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5 La toma de decisiones a través de los capitales militantes

En este capítulo analizaremos las formas organizativas del Frente Popular Darío Santillán a partir de sus mecanismos de toma de decisiones y su relación con los capitales militantes, dos de las dimensiones centrales de los ethos militantes que presentamos en el capítulo 3. Si una de las hipótesis que acompaña nuestro trabajo refiere a la capacidad que existiría en los nuevos movimientos socioterritoriales de sintetizar corrientes, tradiciones y ethos militantes diversos en una propuesta de coexistencia de las tensiones paradigmáticas que jalonaron, principalmente al ethos setentista y al ethos del 2001, consideramos que el análisis empírico de la estructura decisional del movimiento nos brinda un panorama privilegiado para observar límites y potencialidades al respecto.

Para ello, analizaremos los mecanismos de toma de decisiones que aparecen tanto a nivel general en el Frente como a nivel particular en algunas de las organizaciones que lo componen. Para el plano general tendremos en cuenta las instancias orgánicas multisectoriales del FPDS, los plenarios nacionales y las mesas nacionales. Los plenarios nacionales se realizan una vez al año y reúnen cerca de 300 delegados de distintas regionales del país. Las mesas nacionales convocan entre 60 y 80 delegados y en general se realizan cada 3 meses, pudiendo variar su periodicidad en función del contexto político, de necesidades de la organización, etc. Para observar el nivel particular, tendremos en cuenta la estructura decisional de los MTD, forma organizativa que consideramos representativa de uno de los sectores del Frente: el sector territorial. Las instancias más importantes de toma de decisiones de estas organizaciones territoriales son las asambleas de base y las mesas del MTD. En el presente capítulo se incluye también un apartado donde analizamos la relación al interior de los MTD entre las asambleas y las mesas, indagando en tensiones y convergencias en los procesos de toma de decisiones.

Si bien el presente capítulo se estructura principalmente a partir del análisis de la toma de decisiones, esta dimensión será leída principalmente en diálogo con el capital militante, otra de las dimensiones a partir de la cual caracterizamos a los ethos militantes de las generaciones políticas en el capítulo anterior. Las formas de producción y reproducción de capital militante exigido para ser parte de una toma de decisión, así como las diferencias entre el capital militante individual y colectivo que operan al legitimar ciertas voces y no otras en los procesos decisionales, serán analizadas desde la observación empírica de los mecanismos de toma de decisiones en nuestra unidad de estudio.

Nuestra matriz de datos para el abordaje de la toma de decisiones

Es evidente que las decisiones que atraviesan a un movimiento social son múltiples y disímiles. En el caso de un movimiento multisectorial como el FPDS donde convergen movimientos territoriales, agrupaciones culturales, estudiantiles, sindicales y rurales, sería difícil imaginar que puedan existir métodos uniformes de toma de decisiones. Para dar cuenta de esta complejidad, hemos elaborado una tipología de la toma de decisiones que se compone de cuatro dimensiones; en primer lugar el nivel de proyección de la decisión, en segundo lugar la temporalidad de la toma de decisión, en tercer lugar el grado de organicidad de la decisión y en cuatro lugar el tipo de capital militante que se pone en juego en la toma de decisiones:

1-La proyección de la decisión: Entendemos por proyección de la decisión al alcance político-organizativo que implica una determinada decisión en el marco de un movimiento social. En ese sentido un movimiento, con la complejidad y multiplicidad de decisiones que ya mencionamos, presenta cuatro tipos de proyección posibles en las decisiones: estratégicas, tácticas, coyunturales o cotidianas.

2-La temporalidad de la decisión: La segunda dimensión a partir de la cual procesaremos la toma de decisiones es la temporalidad. En este sentido reconocemos tres distintas temporalidades: de largo plazo, de mediano plazo o de corto plazo.

3-El grado de organicidad: Nos referimos con el grado de organicidad al nivel de tratamiento orgánico que atraviesa una decisión antes de ser tomada por el movimiento. Los tipos de tratamiento pueden configurar: decisiones tomadas a través de instancias orgánicas multisectoriales, decisiones tomadas por medio de canales orgánicos sectoriales o decisiones que son tomadas por fuera de las instancias orgánicas.

4-El Capital militante: Hacemos alusión al capital militante en el sentido que éste fue definido en el capítulo 3. Desde allí, encontraremos dos tipos de creación o acumulación de capital militante en el momento de la toma de decisión. La acumulación de capital militante a nivel individual, que ocurre a partir de las competencias individuales de los militantes, en general ligadas a su entrega o compromiso integral o a su buen nivel de formación política; y la acumulación de capital militante en forma colectiva, que se construye a partir de la legitimidad que se granjean los espacios colectivos en el movimiento, en función de su buen desarrollo y crecimiento político.

La matriz de datos construida entonces para abordar la toma de decisiones quedaría compuesta de la siguiente manera:

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Finalmente, la combinación entre los tipos específicos de proyección, temporalidad, organicidad y capital militante puestos en juego en cada decisión, irá configurando esquemas decisionales diferentes que conviven dentro del movimiento. Sostendremos que cada esquema decisional, a su vez, tiene apoyatura en un tipo particular de ‘consenso’ el cual se configura según la composición y articulación de las cuatro dimensiones de análisis. Los tres tipos de consensos que pueden dar sustento a un esquema decisional son el consenso activo, el consenso pasivo y el consenso automático. Finalmente, analizaremos los mecanismos que se habilitan en el movimiento a partir de las situaciones en las que no se logra construir ningún tipo de consenso, en función de indagar en la posible existencia de un campo de decisiones para el cual el esquema decisional del FPDS no lograría dar respuesta.

Las decisiones estratégicas: el caso de la definición de ‘antipatriarcado’

Las decisiones estratégicas que afronta un movimiento social son aquellas que, fruto de su resolución terminan comprometiendo a la totalidad de los recursos de la organización (Skocpol, 1984). Entendemos aquí como recursos, tanto a los militantes como a la estructura organizativa y a las fuentes económicas con las que cuenta un movimiento. Estas decisiones estratégicas implican en general posicionamientos que marcan una línea de acción de largo plazo para el conjunto de la organización. Una decisión estratégica implicará para el movimiento un alto nivel de compromiso con las tareas y orientaciones que surjan producto de esa decisión, es así que posiblemente esa decisión marque fuertemente la configuración orgánica y política del movimiento durante los años subsiguientes. En lo que refiere a nuestra unidad de estudio, las definiciones que son producto de decisiones estratégicas son la de postularse como una organización multisectorial, anticapitalista, antiimperialista y antipatriarcal. A continuación analizaremos empíricamente el modo en que se tomó la definición del FPDS de constituirse como organización antipatriarcal.

Como se observa en algunos documentos iniciales del Frente, el antipatriarcado no aparece como definición estratégica. En un documento interno del año 2004 llamado “Acuerdos Políticos del Frente Popular Darío Santillán”, que luego el Frente publicó en 2013, se consignaba: “las organizaciones que conformamos este espacio nos definimos como antiimperialistas y anticapitalistas y somos independientes del Estado, de las iglesias, de los sindicatos y de los partidos políticos”[1].

Sin embargo conforme el Frente fue creciendo, la actividad del ‘Espacio de Mujeres’ del FPDS se fue desarrollando. Incluso, lo que hoy es el espacio de mujeres del Frente ya existía, aunque con otro nombre, previo a la conformación del Frente en 2004. Fue hacia finales de 2003 que, luego de participar en un Encuentro Nacional de Mujeres en Rosario, un conjunto de mujeres que eran miembros de la CTD-AV, impulsaron la primera ‘Asamblea de Mujeres’ (Partenio, 2008)[2]. Es decir que el espacio de mujeres como tal, es previo a la conformación del Frente, pero será luego de sus primera acciones como ‘espacio de mujeres’ del Frente que comenzará a ganar legitimidad y referencia tanto al interior de la organización como hacia fuera. A partir de allí, la participación del espacio en los Encuentros Nacionales de Mujeres cada año y sus aportes a las discusiones de género respecto de los temas de agenda nacional, van a ir marcando un vector importante en la discusión estratégica del Frente.

El capital militante acumulado por el espacio de género del FPDS fue decisivo para que en un plenario nacional en Mar del Plata, el movimiento en su conjunto avale la propuesta de ese espacio de definirse como ‘antipatriarcales’. En ese marco, un número de la revista Cambio Social que refleja las posiciones del Frente, se consignaba: “En el plenario de Mar del Plata, donde asumimos como FPDS el antipatriarcado, surgió con fuerza la posibilidad y la necesidad de comenzar hacer talleres mixtos de debates y reflexión”[3]. La noción respecto de que fue el espacio de mujeres el que logró instalar la demanda de género en una instancia orgánica de decisión del Frente, es compartida por los entrevistados: “en principio fue un fuerte impulso de parte de compañeras que venían militando los espacios de mujeres, tanto al interior de los MTD en los años de mayor movilización como en los encuentros nacionales de mujeres, desde una perspectiva feminista” (Pablo -generación ‘80).

