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Sobre la cultura organizacional:
convergencia y divergencia de enfoques

Ps. María Laura Raggio[1]

El objetivo del presente escrito es retrabajar, desde Geert Hoftede, Edgard Schein y William Ouchi, el concepto de cultura organizacional, los enfoques y las posturas respecto de él. Este concepto, a partir de la práctica profesional de la autora en las organizaciones, abre ciertos interrogantes que, mientras que se tratará de no cerrarlos, pero se buscará aproximarlos a una lectura que se considera orientadora (en el sentido de promover un espacio para la reflexión).

Este trabajo versará sobre las diferentes posturas sobre el tema: se buscará definir desde su existencia a la organización como una forma de ser, de identidad y prácticas que se generan a partir de ella, si indagará si es posible cambiarla o no y se promoverá una reflexión acerca de la interacción entre el concepto de cultura organizacional y de cambio organizacional, devenido este último de la disciplina entendida como desarrollo organizacional.

Como consecuencia de los cambios operados en la sociedades actuales, y por ende en las empresas, atravesadas por un proceso de mundialización, se generan nuevos modelos de gestión y de adaptación a esos procesos que promueven, en sus culturas, cambios como modos de adaptación y subsistencia, y que generan así nuevas formas de estructuras y de organización del trabajo y por ende nuevos enfoques en los perfiles de los recursos humanos.

Durante los últimos veinte años en las disciplinas preocupadas por el tema organizacional se ha ido perfilando la idea de que las organizaciones sociales poseen cultura, del mismo modo como poseen capital, recursos humanos, infraestructura, etc. Han sido los desarrollos en el management administrativo de ingenieros industriales, administradores y economistas en general, los que han dado pie para la elaboración de teorías sobre cultura organizacional. A éstos se le suma el creciente interés de la psicología organizacional en el tema y los avances en desarrollo organizacional por parte de ésta.

Los primeros intentos por abordar las organizaciones desde perspectivas particularistas y culturales se remontan hacia mediados del siglo XX. El psicólogo Elton Mayo (1945) intentó exitosamente contradecir todos los supuestos de la llamada “teoría de la administración científica”, que había dominado la escena académica de la mano de Frederick Taylor (1969) y de Henri Fayol, perspectiva que responde al modelo de producción en cadenas de montaje de la Ford norteamericana y que postulaba que las organizaciones debían de ser diseñadas siguiendo un modelo “científico”, o sea analítico, para sus distintos procesos destacando una alta racionalidad y propósitos instrumentales.

Elton Mayo (además de los notables psicólogos motivacionales Kurt Lewin y Abraham Maslow) funda una nueva forma de pensamiento administrativo que se denominó “la escuela de las relaciones humanas” y que entendía a las organizaciones desde la óptica del personal antes que desde la de los procesos técnicos involucrados. De este modo Mayo desestimó la hipótesis del “individuo aislado maximizador del salario” (Fayol, 1987) de la escuela científica y fue el primero en entender las organizaciones como instancias cooperativas donde la motivación (idea revolucionaria además) del trabajador provenía del interés por “llevarse bien” entre sí y de otros aspectos emocionales (Mayo, 1959).

Durante esta época podría decirse que empiezan a ingresar masivamente a los estudios organizacionales la psicología, la psicología social y la sociología.

A partir de Elton Mayo, se empieza a reconocer entonces los aspectos subjetivos e informales de la realidad organizacional. El autor se interesó en indagar acerca de los factores que inciden en el desempeño del trabajador, y llegó a la conclusión de que el ambiente del grupo al cual pertenece el individuo incide significativamente en la percepción que éste tiene de los aspectos objetivos de la organización.

Desde esta perspectiva se empiezan a reconocer los elementos subjetivos que inciden en el comportamiento de los individuos y de los grupos, elementos que según Mayo configuran patrones de interacción implícitos en los grupos, fenómeno al que denominó “organización informal de los grupos”. A partir de este estudio, en la fábrica de Hawthorne y sobre todo a partir de su última etapa en la que participó el antropólogo Lloyd Warner, quien introdujo metodologías antropológicas, se inicia una serie de estudios acerca de la cultura en las organizaciones desde perspectivas antropológicas.

De manera creciente y con el reconocimiento de los aspectos simbólicos de una organización, han tomado fuerza las perspectivas culturales referentes a la organización. Sin embargo, el concepto de cultura organizacional no es unívoco, ya que desde la misma antropología –de donde los estudios organizacionales importaron el concepto– no hay consenso acerca del significado de cultura.

