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6 Los conflictos en las unidades productivas una vez establecidas

En este capítulo analizamos los conflictos de trabajo en ambas unidades socioproductivas (la empresa recuperada y la cooperativa enmarcada en el PAT) una vez que se encuentran establecidas, es decir, una vez que la producción ha comenzado o al menos se ha instituido un régimen de trabajo. Establecemos vinculaciones entre estos conflictos y las contiendas constituyentes analizadas en el capítulo 3. Además, analizamos las asociaciones entre los conflictos y las caracterizaciones socioproductivas de las cooperativas, prestando especial atención a las divisorias, los clivajes y las oposiciones que se activan en las disputas. Por último, la caracterización de los conflictos se realiza en el marco de una periodización del proceso de desarrollo de cada cooperativa, de modo de captar hitos de innovación institucional y cambio (modalidades de toma de decisión, ampliación de los grados de participación de los asociados, formas de control del trabajo, entre otros) a partir de los conflictos.

En términos expositivos, analizaremos, en primer lugar, 2 conflictos de trabajo en torno a la conducción de la cooperativa y las regulaciones del trabajo en la empresa recuperada. Y, en segundo lugar, 2 conflictos en torno a la definición de la actividad y el propósito de la producción en la cooperativa de trabajo enmarcada en el Programa Argentina Trabaja. Por último, analizaremos los conflictos desde una perspectiva comparada porque de esta manera podremos lograr una mayor inteligibilidad de la conflictividad en las formas predominantes de cooperativismo de trabajo del siglo xxi.

6.1. La conducción del proceso y las regulaciones del trabajo en la empresa recuperada

6.1.1. El conflicto por la conducción de la cooperativa y la revocación del consejo de administración

Tal como desarrollamos en el capítulo 4, la recuperación de la empresa analizada da lugar a una cooperación autónoma del colectivo de trabajadores. Este carácter democratizador del proceso de recuperación de empresas en general abre la posibilidad de que la función de dirección se transforme en una cuestión puesta en discusión (Rebón, 2015). Más allá de su orientación y forma –que variarán según las características del modo productivo– la función de dirección refiere a la distribución y el ejercicio del poder en una organización, a la capacidad de gobernar y conducir; esto es: a la dimensión política de un proceso socioproductivo. La recuperación de la empresa bajo análisis desarma el modo clásico de organizar el poder en las empresas capitalistas, basado en un sistema de control desde arriba hacia abajo (Edwards, 1978). De esta manera, se politiza la función de dirección, en el sentido de que evidencia su dimensión antagónica[1] (Mouffe, 2007), desencadenando una discusión en torno a esta y una disputa por la conducción de la cooperativa.

Así como la cooperación despótica y el consentimiento en la empresa de capital privado tradicional no se construyen y reconstruyen sin conflictos laborales, en la empresa recuperada analizada, la constitución y el sostenimiento de la cooperación autónoma plantean disputas en torno a la conducción de la cooperativa. Ya no son la mercantilización sin límites de la fuerza de trabajo, ni su explotación durante el proceso productivo las que movilizan las luchas de la fuerza de trabajo, sino la voluntad de controlar en grados crecientes el proceso productivo, y las diversas percepciones y consideraciones sobre cómo debería organizarse.

Si bien la función de dirección es personificada por la fuerza de trabajo, en el capítulo 4 señalamos que, en nuestro caso de estudio, así como en otras empresas recuperadas, esta es asumida específicamente por los consejeros y, secundariamente, por los responsables de sector y área –propuestos por los consejeros–. Así, el Consejo de Administración se constituye en el ámbito privilegiado del ejercicio de la función de dirección y, por lo tanto, en el locus del conflicto por la conducción de la cooperativa.

Ahora bien, ¿qué observables nos indican la politización de la función de dirección, esto es, el carácter disputado de la conducción de la cooperativa? La rotación en los cargos del Consejo de Administración, el desarrollo de elecciones competitivas –esto es, la existencia de opciones reales y la posibilidad de efectivamente cambiar la composición del Consejo de Administración–, las modificaciones implementadas en los sistemas de elección de representantes, los resultados que marcan una polarización del colectivo de trabajo, las renuncias de presidentes y la revocación de Consejos de Administración. Todos estos elementos forman parte de la experiencia de la cooperativa de trabajo estudiada.

En este apartado pondremos el foco en analizar la revocación de un Consejo de Administración y el llamado a elecciones anticipadas para conformar un nuevo Consejo. Consideramos que esta disputa constituye un conflicto abierto, en tanto que los demás observables enumerados nos hablan más bien de tensiones en torno a la conducción de la cooperativa.

Desde la conformación de la cooperativa de trabajo en el año 2003 hasta la finalización del período bajo análisis (2003-2015) se sucedieron 6 Consejos de Administración. El primer Consejo, allá por los inicios de la experiencia, fue elegido por consenso, es decir, de común acuerdo entre los asociados. Esto se vio facilitado por diversas razones: la cooperativa recién se conformaba, los trabajadores eran pocos y, además, la mayoría eran exempleados del hotel y, por lo tanto, excompañeros de trabajo.

Este primer Consejo se abocó al proceso de recuperación y puesta a punto de la infraestructura. Las primeras actividades giraron en torno al alquiler –o trueque– de los salones, mientras se debatía la posibilidad y las modalidades de apertura de la torre. Ello recién ocurrió en el año 2004 gracias al préstamo del Gobierno de Venezuela, que permitió retomar definitivamente la producción. La gestión de este Consejo es caracterizada por los asociados como una etapa “centrada en el conflicto, por lo que la preocupación no era ordenar las cuentas” (Alejandro, asociado de la cooperativa y referente de una organización de cooperativas de trabajo, comunicación personal, enero de 2016), así como un período signado por la “desorganización”:

Era todo un desastre. Se cobraba mal, no era muy organizado que digamos. […] En ese tiempo la situación económica estaba mejor que ahora, para mí. […] En ese tiempo no habían aumentado muchas de las cosas; te podías manejar. […] Era un tema más de organización. (Violeta, asociada de la cooperativa, comunicación personal, agosto de 2014)

Hacia el año 2006 había que renovar los representantes del Consejo de Administración. En aquella oportunidad, los consejeros expresaron la voluntad de continuar en sus cargos. En este sentido, tuvieron lugar intentos fallidos de conformar una lista de unidad con asociados también interesados en conducir la cooperativa y así mantener el consenso como modalidad de elección de los miembros del Consejo.

Le dije al compañero de la lista violeta “bueno, vamos a buscar la unidad. Hablemos con la gente, que tire nombres y vayamos a una previa. Y después, banquemos, el que sale, sale.” Entonces fuimos el lunes, 77 compañeros proclaman mi reelección. Entonces un grupo de chicos, la juventud… ¡Hoy vengo a la mañana y me encuentro el hotel todo empapelado con los compañeros: presidente, tesorero, vocal uno, vocal dos! Voy a fichar, miro y digo “¿qué es esto?” Lista violeta, empiezo a ver a los chavones que están en las fotos. Habíamos hablado de la unidad, que había que acompañar, y ahora vienen y me dicen que están acá, que quieren hablar conmigo. No podés querer hablar cuando ya conformaste una lista. (Mario, asociado de la cooperativa y candidato de la lista amarilla, septiembre de 2006)

Finalmente, el consenso no logró instalarse y se enfrentaron 3 listas en las elecciones. La lista amarilla, que buscó infructuosamente la reelección; la lista azul, encabezada por un asociado que recién lograría obtener la presidencia en las elecciones del año 2012; y la lista violeta que logró la victoria con una amplia mayoría. A pesar de que estaba conformada en su mayoría por “socios fundadores”, esta última lista llevaba a la cabeza un candidato a presidente que no formaba parte de los asociados que habían participado de la recuperación y conformación de la cooperativa. Sumado a esto, el grupo que encarnaba la lista violeta era señalado como aquel conformado por “jóvenes”: un informante clave entrevistado nos señala que “era el primer intento de una generación más joven” (Adrián, informante clave, comunicación personal, octubre de 2014). Además, este agrupamiento se diferenció de los demás por presentar un proyecto escrito para la gestión de la cooperativa; proyecto que se centraba en la administración económico-financiera.

Nosotros éramos el grupo más joven que teníamos en ese momento. […] Todavía no tenía 40 años en ese momento, tenía 36. Entonces, éramos de los 40 para abajo. […] [Se hicieron] reuniones porque los compañeros querían saber qué proyecto teníamos hacia la cooperativa. Era de jóvenes el proyecto que teníamos. […] Qué es lo que queríamos hacer con el hotel, cómo se podían hacer las mejoras. Y, a su vez, como que se obligó a los otros compañeros porque, de repente, nosotros habíamos presentado un proyecto y ellos solamente hablaron; para que quede algo por escrito. […] Sobre la parte de inversiones, sobre los costos, qué podemos reducir y cómo podemos incrementar los retiros de los compañeros. Cosas así; realmente me gustó la idea porque vi algo estructurado, algo bueno, serio, que se podía implementar. [] Nosotros, cuando empezamos, votábamos por votar. No teníamos ningún tipo de conocimiento de qué era una cooperativa. […] Porque estaban los compañeros que se habían votado, pero no teníamos ni idea de qué era lo que tenían que llevar. Uno fue viendo lo que se podía mejorar en base, también, al error de otro compañero. En realidad, bueno, de ahí sí: los libros, por ahí, en su momento tampoco estaban cómo se debía, entonces tuvimos que poner, más que nada, la administración al día. En la parte administrativa, mejorar todos esos puntos. […] Porque también teníamos la parte de juicios de compañeros que se iban. […] [El resultado] fue 40 a 70 [votos]; nosotros habíamos ganado. Eso sí me acuerdo perfecto, porque dijeron: “Bueno, casi lo redoblaron a la otra lista.” (Ana, asociada de la cooperativa y candidata de la lista violeta, comunicación personal, noviembre de 2014)

Estas primeras elecciones por mayoría simple a partir de la presentación de listas cerradas se encontraron plagadas de “chicanas”, rumores y difamaciones cruzadas. Las relaciones interpersonales se resintieron, lo que condujo a los trabajadores a evaluar como necesaria la modificación de la modalidad de elección a partir de la presentación de listas. En su lugar, para las siguientes elecciones se instaurarían las candidaturas individuales. Más adelante profundizaremos en las consecuencias de dicho cambio.

Así, la victoria de la lista violeta implicó que en el año 2006 asumiera un Consejo de Administración con un perfil más “técnico” (Adrián, informante clave, comunicación personal, octubre de 2014). No obstante, el presidente no llegó a cumplir un año en su cargo. Acusado de robar dinero proveniente de un subsidio, la autoridad electa decidió hacerse a un lado de la presidencia y, luego, renunciar a la cooperativa. A pesar de los objetivos de ordenamiento administrativo que habían sido propuestos durante las elecciones, el presidente saliente no había logrado encauzarlos, y fue justamente dicha situación la que provocó la crisis de su presidencia:

Al presidente lo terminan acusando de que se robó dinero de un subsidio, y en realidad no había forma de probarlo, era parte del desorden que había en la administración. Porque el primer consejo de Mario fue la toma entonces no había libros, se armó la empresa tipo almacén. Creo que faltaron algunos papeles que acreditaban la ejecución de esa guita y eso se le atribuyó a este chico y el pibe la pasó muy mal. En la asamblea prácticamente lo querían linchar y el pibe piola dijo que no iba a permitir que lo acusaran de algo que no podían probar pero que él se iba de la presidencia, que se hacía a un lado y que la secretaria quedaba de presidenta. (Alejandro, asociado de la cooperativa y referente de una organización de cooperativas de trabajo, comunicación personal, enero de 2016)

Frente a esta situación, en Asamblea de asociados se decidió no convocar a elecciones y que el lugar del presidente fuera ocupado por la secretaria de dicho Consejo. La nueva presidenta recibió una importante contención por parte de los asociados provenientes de la militancia en organizaciones de empresas recuperadas y así logró finalizar su mandato. A partir de la asunción de la secretaria como presidenta, las dificultades para gestionar la cooperativa, en vinculación a las repercusiones internas de la crisis económico-financiera internacional y la pandemia de gripe A que tuvieron lugar en el año 2009 –cuyas consecuencias resintieron el flujo de turismo, dieron lugar a una delicada situación económica en la empresa recuperada que repercutió en los retiros de los trabajadores. Incluso, algunos de los asociados no percibieron retiros durante un par de meses. De este modo, esta gestión quedaría asociada a un período malo en términos económicos.

Corría el año 2009 y se aproximaban las elecciones para cubrir los cargos del tercer Consejo de Administración de la empresa recuperada. Tal como mencionamos anteriormente, se había decidido la modificación de la modalidad de presentación de candidaturas, así como de elección de representantes.

En una asamblea todos proponíamos candidatos. Entonces ya redujimos de los 160 a 20, 25 tipos. Vos podías proponerte a vos mismo. Entre estos 20, 25 armamos una planilla de votación donde estaban los cargos entonces nosotros armábamos nuestro consejo de administración entre esos 25. ¿Quién ganaba? No el que acumulaba la mayor cantidad de votos entre todas las categorías, sino que ganaba el que más votos tenía para presidente, el que más votos tenía para secretario, el que más votos tenía para tesorero. (Alejandro, asociado de la cooperativa y referente de una organización de cooperativas de trabajo, comunicación personal, enero de 2016)

Desde la perspectiva de los trabajadores, la supresión de las “listas sábanas” evitaría la conformación de grupos y la polarización del colectivo de trabajadores, vividas en las elecciones anteriores. No obstante, esta modalidad de conformación de las candidaturas y de elección de los representantes culminó por brindar argumentos para deslegitimar a quienes finalmente obtuvieron la victoria.

En aquella oportunidad, resultó electo para ocupar el cargo de presidente, un asociado del tipo descripto en el capítulo 4 como “nuevo trabajador militante”[2]. Este había ingresado formalmente luego del inicio de la producción, a fines de 2004, y su atributo distintivo consistía en ser un cuadro político del movimiento de empresas recuperadas. La secretaria y el tesorero electos también eran asociados que habían ingresado luego de la recuperación y ambos tenían menos de 30 años. Dado que tanto el presidente como el tesorero habían obtenido un importante caudal de votos, los cuestionamientos se dirigieron a quien ocupaba el cargo de secretaria. Aquella asociada había obtenido una menor cantidad global de votos que la expresidenta, quien había presentado su candidatura individual y no había logrado la victoria en ningún cargo. Los cuestionamientos a la secretaria no surgían meramente de los grados de legitimidad atribuidos a su victoria en contraposición a la derrota de la expresidenta, sino que se vinculaban también con relaciones interpersonales: la joven asociada era la hija de una “socia fundadora” que por diversas razones no era apreciada por una importante cantidad de asociados.

De esta manera, el inicio de la gestión del Consejo estuvo acompañado por cuestionamientos hacia su legitimidad electoral e, incluso, por la búsqueda por parte de ciertos sectores descontentos de revocarlo o, al menos, forzar una renuncia. Algunos asociados realizaron una presentación ante el INAES cuestionando la conformación del Consejo de Administración; presentación que sería luego desestimada por dicho organismo bajo la ratificación de la autonomía de la cooperativa en la definición de su modelo de elección de autoridades. Si bien se invocaban argumentos electorales para deslegitimar al Consejo, estos cuestionamientos también daban cuenta de la resistencia de ciertos sectores de la empresa al ingreso explícito de la “política” al Consejo de Administración a través del “nuevo trabajador militante”. Sobre la base de esta experiencia, para las elecciones siguientes se retornaría al sistema de listas.

Pero retrocedamos, ¿con qué elementos podemos asociar la victoria de un “nuevo trabajador militante” y la ausencia de “socios fundadores” en el tercer Consejo de Administración? Tal como describimos en el capítulo 3, en el año 2007 el Poder Judicial había otorgado la titularidad del inmueble a quienes habían sido los dueños y administradores originarios del hotel, ordenando el desalojo de la cooperativa. En respuesta a esta medida judicial, la cooperativa había implementado una serie de acciones en articulación con la federación de cooperativas de trabajo que se había conformado en el año 2005: presentación de recursos extraordinarios ante el Poder Judicial, elaboración y presentación de proyectos de leyes de expropiación, organización de festivales y manifestaciones públicas, entre otras. De este modo, la persistencia del conflicto por la tenencia del inmueble evidenciaba la relevancia de desarrollar no solo un proyecto productivo y/o administrativo de cooperativa, sino también un proyecto político que contuviera una estrategia con miras a la obtención de algún principio de tenencia del inmueble; elemento clave para garantizar la continuidad de la cooperativa. Podemos hipotetizar entonces que las necesidades que planteaba la lucha con actores externos a la cooperativa por la tenencia del inmueble y las características personales del candidato a presidente (su trayectoria militante, así como sus conocimientos sobre cooperativismo) traccionaron votos a su favor. Ahora bien, es importante advertir que esto inclinó la balanza pero, tal como vimos recientemente, no implicó la ausencia de cuestionamientos por parte de ciertos agrupamientos de trabajadores.