Como se evidencia a partir del trabajo de observación de espacios de decisión, y también de los testimonios de las entrevistas, esta decisión, al igual que otras decisiones estratégicas del movimiento atravesaron temporalidades de largo plazo; ese ‘largo plazo’, si bien no implica una cantidad determinada y exacta de tiempo, pueden contemplar desde una serie prolongada de meses hasta un conjunto de años; ese plazo incluye desde el planteamiento del debate hasta su tratamiento y posterior resolución.

Respecto de los canales orgánicos a partir de los cuales son conducidos los debates estratégicos, como vemos, el canal privilegiado para una definición estratégica es el plenario nacional, es decir una instancia orgánica multisectorial. Si bien en las mesas nacionales se debaten y dan tratamiento a muchas cuestiones de orden estratégico, y de hecho se generan insumos que luego son claves a la hora del tratamiento de una decisión estratégica, es principalmente en los plenarios nacionales donde se da cauce a una decisión estratégica en nuestra unidad de estudio.

En lo que refiere al capital militante que se pone en juego en este tipo de decisiones, en el modelo clásico de militancia setentista el capital militante se construía en función de la ‘entrega integral’ o del alto nivel de formación política, los cuales se acumulaban en términos individuales. En ese marco, las decisiones estratégicas quedaban en general reducidas a los militantes que ocupaban la cúpula de la organización. En este caso, por el contrario, la participación de los militantes en las instancias multisectoriales que dirimen decisiones estratégicas (mesas nacionales y plenarios nacionales), a la vez que representa a los espacios colectivos a partir de los delegados, presenta un modo particular y, sostenemos, novedoso de circulación y acumulación del capital militante. Los capitales militantes que son sopesados al momento de tomar una decisión en instancias multisectoriales tienen más que ver en nuestra unidad de estudio con una legitimidad colectiva del espacio que el militante representa como delegado, que con las capacidades individuales.

Es decir que el capital que se pone en juego no es primordialmente individual, aunque claramente sean valoradas las capacidades individuales de oratoria por ejemplo, sino que se construye colectivamente desde el ‘trabajo real’ y colectivo que está detrás de la delegación que representa ese militante. En concreto, si los delegados representan a una regional o espacio del FPDS que funciona bien, que es dinámica en términos de actividades concretas y cotidianas, que está movilizada y que demuestra un buen funcionamiento político, eso permite acumular un capital militante colectivo que será sopesado al momento de tomar una decisión estratégica.

Como se muestra en un testimonio de un militante varón del Frente:

pensaba que también… que este tema se esté discutiendo en el Plenario Nacional del Frente… expresa… la potencia y la fuerza… de un espacio colectivo de compañeras que vienen trabajando hace mucho tiempo… y se expresa de esta forma y esta es su manifestación![4].

Este peso y gravitación en un tipo de capital militante colectivo para las decisiones estratégicas, novedoso respecto de la forma de acumulación de capital militante clásica que vimos en el ethos setentista, sirve a modo de ‘punto de trasparencia’, que permite visualizar modalidades novedosas en la forma de toma de decisiones y de acumulación de capital militante ligadas a la mixtura generacional que presenta el FPDS. En tal sentido, el punto de gravitación en este caso se acercaría a una modalidad de toma de decisiones y de acumulación de capital militante cercana a los modos hegemónicos del ethos del 2001. Sostenemos que la combinación de canalización de una decisión estratégica a través de instancias orgánicas multisectoriales, con largos plazos para la toma de decisiones, en función de un elevado capital militante individual, pero sobre todo colectivo, genera un consenso activo que da sustento a esta decisión.

En suma, las decisiones estratégicas obligan al movimiento estudiado a un tratamiento de largo plazo. Aunque si bien esta extensión tiene un rango variable, casi siempre estamos en presencia de debates que circulan por las instancias orgánicas durante meses o años. En ese sentido, las decisiones estratégicas se debaten en la mayor cantidad de espacios orgánicos de los diferentes sectores que componen el FPDS, aunque la deliberación queda como competencia primordial de los plenarios nacionales. A la vez, el capital militante que circula y se pone en juego a la hora de influir en la decisión no es un capital puramente individual, sino que refiere a una legitimidad construida en función de un espacio colectivo que demuestre un buen funcionamiento político. Esta conjunción de largos plazos y canalización orgánica multisectorial, con raigambre en un capital militante colectivo, le confieren a las decisiones estratégicas una apoyatura en un consenso activo.

Las decisiones tácticas: el ejemplo del ‘Otro Camino para Superar la Crisis’, durante 2008

Los cambios y reconfiguraciones en función del entorno político, las aperturas del escenario institucional y los cambios en las alianzas son ejemplos de acontecimientos que muchas veces obligan a un re posicionamiento táctico por parte del movimiento. Según Skocpol (1984) son decisiones tácticas aquellas que comprometen solo una parcialidad de los recursos de la organización. Desde la teoría política, en general lo táctico ha sido relacionado con los medios para alcanzar algún fin (el cual sería lo estratégico).

Hemos visto también en el capítulo 1 que los movimientos suelen orientar sus posiciones tácticas dentro de un sistema variable que incluye apoyos, acompañamientos, rechazos y/o impugnaciones públicas, en función de los cambios en el contexto institucional que puede habilitar una ‘oportunidad política’ (Tarrow, 1997). No obstante, hemos señalado también que los posicionamientos tácticos de los movimientos no solamente son una respuesta frente a una ‘estructura de oportunidades política’ favorable (Gohn, 1997), sino que se puede tratar también de una política táctica que el movimiento decide darse para una etapa específica producto de una lectura propia. Nuestro enfoque de la toma de decisiones tácticas recupera entonces la importancia que los movimientos le dan a la lectura de la EOP, a la vez que contempla la propia capacidad de iniciativa política de los movimientos en lo que denominamos una ‘conjunción de lecturas’. Son ejemplos de decisiones tácticas de un movimiento, el posicionamiento que asume frente a una coyuntura electoral, frente a una política relevante llevada a delante por un gobierno como por ejemplo recuperar un predio militar para destinarlo a un espacio de derechos humanos o también la decisión de participar en una determinada coordinadora de organizaciones.

El ejemplo que analizaremos de una decisión táctica llevada adelante por nuestra unidad de estudio, es el de su posicionamiento respecto del conflicto entre las patronales agrarias y el primer gobierno de Cristina Fernández en el año 2008. Como vimos en el capítulo 3[5], el FPDS decidió distanciarse de los dos actores principales en pugna, marcando una posición propia; no obstante, el Frente acompañó en términos generales la resolución Nº125 que impulsaba el gobierno nacional para aumentar las retenciones a las exportaciones de soja, aunque marcando demandas propias para la aplicación de los fondos obtenidos a partir de las retenciones. A nivel táctico entonces en esa coyuntura abierta por el conflicto, que alcanzó gran repercusión nacional con cortes de ruta, paros agrarios, marchas y contramarchas en respaldo y en rechazo de la resolución, el FPDS tomó la decisión táctica de, no solo salir públicamente a respaldar la resolución, sino de impulsar una coordinación de organizaciones, de dirigentes e intelectuales, que pudiera a la vez visibilizar una diferencia de fondo con el gobierno y con el sector agrario.

La decisión del Frente de impulsar un espacio alternativo a las dos posiciones mayoritarias expresadas en el conflicto (el “campo” y el gobierno), iba a implicar una apuesta política importante para el movimiento en el mediano plazo, con participación callejera y pública en función de un conflicto fuertemente politizado. Es así que la táctica fue debatida y resuelta en una instancia orgánica multisectorial, en función de los insumos de las asambleas de base. La decisión táctica consistió principalmente en impulsar un espacio capaz de imponer una ‘tercera voz’ en medio de la fuerte polarización; este espacio de coordinación se llamó “Otro Camino para Superar la Crisis”[6].

Una decisión de tipo táctica en nuestra unidad de estudio es tratada entonces privilegiadamente a través de los canales orgánicos multisectoriales, generalmente las mesas nacionales. Esto no significa que su tratamiento no circule también por las asambleas de base de cada sector, pero ello es insuficiente, siendo necesario también que la decisión táctica se trate en una instancia orgánica multisectorial.

El nivel de importancia en el procesamiento del asunto y el grado de recursos organizativos que en definitiva se pondrán en juego en función de la decisión táctica que tome el movimiento, obligan a un tratamiento a partir de una temporalidad mediana o larga. El tratamiento que requiere una toma de decisión táctica, en general, puede llevar semanas o incluso meses; en este caso, como en el anterior, el tipo de tratamiento orgánico y su temporalidad son dimensiones que están intrínsecamente relacionadas.

