 de Producción de Conocimiento, las universidades y el desarrollo inteligente de América del Sur”, en: Integración y Conocimiento, n. 5, vol.2, año 2016, pp. 70-81.
  6. Ver: Acosta Valdeleón, W.; Carreño Manosalva, C. (2013). “Modo 3 de producción de conocimientos: implicaciones para la universidad de hoy”, in: Revista de la Universidad La Salle, Bogotá, n. 6, 1, pp. 67-87; Carayannis, E.; Campbell, D.F. (2009) “Mode 3 and the Quadruple Helix Toward a 21st Century Fractal Innovation Ecosystem”, in: International Journal of Technology Management, 46, 201-234.
  7. Ver: Graciela Riquelme (ed.) (2008). Las universidades frente a las demandas sociales y productivas. Buenos Aires: Miño y Dávila, 3 tomos.
  8. Llomavate, S. y otros (2006). La vinculación universidad – empresa. Miradas críticas desde la universidad pública. Buenos Aires: Miño y Dávila.
  9. Clark, B. (2011). Cambio sustentable en la universidad. Buenos Aires: Universidad de Palermo.
  10. Gerald Bernbom (2001). Information Alchemi: The Art and Science of Knowledge Management, San Francisco – Jossey Bass, A. Wiley Company.
  11. Beatriz Carolina Carvajal (2014). “Gestión del conocimiento sustentable universitaria. Visión aproximada de experiencias latinoamericanas”, in: Hallazgos, año 11, n.22, Bogotá, Universidad Santo Tomás, pp. 159 – 181.
  12. Dalmira Pensa; Verónica Pacheco (2014). “Gestión del conocimiento en la universidad. Prácticas docentes y formas organizacionales que promueve o condicionan su desarrollo”, en: Signos universitarios, año 2014, n. 2, pp. 487-497.
  13. Arturo Rodríguez Castellanos; Andrés Araujo de la Mata; Javier Urrutia Gutiérrez (2001) “La gestión del conocimiento científico-técnico en la universidad: un caso y un proyecto”, en: Cuadernos de gestión, vol. 1, n. 1, febrero de 2001, pp.13 – 30.
  14. Proyecto UBACYT 1995-1998: Los enfoques filosóficos emergentes y la revisión de la enseñanza de la Filosofía; Proyecto UBACYT 1999-2000, Políticas del conocimiento, nuevos paradigmas y enseñanza universitaria; Proyecto UBACYT 2001-2003, Cambios en el concepto de realidad y su impacto en diversas disciplinas.
  15. Ver: Pérez Lindo, A. (comp.) (1997). Nuevos paradigmas y filosofía, Buenos Aires: Eudeba, 3 tomos. Pérez Lindo, A. (1998). Nuevos paradigmas y cambios en la consciencia histórica, Buenos Aires: Eudeba; Pérez Lindo, A. (comp.) (2003). El concepto de realidad. Teorías y mutaciones, Buenos Aires: Proyecto Editorial.


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