Luego de los cuestionamientos a su legitimidad, el Consejo se estabilizó e incluso logró diseñar y aprobar un cambio de estatuto que constituyó un destacable hito de institucionalización interna de la cooperativa; aspecto sobre el cual profundizaremos en el próximo apartado. A pesar de dichos cambios, la presidencia continuó siendo resistida. “¿Cómo alguien que se había incorporado después, bastante después de los inicios, iba a ser el presidente y todos los socios fundadores iban a estar afuera?” nos apunta el informante clave entrevistado (Adrián, comunicación personal, octubre de 2014). De esta manera, observamos en la contienda electoral las tensiones entre aquellos miembros fundadores y las nuevas generaciones. Así, en oposición a este Consejo se fue fortaleciendo un agrupamiento presidido por un “socio fundador” adverso al ingreso de la “política” al hotel que ya se había presentado en las elecciones de 2006 y que lograría ganar las del año 2012.

Veamos las particularidades de las elecciones del año 2012. En aquella ocasión se presentaron 2 listas. Por un lado, la ya mencionada lista presidida por el “socio fundador” que ya se había presentado en las elecciones de 2006. Por el otro, una lista encabezada por la “socio fundadora” que, siendo secretaria, había asumido la presidencia luego de la salida anticipada del presidente electo en el año 2006, y que había obtenido un importante caudal de votos en las últimas elecciones. Por último, los miembros del Consejo saliente habían decidido no presentarse para la reelección. Lo que caracterizó las elecciones del año 2012 fue que la lista ganadora obtuvo poco más de 10 votos de diferencia con la perdedora. Este resultado dio la pauta de que, por lo menos en lo referente a las preferencias respecto al Consejo de Administración, el colectivo de trabajadores se encontraba dividido en dos partes casi iguales; situación inédita de polarización política en el hotel.

La lista ganadora representaba a aquellos sectores que se oponían desde los comienzos de la cooperativa a los “free” o “amiguismos”, esto es, a las articulaciones no mercantiles y a las relaciones de reciprocidad. En cambio, para otros sectores del hotel estas representan modos de establecer alianzas y solidaridades en el marco de una estrategia política de sostenibilidad del emprendimiento que, tal como señala el entrevistado a continuación, trasciende el hecho de “ganar un sueldo más”:

A veces al ceder un espacio… Los chicos que están en ventas o en administración te dicen “esto es un gasto”. Basta de espacios free y esas cosas dicen. Ha pasado que compañeros de Zanón han quedado en la calle porque el tipo de recepción no le quiso dar alojamiento, textil Pigüé, el otro día vino el presidente y no le quisieron dar alojamiento. […] El compañero no termina de entender, que cuanto más cerca estemos de la sociedad, más solidaridad vamos a tener. Porque lo que yo veo cada vez que necesitamos una mano, donde hay eco al toque y constante, es en la sociedad o en los pequeños grupos y organizaciones. Entonces, el compañero se equivoca, lo que pasa es que el compañero está en otra, en ganar un sueldo más. (Mario, asociado de la cooperativa, septiembre de 2006)

Según la perspectiva de algunos trabajadores, la lista consiguió el triunfo en las elecciones porque se consideraba que algunos de los consejos anteriores no habían logrado una buena gestión de la empresa, dando como resultado una baja en los retiros mensuales. Frente a esto, la lista prometía una buena administración sobre la idea de que “venimos a trabajar, no a hacer política” y de que se debía poner fin al “free” (Adrián, informante clave, comunicación personal, octubre de 2014). Si bien este elemento pudo haber sido evaluado positivamente al momento de las elecciones, también se considera que constituyó uno de los motivos que produjo su revocación.

Era un señor que no quería pedir nada; pedir en el sentido de asuntos políticos. […] Nosotros necesitamos de todo, tenemos que ser conscientes de que, si no tenemos apoyo de afuera, esto se hunde. […] No llevamos la camiseta de nadie, pero sí somos conscientes de que sin los políticos no somos nada.” (Graciela, asociada de la cooperativa, comunicación personal, agosto de 2014)

¿A qué “asuntos políticos” concretamente refiere dicha asociada? Son dos los hechos relevantes ocurridos durante el período de gestión (2012-2013) del cuarto Consejo de Administración que pudimos registrar; ambos relacionados con el conflicto por la tenencia del inmueble. Por un lado, durante la gestión de este Consejo de Administración se cumplió el décimo aniversario de la empresa recuperada; momento propicio para realizar un acto que evidenciara el amplio arco de apoyos sociales y políticos con el que contaba la cooperativa de trabajo. El presidente del Consejo se opuso a la realización de dicha actividad, que finalmente tuvo lugar. Esta situación desprestigió la autoridad del Consejo. Por otro lado, en octubre del año 2012 se había logrado remitir el expediente de la causa comercial de la quiebra al fuero Federal Penal para investigar si los titulares del inmueble habían cometido fraudes al Estado, en complicidad con la dictadura cívico-militar. Lo que sucedió en el año 2013 fue que la causa federal penal se extinguió y este hecho fue asociado a la negativa del Consejo a presentarse como querellante de la causa, complicando la cuestión judicial de la cooperativa de trabajo.

A partir de estos elementos podemos observar lo que adelantamos en el capítulo 3: la existencia de vinculaciones entre el conflicto orientado hacia actores externos a la unidad productiva (la confrontación por la tenencia del inmueble) y los conflictos internos, específicamente en este caso, en torno a la conducción de la cooperativa. Al interior de la cooperativa de trabajo se configuran distintos posicionamientos en torno al conflicto contra los actores externos por la tenencia de la unidad productiva que dan lugar –a la vez que son contenidos por– a diversos proyectos político-productivos de empresa que cobijan diferentes nociones de sustentabilidad. La no resolución de la cuestión de la propiedad constituye un elemento central para comprender los dos proyectos que tienden a polarizarse.

Uno de los proyectos tiende a contemplar una noción de sostenibilidad asentada, por un lado, sobre múltiples principios de relacionamiento que tienden a lograr grados crecientes de autonomía de la cooperativa respecto del mercado capitalista, a través de la compra estatal y la comercialización con cooperativas, entre otras acciones; y, por el otro, sobre una estrategia política asentada en el fortalecimiento de vínculos con múltiples actores sociales y políticos, a través de la federación de cooperativas en la que se nuclea el hotel. La politización de la experiencia se asume como forma reproductiva.

El segundo proyecto tiende a colocar el foco en tornar más eficiente la producción bajo un criterio de sostenibilidad económica estrictamente mercantil. Desde esta perspectiva, el proceso de producción es restringido a su dimensión mercantil, sin tomarse en consideración elementos propios de dicho proceso que antes eran asumidos por el patrón (por ejemplo, pensemos en las prácticas de lobby que desarrollan los empresarios). En este sentido, implica una visión restringida al lugar antaño ocupado por los trabajadores en la empresa bajo patrón. De esta manera, se implementa un régimen disciplinario rígido, abandonando las articulaciones no mercantiles y las relaciones sociopolíticas con actores externos a la unidad productiva. Además, este proyecto tiende a considerar que la resolución de la cuestión de la tenencia del hotel implica negociaciones con el titular del inmueble sin previa consulta al conjunto de los trabajadores[3].

Es necesario destacar que estos proyectos no se encuentran explícitamente planteados, ni son inequívocamente sostenidos por los asociados. El plantel de trabajadores no se divide entre estos proyectos de forma unánime, sino que los proyectos suelen encarnarse en liderazgos personales y pueden ser apoyados de forma variable por el resto de los asociados. Esta variabilidad se encuentra vinculada con el peso de las relaciones interpersonales en la cooperativa de trabajo. La consideración de estos vínculos es importante para nuestra investigación porque esta se trata, en efecto, de una empresa mediana en donde los lazos familiares son jerarquizados como criterio de incorporación de nuevos trabajadores y en la cual algunos de los trabajadores poseen una larga antigüedad. Así, las preferencias durante las elecciones no suelen ordenarse exclusivamente a partir de los proyectos político-productivos que encarnan los candidatos, sino principalmente según relaciones interpersonales y percepciones sobre las gestiones anteriores.

Ahora bien, la exacerbación del conflicto por la tenencia del hotel torna insoslayable la necesidad de la “política”. ¿De qué sirve garantizar e incrementar los ingresos si de un día para el otro la cooperativa puede ser desalojada? ¿En qué medida los ingresos son garantizados sin recurrir a relaciones de reciprocidad y redistribución con el Estado? Los momentos de virulencia externa respecto al inmueble tienden a unificar o, al menos, a inclinar la balanza hacia el primer proyecto. Estos momentos evidencian la necesidad de las articulaciones políticas, de asumir un criterio integral de sostenibilidad. Aquí reside el elemento central para comprender el pronunciado conflicto que tiene lugar en la cooperativa y que conlleva a la revocación del Consejo de Administración. En síntesis, en momentos de exacerbación del conflicto por el inmueble, el colectivo de trabajadores tiende a unificarse detrás de la defensa del hotel y de su gestión cooperativa. Tal como señala la sociología del conflicto social de Coser (1961), las confrontaciones externas poseen efectos conectivos en el grupo, dado que establecen las fronteras del grupo, reafirman sus valores, aumentan la cohesión interna y refuerzan la participación.

[Recuerdo] una de las últimas [asambleas]. Que lo del desalojo estaba bastante firme. Había muchos compañeros nuevos, los viejos ya se habían ido, y quedaban los viejos-viejos, y los que, como yo, tenían 5 o 4 años en la cooperativa. […] El que ya está desde el 2003, entre 2003-2007, la generación que estuvo ahí obviamente vivió este problema con más frecuencia que nosotros. Yo entré en el 2009, y dentro de todo, la situación ya estaba un poquito más aplacada, más tranquila. […] Cuando nosotros vinimos el conflicto estaba medio apagado, la situación ya parecía que estaba estable, que nosotros no molestábamos, y el Poder Judicial tampoco nos jodía a nosotros. Entonces como que era algo nuevo. Al ver que los nuevos, o yo mismo… Fue una reunión linda porque la presidenta del Consejo, vino, se paró y dijo “¿Ustedes qué quieren hacer? Yo no voy a sacar la cara por 120 compañeros, cuando por ahí 40 o 50 se quieren ir o quieren arreglar para que nos vayamos.” Entonces personas que nunca hablaron, o que nunca hablan en una asamblea plantearon: “Yo quiero seguir por esto, por aquello, por lo otro.” […] Entonces en esa reunión un compañero que tiene mi misma edad y dos hijas salió a hablar y dijo: “Yo quiero saber qué vamos a hacer, porque yo me quedo a luchar, pero quiero saber bien cómo son las cosas, bien lo que pasa, porque es la única fuente de ingreso que yo tengo para mis hijas.” Y ese muchacho nunca habla, ni en las reuniones ni nada, por eso te digo que estuvo bueno. […] Desde que entré no habíamos vivido esta situación crítica. Estuvo bueno; nos planteamos todos qué queríamos hacer. (Gustavo, asociado de la cooperativa, comunicación personal, agosto de 2014)

Si hay que tomar una decisión muy grande para el hotel, […] ahí hay una línea de conducta, más allá de las bajezas que podemos tener, que nos peleamos entre nosotros. Cuando se hace una asamblea por algo que le pasó al hotel, se sigue eso. O sea, en eso coincidimos todos. Algunos por devoción, otros por conveniencia, pero van todos para el mismo rumbo. Ahora, en cuanto a cuestiones medio internas nuestras, sí [hay bandos]. Cuando alguno cree que hubo alguna injusticia, hay uno que se pone en un bando y otro en otro. (Fernando, asociado de la cooperativa, comunicación personal, septiembre de 2014)

El Consejo de Administración deja de lado los “asuntos políticos” en un momento crítico de la conflictividad por la tenencia del hotel, en el cual el colectivo de trabajadores se unifica en torno a la demanda por el inmueble. Esto socava la legitimidad del Consejo: el no resguardo de la cooperativa con la consiguiente puesta en riesgo de su continuidad son sentidos como un significativo agravio por parte de los trabajadores.

A partir de lo analizado, sostenemos que en la empresa recuperada el proceso productivo se encuentra ampliado. No se refiere a la producción en sentido estricto, sino que implica toda una serie de actividades, procesos y luchas específicas a las empresas recuperadas. En un sentido similar, y tal como ya apuntamos, Fernández Álvarez (2012a) señala que en las empresas recuperadas existen distintos trabajos que incluyen no solo la producción del bien o servicio específico, sino también negociaciones, gestiones y acciones colectivas. Por esto, en línea con Rebón (2015), compartimos la idea de que la función de dirección se politiza en un segundo sentido (recordemos que el primero refería al debate y disputa en torno a la dirección, dada la autonomización y democratización que implica la recuperación), ya que dirigir y/o conducir una empresa recuperada resulta una actividad que no solo involucra organizar y coordinar el proceso de trabajo y la prestación del servicio, sino también gestionar el conflicto por la tenencia del hotel, entablar articulaciones con actores sociales y políticos, entre otras cuestiones. Ahora bien, esta ampliación del proceso no solo refiere a la efectiva inclusión de nuevas actividades, sino también a que estas son percibidas como tales por los trabajadores. Consideremos que para ellos pueden resultar tareas nuevas actividades que en la empresa de capital privado, probablemente, eran asumidas por el patrón.

En suma, la cuestión de la tenencia del inmueble da lugar a la constitución de un eje interno de conflictividad. Diversos posicionamientos se configuran en torno a la disputa por el inmueble, contenidos en proyectos político-productivos de empresa, asentados en diversas concepciones de sustentabilidad. Este eje interno de conflictividad tiende a activarse en momentos de exacerbación del conflicto externo, esto es, en momentos en que la continuidad –y sostenibilidad– de la cooperativa se encuentra amenazada. En estas ocasiones, el colectivo de trabajadores tiende a unificarse tras el proyecto de empresa asentado en una multiplicidad de principios de relacionamiento. El locus de este conflicto es el Consejo de Administración, dado que en la empresa recuperada analizada la gestión de las cuestiones políticas, legislativas y judiciales en torno a la propiedad del inmueble se constituyen en una tarea central del Consejo de Administración y parámetro a partir del cual es evaluado. Pensemos en el hipotético caso de una cooperativa de trabajo más pequeña en donde estas cuestiones no se dirimiesen en ese ámbito. Así, la disputa por la conducción podría desarrollarse en otro espacio social, como, por ejemplo, la Asamblea de asociados.

Además, el Consejo tampoco logró cumplir la promesa vinculante, es decir, desarrollar una gestión administrativa acorde a las expectativas. El pago atrasado a proveedores, a los asociados, así como el pago vencido de servicios son elementos señalados por los trabajadores para dar cuenta del malestar en torno a la gestión de dicho Consejo. Por último, los trabajadores atribuyen la deslegitimación del Consejo a los cambios que operó en las modalidades de toma de decisiones y de circulación de la información, así como en la organización del trabajo, alterando modos habituales y caros a la cooperativa y a sus asociados, e instaurando elementos del régimen disciplinario del hotel previo a la recuperación y conformación de la cooperativa. Incluso el presidente de dicho Consejo es recordado por algunos asociados como “autoritario”, como aquel que quiso gestionar la cooperativa como un “empresario” (Alejandro, asociado de la cooperativa y referente de una organización de cooperativas, comunicación personal, enero de 2016). Asimismo, durante su gestión disminuyeron la disponibilidad y circulación de información, así como la frecuencia de las asambleas.