En relación al capital militante que se pone en juego en este caso, las decisiones tácticas, al igual que fue señalado respecto de las estratégicas, al implicar proyecciones políticas de mediano plazo no son tomadas por cualquier militante. Como fue mencionado, los militantes que acceden a instancias multisectoriales en general son delegados de sus espacios, lo cual ya implica pensar en un filtro de participación. Ahora bien, al igual que vimos anteriormente, hay dos niveles de capital militante en juego en este plano: uno individual y otro colectivo. En el primero de los casos, el o los delegados que acceden a representar a su espacio en una instancia multisectorial claramente lo hacen a partir de un capital militante acumulado en forma individual por ser considerados capaces de llevar la voz de las bases y, a la vez, de socializar en ellas luego los debates de los espacios de síntesis.

Ahora bien, saldado el primer nivel de capital militante individual para la participación, en la toma de decisiones tácticas, al igual que como vimos en las estratégicas, opera un grado colectivo de acumulación de capital militante, que se evalúa en función de la legitimidad que tiene el espacio representado por dicho militante. Al igual que observamos para los plenarios nacionales, en una mesa nacional no es lo mismo la opinión de un delegado de un espacio nuevo, que está dando sus primeros pasos en el FPDS, que la opinión de un delegado de una regional grande, con buen desarrollo, funcionamiento y dinamismo político. Es decir que el sistema de legitimidades que se pone en funcionamiento a la hora de una decisión táctica contempla un nivel colectivo de capital militante. Aquí, las referencias al ethos ‘01 vuelven a ser marcadas en nuestra unidad de estudio: la acumulación colectiva de capital militante, en función del buen funcionamiento de un espacio regional, se muestra como una arista novedosa en el funcionamiento empírico de los movimientos sociales de la actualidad.

En suma, al ser las decisiones tácticas posicionamientos del movimiento que pueden devenir en acciones de mediano plazo, como la conformación de una coordinadora de organizaciones, y al requerir medianos y largos plazos para su tratamiento, se canalizan a través de instancias orgánicas multisectoriales, donde se ponen en juego niveles colectivos e individuales de capital militante; este tratamiento sostenemos, le confiere una apoyatura en un nivel de consenso activo. Nos referimos a un nivel de consenso activo cuando una decisión fue debatida y consensuada activamente en los espacios más representativos del movimiento, las mesas nacionales o el plenario nacional. Sostenemos que este tipo de procesamiento para la toma de decisiones tácticas del FPDS, marca un contrapunto evidente con el mecanismo hegemónico de toma de decisiones tácticas en la militancia setentista y ochentista.

En los últimos años varios trabajos han tomado en consideración la ausencia de consenso que enmarcó algunas de las decisiones tácticas más relevantes que organizaciones centrales de la vida política durante los ‘60 y ‘70 llevaron adelante (Salas, 2006; Hilb, 2007). Entre ellos se destaca la tensión que muchas veces generaba en los militantes de base algunas decisiones tácticas de las cúpulas dirigenciales de las organizaciones de izquierda. Es el caso de la decisión de la dirección de Montoneros de no replegar la actividad armada en el año ‘76, una vez acontecido el golpe militar. Esa decisión generó hondo malestar en militantes de base y de los frentes de masas de la organización, que consideraban esa táctica como sumamente arriesgada, a partir de ello:

durante los años 1976 y 1977, centenares de militantes de distintos niveles de Montoneros abandonaron su participación en la organización. Muchos de ellos plantearon en su ámbito de militancia las causas de su disidencia; otros refluyeron de manera instintiva, como la mayoría popular, ante la carnicería que se avizoraba (Salas, 2006: 4).

Otro ejemplo paradigmático del mecanismo setentista aplicado a una decisión táctica que reafirma la ausencia de consenso y/o de debate colectivo, lo encontramos en el análisis del asalto al cuartel de La Tablada llevado adelante por el Movimiento Todos por la Patria (MTP) en 1989[7]. Claudia Hilb, quien ha trabajado el caso en profundidad, problematizó esta ausencia de consenso desde dos dimensiones, en primer lugar contemplando la extendida versión de que la acción se trató de una ‘puesta en escena’ ficticia por parte de la conducción del MTP para abortar un supuesto golpe de Estado que se estaría preparando por los militares en ese cuartel y, en segundo lugar, el hecho de que el MTP estaba desarrollando una estructura de acción armada a espaldas de sus militantes de base. En función de estas dos dimensiones, la autora sostiene que la cúpula del MTP “ocultó ambos hechos a sus simpatizantes o a sus militantes más periféricos” (Hilb, 2007: 13). A diferencia de las organizaciones setentistas como el PRT-ERP o Montoneros, muchos militantes del MTP que realizaban tareas sociales y políticas, desconocían por completo que su estructura incluía también un brazo armado.

En lo que refiere a los militantes que sí participaron del ataque, es decir que participaban de aquel brazo armado, la autora señala que la cúpula apenas los “instruyó muy precariamente (…) sobre el filo de la acción de La Tablada” (Hilb, 2007: 13); es decir que ni siquiera dichos militantes participaron de la toma de decisión táctica de atacar el cuartel (Hilb, 2007). Esto generó luego una situación de crisis interna importante que el MTP no pudo resolver y que se desenvolvió con la salida de muchos de los simpatizantes y militantes periféricos del movimiento.

Más allá de las evidentes distancias que implican en términos de seguridad interna e inteligencia, una decisión táctica como la analizada para el FPDS, donde se trató de conformar un espacio político, y decisiones tácticas como las que observamos en el caso de Montonero y el MTP que implicaban niveles elevados de lucha armada que de por sí reducen el margen de debate interno en función de las necesidades de seguridad de la organización, creemos que es más que elocuente el contrapunto que se establece al analizar estos casos. Surge con nitidez que en las decisiones tácticas paradigmáticas de la militancia setentista, el ocultamiento de información y la ausencia de consensos y debates colectivos aparecen como factores comunes; contrariamente, el esquema decisional que se expresa en el FPDS, donde el debate colectivo y el consenso juegan un papel preponderante, dan cuenta de un ethos militante que se desmarca en lo que refiere a la toma de decisiones, de las características principales del ethos setentista.

Las decisiones coyunturales: mandatos colectivos y capital individual en la negociación con el Estado

Las decisiones coyunturales que atraviesan a un movimiento social refieren a la resolución de cuestiones de menores grados políticos que los revisados más arriba y cuyas definiciones comprometerán apenas a sectores del movimiento y no a su totalidad. Ahora bien, esas decisiones, por ser de carácter coyuntural, no refieren a situaciones políticas generales ni marcan una etapa política para el sector, sino que se ajustan a coyunturas acotadas.

Las situaciones que disparan decisiones coyunturales refieren a acontecimientos imprevistos o a sucesos ocurridos en un tiempo reciente que tienen fuerte impacto político y que obligan al movimiento o al sector a asumir un posicionamiento o una acción pública que le dé respuesta. Ejemplos de situaciones que requieren decisiones coyunturales para un movimiento o un sector pueden ser sucesos fortuitos en el escenario político local, como el fallecimiento de un intendente de la localidad donde tiene desarrollo el movimiento, una toma de tierras acaecida en el área del influencia del movimiento que cobra relevancia mediática, etc.

En nuestro caso, analizaremos la toma de decisiones coyunturales en el marco de una situación recurrente en la vida política del movimiento: las negociaciones con autoridades estatales, sean estas locales, provinciales o nacionales. En esos casos, lo que hay que resaltar es que el movimiento busca ‘entrar a la negociación’ con el mayor número posible de militantes, lo cual no siempre resulta posible:

en principio, siempre proponemos una delegación colectiva a la hora de interactuar con el Estado o la patronal. Buscamos evitar la representación individual, como reaseguro pero también como ayuda al compañero delegado, que estará más expuesto cuantos menos compañeros sean en la instancia de negociación (Pablo -generación ‘80).

Sin embargo, a pesar de la intención de generar negociaciones con varios delegados, en la mayoría de los casos los funcionarios estatales no aceptan negociar con delegaciones numerosas, por lo que la reunión termina dirimiéndose con un puñado de referentes, lo cual ya configura un escenario muy distinto respecto del tratamiento que vimos anteriormente con las decisiones estratégicas y tácticas, donde el debate encontraba un soporte colectivo; en estas situaciones los elegidos para la negociación con el Estado son los referentes de las organizaciones.

Si bien es cierto que los referentes tienen un mandato surgido de la asamblea de base, en general, el mandato original requiere ser reformulado en el momento en función de las contra-propuestas efectuadas por la otra parte actuante en la negociación. A partir de allí, dentro de la negociación los referentes tienen un margen de negociación donde pueden, si hiciera falta, modificar algunas de las reivindicaciones, negociar, bajar reclamos que evalúa en el momento que son menos realizables, modificar levemente los tonos políticos con los cuales se quiere encarar la negociación, etc. Esta situación confiere un peso específico muy importante a la capacidad individual de negociación del o de los referentes del movimiento:

el margen de maniobra está en cuanto a variables de implementación, en cuanto a ‘buscarle la vuelta’ a la demanda, ya que después de todo, estamos hablando de una negociación, y en raras ocasiones se dan resultados netos, de conquista absoluta, por no decir prácticamente nunca. Entonces, en la mesa de negociación los delegados pueden debatir algunas variables de implementación del reclamo, o incluso saber de antemano, junto a sus compañeros, cuánto “aflojar” durante la negociación y evaluar un plan B (Pablo -generación ‘80).

