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1 Rendimiento laboral

El rendimiento laboral (RL) es uno de los constructos más explorados en la literatura de la psicología organizacional. Sin embargo, la historia de la disciplina hasta finales de la década del 80 se encuentra plagada de estudios destinados a evaluar de forma indiferenciada el RL, la productividad y la eficacia de los trabajadores. De esta manera, la inexistencia de una clara diferenciación en cuanto a la definición de estos términos ha conllevado que estos sean abordados, en muchas ocasiones, como conceptos intercambiables (Gabini & Salessi, 2016; Salgado & Cabal, 2011).

Uno de los primeros intentos por delimitar la conceptualización del constructo fue introducido por Murphy (1990). Desde esta perspectiva, la productividad ha de ser entendida como la razón entre la producción real y los costos materiales y humanos vinculados a su obtención, mientras que RL ha de abarcar tanto las conductas orientadas a la tarea como aquellas actividades diferentes a las relativas al puesto de trabajo y orientadas interpersonalmente. En este sentido, el RL ha sido definido como el “conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la organización o para la unidad organizativa en la que la persona trabaja” (Murphy, 1990: 79), en tanto que la productividad y la eficacia sólo reflejan las consecuencias de dichas conductas. Para Koopmans et al. (2011) de esta definición fundacional se derivan tres notas claves: a) el RL debe ser definido en término de comportamientos más que de resultados; b) el RL incluye sólo aquellos comportamientos que son relevantes para las metas organizacionales, y c) el RL es una variable multidimensional.

A partir de este hito, muchas concepciones del RL iniciadas en los años 90 y desarrolladas en la década pasada (Campbell, McHenry & Wise, 1990; Viswesvaran, Ones & Schmidt, 1996) se dedicaron a ampliar los postulados de Murphy. Estos estudios han permitido el impulso de modelos factoriales del RL que incorporaron una serie de dimensiones, algunas de ellas correspondientes a conductas inherentes a las tareas técnicas del puesto y otras relacionadas a las actividades que brindan apoyo al ambiente de la organización. Particularmente, las conductas que van más allá de las descripciones de los roles laborales han sido identificadas con diferentes etiquetas, tales como conductas prosociales (Brief & Motowidlo, 1986), conductas extra-rol (Van Dyne & LePine, 1998), comportamientos de ciudadanía organizacional (Bateman & Organ, 1983) o rendimiento en el contexto (Borman & Motowidlo, 1993).

Con base en estos avances, se ha podido deducir (Aguinis, 2007; Borman & Motowidlo, 1993) que el RL es evaluable, multidimensional y se encuentra formado, al menos, por dos grandes dimensiones (rendimiento en la tarea y rendimiento en el contexto) que deben ser consideradas de forma individual. Sin embargo, algunos estudios comparativos de las dimensiones del constructo (Dalal, 2005; Rotundo & Sackett, 2002; Viswesveran & Ones, 2000) han coincidido en señalar la presencia de un factor adicional denominado comportamientos laborales contraproducentes. Estos han sido definidos como toda conducta intencional por parte de un miembro de la organización contraria a los legítimos intereses de ella (Sackett, 2002). La incorporación de esta dimensión al estudio del RL se debe a que el interjuego entre factores individuales y contextuales deriva en la elección de ciertos repertorios de conductas, que en el mismo individuo pueden ser constructivos o destructivos (Spector & Fox, 2010).

Estos tres factores o dimensiones son entidades diferenciadas y guardan una cierta relación entre sí, aunque cada una de ellas ocupa un espacio propio dentro del dominio (Salgado & Cabal, 2011) y contribuyen al RL general a través de diferentes caminos (Koopmans et al., 2011). Un estudio reciente (Rapp, Bachrach & Rapp, 2013) ha señalado que entre el rendimiento en la tarea y el rendimiento en el contexto existe una relación curvilínea significativamente moderada por las habilidades gerenciales. Por otra parte, se ha encontrado (Dalal, 2005) que la relación entre el rendimiento en la tarea y los comportamientos contraproducentes es moderada o negativa. Mientras que el vínculo entre el rendimiento en el contexto y los comportamientos laborales contraproducentes es modestamente negativo (Dalal, 2005).

Consecuentemente, esta falta de consenso en relación con la delimitación del constructo y de sus dimensiones constitutivas se tradujo en dificultades a la hora de medirlo y en la existencia de numerosos instrumentos para su evaluación (Koopmans et al., 2011). Revisiones de la literatura específica (Koopmans, Bernaards, Hildebrandt, de Vet & van der Beek, 2013; LePine, Erez & Johnson, 2002) han llegado a identificar cerca de 80 cuestionarios para medir el RL y más de 40 instrumentos específicos para evaluar el rendimiento en el contexto. Tal profusión de instrumentos no resulta adecuada debido a que, a la hora de implementar estrategias eficaces para optimizar el RL, se hace imprescindible contar con una forma de medición única que contemple el amplio espectro del constructo.