Todo el mundo estaba muy disconforme con la forma de proceder. Porque estábamos acostumbrados a que todo se contara acá. Por ejemplo, mañana va a pasar esto y esto. Y, bueno, parece que no había mucha información, y la gente cuando no hay mucha información se pone nerviosa. […] La gente fundamentalmente estaba mal porque no se daba mucha información y la gente quería información. Quería saber cuándo se cobraba o cuándo no se cobraba, si se iba a hacer esto o no. Y, bueno, todo eso hizo que se empezara a crear un murmullo y en lugares como este, cuando el río suena, a la larga tenés problemas. Porque si vos dejás que el rumor crezca y crezca, es como el cáncer: se te hace grandísimo. (Fernando, asociado de la cooperativa, comunicación personal, septiembre de 2014)

En relación con la organización de proceso de trabajo, dicho Consejo de Administración instauró un sistema de rotación de los puestos de trabajo que fue sentido como una fuerte imposición, llegando incluso a enviar cartas documento a dos asociadas instándolas a presentarse al nuevo puesto laboral asignado. Varios asociados consideran que dichas rotaciones fueron el reflejo de relaciones interpersonales que responden a “amiguismos” o “favoritismos” y que son fuente de unas de las mayores “injusticias” de las cooperativas, en las cuales las relaciones interpersonales y afectivas priman sobre otros criterios para la definición de los puestos de trabajo.

Que alguien al que le hayan dado un cargo beneficie a una persona que quiere más, porque le es más fiel y perjudique a otra. Esa es una de las injusticias que más podés ver […] No en todos los casos, no es una general de la ley. En cambio, por ahí en una empresa privada eso no pasa, porque siempre hay un gerente y un recontra gerente y un recontra-recontra gerente hasta el dueño. Entonces, es más difícil hacer eso. (Fernando, asociado de la cooperativa, comunicación personal, septiembre de 2014)

Tal como mencionamos, dado el tamaño de la empresa y el criterio de incorporación de nuevos trabajadores a partir de lazos familiares y/o personales, las relaciones interpersonales constituyen un elemento central para comprender estas organizaciones. Esto instituye un llamado de atención respecto a la presunción de que las divisorias observadas en las relaciones sociales de producción (capítulo 4) puedan activarse sin más en los conflictos de trabajo en la cooperativa. Así vemos que a pesar de identificar los agrupamientos en potencial oposición “socio fundador-socio nuevo”, “jóvenes-viejos”, los posicionamientos en el conflicto analizado no se conforman solamente sobre la base de dichas categorías, sino que también influyen las condiciones del conflicto por la tenencia del inmueble y las relaciones interpersonales.

Más allá de esto, resulta sugerente identificar que las asociadas que recibieron las cartas documento son “socias fundadoras” y que incluso una de ellas es quien había presidido la lista que había obtenido alrededor de 10 votos menos que la ganadora en las últimas elecciones. Así, esta modalidad de proceder por parte del Consejo de Administración resultó sumamente disruptiva no solo porque era la primera vez que se recurría a dicha medida en la empresa recuperada, sino también porque se percibía la intención de dañar a quien podía disputar el poder.

De este modo, la crisis del Consejo se precipitaba, desatándose definitivamente cuando algunos de sus miembros comenzaron a renunciar. En este contexto, luego de varias asambleas se decidió la revocación del Consejo de Administración. A partir de entonces, se conformó un Consejo provisorio –que actuaría hasta el llamado a elecciones anticipadas– cuyo objetivo era orientar la transición, esto es, evitar la completa disolución del Consejo revocado para sortear las dificultades administrativas que esto involucraba (por ejemplo, cambio de firmas autorizadas) y aplacar la profundización de la crisis institucional. Se decidió que estuviera conformado por los miembros del Consejo diezmado –y revocado– que no habían llegado a renunciar y expresidentes de la cooperativa que fueron elegidos en Asamblea.

Frente a la proximidad del acto eleccionario, tuvieron lugar intentos de conformar una lista de unidad “para no quebrar la cooperativa […] porque si ya hubo una mitad que estaba a favor de una y la otra mitad estaba a favor de la otra, quedaba muy chocante” (Ana, asociada de la cooperativa, comunicación personal, noviembre de 2014). Estos intentos resultaron infructuosos y, finalmente, se presentaron 2 listas. Una encabezada por el presidente del Consejo recientemente revocado y otra conformada por algunos de los expresidentes que formaban parte del Consejo provisorio. Esta última ganó las elecciones y obtuvo la reelección en las siguientes elecciones que se realizaron a fines del período bajo estudio. En esta última oportunidad, de los 9 cargos que compusieron el Consejo, solo se modificaron los 2 vocales.

Nos interesa destacar una particularidad de este Consejo que parece expresar una resultante del conflicto descripto. La presidenta es aquella “socia fundadora” que siendo secretaria había asumido la presidencia luego de que esta fuera abandonada por quien había sido elegido para el cargo. El vicepresidente es el “nuevo trabajador militante” que ya había sido presidente con anterioridad. Además, el Consejo –compuesto de 9 cargos– se encuentra formado en su mayoría por “socios nuevos” y “jóvenes”. En este sentido, si bien el conflicto que desembocó en la revocación del cuarto Consejo de Administración y el llamado a elecciones anticipadas no se organizó sobre la base de estas categorías sociales, resulta llamativo que en oposición a dicho Consejo se conformó por primera vez uno que logró una mixtura entre asociados “fundadores”, “nuevos”, “militantes” y “jóvenes”.

Además, este logró finalizar el mandato y obtener la reelección. Consideramos que esto se haya en línea con el poder unificador que posee la exacerbación del conflicto por el inmueble y la oportunidad que constituyó en términos de construcción hegemónica, entendida como la capacidad de universalizar una particularidad (Laclau, 2009). En este contexto, nos referimos a la capacidad de universalizar un proyecto de empresa.

Asimismo, una segunda resultante del conflicto resulta relevante. Tal como mencionamos en el capítulo 4, si bien la recuperación de empresas produce una fuerte igualación inicial entre los trabajadores, a la vez también puede implicar retrocesos posteriores, principalmente respecto a la capacidad de control del proceso productivo. Allí analizamos el acaparamiento de puestos clave por parte de los “socio fundadores” y su capacidad para traducir esto en ingresos levemente superiores. Ahora bien, a partir del análisis realizado en este capítulo observamos que la resultante del conflicto en torno a la conducción de la cooperativa da cuenta de una ampliación de los márgenes de participación de los “socios nuevos” y “jóvenes” en instancias clave de la toma de decisiones y del control del proceso productivo. Así, la confrontación analizada da cuenta del carácter dinámico de estas experiencias de autogestión y de sus potencialidades para revertir procesos de desigualación.

Sin embargo, cabe introducir un matiz o, al menos, un signo de interrogación. La reelección del mismo Consejo de Administración no solo podría dar cuenta, tal como mencionamos, de un proceso de construcción hegemónica en torno a un proyecto de empresa, sino también de la embrionaria constitución de un agrupamiento de asociados considerados los adecuados para dirigir la cooperativa y la posible fijación de un clivaje dirigentes-dirigidos que va en un sentido contrario al proceso de igualación reseñado en el párrafo precedente.

En suma, a diferencia de la conflictividad laboral en la que se enfrentan las personificaciones de capital y trabajo principalmente en torno a las condiciones de consumo y venta de la fuerza de trabajo, nuestro análisis nos permite hipotetizar que en esta cooperativa un eje principal de conflictividad en el trabajo pasa a ser la disputa por la conducción, por el control del proceso productivo “ampliado”, y que el locus de esta disputa es el Consejo de Administración. El conflicto externo por la tenencia del inmueble resulta central para activar un eje de conflictividad en torno a los proyectos político-productivos de empresa, sostenidos principalmente por ciertos liderazgos y con adscripciones móviles y flexibles por parte de los asociados de la cooperativa, en vinculación con relaciones interpersonales.

Por último, nos interesa realizar una reflexión final en torno al conflicto por la conducción de la cooperativa. Este no implica una ruptura de la asociación política, y ello resulta un elemento sumamente relevante, en tanto las empresas recuperadas –en términos generales– se encuentran aun configurando su institucionalidad. Si bien el conflicto conduce al límite de revocar un Consejo, las normas básicas compartidas permiten que se desarrollen nuevas elecciones y que la cooperativa continúe su curso, incluso con las perspectivas de consolidación de un proyecto de empresa. Esto se encuentra en línea con la conceptualización de Mouffe (2007) en torno a la forma agonista de las relaciones de conflicto en las sociedades humanas. Tal como mencionamos, la autora sostiene que lo político siempre implica conflicto. Si bien desarrolla su perspectiva para el análisis de sistemas políticos nacionales, podemos aplicar su análisis para la descripción de este proceso de construcción de una cooperación autónoma y democrática.

Para la autora, la democracia implica la coexistencia conflictiva de distintos puntos de vista. Los conflictos pueden darse bajo la forma de antagonismo, en la cual el adversario es conceptualizado como enemigo a eliminar bajo una lógica de exclusión y exclusividad; o a través de relaciones agonistas, esto es, de lucha entre proyectos alternativos sobre una base común de valores, reglas e instituciones y bajo una lógica de conjunción contradictoria de una multiplicidad de interpretaciones y proyectos. Esta noción se diferencia de la de antagonismo, dado que implica la consideración del oponente en tanto adversario y da lugar a una lucha por la hegemonía. Consideramos que la caracterización en términos agonistas del conflicto analizado nos permite iluminar la disputa sin perder de vista que forma parte inherente a lo político y a la construcción de un proyecto hegemónico de empresa, en un contexto en el cual el adversario es un par, principalmente por la centralidad que adquieren las relaciones interpersonales.

6.1.2. El conflicto por las regulaciones del trabajo y la exclusión de asociados

En el apartado anterior analizamos el conflicto de trabajo que surge en torno a la conducción de la cooperativa. Ahora bien, la democratización de la función de dirección no solo genera disputas en torno a la conducción de la cooperativa, sino que también establece la necesidad de que el colectivo de trabajadores se aboque a la construcción de procedimientos de autorregulación colectiva (Calloway, 2016), esto es, prácticas colectivas que reemplazan al régimen disciplinario de la empresa capitalista tradicional[4] en la organización del trabajo. La autorregulación colectiva del trabajo contempla dimensiones tales como la división técnica del trabajo en puestos con tareas determinadas, las calificaciones de los trabajadores y las políticas de formación, las formas de control del trabajo, los ritmos e intensidad de trabajo, los esquemas de rotación y polivalencia de la fuerza de trabajo, entre otros aspectos (Bauni y Fajn, 2010). Estos procedimientos colectivamente definidos y sostenidos no solo cumplen la función de regular y organizar el proceso de trabajo, sino también de integrar el colectivo laboral. La conformación de un colectivo de trabajadores supone la invención y la vigencia de reglas de trabajo comunes, sin las cuales no es posible referirse a un colectivo, sino más bien a un grupo de personas (Perbellini, 2016: 251).

Y como ningún proceso ocurre en el vacío social, estas reglas compartidas que se van construyendo a partir de la práctica de la autogestión son el resultado tanto de la emulación como de la innovación. En este sentido, una asociada afirma que el hotel “no es una empresa, es una cooperativa, pero de cualquier manera las reglas son las mismas que en una empresa.” (Rosa, asociada de la cooperativa, comunicación personal, agosto de 2014). A la vez, otro asociado, respecto de las sanciones, señala que “antes de tomar una decisión o dejar algo asentado se trata siempre de hablar, de proponer un cambio.” (Gustavo, asociado de la cooperativa, comunicación personal, agosto de 2014).

Eso es un proceso que las recuperadas se dieron de manera autónoma, cada una. Al principio era “¿Cómo no vamos a hacer las cosas bien si somos todos compañeros trabajadores, gente honesta y convencida?” Bueno, no. Entonces, en nuestro caso, armamos 3 turnos de 8 horas, fichamos, tenemos nuestros ítems dentro del retiro mensual de excedentes, que tienen que ver con la puntualidad, con el presentismo, con cuestiones lógicas, porque en la práctica fallábamos, entonces nos impusimos algunas cuestiones reglamentarias más estrictas para poder hacer que el hotel funcionara mejor. Claramente, lo asumimos como una decisión tomada a partir de la experiencia. Al principio decíamos “nos vemos mañana todos a las 9” y no llegábamos todos a las 9. (Alejandro, asociado de la cooperativa y referente de una organización de cooperativas de trabajo, agosto de 2016)

Ahora bien, la creación colectiva de reglas comunes y su vigencia –con la consiguiente integración del colectivo laboral– resultan arenas movedizas sobre las cuales suelen ocurrir tensiones y conflictos entre los trabajadores de empresas recuperadas. Formar parte del todo implica que la libertad –o la autodeterminación– pasa por obedecer la ley que uno mismo se da a través de su participación en el colectivo. En este sentido, a raíz de una carta documento que recibió una asociada en la que se le comunicaba su traslado a otro sector de la cooperativa, postula: “Si vos leés el estatuto y sabés tus derechos y tus obligaciones, tenés que saber, aunque te duela, aunque a veces carajees, que tenés que acatar las órdenes.” (Ana, asociada de la cooperativa, comunicación personal, noviembre de 2014). No obstante, no siempre ocurre que “la orden sea acatada”.

En este apartado, analizaremos la exclusión de asociados de la empresa recuperada bajo estudio. La exclusión es la última y definitiva sanción a la que se recurre en una cooperativa de trabajo e implica la finalización de la vinculación del trabajador con la cooperativa. De este modo, también nos remite a aquello que el colectivo laboral decide no integrar. Antes de avanzar con el conflicto repasemos los instrumentos de regulación que posee nuestro caso de estudio.

Según la Ley de Cooperativas 20 337, los instrumentos por excelencia para la regulación del proceso de trabajo son el estatuto y el reglamento interno. Mientras que el estatuto es obligatorio y establece cuestiones generales de la forma cooperativa de trabajo[5], el reglamento interno refiere al funcionamiento de la cooperativa, ajustándose a la especificidad del sector y la rama de actividad, entre otras cuestiones. Ambos instrumentos deben ser aprobados por Asamblea de asociados y por el INAES. En el momento de conformación de la cooperativa analizada, los asociados del hotel presentaron un estatuto similar al modelo provisto por el INAES, y un reglamento interno que contemplaba elementos del viejo régimen patronal atenuados por modificaciones introducidas por el nuevo colectivo de trabajadores. No obstante, como en la generalidad de las empresas recuperadas, la cooperativa aplica el reglamento de modo flexible (Rebón, 2007), adquiriendo las regulaciones del trabajo una lógica asistemática y desordenada (Bauni y Fajn, 2010). En este sentido, en nuestro caso de estudio existe un reglamento interno “de hecho” o “disperso entre actas” –distinto al formal–, conformado por usos y costumbres, resoluciones de Asambleas y reuniones de consejo ampliado, y memos elaborados para la comunicación entre los sectores del hotel.

Se establecieron de hecho cosas que marcan como el reglamento del hotel. […] De hecho hay un reglamento que se puede reconstruir un poco […] por los memos y las resoluciones del Consejo y la Asamblea, pero tenés que poner a un tipo a estudiar los 10 años de la cooperativa para que lo sistematice y diga: “este es el reglamento de la cooperativa.” (Alejandro, asociado de la cooperativa y referente de una organización de cooperativas, comunicación personal, enero de 2016)

Así, a través de los años, en la cooperativa se fueron estableciendo diversos dispositivos de regulación del trabajo: establecimiento de tres turnos de trabajo, reloj para fichar ingreso y egreso de la cooperativa, descansos para la toma de refrigerio, adicionales en los retiros por puntualidad y presentismo, memos para la comunicación entre sectores a través de los responsables, sanciones escalonadas (llamado de atención, apercibimiento, suspensión hasta treinta días, exclusión), entre otros. Por esto, hacia el año 2010, el Consejo de Administración dio comienzo a un proyecto de integración y elaboración de un reglamento interno[6]. Si bien se logró su redacción, el reglamento no pudo ser aprobado en Asamblea, dada la falta de acuerdo entre los asociados. En su lugar, en el año 2011 se aprobó la modificación del estatuto y la principal reforma fue la incorporación de miembros al Consejo de Administración, en línea con el diseño de un nuevo organigrama que introducía coordinadores de áreas. Sin embargo, esta modificación no introducía en un cuerpo integrado las regulaciones del trabajo creadas a través de los años.

De este modo, observamos que el proceso de elaboración colectiva de las reglas en la cooperativa resulta dinámico, errático y asistemático. Ahora bien, tal como mencionamos, más allá de la construcción de las reglas, la cuestión radica en su sostenimiento por parte del colectivo de trabajadores. Esta problemática ha sido planteada y discutida tanto por trabajadores de empresas recuperadas, como por investigadores sociales. Indisciplina, dispersión, ausentismo y falta de compromiso, responsabilidad e involucramiento con la cooperativa, se constituyen en acusaciones cruzadas generalmente oídas en las empresas recuperadas.