Ahora bien, esta ‘expertise’ que se pone en juego de manos del delegado o referente, que sin dudas reenvía a un tipo de capital militante ligado a la formación política individual, que será abordado en las páginas subsiguientes, presenta un límite en caso que la negociación llega a un punto en que implica una decisión de envergadura. En este caso el mecanismo supone que se debe hacer un cuarto intermedio para que el referente pueda consultar con las bases: “Si en la mesa de negociación, por debilidad o por otras circunstancias surge una posibilidad muy distinta a la mandatada por la organización, ningún delegado puede acordar por más razonable que le parezca, sin ratificar la decisión que sea en la asamblea” (Pablo –generación ‘80).

Leído a partir de nuestro prisma intergeneracional, el esquema decisional para el tratamiento de las decisiones coyunturales a partir del tipo de capital militante que se ponen en circulación en nuestra unidad de estudio, nos ofrece un panorama sumamente sustancioso. Es aquí que sale a la luz un mecanismo complejo de articulación de capitales militantes que difícilmente se puede leer a partir de una tipología cerrada. Por el contrario, en estos casos los elementos de legitimidad militante que reenvían al modelo setentista de militancia son tan comunes como aquellos novedosos modos colectivos de acumular referencia y capital militante.

Respecto a la temporalidad de la decisión, con grados variables según el contenido específico de la situación problemática sobre la cual decidir, este tipo de decisiones coyunturales son tratadas a partir de lo que llamamos medianos plazos.Estos tiempos pueden abarcar un abanico amplio, difícil de tipificar. No obstante son situaciones cuya decisión por parte del movimiento busca no exceder la jornada o las jornadas inmediatamente posteriores al acontecimiento, o a la notoriedad mediática del acontecimiento. De esta forma, en el mismo día o en los días subsiguientes a una situación política relevante, el movimiento o el sector buscan tomar una decisión que siente un posicionamiento al respecto. Estas decisiones coyunturales, aún cuando sean tomadas en cortos plazos (en el plazo de algunos días), van a implicar un posicionamiento general del movimiento, por lo que aquí, la ecuación entre tiempo y organicidad es por demás compleja.

Con ese horizonte temporal, el movimiento o el sector comienzan a poner en marcha un mecanismo decisional que no presenta un tipo de canalización orgánica definido, pudiendo el tratamiento oscilar entre la realización de una instancia orgánica extraordinaria y la decisión entre los referentes del movimiento por fuera de una instancia orgánica.

En el primero de los casos el mecanismo inherente a la práctica del movimiento llevaría a que los referentes convoquen a una asamblea extraordinaria para el tratamiento del tema. En ese caso la decisión se tomaría a través de un ámbito orgánico (aunque no regular) del movimiento, sino puesto a funcionar en forma extraordinaria. En el segundo de los casos, y suponiendo que la decisión coyuntural requiere tiempos aún medianos pero más perentorios al ejemplo anterior, los referentes toman las decisiones por fuera de los ámbitos orgánicos del movimiento o del sector. Sin embargo, al tratarse de decisiones de carácter político que seguramente implicarán una acción colectiva pública para el movimiento, en estos casos el mecanismo presenta un sistema de compensaciones. Este sistema de compensaciones suele operarse a través de una deliberación entre referentes; en estos casos se pone en marcha un circuito de circulación, deliberación y toma de decisión entre los referentes.

El capital militante que requiere un referente para poder tomar legítimamente una decisión coyuntural se construye principalmente en función de sus capacidades individuales. En las negociaciones con el Estado, la otra parte no distingue entre la construcción colectiva, o si el referente representa a un espacio de base que tiene un funcionamiento político destacado. Además, la capacidad de negociar frente al Estado, teniendo en cuenta una cantidad importante de variables como la coyuntura política, las formas de debilitar la posición del funcionario del Estado en la negociación, etc., son dimensiones que exigen un nivel elevado de experiencia en negociaciones y de información acumulada por el referente. En estos casos, la forma a partir de la cual se llega a adquirir capital militante nos reenvía a un ethos militante setentista, donde las capacidades individuales son valoradas en forma primordial en función de la formación y la dedicación individual. Cabe mencionar también que la deliberación entre referentes o el llamado a instancias orgánicas extraordinarias, desdibujan de todas formas un escenario setentista puro.

En lo que refiere al consenso que legitima una decisión coyuntural, a partir de esta multiplicidad de escenarios es que hablamos de un ‘consenso dinámico’; este dinamismo abarca un abanico de posibilidades que van desde el consenso activo, en el caso que la decisión final se canaliza a través de una instancia orgánica de emergencia, hasta un consenso pasivo, cuando la decisión es tomada a partir de la deliberación entre referentes.

Las decisiones coyunturales aparecen nuevamente como un ‘punto de transparencia’ para visualizar las tensiones y límites que presentan los escenarios rígidos que pretenden comprender en forma lineal procesos tan diversos y complejos como la toma de decisiones. Antes que un escenario ‘horizontal’ o ‘vertical’, o bien decisionista o colectivo, el mecanismo decisional que se observa en el FPDS para las decisiones coyunturales vuelve a poner en foco las tensiones entre horizontalidad y verticalidad que se pueden leer desde la articulación de los diversos ethos militantes.

Queda en evidencia que el lugar de los referentes en la toma de decisiones de este calibre vuelve a ser preponderante respecto a la capacidad de decisión de un participante cualquiera del movimiento. Más aún, en este caso, si bien la dedicación es un factor importante para la construcción del capital militante que a los referentes les permite ser depositario de las decisiones coyunturales, también entra en juego la formación individual y la experiencia militante a la hora de la toma de decisión, que remite al ethos setentista.

La falta de canalización orgánica definida en este tipo de decisiones, su asiento en consensos dinámicos y no activos, y la centralidad individual de los referentes en ellas, permite encontrar matices respecto de la ‘mirada horizontal’ como modo privilegiado de toma de decisiones que, según algunos trabajos (Zibechi, 1999; Ferrara, 2003) caracterizaría a los movimientos recientes; sin embargo, creemos que no se trata nuevamente de pensar a estos movimientos a partir simplemente desde un par binario que solo reconoce los polos horizontal-vertical.

Por el contrario creemos que los mecanismos puestos a jugar por el FPDS en la toma de decisiones tácticas permiten encontrar la confluencia de elementos decisionistas individuales, que tienen asiento en el ethos setentista, articulados con mecanismos de control colectivo, como la rendición de cuentas orgánica a posteriori, que reenvían a una concepción decisional propia del ethos ‘01. Esta observación empírica refuerza el escenario de síntesis compleja entre los arquetipos decisionales generacionales que revisamos en el capítulo anterior. Así, comenzamos a vislumbrar que la toma de decisiones en nuestro caso de estudio no se definirá solamente como expresión acabada de un nuevo ethos militante, sino que estará más cercana a una yuxtaposición de ethos, con predominancia en algunos modos propios de la generación política del ‘01.

Las decisiones cotidianas: decisionismos, mandatos y referentes

La dinámica de funcionamiento cotidiano en la que están imbuidas las organizaciones sociales supone una multiplicidad de tareas que implican una práctica constante de resolución de conflictos y situaciones problemáticas. A diferencia de las proyecciones anteriores, las decisiones cotidianas refieren en general a la toma de posición respecto de situaciones específicas, cuya resolución no comprometen cantidades importantes de recursos de la organización; sin embargo, no por ello dejan de ser decisiones significativas para el desarrollo de un movimiento u organización. Pueden ser ejemplos de decisiones cotidianas en nuestra unidad de estudio, desde la necesidad de comprar de urgencia un tubo de gas para un comedor popular de un MTD, hasta cubrir una reunión que surgió de imprevisto con un conjunto de autoridades universitarias para una agrupación estudiantil del FPDS.

En estos casos es fácil advertir que se requiere un mecanismo de toma de decisión rápido, ágil y efectivo que resuelva el problema en el corto plazo lo que lleva en general a que la decisión sea tomada por el o la responsable de ese espacio en ese momento. Esto se plantea así en función de evitar la parálisis que se generaría en caso de intentar canalizar dichas decisiones en espacios como asambleas, reuniones de responsables, etc. Sin embargo a la capacidad decisionista de los referentes o responsables se le debe agregar su entrega y dedicación para la resolución cotidiana de conflictos.