Más cercano en el tiempo y desde la llamada “psicología organizacional”, se presenta un nuevo enfoque generado por el psicólogo Edgar Schein, quien sostiene que la cultura:

es un término que debe reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. (Schein, 1980: 23-24)

Dirá el autor que estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus avatares de existencia, ante sus problemas para subsistir en el medio externo y los problemas que se generan internamente. A su vez distinguirá en este nivel más profundo lo que denomina “artefactos” y “valores”, que cumplirían la función de ser formas observables de la cultura, y sostendrá que, aparte de la cultura, existen subculturas: las directivas, culturas de base profesional, culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica, etc.

Tomando como referencia el postulado teórico de Schein (1980), podemos decir entonces que el autor concibe la

cultura organizacional como un modelo de presunciones básicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 1980: 26).

Estas presunciones básicas operarían de manera inconsciente al definir los valores explicitados en el discurso organizacional y, de manera más evidente, los artefactos concretos.

Ésta es posiblemente una de las definiciones de cultura organizacional más influyentes y rescata la idea de que la percepción se genera en base a creencias y valores que los sujetos asumen como verdaderas y, por tanto, imposibles de cuestionar en el marco del sentido común.

Una cultura organizacional efectiva, para Schein, es aquella que apoya las estrategias de la organización y además se adapta al contexto competitivo y, por lo tanto, le permite a la organización alcanzar la misión y los objetivos propuestos.

Una cultura organizacional adecuada es la que le permite a la organización lograr su misión, sus objetivos y metas, de tal manera que su teoría del negocio esté siempre sintonizada con el ambiente. Es decir, una cultura organizacional sana es aquella que sirve para alcanzar los objetivos personales y organizacionales, donde la motivación para el trabajo adecuado y eficiente surge de una profunda convicción en el sistema de valores forjados por todos los líderes y la comunidad organizacional. (Schein, 1980: 20)

Edgard Schein agrega a su concepción de cultura organizacional un elemento básico para su análisis: el rol del dirigente. Éste es concebido como un agente multiplicador de la cultura organizacional. Apunta a que los cuadros directivos tienden a trasladar hacia abajo las formas de gestión y administración que se deben seguir en toda la organización, por lo que marcan el accionar del personal en los diferentes niveles de la organización, lo que a su vez define o determina la actuación de la organización como un todo.

De ese modo, los mandos medios y altos de la organización están llamados a invertir gran parte de su tiempo en definir las líneas de acción que deberán orientar el quehacer organizacional. Para ello deberán tener en claro cuáles son los objetivos que se desean alcanzar en el corto, en el mediano y en el largo plazo, con el fin de diseñar metas precisas y evaluables.

Es necesario la presencia de un liderazgo que sea ejercido desde los mandos medios y altos de una organización. Ello debe ser acompañado de proyectos y tareas definidas en función de las necesidades que sea necesario satisfacer para cumplir con la misión y los propósitos organizacionales.

Ante la ausencia de tal tipo de ejercicio o capacidad de dirección, las organizaciones se constituyen en fines en sí mismas, carentes de objetivos claros. Dicha situación, considero, es una condición no deseada, pues limita el potencial organizacional y personal, y lleva a la desmotivación por falta de estímulos necesarios para llegar a la productividad y el logro, cuestión que está muy presente en la última década en las empresas.

Como se señaló anteriormente, la cultura organizacional implica entonces un conjunto de ideas y creencias que determinan la percepción y el pensamiento, y que, idealmente, se encuentran lo suficientemente integradas como para permitir un comportamiento flexible y adecuado.

Geert Hofstede, desde una mirada diferente sobre la cultura organizacional, nos permite observar algunas relaciones con elementos culturales asociados a emociones, como la confianza básica y la percepción sobre la naturaleza de los individuos, y la describe, tal como él precisa, a nivel de lo que llama “software mental”: por consiguiente, la cultura organizativa puede definirse como la programación mental colectiva que distingue a los miembros de una organización de otra (Hofstede, 1997). Concepto que, a decir del autor, se ha puesto de moda.