Algunos autores han perfilado divisorias actitudinales o culturales que explicarían dichas actitudes y acusaciones cruzadas. Por un lado, la persistencia del habitus asalariado (Di Capua et al., 2011) y la conformación de habitus desgarrados (Perbellini, 2016) como consecuencia de la dislocación de las expectativas y predisposiciones asalariadas respecto a la nueva posición como trabajadores autogestionados, sería un elemento clave en la falta de compromiso, participación y responsabilidad respecto al proyecto autogestionado, y en la conformación de un principio de oposición entre dirigentes y dirigidos que emula la división del trabajo clásica de la empresa de capital privado. Por el otro, tal como mencionamos en el capítulo 4, la existencia de distintos imaginarios en torno al trabajo como consecuencia de disímiles trayectorias laborales permitiría analizar la conformación de agrupamientos generacionales que tenderían a oponerse entre sí, como “laburantes” y “pibes” (Hudson, 2011). En este último caso, producto de socializaciones laborales diversas, resulta central la consideración del peso del oficio entre los “viejos” trabajadores, en contraposición a los “nuevos” (Perbellini, 2016). Incluso, las socializaciones de trabajo diferenciadas en cada sector de la empresa de origen podrían rehabilitar en la cooperativa las antiguas competencias intersectoriales, dando lugar a la constitución de divisorias de oficio (Quijoux, 2011). Por último, la persistencia de una visión jerárquica propia de la empresa capitalista tradicional podría dar lugar a una oposición entre quienes se desempeñan en tareas de gestión (Consejo de Administración y áreas administrativas) y el resto de los trabajadores (Deux Marzi, 2014; Perbellini, 2016).

Ahora bien, en nuestro caso de estudio, ¿Quiénes respetan –y quiénes no– las reglas colectivas? ¿Cómo se organizan las acusaciones cruzadas respecto a su incumplimiento? Podemos encontrar rastros de las oposiciones marcadas por las investigaciones previamente reseñadas en nuestro caso de estudio. Es a los asociados más “jóvenes” a quienes se les suele atribuir los mayores grados de indisciplina, la falta de responsabilidad y la poca afición al trabajo y el oficio.

Me cambié porque hacía falta una persona en depósito que administre la mercadería, alguien grande, para que cuide las cosas. […] Porque nosotros tenemos que crear nuestro propio salario, y si no hay alguien que cuide… Los chicos jóvenes son jóvenes y no entienden todavía lo que es esto. No estamos acostumbrados a trabajar sin patrón. No estábamos. Ahora ya estamos más organizados para cuidar las cosas. […] Los jóvenes van aprendiendo de a poquito, porque son jóvenes y hay que guiarlos. Yo tengo un chico joven conmigo que aprendió a no llegar tarde, a que tiene que tener su sueldo completo, que no tiene que perder asistencia y puntualidad, como cualquier otro trabajo. Que tiene que ser responsable. (Graciela, asociada de la cooperativa, comunicación personal, agosto de 2014)

Somos muy pocos los gastronómicos viejos. […] Pero después los demás son chicos que por ahí trabajan 3 o 4 meses, y no se sienten gastronómicos. Ellos hoy están acá, mañana están allá y les da lo mismo. […] Atender al cliente, para nosotros, es muy importante. Ellos hoy están acá, mañana están allá; donde está un poco la diversión, ahí están ellos. (Fernando, asociado de la cooperativa, comunicación personal, septiembre de 2014)

En contraposición, esta indisciplina o falta de compromiso es concebida por los propios asociados más “jóvenes” como resultado, por un lado, de la “desilusión” frente a la poca apertura a sus opiniones en las instancias de toma de decisión y, por el otro, de la debilidad de las sanciones y la ausencia de un jefe.

No sé si es falta de interés o es que la gente se desilusiona porque dice no, esto no lo podemos resolver, no me escuchan, yo tengo esta opinión y hacen otra cosa; entonces se va cayendo y se refleja en el trabajo. Eso cansa, porque estás todo el día resolviendo cosas. No es que digo que es falta de responsabilidad o maldad, pero te va tirando abajo. Pasa más que nada entre los más jóvenes. (Laura, asociada de la cooperativa, comunicación personal, mayo de 2011)

Como no hay un jefe, por ahí uno va perdiendo un poco la responsabilidad. Como sabés que no te van a sancionar ni nada, le vas dejando todo el trabajo a tu compañero. Porque vos sabés que a vos no te van a retar ni nada. (Jorge, asociado de la cooperativa, comunicación personal, agosto de 2014)

No obstante, tal como adelantamos en el capítulo 4, observamos que la supuesta diferencia generacional parece estar relacionada con la trayectoria en la cooperativa, más que con la edad de los asociados o las diversas socializaciones en el mundo del trabajo.

A lo que me refería es a una diferencia generacional dentro de la cooperativa de los que recién ingresan con respecto a los que participamos de toda la historia. Eso les pasa a todas las cooperativas porque es una cosa elemental, está bien que suceda porque es una cosa lógica. También hay compañeros [antiguos] que esto no lo digirieron nunca. Pero han acompañado el proceso y todo eso. Han hecho más por la idea de tener un trabajo que por la idea de tener una forma, una filosofía de trabajo. Hay compañeros que han estado trabajando con nosotros y les ofrecen un trabajo más tentador y se han ido. Cada cual mira y viene de acuerdo al pensamiento que tiene. (Omar, asociado de la cooperativa, comunicación personal, mayo de 2011)

De este modo, podemos sostener que la generación refiere a distintas vinculaciones con la organización productiva y no meramente a la edad de los trabajadores, esto es, da cuenta de generaciones de trabajo en tanto cohortes de ingreso a la cooperativa. Esta aseveración se nutre de los aportes de Bourdieu (1990: 137) en torno a la categoría de juventud. El autor afirma que ciertos conflictos que suelen percibirse como generacionales en realidad se tratan de conflictos que se dan a través de personas o grupos de edad constituidos en torno a relaciones diferentes con el sistema escolar. Así, el elemento unificador de una generación está dado por la relación común con un estado particular del sistema escolar. En nuestro caso, la generación parecería referir a distintas relaciones con la organización productiva. Así, las categorías de socios “nuevos” o “jóvenes” suelen utilizarse indistintamente en tanto los asociados que ingresaron con posterioridad a la recuperación (“nuevos”), en contraposición a los socios que fundaron la cooperativa, suelen ser también más jóvenes que estos últimos. De este modo, consideramos que en las tensiones que se presentan en torno a las regulaciones del trabajo en nuestro caso de estudio prevalece una divisoria central de oposición entre los trabajadores constituido por la participación en el proceso de recuperación de la empresa.

Ahora bien, el extracto de entrevista anteriormente citado también da cuenta de que aunque cabría esperar que los conflictos disciplinarios fueran protagonizados por asociados “jóvenes” y/o “nuevos” y que las consiguientes exclusiones –último escalón de las sanciones– se dieran mayoritariamente entre estos asociados, esto no necesariamente es así. Los asociados que recuperaron la empresa y fundaron la cooperativa también pueden demostrar actitudes de poco compromiso e incurrir en faltas graves.

Acá hubo compañeros, como en todos los procesos, que lo cuento no para hablar mal, sino porque es parte de la realidad, no se puede ocultar, que aun estando desde el principio, aun siendo fundadores, han hecho unas macanas monumentales contra la cooperativa, contra sí mismos y sus propios compañeros […]. Una cosa típica de cuando uno es empleado de otro, pero no en tu propia empresa. (Alejandro, asociado de la cooperativa y referente de una organización de cooperativas de trabajo, comunicación personal, enero de 2016)

Así, en la (re)producción cotidiana de las regulaciones del trabajo, las trasgresiones se hacen presentes. Frente a esto, en nuestro caso de estudio, así como en las cooperativas de trabajo en general, pueden ser causa de exclusión una gama relativamente amplia de trasgresiones: desde la acumulación de suspensiones suscitadas por llegadas tarde, hasta el robo a la cooperativa o la violencia ejercida contra otro asociado, pasando por la falsificación de certificados médicos para justificar ausencias. Si bien la aplicación de las sanciones y, dentro de estas, las exclusiones, es atribución del Consejo de Administración, el asociado afectado puede apelar la medida en Asamblea (Art. N° 13 y N° 17 del Estatuto de la cooperativa de trabajo bajo estudio).

En este sentido, contamos con registros del caso de un asociado acusado de robo que luego de ser excluido por Consejo de Administración logró revertir la decisión convocando a una Asamblea de asociados y recogiendo las voluntades necesarias para permanecer en la cooperativa.

Los procedimientos son así. El Consejo te pide un descargo y te señala distintas situaciones: usted ha faltado a la cooperativa por tal y tal motivo, le pedimos un descargo para determinar qué sanción podemos aplicarle en caso de que corresponda. Y bueno, vos hacés el descargo y el Consejo dictamina: “Te suspendemos 7 días”, “te excluimos”. Vos igual, aunque te hayan excluido, todavía tenés derecho a pedir una Asamblea para revocar esa decisión. Si el socio acepta, listo. De hecho, ha pasado. Muchos socios que se han equivocado y no pidieron Asamblea. […] Yo en mi caso pasé por una. Por culpa de otro compañero, caí en la volteada yo. Y pedí la Asamblea. Me habían excluido, redacté mi nota, pidiendo a los compañeros una Asamblea para poder explicar la sanción y bueno tenés que conseguir creo que un 20 % de las firmas para que se convoque la Asamblea. Ahí te dan fecha para que vos te presentes y expongas tu caso delante de los compañeros. Después los compañeros deciden si es correcta o no tu sanción. Por eso siempre se dice que la Asamblea es la última que dictamina las cosas. […] Había entre 60 y 70 compañeros; 48 compañeros votaron a mi favor, y 15, 20 en contra. […] Y me quedé. En la Asamblea me acusaban de que yo me había quedado con un dinero, pero no me había quedado con el dinero. Entonces, imaginate que casi el 70 % de la Asamblea presente votó que yo no había cometido ningún tipo de error… estaba más o menos invicto. (Gustavo, asociado de la cooperativa, comunicación personal, agosto de 2014)

En esta instancia, nos interesa focalizarnos en las exclusiones de cuatro “socios fundadores” de la cooperativa en el año 2014. Entre los excluidos se encontraban el “socio fundador” cuyo Consejo de Administración había sido revocado y la “socia fundadora” cuya hija había sido cuestionada en su legitimidad para ocupar el cargo de secretaria en el Consejo de Administración elegido a partir de la presentación de candidaturas individuales. Estos indicios de tensiones pasadas, junto con las oposiciones analizadas anteriormente entre “socios fundadores” y socios “nuevos” o “jóvenes” nos conducen a preguntarnos: ¿en qué medida los conflictos en torno a las regulaciones del trabajo que desembocan en la exclusión de “socios fundadores” se vinculan con el conflicto por la conducción o, en términos más generales, con la dimensión política de esta experiencia de autogestión? ¿En qué medida la aplicación y la gradación de las sanciones se encuentran asociadas a las características de las faltas y de los trasgresores? En tanto las regulaciones del trabajo también nos refieren a la conformación de un colectivo laboral ¿en qué medida este conflicto da cuenta de una “refundación” de la cooperativa o de una integración del colectivo laboral que excluye a ciertos “socios fundadores”?

Repasemos las causas de exclusión de estos “socios fundadores” durante el año 2014. En primer lugar, Mariela fue acusada de quedarse con donaciones realizadas a la cooperativa. No obstante, este no parece ser el único motivo de la exclusión. A partir del trabajo de campo, pudimos observar que se consideraba que dicha asociada no trabajaba mucho, principalmente porque pertenecía al sector de prensa. Este sector se dedica al mantenimiento de las relaciones institucionales y políticas del hotel hacia el exterior. Por esta razón, existe cierta sospecha y deslegitimidad en torno a las actividades allí desempeñadas vinculadas a la “política”. Incluso, su salida hizo tambalear al sector, que finalmente dejó de funcionar poco tiempo después del cierre del período bajo estudio.

En segundo lugar, Roberto fue excluido por ser acusado de complotar contra el Consejo de Administración. Este asociado es aquel que presidió el Consejo revocado. El motivo de su exclusión fue que la presidenta del Consejo de Administración fue advertida acerca de intentos por parte de dicho asociado de contactar a especialistas en cooperativismo para cuestionar el balance anual de la cooperativa. Esta acción fue leída por la Asamblea como un intento individual de perjudicar al Consejo de Administración, razón por la cual se decidió su exclusión.

En tercer lugar, Ricardo fue excluido por entablar de forma individual negociaciones con el titular del inmueble. Este asociado llevó a la cooperativa varias copias de una carta redactada por el titular del inmueble planteando la posibilidad de acordar un retorno a la modalidad de gestión privada tradicional, en la cual los asociados interesados serían contratados por la empresa como empleados en relación de dependencia. En Asamblea de asociados se decidió su exclusión sobre la base de la consideración de que nadie podía decidir de forma individual entablar negociaciones con la antigua patronal.

En cuarto lugar, Osvaldo fue acusado de falsificar certificados médicos para justificar ausencias a la cooperativa. Si bien constituye la falta de menor gravedad e incluso se le sugirió que optara por la reconsideración de la Asamblea, este decidió aceptar la exclusión estipulada por el Consejo de Administración.

Por último, ese mismo año fue excluida una asociada no “fundadora” por utilizar un salón del hotel para organizar una fiesta con entrada paga –cuando había sido solicitado y otorgado gratuitamente para organizar una fiesta familiar– a la cual se presentó la policía, y ello resultó sumamente disruptivo.

Observamos que las exclusiones, salvo la de Osvaldo, se realizaron ante faltas graves, consideradas una ofensa a la cooperativa. Si bien contamos con registros de exclusiones revocadas, así como de exclusiones de socios “nuevos”, nos interesa centrarnos en el hecho de que tuvieron lugar cuatro exclusiones de “socios fundadores” en el período de un año. Más llamativo resultan estas exclusiones cuando identificamos que los asociados excluidos no se trataban de cualquier “socio fundador”, sino de aquellos categorizados como “socios fundidores”. La historia de la cooperativa, con su origen en la quiebra –o “fundición”– de la empresa fallida, nos permite entrever un paralelismo trazado entre el expatrón y este grupo de asociados. El paralelismo podría referir a múltiples dimensiones pasibles de comparación: las actitudes patronales (autoritarias) de los “socios fundidores”, sus prácticas tendientes a quebrar nuevamente la empresa, o la percepción de que, al igual que el expatrón, aquellos asociados se desempeñaban en tareas no productivas que poco aportaban a la cooperativa. Todas estas dimensiones se dejaron entrever durante el trabajo de campo.

Ahora bien, repasemos qué implica formar parte del agrupamiento de los “fundadores” para luego comprender qué significa ser un “socio fundidor”. Retomando a Salgado (2012), en el capítulo 4 analizamos que este agrupamiento detenta un diferencial organizativo a su favor que se basa en la longevidad de su relación, la cual da lugar a una mayor cohesión social. Esto le permite instalar la idea que la lucha por la recuperación de la empresa implica una inversión –más que económica– simbólica y emocional que debe ser retribuida (Quijoux, 2011). Ahora bien, este poder simbólico –que se plasma en recursos organizativos y en las diferencias económicas ya desarrolladas en el capítulo 4 se vuelve como un boomerang hacia un sector específico de los asociados “fundadores”, lo que da lugar al surgimiento del término estigmatizador (Elías, 1996) de “socios fundidores”. Estos asociados no solo incurren en faltas graves, sino que resultan inadmisibles en su calidad de “socios fundadores”, dado que más que velar por el proyecto cooperativo por ellos fundado, lo ponen en peligro. Sus faltas se agravan aún más porque es del lado de los “forasteros” –esto es, los “nuevos” asociados– y no de los “establecidos” –los “socios fundadores”– (Elías, 1996), donde se suele ubicar la anomia: los “forasteros” son generalmente considerados seres anómicos, poco fiables, indisciplinados y descontrolados. Así, frente a la desviación –o sospecha de desviación– de la norma del grupo por parte de uno de los “establecidos” o “socios fundadores”, este es sancionado por los mismos miembros de su grupo mediante la pérdida de poder y la erosión del estatus personal (Elías, 1996). En forma paralela entonces podemos comprender la conformación del término estigmatizador de “socios fundidores”, que da cuenta de que el equilibrio de poder entre “fundadores” y “nuevos” se encuentra en proceso de cambio.

Ahora bien, existe cierta concepción de que las regulaciones del trabajo no se presentan en la cooperativa y que cada uno se hace responsable de su conducta individual.