Otro elemento importante es que muchas veces estas decisiones implican también una acción consecutiva a la decisión. Con los ejemplos anteriores, ir a comprar el tubo de gas o acudir a una reunión que tiene horario de finalización incierto, son actividades que se suelen derivar del tipo de decisión que tome el responsable. Lo que es dable en destacar es que en general las acciones que surgen de la decisión, en muchos casos son canalizadas por los mismos responsables. Es así que la segunda dimensión de análisis de la decisión nos indica que estas decisiones se dan por fuera de los ámbitos orgánicos tales como asambleas, mesas barriales, mesas regionales, etc. Sin embargo, es preciso señalar que en muchas de las decisiones, los responsables buscan rastrear criterios colectivos previos (en caso que los hubiera) recordando cómo se resolvió la última vez una situación similar[8]. También es común que los responsables, antes de tomar la decisión realicen lo que llamaremos una rápida ‘consulta de cercanía’. Esta consulta de cercanía es un recurso muchas veces utilizado por referentes o por encargados de alguna actividad del movimiento, y consiste en realizar consultas expeditivas con el resto de las participantes que se encuentran en el local del movimiento o en la actividad, maniobrando dentro del escaso margen de tiempo que, como vimos, exigen en general las decisiones cotidianas.

Por otro lado, como vimos más arriba, según surge del trabajo de campo que las tareas que resultan de las decisiones cotidianas, terminan siendo tomadas por el o la referente del movimiento; es decir que en este esquema por momentos ‘decisionista’, un mayor nivel de toma de decisiones también suele implicar un mayor nivel de dedicación al movimiento, lo cual demuestra también una entrega a la práctica militante que en general es mayor a la del resto de los que participan en las actividades del movimiento.

Poniendo el foco en el capital militante, en la mayoría de estos casos, la producción y ampliación de capital militante en este sector ocurre en primer lugar de manera individual. Si para la validación de la palabra de un militante en un plenario nacional o en una mesa nacional, se ponían en juego capitales militantes colectivos (expresados en qué regional o sector tiene mejor desarrollo político), en este caso la capacidad individual de resolver la situación cotidiana se construye a partir de una acumulación puramente individual de ese militante, que en general es un referente del espacio. Esta acumulación de capital militante no se construye sin embargo tanto a partir de la capacidad analítica o la amplia formación política del militante, sino más bien en función de su alto nivel de compromiso y entrega al movimiento. Los responsables y referentes de los movimientos y organizaciones que componen el Frente tienen un elevado nivel de entrega al movimiento y, en general, su mayor poder de decisión viene aparejado de una mayor dedicación cotidiana. Esta acumulación de capital militante en forma individual y a partir de la dedicación al movimiento, reenvía en cierto modo a las características de acumulación de capital militante que presentaba en forma hegemónica el ethos setentista. A su vez, la condición ‘decisionista’ en la cual se encuentra un referente o responsable con capital militante individual acumulado al momento de tomar una decisión cotidiana (si bien hemos recalcado que no se trata de decisiones de envergadura política), sin dudas va consolidando la referencia individual y promoviendo escenarios con visos de verticalidad, lo cual nuevamente, y teniendo en cuenta las abismales diferencias que existen entre un movimiento contemporáneo y una organización político-militar, reenvía en cierto sentido al ethos setentista.

Es evidente que dentro de los locales del movimiento, al interior de las agrupaciones estudiantiles y en las agrupaciones sindicales de nuestra unidad de estudio, los referentes ejercen una relación de mandato y de poder con respecto a otros integrantes. Por ejemplo, una participante del comedor de un MTD, cuya única función es cocinar y que no participa de las instancias orgánicas (asambleas, mesas de síntesis, etc.), no tiene el mismo margen de decisión cotidiano que la responsable del comedor, y mucho menos que el o la referente del MTD.

Por último, en lo que refiere al nivel de consenso sobre el cual se erige esta decisión cotidiana llevada a cabo por el o la referente o responsable, en un análisis a primera vista parecería que son decisiones ajenas a cualquier consenso colectivo. No obstante, en función de las mencionadas ‘consultas de cercanías’ y del intento por anclar las decisiones en consensos previos (cuando es posible), lo que aparece es lo que llamaremos un tipo de ‘consenso automático’. Este tipo de consenso confiere un amplio margen decisionista para los referentes. Sin embargo, resultaría limitado tipificar a la toma de decisiones cotidiana simplemente como verticalista, en el modo en que el verticalismo fue entendido en el ethos setentista. Más preciso sería hablar de un complejo escenario donde las decisiones cotidianas están atravesadas por referencias, dedicaciones, consensos y verticalidades.

En suma, las decisiones de proyección cotidiana en el FPDS se canalizan en temporalidades cortas, por fuera de ámbitos orgánicos del movimiento y apelando a consensos automáticos, a partir de un ‘decisionismo de referentes’, que está asentado en un tipo individual de acumulación de capital militante. Este decisionismo, de indudable matriz verticalista, se encuentra matizado con elementos democráticos de referencia colectiva, como la consulta de cercanías y el rastreo de los consensos previos.

Las decisiones inconclusas: más allá de los consensos

Hasta ahora hemos revisado cuatro diferentes niveles de proyecciones en lo que refiere a la toma de decisiones y a las estructuras decisionales que tienen presencia en nuestro caso de estudio. Si bien observamos que los consensos alcanzados son distintos dependiendo del nivel de proyección que implique la decisión, la existencia de algún nivel de consenso aparece como factor común en todos los casos. Sin embargo, queremos dar cuenta en este apartado de algunos campos decisionales en donde el esquema de toma de decisiones anclado en la construcción de ‘consensos’ pudiera no resultar enteramente efectivo. Se trataría entonces de dar cuenta de una aparente dificultad del movimiento al momento de construir consensos, cuando no directamente de estar en condiciones orgánicas de resolver un debate inconcluso, en torno a decisiones específicas. En este caso, nos ocuparemos brevemente del debate que atravesó al movimiento en torno a la participación electoral entre 2010 y 2012.

Según han reiterado en numerosas ocasiones los militantes que hemos entrevistado, la posibilidad de que el FPDS tenga una participación de algún tipo en un proceso electoral, se instaló como parte del debate orgánico varios años atrás[9]. El debate se fue configurando entre posiciones que sostenían que el movimiento debía participar como tal en alguna instancia electoral (local, regional o nacional), posiciones que proponían una participación colocando a militantes orgánicos en estructuras nuevas creadas como ‘instrumentos electorales’ pero resguardando la identidad del movimiento, hasta posturas cercanas al abstencionismo electoral. Este debate político comenzó entonces a cristalizar al interior de la orgánica del movimiento algunas posturas bien definidas, tanto por una o por otra de las posiciones presentadas, lo cual fue consolidando posicionamientos de diversas regionales del FPDS que sostenían y defendían una u otra postura.

Lo que a la luz de nuestro problema de investigación nos interesa al respecto, es que esta situación comenzó a visibilizar una incapacidad en la construcción de los consensos que lograse sintetizar las diferentes posiciones. El rol que jugó la acumulación de capital militante y su raigambre en el ethos ‘01, debe ser también puesto en consideración. En lo que refiere al capital militante, en este caso observamos que la construcción de legitimidades estuvo sin dudas ligada a la creación y recreación de capital militante colectivo, como hemos visto que ocurre con el caso de las decisiones estratégicas y tácticas.

Como dijimos, los posicionamientos se fueron canalizando a través de las diferentes regionales del movimiento, con el agregado de regionales que no habían logrado sintetizar una posición definida al respecto. En las mesas nacionales y en los plenarios, las posiciones que más peso presentaron estuvieron ancladas en los altos niveles de capital militante colectivo que esas regionales fueron acumulando a partir de su histórico desarrollo político.

Como vemos, el debate por la participación electoral, asumido por el movimiento como una decisión táctica, no fue entonces ajeno al esquema decisional que venimos proponiendo, en donde las decisiones tácticas requieren un capital militante colectivo que valide posicionamientos para la toma de decisiones.

Ahora bien, sostenemos aquí que este caso muestra un ‘punto ciego’ en el esquema decisional del FPDS basado en la búsqueda de consensos, en tanto que, si bien el esquema se muestra efectivo en términos generales, demostró en este caso una dificultad importante para lograr sintetizar diferentes posicionamientos de regionales con similares capitales militantes, configurando un escenario de visible falta de consensos al menos en el período que va de 2010 a 2012. Recién a principios de 2013, el movimiento dará a conocer una postura sintetizada respecto de la participación electoral:

hoy desde el Frente Popular Darío Santillán hemos decidido dar la pelea también en el ámbito electoral como un plano más de disputa hacia ese proyecto popular de transformación. Estamos convencidos y convencidas que la disputa debe darse en todos los terrenos y deben generarse todas las herramientas que permitan ir peleando en cada lugar[10].

No es nuestra intención en este trabajo analizar en profundidad las consecuencias políticas de este cambio de posicionamiento de nuestra unidad de estudio respecto de la participación electoral. Tampoco indagaremos en los puntos de tensión y conflicto que la asunción de esta táctica electoral generan en relación a la definición de ‘autonomía’ respecto de las estructuras del Estado que caracterizó históricamente al movimiento. Dichas tareas de análisis están contempladas en nuestra propuesta de tesis de Doctorado, que da continuidad al presente trabajo. En ella, nos proponemos abordar las tensiones entre participación electoral, integración institucional y construcción de autonomía en perspectiva comparada, entre el FPDS y otros dos movimientos sociales de adscripción kirchnerista durante la década 2003-2013[11].