Hofstede (1997) realizó un estudio sobre cultura organizacional en cuarenta filiales nacionales de IBM y posteriormente amplió su análisis a más de sesenta países, y encontró que las diferencias de cultura nacional influían más en la variedad de opiniones respecto a los valores que lo que lo hacían las posiciones jerárquicas, la profesión, la edad o el género.

En el modelo, Hofstede, identificó inicialmente cuatro dimensiones básicas en la cultura: a) individualismo vs. colectivismo: esta polaridad tiene que ver con las referencias utilizadas para definir la identidad de los sujetos, que pueden encontrarse en cualidades individuales o atributos colectivos; b) distancia jerárquica: esta dimensión se refiere al grado en que los miembros de la organización con menor poder aceptan la distribución desigual como legítima; c) control de la incertidumbre: esta tercera dimensión se refiera al grado en que las personas participantes en la organización se sienten amenazadas (angustiadas) ante una situación en la cual los límites o las reglas de comportamiento no están claras; y d) feminidad vs. masculinidad: las sociedades orientadas al éxito suelen tener estándares más rígidos en relación con los roles asignados a cada género y la separación entre los ámbitos laborales y familiares.

De las dimensiones planteadas es probable que el tema más relevante en esta línea de pensamiento sea el hecho de considerar al constructo dimensión cultural como un determinante del comportamiento en la misma manera que creencias, valores y otros conceptos referidos.

A finales de los años setenta, los estudios relacionados con la cultura organizacional experimentan cierto ímpetu, sobre todo a partir del estudio comparativo que William Ouchi (1985) desarrolla entre empresas norteamericanas y japonesas. El autor presenta su visión con el constructo de la teoría Z, el cual promoverá una concepción de la cultura entendida como:

una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las creencias más arraigadas dentro de la organización. Estos rituales concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo empleado pueda percibir su influencia. (Ouchi, 1985: 49)

La importancia del trabajo de William Ouchi radica en que no hay una única mejor forma de organizar las empresas, y una nueva filosofía organizacional a la que denomina “Teoría Z”. Ésta incluye a aquellas empresas norteamericanas que han incorporado componentes del modelo japonés “de organizar”.

Este estilo “Z” incluye las siguientes características principales: a) empleo a largo plazo (aunque no durante toda la vida); b) sistema de promoción más bien lento; c) entrenamiento con socialización para incluir los valores organizacionales; d) inversión intensiva en capacitación y entrenamiento; e) menores diferencias entre las personas y los roles; f) piensan más en las personas al de realizar los cambios de procesos y tecnología; g) privilegian el trabajo en equipo; h) las recompensas son más al equipo que individuales; i) se usan más componentes cualitativos para evaluar la organización; j) los cambios se hacen dentro de la cultura organizacional vigente; k) se privilegia la selección interna del personal; l) hay mayor homogeneidad en el equipo; y m) hay visión holística de la organización. Ouchi estima que la cultura japonesa en general facilita este proceso.

Los japoneses se enorgullecen de trabajar hasta el final de sus días, mientras que en las culturas occidentales “exitosas” la idea que ronda en la cabeza de los gerentes y los directores está relacionada con “vivir sin trabajar” durante sus últimos años como consecuencia principalmente de sus ahorros o de su sistema de pensión.

El éxito de las empresas japonesas puede deberse al hecho de que existe un mayor grado de confianza y mejores relaciones entre el personal como también mayor grado de intimidad que el que existe en las empresas “occidentales”.

La confianza que depositan los directores y los gerentes de empresas japonesas en su personal asegura un mayor grado de efectividad ya que ellos se orientan hacia los objetivos globales de la organización más que a preocupaciones puntuales del proceso, las que confían a sus trabajadores.

Los autores hasta aquí planteados, en una síntesis ajustada, presentan a mi entender la diversidad de formas en que el concepto de cultura es trabajado y entendido por los distintos teóricos organizacionales, lo cual se deriva directamente de las diferentes maneras de concebir tanto la organización como la cultura. Desde estas perspectivas se puede entender y comprender entonces a la cultura organizacional como una variable externa o bien como una variable interna.

Como una variable externa, la cultura se entenderá como un fenómeno nacional que influye en el desarrollo y refuerzo de creencias en el contexto organizacional. Las similitudes y las diferencias en los valores y actitudes de las personas en las diversas organizaciones provienen, en primera instancia, de la influencia que ejerce la sociedad en la cultura organizacional. En este sentido las organizaciones son manifestaciones de sistemas culturales más amplios.