El límite lo pone uno, lo pone la responsabilidad que tiene cada uno. No está el límite puesto, la presión. Pero sí, si vos sos responsable también tenés una presión: tenés tus tareas que hacer y las tenés que terminar. Pero va según la responsabilidad de cada uno. (Laura, asociada de la cooperativa, comunicación personal, mayo de 2011)

Además, el hecho de que todos sean asociados y de que prevalezcan los vínculos familiares entre ellos se percibe como una limitante en el establecimiento o aplicación de cualquier tipo de regla.

Si es privado, como es todo medio déspota, corren las órdenes, y más o menos funciona bien. […] Yo vengo de otros hoteles y trabajé toda mi vida de esto, y siempre fui un estudioso de cómo se comporta la gente cuando está cansada. ¿Y qué pasa? Eso, cuando es cooperativa, cuando somos todos buenos, somos todos cumpas, somos todos amigos, ¿Cómo haces para mandar a uno que es amigo tuyo y se te emborrachó? ¿Qué haces, lo echás? Conocés a la mujer y a los hijos, porque te invitó a comer. No lo echás. Y ese lapso que te lleva estar dudando entre qué hago y qué no hago, es lo que hace que las cosas salgan mal. Es muy difícil. [… ] Las divisiones o los amiguismos son por afecto, por cariño, por agradecimiento. Porque me trajo o lo trajo el primo del primo, del primo del que lo trajo. Siempre hay un agradecimiento, siempre hay gente que vos querés. Aparte, uno mismo cae en esa trampa; con esto te estoy diciendo que me pasa hasta a mí también. Vos te hacés amigo de alguien y después te cuesta horrores marcarle un error, o marcarle un defecto; o sabés que lo van a echar y te tenés que callar la boca o decirle. Te cuesta horrores porque es una persona a la que querés, pero estás de acuerdo con que el tipo no va ni para atrás ni para adelante. Pero a todos nos pasa. En cambio, en una empresa privada eso no sucede porque es todo más frío, es todo más digitado por uno que está arriba, que te está constantemente vigilando. (Fernando, asociado de la cooperativa, comunicación personal, septiembre de 2014)

No obstante, nuestro análisis da cuenta de que frente a ciertos agravios a la cooperativa y respecto a determinados asociados, la sanción tiene lugar y puede llegar hasta el grado más alto: la exclusión. Respecto a los agravios, en los casos presentados, se trata principalmente de faltas que atentan contra la continuidad misma de la cooperativa en un contexto signado por la exacerbación del conflicto por el inmueble. Más allá de la existencia de diversos proyectos político-productivos, la defensa de la fuente de trabajo en su formato asociativo y autogestionado parece constituirse en un elemento fuerte de unificación del colectivo de trabajadores cuando ciertas reglas compartidas se quiebran y ponen en peligro la cooperativa. Respecto a los asociados excluidos, los relatos nos permiten hipotetizar tensiones de más largo aliento respecto a los “socios fundidores”. Los vínculos interpersonales tensados en relación con los conflictos por la conducción de la cooperativa con estos asociados, el agravamiento de sus faltas en tanto se trata de asociados que recuperaron y fundaron la empresa y que sobre este elemento construyen y legitiman un diferencial organizativo a su favor, el surgimiento de un término estigmatizador que da cuenta de cambios en los equilibrios de poder, son elementos que promueven estas exclusiones más allá de las faltas efectivamente cometidas respecto a las regulaciones del trabajo.

Por último, ¿en qué medida estas exclusiones de ciertos asociados asimilados al patrón o “fundidor” de la empresa resultan en la “refundación” de la cooperativa? En línea con las resultantes del conflicto analizado en el apartado anterior, respecto a la reversión del proceso de desigualación entre “socios fundadores” y “socios nuevos” a partir de la conformación –y reelección– del Consejo de Administración del año 2013 que incorpora varios asociados “nuevos”, consideramos que la exclusión de los socios categorizados como “fundidores” refiere a un proceso de conformación e integración del colectivo de trabajadores que progresivamente va poniendo en tela de juicio el poder diferencial de los “socios fundadores”, sobre todo si estos no se someten a las regulaciones del trabajo colectivamente creadas.

6.2. La definición de la actividad y el propósito de la producción en la cooperativa del Programa Argentina Trabaja

6.2.1. “Nosotros peleamos por el módulo”

Tal como analizamos en el capítulo 3, la organización social logró finalmente conformar la cooperativa. Ahora bien, si nos remitimos al análisis de las acciones colectivas de organizaciones de trabajadores desocupados en torno al PAT observamos que la demanda de ingreso, aunque claramente mayoritaria en los dos primeros períodos presentados (surgimiento e implementación temprana del PAT), convivió con una demanda persistente por la obtención de mayores grados de autonomía respecto a las instancias locales de gobierno para la gestión de las cooperativas (Gráfico 6). Así, una vez obtenidas las cooperativas, “la lucha por la autonomía” para poder conformar “cooperativas propias” ganó centralidad a nivel de cada cooperativa de trabajo. ¿Qué significaba esto? En nuestro caso de estudio, la noción de autonomía se construyó en torno a la definición de la actividad a realizar y del espacio en donde se desarrollaría.

Nosotros nos enteramos que la [escuela] primaria nuestra cumplía 25 años. Como estamos en la murga, fuimos para hacer un show. Y aparte nos tiramos el lance de que somos exalumnos y nos gustaría ayudar a pintar aunque sea la escuela, los pizarrones. Le tiramos también el tema de que pertenecemos a una cooperativa y ayer tuvimos una reunión con la directora y nos preguntó si la cooperativa pertenecía al Municipio. Le dijimos que sí y no a la vez. Sí o sí pertenece al Municipio, por el tema de que es cooperativa, pero nosotros peleamos, estamos en una organización social en la cual peleamos muy duro para estar en el barrio. Porque, el municipio nos quería mandar a limpiar el centro de Monte Grande. (Verónica, asociada de la cooperativa, comunicación personal, octubre de 2012)

En el precedente fragmento de entrevista se visualiza en la definición y el mantenimiento de la actividad de la cooperativa un nudo relevante de conflictividad de trabajo una vez que se encuentra establecida.

El diseño del PAT establece que una vez seleccionados los beneficiarios, los entes ejecutores –esto es, principalmente, los gobiernos municipales–, a través del INAES, forman y capacitan cooperativas. La definición de sus actividades y la asignación de financiamiento se organizan a partir de la implementación de módulos constructivos o de trabajo. Estos se estipulan en convenios firmados entre el Ministerio de Desarrollo Social de Nación y los entes ejecutores. En este sentido, observamos que las actividades a realizar por las cooperativas son planificadas en una primera instancia por ejecutivos nacionales, provinciales o municipales. A su vez, los entes ejecutores firman convenios de locación con las cooperativas de trabajo. Así, generalmente, las cooperativas se ciñen a la ejecución de obras de infraestructura o mejoramiento barrial diseñadas y planificadas por las instancias gubernamentales, y no por la propia cooperativa. Hacia el año 2015, entre las actividades realizadas en el marco del PAT, destacaban las referidas al saneamiento integral del hábitat, a la forestación y recuperación de espacios verdes y a la capacitación con obra de pintura en edificios públicos y vía pública. En menor medida, entre los años 2009-2015, las cooperativas también se abocaron a la realización de actividades en talleres productivos, a la construcción y/o mejoramiento de viviendas y de edificios públicos y a la construcción de rampas y/o veredas (MDS, 2015b).

Una vez conformadas las cooperativas, debieron firmar un convenio específico con el Municipio en el que se estipulaba la actividad a desarrollar. Tal como nos relata una funcionaria municipal de Esteban Echeverría abocada al trabajo con las cooperativas del PAT, esta instancia no se encontró exenta de desacuerdos y tensiones con las cooperativas.

Cada cooperativa debía firmar con el Municipio el convenio específico porque el Municipio ahí le asignaba el módulo que le correspondía a la cooperativa. Y ahí entrábamos en conflicto porque quizá uno no quería hacer de saneamiento, sino de pintura de no sé qué. Ahí sí que libertad para elegir no tenían. […] Porque por ahí ellos querían esto de “limpiar la puerta de nuestra casa.” No, no, eso sí, se ajustaba a la necesidad del Municipio y eso nosotros lo dejamos bien en claro. Creo que en casi todos los municipios fue así, más allá de que las ganas de la gente pasaran por otro lugar, por querer dar o arreglar o sumar en su barrio. Que es súper entendible también, ¿por qué te mandan a levantar bolsas de basura del centro cuando en tu barrio tenés las bolsas de basura? Es súper entendible. Los conflictos en torno a los convenios específicos en algunos casos tenían que ver con eso. Pero entendían que había que adecuarse a lo firmado en el convenio marco [con el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación], que establecía eso, que los módulos los definía el Municipio. Algunos demoraban más, algunos demoraban menos, pero en definitiva lo terminaban firmando. (funcionaria del municipio de Esteban Echeverría, comunicación personal, junio de 2016)

La definición de los módulos por parte del Municipio, y de acuerdo a las necesidades que este definía, se contrapuso con los criterios y necesidades que establecían los trabajadores de la cooperativa de trabajo bajo análisis. Al preguntar a una de las asociadas por su trabajo preferido a lo largo de su trayectoria laboral, ella nos contestaba:

Acá porque estamos más cerca y al menos podemos ayudar un poco al barrio. Nosotros peleamos por esta zona; nos querían mandar a limpiar la placita del Intendente. Entonces nosotros discutimos por trabajar en nuestro barrio, que la gente nos conozca. (Luz, asociada de la cooperativa, comunicación personal, septiembre de 2014)

A partir de los elementos hasta aquí expuestos, podemos observar que los asociados de la cooperativa configuraron dos criterios complementarios para la definición de la actividad que aquella debía realizar. Por un lado, la ayuda al barrio y sus necesidades; y por el otro, la búsqueda de reconocimiento por parte de los vecinos. Esto se relaciona con el propósito de la producción de esta cooperativa. Tal como analizamos en el capítulo 5, si la producción de la cooperativa se encuentra orientada, en cierta medida, a la acumulación política, entonces la actividad tendrá que orientarse a la construcción político-territorial de la organización social. De este modo, no cualquier trabajo constituye un trabajo desde la perspectiva de ciertos cooperativistas y militantes de la organización social. Un trabajo es aquel que se realiza para el barrio: “No fue fácil porque él [intendente] nos quería mandar al centro a juntar hojas, o a barrer, y nosotros queríamos hacer trabajo para el barrio. Trabajar, trabajar, no estar barriendo.” (Paula, miembro del MTD, septiembre de 2011). Estos criterios no solo se relacionan con el propósito de acumulación política, sino que también se vinculan con la centralidad del sentido barrial en la vida cotidiana de los asociados de la cooperativa: la escuela y el merendero de los hijos, la familia extendida y los trabajos esporádicos y precarios suelen localizarse en las inmediaciones de la barriada.

A partir de estos criterios es que, dentro de los módulos que el Municipio acordó con el Ministerio, la cooperativa de trabajo bajo estudio definió que la actividad a la que quería dedicarse era la limpieza del barrio y del canal de un arroyo perteneciente a la Cuenca Matanza Riachuelo que se encuentra frente al local de la cooperativa, contenida en el módulo de saneamiento. Esto implicó la presentación de proyectos por parte de la cooperativa y la adecuación a los lineamientos del Municipio. Si en un principio se buscó limpiar no solo el arroyo, sino también el barrio y comenzar una campaña de concientización de los vecinos acerca de la gestión de los residuos, los constreñimientos del Programa terminaron por reducir la propuesta a la limpieza del canal.

Nosotros queríamos limpiar el canal, porque siempre que llovía se inundaba, por el tema de que siempre estuvo tapado. Eran montañas de mugre. Siempre que llovía, se llenaban las calles de agua, no corría el agua. También, algunos iban limpiando para adentro de los barrios. También quedó en el aire, un poco, el tema de que nosotros queríamos hacer folletitos para que la gente colabore con la limpieza y no tire. […] Cuando presentamos el proyecto, era limpiar las calles para adentro del barrio y era el tema arroyo. Lo que pasa es que el módulo es de arroyo. Entonces, nosotros peleamos por el módulo del arroyo. Y después salió un módulo con ACUMAR. (Verónica, asociada de la cooperativa, comunicación personal, octubre de 2012)

De este modo se evidencia un elemento trabajado en el capítulo 5: la lucha por la dirección y el control del proceso de producción en la cooperativa bajo análisis se encuentra relacionada con la presencia de dos lógicas de acumulación política contrapuestas: la del Estado y la de la organización social. En tanto la dominante es la lógica estatista, sobreviene la “pelea” por parte de la cooperativa inserta en la organización social con el objetivo de imponer la propia lógica. No obstante, tal como mencionamos, no siempre sobreviene el conflicto, sino que es posible resolver ciertas cuestiones a través de las negociaciones y gestiones:

Porque el mismo gobierno también se da que no quiere que el país vea que está lleno de problemas. Como la presidenta, que te dice que el país está mejorando, que está todo bien. Y, bueno, algunas veces se consigue con las gestiones solamente, no hace falta que cortemos [las vías de comunicación]. (Daniel, asociado de la cooperativa, comunicación personal, octubre de 2012)

Tanto la cooperativa como el Gobierno municipal desplegaron estrategias para dar la “pelea” por otros medios. Por ejemplo, la cooperativa demoró la firma del convenio específico, mientras que las autoridades municipales respondieron a esta acción con el envío de cartas documento citando a firmar el convenio y solicitando al Ministerio de Desarrollo Social el atraso de las liquidaciones y los consiguientes pagos de las remuneraciones.

El conflicto quizá más prolongado era que algunas se retobaban y había cooperativas que no lo firmaban y era “no quiero hacer de pintura, quiero hacer de albañilería.” […] Lo que hacíamos al demorarse la firma del convenio específico era retrasarles la liquidación a ellos. La penalidad que nosotros le exigíamos al Ministerio para con ellos era eso, la no liquidación de los ingresos. (funcionaria del municipio de Esteban Echeverría, comunicación personal, junio de 2016)

En el municipio de Esteban Echeverría, estas situaciones suscitaron movilizaciones de las cooperativas frente al centro de gestión de cooperativas del municipio en reclamo por el no cobro o atraso en el cobro de las remuneraciones. Así, advertimos que en nuestro caso de estudio, la demanda por las remuneraciones se encuentra asociada a la demanda por la autonomía de las cooperativas y, específicamente, a la posibilidad de definir la actividad a realizar. Tal como analizamos en el capítulo 2, en el período de implementación temprana del Programa (julio 2010 – noviembre 2011), la demanda por las remuneraciones en las acciones colectivas protagonizadas por organizaciones de trabajadores desocupados en torno al PAT se disparó (Gráfico 6). Ahora bien, en el análisis del caso observamos que esta demanda no emergió como una dimensión contenciosa per se una vez establecida la cooperativa de trabajo bajo análisis, sino que se encontró vinculada con la demanda de autonomía en torno a la actividad a realizar. El extracto de entrevista anteriormente citado nos permite observar que el atraso en los pagos se constituyó, al menos en algunos casos, en una estrategia de los gobiernos municipales frente a las demandas de las cooperativas en torno a los convenios específicos de actividad.

El centro de gestión de cooperativas adonde se dirigieron las movilizaciones es una unidad administrativa separada de la estructura municipal especialmente creada por el Gobierno municipal para abocarse a brindar apoyo en la conformación de las cooperativas y en su trabajo diario en el territorio. Hacia el año 2011, esta unidad se encontraba compuesta por aproximadamente cuarenta personas; en su mayoría cooperativistas del PAT (Boix, Fernández y Marazzi, 2011; Reppeto, Boix y Fernández, 2011). Nos interesa destacar un elemento referente a la espacialidad de la conflictividad. Esta había sido prevista por las autoridades municipales, razón por la cual el centro de gestión de cooperativas se localizó en un edificio alejado del centro de Monte Grande (cabecera de partido).

Por eso el intendente saca [el centro de gestión de cooperativas] […] del centro, para que los conflictos, cuando se den, estén alejados… el centro de gestión de cooperativas está a 20 cuadras del centro. Para no alterar el orden de la clase media [risas]. Olvidate, se hizo pensando pura y exclusivamente en eso, en alejarlos. (funcionaria del municipio de Esteban Echeverría, comunicación personal, junio de 2016. La itálica resalta el énfasis de la entrevistada)

En este contexto, en el año 2011, la cooperativa participó de una toma del centro de gestión de cooperativas, en demanda del cobro de las remuneraciones. En aquella oportunidad, la policía arribó al centro de gestión con una orden de desalojo, pero los cooperativistas no abandonaron el edificio hasta no obtener una respuesta a su demanda.