Otra dimensión insoslayable que está relacionada con la actualidad del movimiento y que podría vincularse al debate electoral refiere a que, dos meses antes del mencionado comunicado, se dio a conocer una importante ruptura en el movimiento a partir de la cual prácticamente la mitad de las organizaciones y regionales que componían el FPDS deciden abandonar el espacio y fundar una nueva organización, el Frente Popular Darío Santillán Corriente Nacional (FPDS-CN)[12]. En este capítulo dejamos asentada esta situación, relevante por demás para la historia y el desarrollo de nuestra unidad de estudio, la cual será tenida en consideración en las conclusiones generales de nuestro trabajo, donde trataremos de ofrecer una mirada comprensiva más amplia respecto de la ruptura del FPDS y su relación con las dimensiones que orientan nuestro problema de investigación. En suma, lo que aparece con nitidez y reenvía directamente a la problemática de la toma de decisiones en el caso revisado, es que la construcción de consensos, que continúa apareciendo como núcleo fundamental en la toma de decisiones del FPDS, lejana tanto de la modalidad vertical setentista, como del horizontalismo extremo que algunas organizaciones de finales de los ‘90 pretendieron consolidar, no es un terreno exento de contradicciones y dificultades, ni ofrece un modelo decisional sin fisuras. Por el contrario, ante determinadas decisiones que generan posicionamientos donde los capitales militantes colectivos que se ‘enfrentan’ son de acumulación equilibrada, este esquema decisional podría presentar escenarios de ‘decisiones inconclusas’; o que fuesen configurando temporalidades tan extensas para la resolución de la decisión, que terminen por generar una situación de parálisis política en el movimiento.

La estructura decisional de los MTD: construcción de las decisiones, asambleas de base y mesas de síntesis

Hemos mencionado que los Movimientos de Trabajadores Desocupados son las organizaciones barriales más numerosas y características del sector territorial de nuestra unidad de estudio. Lejos de mantener una estructura inalterable, desde su nacimiento a la actualidad las estructuras de toma de decisiones de estos movimientos fueron experimentando múltiples metamorfosis. Estas variaciones tuvieron lugar al calor de los cambios en las coyunturas políticas y de los crecimientos y decrecimientos de los MTD, entre otros factores (Maneiro, 2012). Es por eso que abordar la estructura decisional actual de los MTD no es una tarea simple; si a ello le sumamos que no todos los MTD funcionan de manera idéntica, la tarea se complejiza aún más. Esta complejidad incluye tener en cuenta por un lado los espacios orgánicos de decisiones de los MTD (como asambleas de base y mesas de síntesis), los diferentes tipos de decisiones (cotidianas, coyunturales), y el rol de los referentes o responsables. En lo que refiere al rol de los referentes, este fue abordado anteriormente en este capítulo, al momento de analizar la toma de decisiones coyunturales y cotidianas. A continuación analizaremos el lugar de las asambleas de base en relación a las mesas de los MTD. En la primera parte de este subcapítulo desarrollaremos la funcionalidad de los espacios orgánicos para luego abordar los diferentes tipos de decisiones que a través de ellos se canalizan.

El núcleo decisional fundamental de los MTD son las asambleas de base: “el MTD, como movimiento barrial, se organiza en base a una asamblea en cada barrio en el que está presente, donde se toman la decisiones de gestión, administración y proyección del movimiento” (Pablo -generación ‘80). Las asambleas son del MTD pero son abiertas a cualquier vecino que se quiera sumar. Los temas que atraviesan las asambleas de base son múltiples. Allí se mezclan, a veces con mayor o menor naturalidad, los temas que surgen de la realidad del barrio con los temas que se vienen discutiendo en el conjunto de la organización, que los delegados vuelcan a la asamblea y comprometen un amplio abanico de asuntos donde se cruzan temas cotidianos como cuestiones más generales que se promueven en la organización, aunque no surjan en particular de esa asamblea, o ni siquiera del sector barrial: “el temario puede incluir el corte de luz en una zona del barrio, la demora en aprobar la nueva cooperativa por parte del ministerio, y también la campaña por la soberanía popular que convoca a un foro en Plaza Congreso” (Pablo -generación ‘80).

La periodicidad de estas asambleas varía según lo disponga cada MTD. En general las asambleas son semanales, aunque a veces también se convierten en quincenales. La cantidad de participante de las asambleas de base de los MTD también está muy influenciada por el contexto barrial o político. La realización de las asambleas de base, tanto en lo que refiere a su periodicidad como a su masividad, va variando en función de las coyunturas: “La dinámica social marca, en algunos casos, una mayor frecuencia (y mayor participación también) y a veces no tanto” (Pablo –generación ‘80). Sin embargo al margen de las variaciones estacionales, las asambleas conservan siempre un rol central en la toma de decisiones de los MTD. Esto hace que en contextos donde la problemática barrial alcanza un punto álgido es común que las asambleas de los MTD se nutran de más participación vecinal, mientras que en contextos de relativa ‘calma social’, muchas veces la participación decae.

La centralidad de las asambleas de base en las formas organizativas de estos movimientos reenviaría a las características de las toma redecisiones que fueron propuestas y masificadas durante finales de los años ‘90. La orientación permanente por la promoción de espacios deliberativos horizontales para las tomas de decisiones como las asambleas de base, buscarían dejar atrás el verticalismo imperante en las prácticas militante de las generaciones políticas pasadas. No obstante, para dar cuenta de la toma de decisiones de los MTD en su integralidad, la centralidad de las asambleas de base debe conjugarse con el resto de las instancias y modalidades de toma de decisión que implican mayores niveles de centralización y referencialidad individual, como las mesas de síntesis y el rol de los referentes y responsables.

Los temas más generales que hacen a la política de una regional o del FPDS en su conjunto, muchas veces no encuentran lugar en los tiempos y las motivaciones que nutren la participación de las asambleas de base. Es por ello que estos temas a veces llamados ‘específicamente políticos’, son abordados en una ‘mesa’ del MTD:

conceptualmente es una mesa de síntesis, en un doble sentido: sintetiza lo que surge de las asambleas de los distintos barrios, y sintetiza el cruce entre lo que surge de las asambleas y lo que viene de otras instancias de la organización, generalmente una agenda más genérica, política, integral (Pablo -generación ’80).

La mesa tiene el objetivo de, a partir de dichas síntesis, dinamizar las discusiones en los espacios de base, por ejemplo en las asambleas del MTD; es decir que sintetizar y dinamizar serían las funciones básicas de la mesa de un MTD.

En las mesas participan delegados de cada asamblea de base que, mandatados por cada asamblea barrial, participan a su vez de una mesa regional de coordinación del MTD en el distrito. Respecto de la participación, a diferencia de las asambleas de base, las mesas son internas. Si bien no hay criterios estrictos de participación, lo que se observa es que participan uno, dos o tres delegados de cada barrio. Esta característica ‘interna’ hace que en general se evite que un vecino recién llegado vaya directo a una reunión de delegados. Al igual que con las asambleas de base, la periodicidad de las mesas también varía, aunque en general son más espaciadas que las asambleas, lo cual permitiría la relación de ida y vuelta entre asamblea y mesa del MTD. En forma también variable, en general son quincenales, aunque pueden ser semanales en momentos de algidez política.

Ahora bien volviendo a la doble tarea general de sintetizar y dinamizar, lo que resulta evidente es que la mesa no cumple el mismo rol en todos los MTD. Al contrario, en algunos MTD las mesas gravitan más hacia la función de sintetizar, mientras que en otros la mesa es principalmente una instancia de dinamización. En los MTD donde el rol de la mesa esta supeditado a los tiempos y a las dinámicas de la asamblea, el lugar que ocupa la mesa queda reducido a la tarea de ‘elaboración de propuestas’ que ayuden a dinamizar las discusiones en las asambleas. En estos casos, la mesa no tiene la potestad de avanzar sobre definiciones políticas que no sean un reflejo claro de la discusión en la base: “en el MTD nosotros vemos como la pirámide invertida siempre, vemos la asamblea que es la que define, hay una mesa que elabora propuesta, digamos no todos los compañeros que asisten a la asamblea tienen ganas de discutir hasta el último punto” (Ana -generación ‘01). Estos MTD son considerados por el resto como más ‘basistas’ siendo que en ellos predomina la toma de decisiones asamblearias, y que tratan de reducir al mínimo las modalidades decisionales de los referentes. En estos casos la mesa ocupa un rol específico de dinamizador pero no privilegiadamente de resolución.