Teniendo en cuenta lo explicitado anteriormente, a continuación se presenta un panorama de los principales modelos de RL propuestos a lo largo de los años, la descripción de las tres dimensiones amplias que constituyen al constructo, y algunas otras dimensiones propuestas como parte de él. Asimismo, se ofrece una síntesis de sus antecedentes y consecuencias más importantes, y se describen los instrumentos de medición desarrollados ya sea para medir el RL general o alguna de sus dimensiones constitutivas.

Modelos del RL

Muchos modelos explicativos del RL han sido propuestos a lo largo de los años, por lo tanto, es necesaria una forma de agrupamiento conceptual de estos para lograr un mejor entendimiento del fenómeno. En este caso, los modelos de RL han sido diferenciados entre aquellos aplicables a todos los trabajos y aquellos desarrollados para ocupaciones específicas (Koopmans et al., 2011).

En lo que respecta al RL genérico, Murphy y Campbell fueron los primeros en definir su dominio al especificar las dimensiones amplias del constructo (Koopmans et al., 2011). Para Murphy (1990), el RL puede ser modelado a partir de las siguientes dimensiones: (a) conductas orientadas a la tarea, que tienen que ver con el núcleo del trabajo; (b) conductas orientadas interpersonalmente, es decir, la comunicación y cooperación con compañeros de trabajo; (c) conductas relacionadas con la pérdida de tiempo, aquellos comportamientos tendientes a evitar centrarse en el trabajo; y (d) conductas destructivas y azarosas, que conllevan riesgos de pérdidas en la productividad, daños, etc.

Por su parte, Campbell et al. (1990) desarrollaron un modelo con base en ocho dimensiones: (a) habilidad específica de la tarea, referida al grado hasta el que un individuo puede desempeñar el núcleo de tareas técnicas centrales para el trabajo; (b) habilidades no específicas de la tarea, vinculadas a las tareas que no son propias de un trabajo en particular pero son esperables de un miembro de la organización; (c) comunicación oral y escrita, que hace referencia a la competencia de un trabajador para comunicar las cuestiones que le incumben; (d) demostración de esfuerzo, que tiene que ver con la consistencia y perseverancia del individuo para completar la tarea; (e) mantenimiento de la disciplina personal, que abarca la evitación de comportamientos negativos en el trabajo; (f) facilitación del rendimiento en equipo, que se refiere a la posibilidad de trabajar con otros individuos; (g) supervisión, o el control de los recursos de la organización; y (h) gerenciamiento y administración, responsables de determinar las políticas de la empresa.

Posteriormente, Borman y Motowidlo (1993) sostuvieron que las dimensiones propuestas anteriormente podían ser agrupadas en dos grandes facetas del RL: el rendimiento en la tarea y el rendimiento en el contexto. Este último ha sido descrito como los comportamientos que contribuyen directa o indirectamente a apoyar al ambiente social y psicológico de la organización en el que debe funcionar el núcleo técnico. Ejemplos de actividades contextuales son el voluntarismo, la persistencia, la ayuda, la cooperación y el cumplimiento de las reglas. Si bien las actividades de la tarea usualmente varían en función del tipo de trabajo, las actividades contextuales son comunes para muchos o para todos los trabajos (Koopmans et al., 2011).

En tanto que Viswesvaran et al. (1996) propusieron una estructura latente jerárquica del RL conformada por 10 dimensiones, a partir de la agrupación conceptual de 486 mediciones del constructo: (a) RL general, que captura la efectividad y la reputación laboral; (b) productividad, que incluye cantidad y calidad de trabajo producido; (c) calidad del trabajo, que mide qué tan bien se hace el trabajo; (d) conocimiento del trabajo, que se refiere a la experticia del individuo; (e) habilidades comunicacionales, que tiene que ver con la forma en que se comunica el individuo, independientemente del contenido; (f) esfuerzo, que se refiere a la cantidad de energía que el individuo debe gastar para completar el trabajo; (g) liderazgo, basada en la capacidad de influir sobre los demás y lograr confianza por parte de ellos; (h) habilidades administrativas, que tiene que ver con la capacidad de coordinar diferentes roles; (i) habilidades interpersonales, que hace referencia al modo en que un individuo se relaciona con los demás; (j) conformidad con/aceptación de la autoridad, que se refiere a la perspectiva que el individuo tiene acerca de las reglas y regulaciones. Algunas de las dimensiones propuestas corresponden a las conductas inherentes a las tareas técnicas del puesto, mientras que otras serían las conductas que dan apoyo al ambiente de la organización (Salgado & Cabal, 2011).