Tomamos el centro de gestión de cooperativas porque teníamos un par de compañeros que nos sacaron, que no estaban cobrando, y fuimos y tomamos. Ahí nos acercamos a las 8 de la mañana y hasta que no arreglamos el problema estuvo tomado, como 12 horas. (Daniel, asociado de la cooperativa, comunicación personal, octubre de 2012)

Finalmente, la cooperativa logró obtener el módulo de limpieza del arroyo en su propio barrio. En el año 2012, dado que la cooperativa ya se encontraba realizando tareas de saneamiento en el canal, además ingresó al Programa de limpieza de márgenes de ACUMAR. Esto implicó percibir un adicional al monto de los haberes aportados por el PAT. Si bien podría haber sido motivo de conflictos entre distintas cooperativas para ingresar a este segundo Programa; ello no ocurrió.

Las cooperativas que se sumaron ahí fueron las que ya hacían limpieza de arroyo. Por eso, por suerte, esa definición, esa selección no generó conflicto porque eran cooperativas que ya venían haciendo un trabajo “x”, desde ACUMAR surge un programa que las contempla y por eso les paga un plus, pero no laburaban mucho más que las otras. (funcionaria del municipio de Esteban Echeverría, comunicación personal, junio de 2016)

Durante algunos meses, las cuestiones en torno a la actividad de la cooperativa se mantuvieron estables, hasta que en diciembre de 2013 sobrevino un fuerte conflicto. Se aproximaba fin de año y resultaba necesario informar acerca del período de vacaciones de cada cooperativista. Así, el asistente que controlaba diariamente la asistencia y el trabajo les indicó a los cooperativistas que confeccionaran la planilla de vacaciones para presentarla en ACUMAR. La presidenta de la cooperativa se ocupó de elaborarla y llevarla al organismo el 21 de diciembre, momento en el cual se anotició de que la cooperativa había perdido la vinculación con el Programa de Limpieza de Márgenes de ACUMAR.

Fue un 21 de diciembre que la llevé al ACUMAR y viene el secretario de Medio Ambiente y dice “la cooperativa se quedó sin contrato por irregularidades”. Quedarse sin contrato significa que solamente cobramos 1 200 del Argentina Trabaja, que no trabajamos más en el ACUMAR. Y yo digo: “No, discúlpame, pero a mí me pidieron las vacaciones, nunca me dijeron esto.” Y me dice “por esto, por esto, por esto.” Imagínate, te dicen una cosa y después ¿Cómo les transmitís eso a las compañeras? Lamentablemente todos los que estamos en esto estamos viviendo de esto. (Adriana, asociada de la cooperativa, comunicación personal, enero de 2015)

De esta manera, observamos que tanto en la obtención como en el mantenimiento del módulo, la cooperativa entró en conflicto con las autoridades estatales. Mientras que en el conflicto por la obtención del módulo de limpieza del canal, los agrupamientos se conformaron en torno al control del proceso productivo de cara a la disputa por el tipo de acumulación prevaleciente (estatal o de la organización social), en el conflicto en torno al mantenimiento del módulo, una vez que ingresó en la escena la ACUMAR, lo que entró en juego fue una de las lógicas de producción dominantes de esta cooperativa, que se orienta al consumo de subsistencia de los trabajadores.

¿A qué referían las irregularidades señaladas por las autoridades de la ACUMAR? ¿Cuáles eran los motivos esgrimidos para expulsar a la cooperativa bajo estudio del Programa de Limpieza de Márgenes? Las autoridades de ACUMAR sostenían que el contrato se había disuelto como consecuencia de las reiteradas inasistencias de los trabajadores. La figura del asistente, encargado del control diario del presentismo, ingresaba en el centro de la escena del conflicto. Por su parte, la cooperativa se defendía sosteniendo dos cuestiones. En primer lugar, la mala fe del asistente, a quien se le atribuyeron estrategias orientadas a incrementar las inasistencias de los trabajadores:

Pasaba toda la información mal. Ponele que él sabía que tenían que pasar los inspectores de ACUMAR y nos decía que mañana teníamos capacitación de 9 a 11 y nosotros íbamos a la capacitación y entonces pasaba el inspector y decía que en la cooperativa no había nadie y nos pasaba ausente, y nosotros decíamos que el asistente nos había dicho. Él decía “ah, me había olvidado”, pero ya había pasado el inspector, el ausente ya se había pasado. (Adriana, asociada de la cooperativa, comunicación personal, enero de 2015)

En segundo lugar, dado el hecho de que la mayoría de los trabajadores de la cooperativa son mujeres con hijos y que poseen trayectorias laborales precarias e inestables –y por lo tanto también flexibles–, se esperaba que se contemplara que se trataba de fin de año, época en la que las asociadas debían asistir a los cierres lectivos de sus hijos.

Además, nos cuesta un montón que las compañeras se tomen la responsabilidad de que esto es un trabajo, que no es un plan. La gran mayoría de la gente cree que es un plan y nosotros trabajamos un montón para la cultura del laburo. Porque hay compañeras que nunca han tenido un trabajo así, constante, de tantas horas. Hay que tener la paciencia de trabajar con las compañeras de que es un trabajo, de que no es un plan. La compañera se apropia de ese puesto de trabajo, pero es humana, y hay momentos en que baja las defensas. Había momentos en que algunas compañeras, y más en esa época en que la gran mayoría somos mujeres y hay muchas compañeras que tienen a los chicos en el colegio y en diciembre ya están cerrando jardín, tenían que llevarlos a la escuela, al jardín, todas esas cosas. Éramos 20 compañeros y a veces éramos 5, 6 o 7 porque la gran mayoría de las compañeras estaban en el colegio. Nosotros le avisábamos a él. ¿Qué le vamos a decir a la compañera? ¿No te podés ir? Todo el año no se fue… Todo eso lo usaron para decir que nosotros no estábamos en el puesto de trabajo. (Adriana, asociada de la cooperativa, comunicación personal, enero de 2015)

Por último, no contemplar estas situaciones y querer estipular regulaciones del trabajo rígidas se oponía a las modalidades de establecer relaciones en la organización social.

Después, el tema de llamar al inspector, de supervisar, de que a qué hora entran. No, si ellos nos hacen eso, nosotros perdemos puestos de trabajo también porque internamente tenemos que ayudar a muchos compañeros que tienen sus quilombos familiares. Y si tomamos la formalidad de ellos estamos excluyendo a un montón de gente. Y ellos no entienden eso porque no están acá en el barrio, no les importa tampoco porque manejan todo a nivel vertical y no les interesa. (Ariel, asociado de otra cooperativa del MTD, septiembre de 2011)

A raíz de esta decisión de ACUMAR, la cooperativa desplegó una serie de acciones que fueron desde la entrega de un petitorio firmado por los vecinos, hasta la ocupación de una oficina de ACUMAR localizada en Esteban Echeverría, pasando por una movilización a la sede central de ACUMAR en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En un primer momento, ACUMAR no quiso concederle a la cooperativa siquiera una reunión, pero finalmente, la cooperativa logró permanecer en el Programa de Limpieza de Márgenes.

No nos querían dar primero la reunión. Y nosotros fuimos y entramos. Y nos quedamos ahí y dijimos que nos tenían que atender. Vino la policía y no nos fuimos porque nosotros veíamos que estaba re mal. Aparte habíamos presentado firmas de muchísimos vecinos del barrio de allá que nosotros limpiamos las veredas de enfrente. Lo que nosotros tuvimos a favor es que todos los vecinos nos apoyaron porque nosotros trabajamos con los vecinos también, le limpiamos la vereda, de frente, de costado. Presentamos todo porque nosotros con la organización aprendemos muchas cosas. Muchos pasos que van a venir y ya los vamos haciendo. Nunca nos fuimos del módulo, quedamos trabajando igual. Seguimos cobrando el Argentina Trabaja y lo de ACUMAR porque fuimos también al ACUMAR de Capital. (Adriana, asociada de la cooperativa, comunicación personal, enero de 2015)

Frente a la pregunta acerca de la participación de la organización social en las acciones colectivas, más allá de los asociados de la cooperativa, la presidenta nos respondió:

Fuimos de toda la cooperativa nuestra. Dijimos que primero íbamos a ir nosotros como cooperativa y después sí, la segunda vez, fuimos todos como una organización. Fue esta cooperativa, la otra cooperativa, otras cooperativas en solidaridad con nosotros también. Fue muy dura la negociación, pero después nos dijeron que sí, que nos volvían a contratar. (Adriana, asociada de la cooperativa, comunicación personal, enero de 2015)

Desde la perspectiva de los trabajadores, tres elementos resultaron centrales para conseguir el objetivo buscado: el aprendizaje que aporta la participación en una organización social respecto a la actuación en situaciones conflictivas con el Estado, el carácter disruptivo de la movilización a la ACUMAR de la Ciudad de Buenos Aires y, por último, pero no por eso menos importante, el apoyo de los vecinos.

Respecto a este último elemento nos interesa destacar el hecho de que la producción de ciertos servicios puede llegar a ser indisociable de su consumo, introduciendo actores no tradicionales al conflicto. En este sentido, de la Garza Toledo (2009) en sus desarrollos teóricos sobre el concepto ampliado de trabajo, nos señala que si concebimos la relación laboral como la interacción entre los actores clave del proceso productivo –más que como relación bilateral entre asalariados y patrón– la inclusión del cliente, usuario o derechohabiente del servicio resulta insoslayable, dado que este puede llegar a ejercer un control sobre los tiempos de trabajo y la calidad del servicio, entre otros aspectos. En esta interacción, incluso, trabajadores y usuarios pueden cooperar o entrar en conflicto[7].

En la cooperativa, así como en otras pertenecientes al PAT, la figura del vecino y por tanto usuario y derechohabiente del servicio y la del trabajador se solapan; son los mismos vecinos del barrio quienes forman parte de la cooperativa que realiza la limpieza de márgenes.

Es lindo porque estás trabajando para el barrio, con los mismos vecinos. Antes me daba vergüenza [risas], porque me veían mis vecinos trabajando ahí en mi barrio, y a mí me daba vergüenza. Ahora ya no, si es un trabajo… Y antes de ir a Monte Grande, al centro o a una plaza, prefiero estar en el barrio. El beneficio es para mí también porque estoy al frente de mi casa. (Analía, asociada de la cooperativa, comunicación personal, noviembre de 2012)

Por esto, la centralidad del usuario en la producción de servicios, en este caso, no da a lugar a conflictos. El solapamiento entre la identidad de usuario –vecino– y de cooperativista resulta en un apoyo frente a los conflictos entre la cooperativa y las autoridades estatales. Tengamos en cuenta que en varios casos el vecino no cooperativista probablemente sea un amigo o familiar del cooperativista del PAT. Otra razón importante del apoyo radicó en que la disolución del contrato con la cooperativa por parte de ACUMAR podía dar lugar a la suspensión de un servicio valorado por los vecinos. De este modo, la lógica de la solidaridad se activó en tanto las autoridades estatales pusieron en peligro la continuidad de la prestación de un servicio valorado y realizado por los mismos vecinos del barrio.

Por último, nos interesa destacar las resultantes del conflicto. No solo la cooperativa consiguió permanecer en el Programa, sino que este conflicto también le permitió realizar una innovación respecto a la organización y el control del trabajo. A partir del conflicto, la cooperativa instauró un mecanismo que denominamos “presentismo cruzado”, llevado a cabo por un cooperativista designado como responsable a tal fin. De esta manera, al control de la asistencia por el empleado estatal, se suma el de propia cooperativa. Los cooperativistas confeccionan su propia planilla en un cuaderno de bitácora, en el cual además de la asistencia se vuelca información sobre las calles que se cubrieron en las jornadas laborales, si pasó o no el camión de recolección de residuos, entre otros datos. Cada día, el asistente debe firmar este cuaderno, de modo que la cooperativa cuente con un respaldo frente a eventuales descuentos, pérdidas de presentismo, entre otras cuestiones:

Si aparece algún conflicto, aparecen los papeles. Cada vez que vamos a certificar –ayer fuimos a certificar, y después a la semana entra el cheque y después a los cuatro días recién cobramos– leemos que esté todo bien: las calles, donde estamos trabajando y todas esas cosas. Y si nos ponen algo en rojo, sacamos el librito. (Cristina, asociada de la cooperativa, comunicación personal, enero de 2015)

En suma, en el análisis del conflicto por la definición y el mantenimiento de la actividad productiva como una de las dimensiones de la demanda por la autonomía de las cooperativas conformadas en el marco del PAT– observamos que los agrupamientos que entraron en conflicto continuaron siendo los trabajadores de la cooperativa y el Estado. Este se constituyó en el locus de la conflictividad, pero no ya como actor externo –como en el conflicto constituyente de la cooperativa analizado en el capítulo 3– sino como actor interno al proceso productivo, en tanto el Estado define cuestiones centrales de dicho proceso y ejerce dominación sobre la cooperativa. En este sentido, el conflicto en torno al control del proceso de producción adquirió un carácter político, dado que involucró instituciones formales del Estado que, en esta oportunidad, se constituyeron en actores internos al proceso productivo. Las lógicas de acumulación política desarrolladas tanto por el Estado como por la organización a partir del desarrollo del emprendimiento productivo entraron en colisión y esta se evidenció en el conflicto en torno a la definición de la actividad productiva.

En cuanto a su mantenimiento, más que la lógica de acumulación de la organización social fue principalmente la necesidad de garantizar la subsistencia de los trabajadores la que subyació en el conflicto con ACUMAR. En esta oportunidad, los trabajadores de la cooperativa no contaron solamente con el apoyo de la organización social, sino que la solidaridad de los vecinos se activó. En tanto usuarios y derechohabientes, los vecinos apoyaron las acciones de la cooperativa con el objetivo de defender la continuidad –puesta en cuestión por ACUMAR– de un servicio valorado en el barrio y realizado por los propios vecinos-cooperativistas. Además, cabe recordar que los vecinos son probablemente también familiares de los cooperativistas.

Respecto a las demandas, señalamos que las referidas a las remuneraciones se activaron en el caso estudiado en el contexto de la demanda por la autonomía y de un conflicto que no siempre se expresó en términos abiertos, sino que también se dio “por otros medios”: negociaciones, gestiones, atrasos en la firma de convenios y consecuentes atrasos en los pagos por parte del Ministerio. Así, en cuanto a las formas del conflicto, tuvieron lugar desde negociaciones y gestiones, hasta la recurrencia a la acción directa (ocupación de establecimientos estatales), pasando por movilizaciones.

6.2.2. Entre el consumo de subsistencia y la acumulación política de la organización social

Una vez conformada la cooperativa y definida la actividad a desarrollar, sobreviene otro tipo de conflicto, en el cual podemos afirmar que el Estado deja de ser el locus. En este apartado analizamos los conflictos que desembocaron en la desvinculación de dos asociadas de la cooperativa y su pase a otra cooperativa. Si en los primeros conflictos analizados, la inserción de la cooperativa en una organización social es la que permite sostener los conflictos y procesarlos, en este último tipo de conflicto que analizamos, dicha inserción se encuentra en el origen de las tensiones observadas al interior del grupo de trabajadores. Veamos primero en qué consiste una jornada típica de trabajo en la cooperativa para luego abordar las tensiones que emergen entre los asociados.

Entre las 8:00 y las 8:30 los cooperativistas van llegando al local de la organización social, el encargado de herramientas abre el pañol y cada uno toma una herramienta para comenzar a trabajar. Se delimitan las cuadras a limpiar según lo estipulado con anterioridad por el supervisor de avance de obra y cada cual comienza con una herramienta determinada en una fracción del sector a cubrir. Se puede realizar la tarea de manera individual y en silencio o en pequeños grupos mientras se comparten charlas. Los cooperativistas se dedican a juntar la basura con rastrillos y a apilarla; en los casos en que saben que un camión de recolección de residuos será enviado, además la embolsan. Donde el pasto está crecido, se corta con machete o maquinarias. Junto a la cooperativa bajo análisis, trabaja otra cooperativa que se nuclea en otra organización social, aliada al MTD que nos ocupa; ambas formaron parte del Frente de Lucha por Cooperativas sin Punteros que se conformó frente al lanzamiento del PAT. Las cooperativas trabajan juntas en un sentido espacial, pero no organizan conjuntamente el trabajo, sino que cada una se da su propia organización, e incluso las interacciones son escasas. Además, el módulo se comparte con una tercera cooperativa, que generalmente trabaja a unos 800 metros de distancia, por lo que no suelen cruzarse durante la jornada. En algún momento de la mañana llega el empleado estatal encargado de registrar el presentismo. Toma el presentismo, firma el cuaderno de asistencia de la cooperativa y parte. Algunas veces les informa a los cooperativistas que se les enviará ropa de trabajo y les pide que le indiquen su talle de ropa y calzado; otras, les da algunas indicaciones respecto al trabajo. Algunos días de la semana, también pasa otro empleado estatal que controla el avance de obra y da indicaciones sobre cómo y hacia donde continuar con la limpieza. Si llueve o si, a causa de la lluvia, el barrio se encuentra anegado, la jornada laboral se suspende. Si el sector a limpiar se encuentra a algunas cuadras de distancia del local, los cooperativistas, junto con las herramientas, se transportan al lugar con el camión adquirido a tal fin, que los pasa a buscar al finalizar la jornada de trabajo.