Por el contrario, en los MTD donde la mesa tiene un rol más activo, ésta elabora propuestas y síntesis políticas que tal vez no guardan una simetría respecto del estado de la discusión en las asambleas de base. El rol de la mesa en estos casos tiende hacia el polo de la síntesis, por encima de la dinamización. Sin llegar al esquema político clásico donde un espacio ‘dirige’ la política de las bases, sin dudas en los MTD donde la mesa adquiere un rol ligado a la síntesis, la relación entre Mesa y Asamblea abandona el basismo antes descripto para tomar un cariz más centralizado e, incluso, con visos de verticalidad.

Al observar en clave generacional las modalidades y las complejidades que presentan las diversas mesas al interior de los MTD, aparece como dato insoslayable la inscripción del formato mismo de la ‘mesa’ en una trayectoria que integra mecanismos y modalidades de las generaciones políticas pasadas. Así, la modalidad de la mesa política reconoce sin dudas una amplia tradición en las organizaciones políticas del país.

En las organizaciones político-militares más paradigmáticas del ethos setentista, la mesa de decisión, nacional o regional, era el espacio al que solamente podían acceder determinados militantes que cumplían con ciertos requisitos que los hacían “aptos” para ocupar ese rol (Ollier, 1998), dirimiendo la participación en la mesa a partir de una acumulación individual de capital militante. A su vez, las mesas eran espacios superiores dentro de la jerarquía piramidal de la organización, donde se tomaban decisiones que luego “bajaban” a las asambleas o espacios de base[13]. En tal sentido la mesa adquiría en el ethos setentista una configuración verticalista en dos sentidos: en primer lugar en cuanto al acceso a ese espacio, que era restringido y definido a partir de la acumulación individual de capital militante. En segundo lugar, en cuanto a la jerarquía superior que ocupaba la mesa en la orgánica verticalista de la organización, por encima de las asambleas de base. Ambas dimensiones presentan diferencias claras con el tipo de ‘mesa’ que se observa en los MTD.

A diferencia de la funcionalidad orgánica de la mesa setentista, en la configuración de los movimientos actuales, la “mesa política” parecería venir a ocupar un espacio diferente. Por un lado las dinámicas democráticas en cuanto al acceso a la mesa parecen mayores. Por otro lado, las mesas del MTD tienen una relación diferente con las asambleas de base, presentando entre sí espacios de decisión segmentados pero no necesariamente jerarquizados, donde las mesas en muchas ocasiones están más cerca de la dinamización de la base que de su subordinación, tal como aparecía en el ethos setentista.

La toma de decisiones en los MTD: escenario desigual y combinado de prácticas decisionales

Al analizar los canales y modos de toma de decisiones en los MTD del FPDS, lo primero que surge con nitidez es que no existe un modo unívoco para la toma de decisiones, ni siquiera al interior mismo de un MTD, siendo que los procesos internos y las coyunturas políticas van marcando derroteros llenos de cambios en estos movimientos. Lo que sí aparece como factor común en las relaciones entre las asambleas de base y las mesas es que en todos los casos que hemos estudiado las mesas de los MTD son abiertas; esto significa que cualquier persona que participa activamente de las actividades del MTD y demuestra interés en participar de las discusiones que se dan en la mesa, lo puede hacer.

En términos conceptuales entonces, la Mesa del MTD no es necesariamenteun espacio que ocupa una jerarquía superior respecto a la asamblea de base, sino que más bien aparece como un espacio con su propia especificidad, donde se discuten asuntos que exceden los tiempos y las voluntades de la asamblea de base, pero que se inscriben en una referencia amplia respecto al consenso que existe en dicha asamblea. En tal sentido, se busca que una mesa no decida algo que diste ampliamente de los consensos que existen en las asambleas. Esto le otorga carácter “consensual” a las mesas del FPDS, alejándolas de la estructura vertical que comportaba esta instancia de decisión durante los ‘70.

Por otro lado, hemos observado que en algunos MTD la mesa adquiere mayor centralidad en la toma de decisiones, situándose por encima de la asamblea de base. En estos movimientos, si bien la mesa es abierta, el acercamiento empírico muestra una participación que remite en general a los militantes más activos. La especificidad política de los temas que se tratan en las mesas, sumadas a las dinámicas extendidas en los tiempos de los debates, operan en estos casos como “filtro natural” para la participación de un gran caudal de militancia de base con poca formación política.

En los movimientos donde se presenta esta configuración encontramos una estructura más decisionista en la mesa. Aquí el rol de los referentes en las tomas de decisiones ocupa un lugar destacado, ponderándose la mesa como espacio que, si bien recoge su política de la asamblea de base, tiene como finalidad resolver y definir las líneas políticas del MTD. En estos movimientos, si bien también se promueve una política de consensos, las prácticas decisionistas que recaen en personas singulares, referentes o responsables de los espacios, son más recurrentes. A su vez, en esos movimientos la mesa cumple antes que un rol dinamizador hacia abajo, la función de sintetizar en forma (cuasi) definitoria la línea política del movimiento.

Otra variable a tener en cuenta es que incluso un mismo MTD puede oscilar en el tiempo entre el basismo y el centralismo. Esta configuración variable en los modos de toma de decisión se da en función del momento político, de la situación determinada de la militancia que lo compone, etc: “en los momentos de menos dinamismo de base, se realza el rol del delegado o referente como dinamizador” (Pablo –generación ‘80). Ahora bien en otros contextos, de ofensiva del movimiento, es probable que la relación entre mesa y asamblea, vuelva a modificarse:

claro que también están las situaciones en las que sucede a la inversa: son las asambleas las que marcan un ritmo de protagonismo, de lucha, generalmente reivindicativo, que se impone en esas mesas de síntesis aún por sobre otros ejes más políticos de la organización (Pablo -generación ‘80).

Sin embargo, la clave común que atraviesa a todos los MTD y que los hace pertenecer a la identidad política del FPDS, refiere a la búsqueda de consensos como base común en la toma de decisiones: “más allá de un contexto u otro, la concepción es de ida y vuelta” (Pablo -generación ‘80). Deseamos destacar que no nos referimos a que el factor común sean los ‘consensos colectivos’ como un producto alcanzado, sino la búsqueda de consensos colectivos, más allá de que se puedan o no alcanzar. Dentro de esa orientación generar a la ‘búsqueda de consensos colectivos’, el complejo escenario entre asambleas, mesas, referencias y delegados, construye un andamiaje decisional complejo en el sector territorial de nuestra unidad de estudio que no se comprende bajo la simple categoría de ‘horizontalidad’ mediante la cual pretendió hegemonizar las formas organizativas para la toma de decisiones el ethos del ‘01.

Por el contrario, la búsqueda de consensos contiene en su interior elementos decisionistas, prácticas de referencialidades y centralización de algunas decisiones en los responsables de los espacios. Sin embargo, sostenemos que son los consensos los que terminan por configurar el trazo grueso del complejo decisional que estructura al sector territorial de nuestra unidad de estudio, mostrando un esquema que integra elementos de diversos ethos militantes descriptos en el capítulo 3.

Ahora bien, esta centralidad de la búsqueda de consensos no está exenta de prácticas de centralización caras al ethos setentista. En síntesis, lo que aparecen son yuxtaposiciones entre una nueva cultura militante, con raíces en el ethos del ‘01 y las tradiciones clásicas de la militancia política. En esa yuxtaposición, la prevalencia de la búsqueda de los consensos, termina por darle un rol preponderante a un perfil novedoso en la toma de decisiones.

Hacia una constelación de consensos

¿Qué hemos aprendido? Según mi militancia en

los llamados nuevos movimientos sociales,

creo que mucho: escuchamos más

y las prácticas autoritarias, tan comunes aún

en nombre de la liberación,

han disminuido.

Jorge Pérez[14].

Hemos analizado la toma de decisiones en el Frente Popular Darío Santillán a partir de un análisis de cuatro dimensiones, la proyección, la temporalidad, la organicidad y el capital militante. Hemos complementado este análisis general del Frente con un apartado específico sobre las formas decisionales de un sector de nuestra unidad de estudio, el sector territorial, para lo cual relevamos las instancias orgánicas de los MTD. En función de lo visto, lo primero que surge como conclusión parcial es que procesar la toma de decisiones a través de un esquema binario que va del verticalismo setentista a la horizontalidad del ‘01 (esquema que nuestra propuesta de abordaje analítico de los ethos militantes ofrecía) es insuficiente.

En nuestra base empírica no existe un modo unívoco para la toma de decisiones, sino una constelación de prácticas decisionales de rango variable. Esta constelación de prácticas decisionales a la que nos referimos, leída a partir de los ethos militantes descriptos, abreva en un abanico de modalidades que va desde el decisionismo vertical setentista que hoy recala en los referentes, hasta el asambleismo de cuño horizontalista. Al referirnos a una “constelación de prácticas decisionales” hacemos alusión a un desarrollo desigual y combinado en cuanto a los métodos de toma de decisiones en el Frente, en función del tipo de decisión que se deba tomar. La constelación decisional sobre la cual pivotea el movimiento es entonces amplia y diversa. Esta amplitud no solo abreva en los diversos mecanismos de toma de decisión, sino también en las diferentes formas internas de relación entre las instancias orgánicas de decisión que conviven en el FPDS (mesas, asambleas, referentes, plenarios, etc.).