La cultura se concibe así como una variable independiente y externa que influye en las organizaciones y es llevada a la organización a través de sus miembros; es decir, al pertenecer a la organización los empleados que han sido influidos por múltiples instituciones culturales como la familia, iglesia, comunidad, educación, traen estas influencias para nutrir la realidad organizacional. La cultura organizacional entonces está permeada por dichas instituciones a través de los miembros que la constituyen (ejemplo de ello son los estudios transculturales llevados a cabo por Hofstede, que fueron citados anteriormente). La utilidad práctica de este tipo de investigaciones se ha centrado en el interés que las organizaciones multinacionales tienen en ajustar sus políticas y filosofías a los entornos culturales en los que operan.

Pensar la cultura como una variable interna es entender a las organizaciones como fenómenos que producen cultura; son vistas como instrumentos sociales que producen bienes, servicios y subproductos tales como artefactos culturales. La cultura se define desde esta perspectiva como un aditivo social que mantiene a la organización unida, expresa los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización, valores que se manifiestan a través de mitos, historias, leyendas, lenguaje.

Será por tanto desde esta óptica que la cultura puede ser cambiada, ajustada, para adaptarse, esto es, para promover un ajuste de la organización a los imperativos ambientales. El cambio organizacional se considera como un imperativo ante las exigentes circunstancias del entorno. Para lograr el cambio organizacional deseado es entonces necesario promover cambio en las conductas de las personas, y debido a que las conductas están guiadas por valores, es necesario cambiar la cultura de la organización para lograr un verdadero cambio organizacional.

Desde esta concepción se asume que la cultura es una variable que puede ser modificada a través de diversas estrategias gerenciales. El cambio organizacional pretende en este sentido que, a través de la introducción de nuevas filosofías y valores por parte de los directivos, los sujetos rompan con viejos patrones y promuevan otros asociados al cambio deseado. El cambio cultural desde esta perspectiva se concibe como un proceso que se da de manera planeada y unidireccional, es decir, los valores y las políticas institucionales determinados por la dirección se difunden por toda la organización con la intención de que sean internalizados, aprehendidos, por las personas y de esta forma construir compromiso e identidad organizacional por parte de los empleados. Esto es lo que contribuye a la constitución de una cultura homogénea y fuerte.

De acuerdo con el análisis realizado en este escrito, se consideró necesario plantear a manera de reflexión, o bien a manera de interrogante, si detrás de esta perspectiva de la cultura organizacional que se ha esbozado en el trabajo, se dejan de lado implicaciones éticas, como la pretensión del manejo de la cultura por parte de los gestores o agentes del cambio.

Además, se consideró que los sujetos dentro las organizaciones están inmersos cada día más en un mar de cambios económicos, políticos y tecnológicos, a los cuales deben adaptarse. El desarrollo de las capacidades de los empleados y su adaptación a los cambios y las transformaciones que se suscitan permitirá enfrentar esta competencia de supervivencia organizacional.

Este desarrollo de competencias humanas debe darse dentro de un entorno cultural de suposiciones, valores y normas compartidas que den forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas, bajo un marco de trabajo consensuado y propiciador de una ética. Esta cohesión de características culturales, sumada a una postura ética por parte de sus responsables, constituye la fortaleza que sostiene a toda organización. Será a través de ellos, sus líderes, y de sus protagonistas, los trabajadores, que se generen organizaciones cuyas culturas no sean padecidas sino sentidas y vividas por sus recursos humanos.

Referencias bibliográficas

Fayol, H. (1987). Administración industrial y general. Barcelona: Orbis.

Hofstede, G. (1997). Culturas y organizaciones. El software mental. La cooperación internacional y su importancia para la supervivencia. Madrid: Alianza.

Mayo, E. (1959). Problemas humanos de una civilización industrial. Madrid: Nueva Visión.

Ouchi, W. (1985). El funcionamiento de una corporación japonesa, en Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Buenos Aires: Orbis.

Perrow, C. (1990). La sociología de las organizaciones. Mac Graw-Hill: Yale University.

Schein, E. (1980). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Buenos Aires: Paidos.

Taylor, F. (1969). Management científico. Barcelona: Orbis.


  1. Profesora asociada de Psicología Laboral y Organizacional. Facultad de Psicología y Relaciones Humanas. Universidad Abierta Interamericana. Correo electrónico: grupoconsultor@fibertel.com.ar


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