Al comienzo de la jornada el ritmo es dinámico y constante, pero hacia media mañana, momento en el cual se realiza un corte de media hora para refrigerio, entre algunos cooperativistas comienza a notarse una ralentización del ritmo. Esta situación es atribuida, por un lado, al refrigerio: “Con el parate de la merienda nos agarra pachorra y a la vuelta de empezar otra vez a laburar no es la misma onda que tenías del principio. Estamos llenitos.” (Analía, asociada de la cooperativa, comunicación personal, noviembre de 2012). Por otro lado, el tedio que provoca la tarea también es causante de la disminución del ritmo de trabajo.

Hasta yo he venido con una fiaca mal y no tenés ganas, mirás lo mismo que ayer, como que estás sacando la misma bolsa que vos juntaste. A veces te quita las ganas de venir al trabajo con todos esos quilombos de mugre. Yo también me impongo porque a veces no tengo ganas y estoy parada en un poste ahí. Hay esas ganas de no hacer nada a veces. La misma mugre todos los días te desanima un poco. (Luz, asociada de la cooperativa, comunicación personal, septiembre de 2014)

El receso estipulado en la cooperativa comprende media hora entre las 10:30 y las 11:00 para retomar luego el trabajo hasta las 12:00 del mediodía. No obstante, es recurrente que pasadas las 11:00 solo un grupo de cooperativistas vuelva al trabajo, mientras que otro extiende el receso hasta la hora de finalización de la jornada. Esta diferencia en los ritmos y cantidades de trabajo es percibida por los propios cooperativistas en términos de la diferente predisposición al trabajo de los “jóvenes” y de los “mayores”. Una de las trabajadoras “jóvenes” señala que los “mayores” trabajan más y que esto produce tensiones en el grupo de trabajo. No obstante, dada la relativa autonomía de la que goza la cooperativa durante el trabajo diario, señala que este plus de trabajo deriva de la autoexigencia de los propios trabajadores “mayores”, razón por la cual pierde sentido el reclamo hacia los “jóvenes”.

Hay compañeros que trabajan más que otros. Y hay compañeros que te lo hacen ver, te lo echan en cara también. […] Y te digo la verdad, las personas mayores que nosotros son las que más laburan, que uno mismo, que es joven. Yo veo la diferencia y me pongo mal. […] Ellos mismos como que se autoexigen. Uno le dice: “No, dejá que lo hago yo” y no, lo quiere hacer esa persona y bueno. ¿Qué le vamos a hacer? Son gente grande ya, cerrada… Pero después viene la echada en cara que no nos gusta porque nosotros estamos diciendo “no lo hagas”, y si vos lo hacés igual es porque vos querés, nadie te está obligando, pero la echada en cara te molesta. (Analía, asociada de la cooperativa, comunicación personal, noviembre de 2012)

En ocasión de una observación de la jornada de trabajo en donde el interés radicaba especialmente en la dinámica de relacionamiento entre ambos agrupamientos de trabajadores, y mientras compartía un diálogo con algunas de las trabajadoras “mayores”, registro lo siguiente. Las mujeres mayores casi no se hablan con las trabajadoras más jóvenes y en todo momento se mantienen separadas de ese grupo. No obstante, no se perciben tensiones en los momentos de receso o por fuera de la jornada de trabajo en el local. Los varones trabajan de forma individual y a ritmo constante. Frente a mi pregunta acerca de los ritmos de trabajo y el retorno luego del refrigerio, las trabajadoras mayores me comentan que es un tema que provoca discusiones tanto en las jornadas de trabajo como en las Asambleas. A veces las chicas jóvenes les responden que hagan el trabajo por ellas si quieren.

En este sentido, a Elena le parece injusto cobrar lo mismo si no trabajan igual. No obstante, prefiere no cambiarse de cooperativa porque ya conoce cómo se maneja todo en esta. Por ejemplo, si llega tarde por algún motivo personal, sabe que no va a tener problemas, que “la bancan”, y le da temor equivocarse o arrepentirse si se cambia de cooperativa, como sí lo hicieron otras dos compañeras a principio de año. (Registro de campo, mayo de 2015)

Entonces, mientras que las trabajadoras “mayores” consideran injusto cobrar lo mismo si trabajan más; las “jóvenes”, frente a los llamados de atención de las trabajadoras “mayores”, suelen responder: “¿Para qué trabajan más si no nos van a pagar más por eso?” (Luz, asociada de la cooperativa, comunicación personal, junio de 2015). No obstante, no resulta suficiente el análisis de la jornada de trabajo. Si corremos el foco observamos que son estas mismas jóvenes quienes ocupan puestos de responsabilidad en la cooperativa y las que suelen sostener las actividades políticas de la organización social. Y esta multiplicidad de actividades es contemplada en la asistencia a la cooperativa: “[Trabajo] en el tema del arroyo que estamos limpiando. Pero también yo estoy en el tema de la organización, el tema del comedor y todo eso. O sea, [si falto a la cooperativa] no me pasan la falta porque estoy haciendo cosas del movimiento.” (Verónica, asociada de la cooperativa, comunicación personal, octubre de 2012)

En relación con este tema, es necesario destacar que, en el trascurso del trabajo de campo, participé de un festival de la organización social realizado un fin de semana en la plaza del centro de Monte Grande. En aquella oportunidad, solo encontré a la presidenta de la cooperativa y a una de las trabajadoras “jóvenes”. Le pregunté a Analía por las demás compañeras de la cooperativa y ella me comenta: “Algunas están de vacaciones, algunas son grandes y no pueden, otras hacen y mandan comida para vender en el festival, y otros directamente no vienen y no hacen nada”. Me detengo en esta última apreciación y le pregunto a Analía si todos los miembros de la cooperativa lo son también del movimiento y ella me responde afirmativamente. Entonces le pregunto cómo evalúa que algunos “no hagan nada” y ella me dice que le molesta y que es un tema que siempre se discute en las Asambleas. (Analía, asociada de la cooperativa, registro de campo, febrero de 2016).

De este modo, y retomando lo desarrollado en el capítulo 5, vemos que la divisoria generacional que parece ordenar las tensiones y discusiones acerca del trabajo que aporta cada uno a la cooperativa –y a la organización social– se monta sobre diversas vinculaciones con la organización social que derivan en diferentes concepciones sobre el trabajo. Mientras que algunos cooperativistas priorizan el trabajo estricto en la limpieza del arroyo, otros lo hacen con la participación en el comedor, las manifestaciones y demás actividades de la organización social. En suma, mientras que algunos se constituyen en militantes activos, otros no, y esto da lugar a diversas concepciones y valoraciones sobre el trabajo.

Más allá de que la dimensión generacional puede resultar relevante en el análisis de cualquier organización, hemos observado que en esta cooperativa la divisoria operante es más bien de tipo cultural respecto a las diversas valoraciones sobre el trabajo que tienen los militantes activos de la organización y aquellos que se enfocan en el trabajo en el módulo constructivo del PAT. Como hemos advertido en el capítulo 5, el análisis de las características socioproductivas de la cooperativa nos permitió observar que a la vez que su inclusión en una organización social potencia los elementos presentes de la producción autoadministrada de los trabajadores, también puede dar lugar a conflictos, dada la combinación de distintos propósitos de producción que implica esta forma socioproductiva. En este sentido, recordemos que la producción en la cooperativa se orienta por el mantenimiento del subsidio para el consumo de subsistencia de los trabajadores, en el marco de lógicas de acumulación política del Estado y de la organización social.

Estas discusiones podrían resumirse en términos de una tensión entre quienes priorizan la lógica del consumo de subsistencia y quienes priorizan la de la acumulación política de la organización social. Cabe aclarar, no obstante, que, en buena parte, estas lógicas pueden ser complementarias. De este modo, observamos que es sobre este acople o hibridación organizacional (cooperativa de trabajo y organización social) que se constituye la mencionada divisoria. En este sentido, resulta sugerente un fragmento de entrevista realizada a uno de los trabajadores “mayores”, que a la vez participa de las actividades y acciones colectivas de la organización social.

–Yo acá estoy trabajando de albañil, que es lo que sé hacer. Y estamos tratando de levantar el comedor. También, de una larga lucha, de una larga discusión, porque viste que cada uno hace… Tiene que estar donde uno se sienta mejor, más cómodo y evaluando lo que uno sabe hacer y qué es lo mejor para el movimiento. Yo ir a trabajar haciendo limpieza de arroyo; no me siento cómodo. Porque yo pienso en el movimiento y veo que soy más útil acá. Porque esto va a quedar para nosotros, y allá, el arroyo, el día que se termine la cooperativa desaparecemos y…

–¿Y cómo decidieron en qué parte va a estar cada uno?

–En la Asamblea, dando la discusión en la Asamblea. Yo tuve la discusión esa y aceptaron. Y ahora se ven los frutos, porque antes no había nada, venían, me miraban y me decían “flaco, no hiciste nada”. Hay gente que hoy mismo viene y mira qué es lo que hice, qué es lo que no hice. Siempre hay muchas discusiones, es que también damos lugar a que haya discusiones. Por eso somos así, por eso donde estamos. Que participen todos. Bueno, algunos participan de una manera, y otros participan de otra. A veces no hay materiales y me dicen “eh, pero hay que salir para allá”. Bueno, voy para allá. Pero les digo “hoy voy a hacer el fuego, voy a calentar el agua para hacer el mate. No me pidan que vaya a hacer…”. Y me dicen “nunca haces nada”, “vos sos un vago, tenés que trabajar”. Y yo siempre tengo una contestación para darles “yo tengo 53 años, ya trabajé. Ustedes son pibes, tienen que trabajar ustedes ahora”. (Daniel, asociado de la cooperativa, comunicación personal, octubre de 2012)

Estas discusiones y tensiones no solo implican que el Estado deja de estar presente como el objeto de las demandas, sino que incluso, en algunos casos –que no es el de la cooperativa bajo análisis–, las autoridades estatales pueden intervenir sobre el mismo como actores externos, sacando rédito de la situación.

Por la actividad, o porque ellas [las organizaciones sociales con cooperativas en el municipio] a nivel nacional habían llegado a algún arreglo que cuando se sentaban frente al convenio específico no existía, podían llegar a tener conflictos internos. Muchas cooperativas tenían conflictos internos. Empezaban a desconocer a la autoridad. Porque lo que hacían muchas organizaciones era llevar al límite el conflicto de decir “bueno, no vamos a trabajar” y eso implicaba el riesgo de que la gente no cobre. Y cuando la gente veía que peligraba su ingreso, decidía abrirse o lo que fuere, y como entendían que desde el centro de gestión de cooperativas del Municipio empezó a tener oído el cooperativista más allá de la organización, esto les generó cierta independencia, y muchas veces entre ellos se enfrentaban al cuerpo administrativo, y como eran mitades o eran por ahí del otro lado un número mayoritario, disputaban también los cuerpos administrativos. Empezaron a surgir conflictos internos, por la puja de poder si se quiere. Para nosotros también era una herramienta que utilizábamos a la hora de negociar con la organización social. De decir “Pará que nosotros hablamos con estos catorce que no te quieren a vos como presidente, ni a ese como secretario, ni a ese como tesorero”. (funcionaria del municipio de Esteban Echeverría, comunicación personal, junio de 2016)

Cuando no llega a conformarse un colectivo que se oponga a la lógica de la acumulación de la organización social, ni esta ponga en verdadero peligro las remuneraciones de los cooperativistas, se evitan los conflictos que describe la funcionaria municipal en el extracto de entrevista precedente. Sin embargo, lo que sí ocurrió en nuestro caso de estudio fue que tuvieron lugar conflictos individuales que desembocaron en las desvinculaciones voluntarias de cooperativistas.

El primer caso de desvinculación es el de Viviana, una asociada de la cooperativa de edad intermedia, que no solía participar en las movilizaciones protagonizadas por la organización social ni en otro tipo de actividad vinculada a esta. El hecho que desencadenó su partida se relacionó con las dificultades en el ejercicio de las responsabilidades atinentes al cargo de tesorera de la cooperativa que ella ocupaba. Este cargo implica una tarea que requiere destinar mayores ingresos al trabajo: mientras que la limpieza del arroyo en el barrio se realiza a partir de un breve desplazamiento a pie, el tesorero de una cooperativa debe resolver cuestiones en el banco en donde se encuentra radicada la cuenta corriente con la que opera, razón por la cual debe destinar una parte de sus ingresos personales a los viáticos, sin recibir una remuneración diferencial por ello. Así, en una ocasión, a pesar de la importancia que representaba para el desarrollo de la cooperativa que prestara su firma ante el banco, Viviana adujo no tener los recursos suficientes para realizar el viaje hacia allí. Más allá del anecdotario, lo que evidenció esta situación fueron ciertas tensiones entre Viviana y la cooperativa, que desembocaron en que finalmente se desvinculara y se reinsertara en otra. No obstante, también abandonó la segunda y finalmente se reinsertó en la tercera cooperativa del módulo constructivo.

Entonces, ¿Cuál era la insatisfacción de Viviana que venía marcando el cambio de cooperativa en cooperativa? Dos motivos emergen como los centrales y ambos se vinculan con la tensión entre aquellos asociados que se encuentran más cercanos a la lógica de consumo y aquellos que se encuentran más cercanos a la lógica de acumulación política de la organización. Por un lado, la tercera cooperativa a la que se vinculó, por aquel entonces, no solía participar de acciones colectivas de protesta, relevando a Viviana de dicha tarea generalmente asociada al trabajo en una cooperativa inserta en una organización social. Por el otro, un elemento del modo de distribuir los ingresos de la tercera cooperativa resultó destacable:

En vez de usar el adicional de ACUMAR para refrigerio o para cubrir otros gastos para los que no alcanza el dinero, como se hace en la cooperativa analizada, en la otra cooperativa lo dividen entre los asociados y así consiguen tener ingresos individuales más altos. Así, en esa cooperativa los asociados cobran más. De este modo, concluye la presidenta: “por la organización se han ido yendo compañeros.” (Registro de campo, julio de 2016)

El segundo caso de desvinculación de la cooperativa es el de Sonia, una asociada de edad avanzada, esto es, perteneciente al grupo de las asociadas “mayores, que tampoco participaba en las actividades o acciones de la organización social. Su cambio de cooperativa se desencadenó a partir de una sanción que recibió a raíz de una discusión respecto al cobro del adicional que proporciona la participación en el Programa de Limpieza de Márgenes de ACUMAR. Recordemos que este adicional es transferido a la cuenta corriente de la cooperativa para que luego esta realice los pagos individuales correspondientes. Un malentendido en cuanto a los pagos resultó en que Sonia, junto a la responsable de organizar los pagos individuales, se encontrara involucrada en el faltante de la parte correspondiente a otra asociada. Frente a esta situación, en Asamblea se decidió sancionar a ambas asociadas. Cada una debió aportar la mitad del dinero correspondiente a un adicional para cubrir la parte faltante. Mientras que la responsable de distribuir los pagos individuales aceptó la sanción, Sonia acusó a la organización de que “le estaba robando (Registro de campo, mayo de 2015). A partir de este incidente, decidió abandonar la cooperativa. En ocasión de la observación de una reunión del pleno de las 3 cooperativas que comparten el módulo con las autoridades de ACUMAR a medidos de 2015, registré lo siguiente acerca del cambio de cooperativa de Sonia:

La presidenta de la otra cooperativa planteó que se andaba diciendo que ella les sacaba cooperativistas a los demás, pero ella comentó que la gente se iba sola para ahí. Y dijo que su cooperativa “tenía los brazos abiertos para recibir a quien quisiera pasarse a su cooperativa”. Por su parte, la presidenta de la cooperativa bajo estudio le dijo que nunca había dicho eso. Cuando terminó la reunión las cooperativas se separaron, la presidenta de la otra cooperativa se acercó al grupo, le preguntó a Sonia si se iba con ellos y qué iba a hacer finalmente. Sonia dijo que sí y así, sin más, se fue con el grupo de la otra cooperativa. (Registro de campo, junio de 2015)

A partir de la presentación de las 2 desvinculaciones, observamos cómo se entrelazan las dimensiones planteadas a lo largo de este apartado. Por un lado, resulta central la dimensión del consumo; Sonia percibe la sanción como un robo por parte de la organización y una vulneración de su remuneración. Esto se relaciona con la percepción de las trabajadoras “mayores” de que las “jóvenes” no trabajan; son las jóvenes las que más participan de la organización. Así, los agrupamientos militante-no militante resultan centrales. En este sentido, es sugerente una conversación mantenida con la presidenta de la cooperativa en referencia a la partida de Sonia:

Lo que sucede es que las jóvenes piden que no solo se trabaje, sino que también se participe de las otras actividades. Y a las que no son jóvenes no les gusta eso. No se apropian de lo que significa el Programa, la organización, etc. (Adriana, asociada de la cooperativa, comunicación personal, junio de 2015)

Sumado a esto observamos que Viviana, quien no pertenece a las asociadas clasificadas como “mayores”, no obstante, se cambia a una cooperativa en donde no es necesario participar de acciones colectivas y donde las remuneraciones aumentan, en detrimento de la utilización de los fondos adicionales para otros fines, generalmente de la organización social (por ejemplo, construcción de los locales de la organización). De este modo, el motivo que subyace a ambas partidas se encuentra asociado a las remuneraciones. Las asociadas perciben que el propósito de la cooperativa orientado a aportar recursos para el consumo de subsistencia de sus asociados se ve vulnerado y tensionado por lógicas de la organización que estas asociadas no comparten.