Ahora bien, existen factores comunes que nos permiten generalizar y tipificar este complejo andamiaje decisional; creemos así que el principal factor unificador para el análisis tiene que ver con la siempre presente tendencia hacia la búsqueda de consensos:

con respecto a la toma de decisiones en el Frente, es como una construcción de consensos, viste, nosotros por ahí en las asambleas decimos nuestras decisiones se toman en las asambleas y no es tan exactamente así, yo creo que una asamblea o las construcciones más de base te van marcando límites, muy de trazo grueso, digamos, no? (Guillermo -generación ‘70).

Ahora bien, tampoco creemos que se sature el análisis al sostener que priman los consensos, ya que al interior del complejo decisional del movimiento se enlazan diferentes niveles de consensos, e incluso se presentan campos decisionales donde el consenso pareciera difícil de arribar como en el caso analizado respecto del debate sobre la participación electoral. Lo que aparece en un mayor nivel de desagregación es la forma de construir y re construir los consensos y los canales orgánicos destinados a dicha tarea. En algunos casos, como en los MTD que tienen mesas ‘dinamizadoras’, los consensos tienen su ámbito de anclaje privilegiado en la asamblea de base. En otros casos, son los referentes o es la mesa de responsables la que se convierte en depositaria de los mismos. Aún así, como señala Guillermo, “en el Frente hay un consenso o consensos que no es fácil de imponer, es decir, cualquier militante por más referencia que tenga no puede venir un día con un ataque de locura e imponer” (Guillermo -generación ‘70).

Por su parte las formas de acumulación y reproducción de capital militante, leídas a partir de la toma de decisiones, también presentan un escenario complejo y novedoso, difícilmente encasillable dentro de los esquemas analíticos que nos sirvieron para caracterizar a los ethos militantes en el capítulo 3. Es decir que si leemos la toma de decisiones a partir de los capitales militantes en juego en el FPDS, no aparece con claridad un único tipo de capital militante, sea éste construido en forma individual y a partir de la entrega sacrificial característica del ethos setentista, o dirimido en forma colectiva con margen para atender al deseo individual, como caracterizamos en forma analítica a la construcción de capital militante para el ethos del 2001.

Por el contrario, la posibilidad de una acumulación de capital militante colectivo, como en el caso del capital acumulado por el Espacio de Mujeres del FPDS, que le permitió afrontar con amplia legitimidad la discusión sobre el antipatriarcado en un plenario nacional, como también los casos donde el capital militante individual termina por primar, como en las negociaciones con el Estado en virtud de la capacidad de un referente, nos vuelven a mostrar un escenario complejo con múltiples mecanismos de acumulación de capital militante, que muestran una coexistencia de formas organizativas y subjetividades políticas generacionales.

Finalmente, el esquema decisional del FPDS, anclado en un abanico variable de consensos, podría presentar una limitación importante en cuanto se configuran situaciones que denominamos de ‘decisión inconclusa’. Cuando se presenta un escenario de equilibro en los niveles de acumulación de capital militante colectivo de dos o más sectores que sostienen posicionamientos enfrentados respecto de determinada temática (el ejemplo en el cual focalizamos más arriba fue la decisión de intervenir o no en el terreno electoral), el esquema decisional de nuestra unidad de estudio parece mostrar importantes falencias. Lejos de la posibilidad de la resolución centralizada y vertical a partir de una mayoría que se impone sobre una minoría, tal como primaba en el ethos setentista, la apuesta a los consensos deja entrever ‘puntos ciegos’ que dificultan la toma de decisiones en escenarios de polarización interna, desembocando en largos períodos de parálisis política del movimiento, cuando éste se ve imposibilitado de tomar una decisión.

A pesar de estas limitaciones, consideramos que la diversidad de modos de toma de decisión, de formas de acumulación de capital militante y de instancias y tipos de participaciones en la toma de decisiones que se observan en este capítulo, expresan sin lugar a dudas, en términos generales, una ‘constelación de prácticas decisionales’ orientada a la búsqueda de consensos, que implica una novedad en la forma organizativa de los movimientos sociales en lo que refiere a la toma de decisiones, distanciándose de manera parcial de los formatos clásicos de toma de decisión de las organizaciones políticas tradicionales.

En esta construcción novedosa hacia la búsqueda de consensos, encontramos dos dimensiones relevantes: por un lado, una notoria preponderancia de los modos decisionales característicos del ‘nuevo ethos militante’, con asiento en el asambleísmo y en la primacía de los consensos y, por el otro, una evidente articulación de elementos, prácticas e instituciones decisionales que reenvían al ethos militante setentista, que logran coexistir y yuxtaponerse con el ethos ‘01 en lo que refiere a las formas organizativas y a las subjetividades políticas relativas a la toma de decisiones.

El presente cuadro completa nuestra tipología a partir de la matriz de datos propuesta al inicio del capítulo:

Microsoft Word - Documento3


  1. Acuerdos Políticos del Frente Popular Darío Santillán, documento interno, septiembre de 2004, publicado en FPDS (2013).
  2. Florencia Partenio ha trabajado en profundidad la participación femenina en los movimientos sociales contemporáneos. En particular, en un trabajo de 2008 abordó la conformación del espacio de mujeres del Frente y, a partir de allí, los límites y potencialidades del espacio en relación a la igualdad de géneros al interior del FPDS. Por su parte Cecila Espinosa también trabajó sobre el espacio de mujeres del FPDS, para observar sentidos y recorridos de politización en las mujeres que lo componen. Nuestro trabajo retoma y recupera fuertemente ambos aportes, sobre todo en el capítulo 5.
  3. Revista Cambio social, n 4 junio 2009.
  4. Testimonio de Miguel, citado en Partenio (2008: 25).
  5. Un análisis en profundidad del posicionamiento del FPDS en este y en los principales acontecimientos que marcaron la década de gobiernos kirchneristas, ya fue realizado en el capítulo 3.
  6. Como también desarrollamos en el capítulo 2, este espacio emitió comunicados, realizó movilizaciones, ferias de alimentos y otras actividades con el fin de apoyar la resolución del gobierno, a la vez que marcar un perfil propio. El espacio estaba conformado principalmente por organizaciones políticas y sociales y por intelectuales y referentes de las Ciencias Sociales. Entre las organizaciones más importantes se encontraba el Frente de Organizaciones en Lucha (FOL), la Corriente José Antonio Mella de la Universidad de Buenos Aires, la Juventud Guevarista, Militancia Comunista, la Red de Encuentro Social, el Centro Social y Cultural Flores Sur, etc. Luego de la no aprobación de la resolución, este espacio continuó con algunas actividades en forma aislada, para luego terminar por diluirse.
  7. Como venimos sosteniendo, más allá de su ubicación temporal en las postrimerías de la década del ‘80, el caso del MTP pone de manifiesto una de las últimas expresiones de la acción política setentista en un nuevo contexto (Hilb, 2007).
  8. Este mecanismo se ve obturado, evidentemente, cuando las situaciones a resolver son novedosas y no presentan antecedentes previos en el movimiento.
  9. Si bien las posibilidades tácticas que ofrece la opción electoral forman parte general de los debates de los movimientos sociales, incluso en aquellos que deciden no participar de instancia electoral alguna, uno de los factores que aparecería como disparador orgánico de este debate en el FPDS sería la buena elección legislativa de 2009 en la Capital Federal que protagonizó el Movimiento Proyecto Sur que, llevando como primer candidato al cineasta de centro izquierda Fernando ‘Pino’ Solanas, logró la segunda posición, con el %24 de los votos.
  10. FPDS, “Los Movimientos Populares asumimos nuevos desafíos”, comunicado publicado el 23/02/2013, URL:http://www.frentedariosantillan.org/fpds/index.php?option=com_content&view=article&id=980&Itemid=1 . Fecha de Consulta 30/05/2013
  11. Los otros dos movimientos a analizar son el Movimiento de Unidad Popular-MUP- y el Movimiento de Trabajadores Desocupados Aníbal Verón liderado por Juan Cruz Daffunchio.
  12. Sin embargo, en lo que refiere a la decisión respecto de la participación electoral, este nuevo espacio también decidió a principios de 2013 participar de las elecciones legislativas pero en la Ciudad de La Plata, matizando la relación directa que a priori se podría establecer entre la ruptura y el debate electoral.
  13. Esa centralidad se puede rastrear en el trabajo de Lissandrello (2012) donde se describe el posicionamiento de la Mesa Nacional de la Juventud Trabajadora Peronista (JTP), frente de masas sindical de la organización Montoneros, en cuanto al ‘pacto social’ lanzado por el gobierno peronista en 1973.
  14. Militante de las FAL durante los años ‘70.


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