Por último, ambas desvinculaciones se encuentran facilitadas porque la cooperativa comparte el módulo constructivo con otras dos cooperativas. Esto permite que se establezcan relaciones cercanas con otras organizaciones sociales. Así, los trabajadores que perciben que la lógica de orientación al consumo se encuentra tensionada por otras lógicas, encuentran mayores posibilidades de reinsertarse en otra cooperativa que incluso no implica un cambio en la actividad a realizar. Este es el caso de Viviana y Sonia, las dos asociadas renuncian a la cooperativa de trabajo bajo estudio y se reinsertan en la cooperativa con la cual se compartía el módulo. De este modo, se evidencia otra línea divisoria del conflicto que resulta de prestar atención a la lógica de acumulación de las diversas organizaciones sociales en el territorio: si bien en momentos puede primar la solidaridad entre las mismas, también se relacionan a partir de patrones de competencia, sobre todo cuando el Estado deja de plantearse como un adversario común.

De este modo, así como en el análisis de los conflictos de trabajo anteriores planteábamos una suerte de homogeneidad al interior de las cooperativas y entre las cooperativas, este último análisis nos permite colocar el foco en los conflictos que surgen en las cooperativas establecidas tanto entre sus asociados, como entre las distintas organizaciones productivas del barrio, insertas en diversas organizaciones sociales. Si bien estos conflictos resultan a primera vista en problemas “personales”, esto es, simplemente salidas individuales de asociadas de la cooperativa, a través del análisis detallado pudimos entrever que los conflictos implican una lucha entre lógicas productivas y, en este sentido, entre concepciones de trabajo que, en algunos casos, se ciñen al desarrollo de la actividad estipulada en el Programa, y en otros se amplían abarcando la militancia en la organización social.

6.3. Los conflictos de trabajo en las cooperativas establecidas en clave comparativa

Ambas unidades productivas constituyen experiencias de cooperativismo de trabajo con orígenes contenciosos, analizados en términos globales en los capítulos 1 y 2 y, a escala micro, a través del estudio de caso instrumental, en el capítulo 3. Los orígenes disputados de estas experiencias de cooperativismo en el siglo xxi nos indican que, a pesar de dar cuenta de formas de cooperativismo adaptativo (Rebón, 2007) o forzado (Hop, 2013), al igual que el cooperativismo clásico, también se vinculan con luchas sociales protagonizadas por las clases trabajadoras.

¿Cómo se organiza el conflicto de trabajo una vez que estas cooperativas se encuentran establecidas? ¿Por qué luchan las clases trabajadoras ante la ausencia del patrón? En el caso del hotel recuperado, la cooperación autónoma de los trabajadores a la que da lugar la recuperación de la empresa politiza la función de dirección, por un lado, en el sentido de que evidencia –y habilita– su carácter disputado y, por el otro, en tanto el proceso productivo se amplía y conducir la cooperativa implica no solo organizar la producción del servicio y su comercialización, sino también coordinar acciones políticas, sociales y judiciales que se constituyen en elementos necesarios para garantizar la producción del servicio prestado. Así, uno de los conflictos de trabajo analizados da cuenta de las disputas por la conducción en dicha cooperativa; disputas en las cuales se enfrentan dos proyectos de empresa que implican distintas vinculaciones con esa porción ampliada del proceso de producción.

Ahora bien, los proyectos de empresa no resultan definitorios en los conflictos en torno a la conducción. Por un lado, las relaciones interpersonales conducen a que las adscripciones a los proyectos sean móviles y, por el otro, el rol del conflicto con fuerzas externas por la titularidad del inmueble resulta central. Si bien este conflicto da lugar a la conformación de una divisoria interna respecto a cómo conducir la cuestión del inmueble, su exacerbación tiende a unificar al colectivo de trabajadores y a inclinar la balanza hacia el proyecto de empresa que involucra múltiples principios de relacionamiento más allá del intercambio mercantil. Así, se evidencia la centralidad que posee el conflicto por la propiedad en la definición de lo que ocurre al interior del colectivo de trabajadores.

En el caso de la cooperativa enmarcada en el PAT, se configura una forma socioproductiva que da lugar predominantemente a una dominación estatal. La función de dirección se politiza en el sentido de que involucra instituciones formales del Estado que, cabe reforzar, resultan internas al proceso de producción. Así, esta dominación estatal, en el contexto de una forma socioproductiva que también habilita espacios de autodeterminación, da lugar a que la cooperativa –inserta en una organización social– dispute mayores grados de autonomía, lo cual se especifica en la lucha por la definición y el mantenimiento de la actividad productiva en el marco del Programa. Si bien el Estado se constituye en un actor interno, este es percibido como el enemigo común externo en la disputa por la actividad de la cooperativa, contribuyendo a la unificación de los cooperativistas en oposición al Estado.

De este modo, en una primera instancia, podemos sostener que ya no son la mercantilización sin límites de la fuerza de trabajo, ni las condiciones de su explotación durante el proceso productivo tradicionales de la producción capitalista las que movilizan las luchas de la fuerza de trabajo, sino la voluntad de controlar en grados crecientes el proceso productivo. Mientras que en un caso, la disputa se da entre los trabajadores de la cooperativa, y por lo tanto, entre adversarios considerados como pares en la lucha por la instalación de un proyecto de empresa; en el segundo se busca controlar dicho proceso a expensas del Estado. En este sentido afirmábamos que en la empresa recuperada el locus del conflicto por la conducción lo constituye el Consejo de Administración, en tanto espacio social de la disputa, y en la cooperativa del PAT, el locus de la conflictividad lo constituye el Estado, en tanto objeto de las demandas de los cooperativistas.

En la empresa recuperada la conflictividad con actores externos al colectivo de trabajadores (titular del inmueble y Estado en sus diferentes poderes) tiene efectos tanto de cohesión del conjunto de trabajadores como de conformación de divisorias al crear diferenciaciones internas respecto al proyecto de empresa. En el caso de la cooperativa del PAT la conflictividad con el Estado (actor en cierto modo interno y externo a la vez) genera mayores grados de cohesión y ninguna divisoria, dada la predominancia del Estado en esta forma socioproductiva, la cual tiende a generar el acotamiento de proyectos y estrategias posibles, así como la constitución de otro más claro y unificado en comparación con la empresa recuperada.

Ahora bien, si bien podría ocurrir, a diferencia de la empresa recuperada, la politización de la función de dirección en la cooperativa enmarcada en el PAT no implica la constitución de distintos proyectos de empresa o de cooperativa. Lo que da lugar a la conformación de distintas valoraciones sobre lo que implica el trabajo en la cooperativa es el acople institucional entre la cooperativa y la organización social, analizado en el capítulo 5. De este modo, la cooperativa se encuentra tensionada por distintos propósitos de producción (consumo de subsistencia y acumulación política de la organización social) que dan lugar a diversas concepciones sobre el trabajo. Esto, sumado al hecho de que existen otras cooperativas del PAT en el barrio y, por lo tanto, alternativas disponibles, provoca conflictos de carácter individual en torno a las remuneraciones, que desembocan en la desvinculación voluntaria de asociados y su pase a otra cooperativa del barrio. Así, una vez que corremos el eje del Estado, observamos que tienen lugar disputas entre los asociados y que incluso las otras organizaciones sociales con las que se comparte el módulo constructivo y el territorio pueden volverse adversarias en la lucha por la acumulación político-territorial.

Respecto a los clivajes y las divisorias activadas en los conflictos y los agrupamientos que se oponen en las cooperativas de trabajo, estos resultan más horizontales, flexibles, múltiples y móviles en comparación con las empresas capitalistas tradicionales, en donde el antagonismo capital-trabajo constituye identidades más estables y duraderas. Consideramos que un elemento central en este sentido lo constituye la forma en que se organiza socialmente la producción. Las formas cooperativas analizadas en el libro dan lugar a relaciones sociales de producción más democráticas en lo que concierne al colectivo de trabajadores, respecto a las empresas capitalistas tradicionales. Una aclaración cabe realizar respecto a la cooperativa del PAT. Si bien identificamos una predominancia estatal en dicha forma socioproductiva, esto no impide que entre el colectivo de trabajadores prevalezca un sentido de participación democrática y horizontal.

De este modo, las concepciones de los trabajadores sobre el trabajo y la producción cobran relevancia, en tanto las formas socioproductivas analizadas se sostienen sobre y otorgan centralidad al involucramiento de sus asociados y, por lo tanto, de sus percepciones y valoraciones. Ahora bien, al no ser estas homogéneas, y al estar los trabajadores inmersos en una forma socioproductiva que promueve formas de trabajo que no predominan en las sociedades e imaginarios actuales, dichas percepciones y valoraciones pueden expresarse en tensiones y conflictos de trabajo.

En este sentido, en ambos casos de estudio, observamos que las categorías nativas parecen sugerir la relevancia de la divisoria generacional en torno a las distintas disposiciones al trabajo entre los “jóvenes” y los “mayores”. Sin embargo, analizamos que la generación suele solapar distintas vinculaciones con la unidad productiva o la organización social, según de qué forma cooperativa se trate, sobre las cuales se construyen ciertos poderes, tanto simbólicos como materiales. En el caso de la empresa recuperada, observamos que la vinculación con la cooperativa, y más específicamente haber participado o no en la recuperación de la empresa, conforma agrupamientos denominados de “socios fundadores” y “socios nuevos”, dando cuenta de que la generación refiere a distintas cohortes de ingreso a la cooperativa; y en el caso de la cooperativa del PAT, la vinculación con la organización social, configura asociados que además de trabajar en el módulo constructivo son militantes de la organización social y cooperativistas que solo se dedican al trabajo en el módulo. Veamos esto con mayor detenimiento en los conflictos analizados.

En el caso de la empresa recuperada, la conformación de una cooperación autónoma plantea la necesidad de construir procedimientos o dispositivos de autorregulación colectiva del trabajo que dan lugar a conflictos y a la exclusión de asociados de la cooperativa. A través del análisis de estos conflictos, pudimos indagar en el modo en que el diferencial de poder de los “socios fundadores”, construido sobre la base de la participación en la recuperación de la empresa, se vuelve como un boomerang que deviene en su exclusión de la cooperativa. Observamos que si bien las faltas cometidas por los asociados poseen cierta gravedad, toman una mayor dimensión cuando son realizadas por “socios fundadores” y, dentro de estos, por asociados que venían atravesando un proceso de pérdida de legitimidad, evidenciado en la circulación del término estigmatizador de “socios fundidores”. Así, en organizaciones productivas democráticas y autónomas, las desigualdades de poder no se asientan de una vez y para siempre; y esto se evidencia en la exclusión de asociados “fundadores”.

En el caso de la cooperativa enmarcada en el PAT, en la instancia de la definición de la actividad, las múltiples lógicas de producción al interior de la cooperativa tienden a no implicar conflicto. Mientras que la organización promueve la limpieza del arroyo porque le permite desarrollar una estrategia de construcción territorial en el marco de una lógica de acumulación política, los trabajadores que no participan de las actividades de la organización social encuentran el beneficio de la actividad en colaborar con el barrio y en permanecer en las inmediaciones de la barriada. Incluso, cuando la continuidad del servicio de limpieza del arroyo es puesto en duda, los vecinos y usuarios del servicio intervienen apoyando a la cooperativa. Ahora bien, es justamente el plus brindado por ACUMAR, esto es, uno de los elementos que le otorga autodeterminación al colectivo de trabajadores, donde debe buscarse la raíz del conflicto que desencadena las desvinculaciones de las cooperativistas. Los distintos destinos estipulados para este adicional de dinero y su repercusión en las remuneraciones individuales de los cooperativistas generan conflictos a nivel individual –en el sentido de que no entran en disputa agrupamientos de asociados– en los cuales el poder simbólico de quienes valoran el trabajo en vinculación con la militancia se hace evidente, en tanto son los trabajadores que no participan de la organización y no se sienten partícipes de su lógica, quienes desarrollan una disconformidad que incluso lleva a la desvinculación. Así, consideramos que el hecho de que el conflicto escale a una dimensión colectiva o simplemente se cierre a partir de salidas individuales se encuentra asociado con la existencia de alternativas disponibles, esto es, con la posibilidad de cambiarse a otra cooperativa del PAT emplazada en el mismo barrio en donde los ingresos provenientes de ambos programas (PAT y Limpieza de Márgenes) se siguen percibiendo.

Ahora bien, el análisis esbozado también nos permitió observar que más allá de que la forma socioproductiva impacta sobre las divisorias conformadas y los conflictos desarrollados, la comprensión de los conflictos no puede reducirse a dicha dimensión. Tal como pudimos repasar en los conflictos de trabajo, estos varían según cuáles sean las culturas, valoraciones y concepciones particulares de los asociados, los orígenes y las historias específicas de las cooperativas, los recursos organizativos que aportan las organizaciones sociales que contienen a las unidades productivas, y las estructuras de oportunidad política presentes en diversos momentos y contextos.


  1. Mouffe (2007) diferencia “lo político” de “la política”. “Lo político” refiere a la dimensión de antagonismo constitutiva de las sociedades humanas, mientras que “la política” abarca al conjunto de prácticas e instituciones a través de las cuales se crea un determinado orden que organiza a las sociedades en el contexto de la conflictividad inherente a lo político. En esta instancia, cuando nos referimos a la politización de la función de dirección, tomamos su definición de “lo político”.
  2. Recordemos que esta expresión surge de la elaboración de perfiles arquetípicos presentados en el capítulo 4. Esto es, no constituye una categoría nativa.
  3. En el próximo apartado profundizaremos en un evento de intento de negociación con el titular del inmueble.
  4. En la empresa capitalista tradicional la organización de trabajo es una relación social atravesada por la dominación, orientada a acrecentar la eficiencia de la fuerza de trabajo (Dejours, 1992; Perbellini, 2016).
  5. El artículo 8° de la Ley de Cooperativas 20 337 establece los contenidos mínimos del estatuto: 1º la denominación y el domicilio; 2º la designación precisa del objeto social; 3º el valor de las cuotas sociales y del derecho de ingreso si lo hubiera, expresado en moneda argentina; 4º la organización de la administración y la fiscalización y el régimen de las asambleas; 5º las reglas para distribuir los excedentes y soportar las pérdidas; 6º las condiciones de ingreso, retiro y exclusión de los asociados; 7º las cláusulas necesarias para establecer los derechos y obligaciones de los asociados; 8º las cláusulas atinentes a la disolución y liquidación.
  6. El reglamento interno de prestación de servicios elaborado poseía 4 capítulos: 1) cuestiones generales de la cooperativa, 2) del consejo de administración, 3) coordinadores de áreas y responsables de sectores, 4) derechos y obligaciones de los asociados.
  7. Por ejemplo, en sus estudios del servicio de trenes de pasajeros del Área Metropolitana de Buenos Aires, Pérez (2015) sugiere que esto puede favorecer la emergencia de conflictos entre los usuarios-consumidores y la empresa-trabajadores que alteran el funcionamiento productivo.


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