En cuanto a los modelos del RL desarrollados para trabajos o actividades específicas, la literatura revisada da cuenta de algunos algunos estudios reconocidos (Borman, Motowidlo, Rose & Hansen, 1985; Campbell et al., 1990) que pusieron el foco de investigación en los modelos de efectividad militar. Particularmente, Campbell et al. (1990) identificaron cinco dimensiones del RL: (a) habilidad relacionada al núcleo técnico, (b) habilidades generales de soldado, (c) esfuerzo y liderazgo, (d) disciplina personal, (e) aptitud física y porte militar. Mientras que Borman et al. (1985) desarrollaron un modelo de RL de cuatro dimensiones que, a su vez, podían ser subdivididas. Dichas dimensiones fueron: (a) rendimiento en la tarea, (b) lealtad, (c) trabajo en equipo y (d) determinación. Por su parte, la lealtad comprendía el compromiso organizacional y la socialización, el trabajo en equipo combinaba la moral y la socialización, y la determinación agrupabaeal compromiso y a la moral.

Más recientemente, se han presentado investigaciones que evalúan el RL del personal de enfermería a partir de modelos explicativos desarrollados específicamente para dicha profesión. Por ejemplo, algunos autores (Al-Makhaita, Ahmed Sabra & Hafez, 2014) han identificado seis categorías: (a) liderazgo, (b) cuidado crítico, (c) enseñanza/colaboración, (d) planeamiento/evaluación, (e) relaciones interpersonales/comunicación y (f) desenvolvimiento profesional. Mientras que otros (Al-Homayan, Shamsudin, Subramaniam & Islam, 2013) lo han operacionalizado a partir de dos dimensiones amplias (rendimiento en la tarea y rendimiento en el contexto). La primera evalúa la provisión de información, la coordinación del cuidado, el apoyo y el cuidado técnico. La segunda, en cambio, comprime el apoyo interpersonal, el apoyo en las tareas laborales, la obediencia y el voluntarismo. Por otra parte, el RL de profesionales de la tecnología informática ha sido evaluado a partir de 13 indicadores divididos en tres dimensiones (Hettiarachchi, 2014), que evaluaron: (a) características (conocimiento del trabajo, cooperación, independencia, relaciones interpersonales y habilidades comunicacionales); (b) comportamientos (planificación, organización, calidad del trabajo, puntualidad, atención, velocidad); y (c) resultados (eficiencia y finalización del trabajo en tiempo).

Dimensiones del RL

A pesar de que los modelos genéricos del RL utilizan dimensiones amplias para delimitar al constructo y los modelos desarrollados para trabajos específicos se basan en dimensiones más acotadas para describir los elementos del RL, es posible observar muchas similitudes entre las propuestas. En este sentido, tanto las revisiones llevadas a cabo a principios de este siglo (Rotundo & Sackett, 2002; Viswesveran & Ones, 2000) como las más recientes (Koopmans et al., 2011) sostienen que el RL está conformado por tres grandes aspectos: rendimiento en la tarea, rendimiento en el contexto y comportamientos laborales contraproducentes. Sin embargo, otros estudiosos (Fluegge, 2014; Harari, Reaves & Viswesvaran, 2016) han insistido en la incorporación de nuevas dimensiones a la operacionalización del RL.

Rendimiento en la tarea

El rendimiento en la tarea es una dimensión esencial del RL, ya que se encuentra en la gran mayoría de los modelos explicativos del constructo (Koopmans et al., 2011). Este fenómeno se debe a que los primeros intentos de explorarlo se enfocaron fuertemente en los requerimientos en las tareas, utilizando denominaciones varias como competencia técnica, rendimiento en el rol, competencia específica de la tarea, entre otras (Viswesvaran & Ones, 2000).

En este sentido, los estudios más importantes del RL (Murphy, 1990; Campbell et al., 1990; Viswesvaran et al., 1996) han incorporado una o varias facetas que pueden ser consideradas como rendimiento en la tarea. El modelo de Murphy, por ejemplo, añade la dimensión comportamientos de tarea, mientras que Campbell lo representa a partir de dos dimensiones denominadas competencia específica de la tarea y competencias no específicas de la tarea. Adicionalmente, se podría considerar que las tres primeras dimensiones propuestas por Viswesvaran (productividad, calidad, y conocimiento laboral) constituyen este tipo de rendimiento (Koopmans et al., 2011).

Conceptualmente, el rendimiento en la tarea implica el logro del deber y de las tareas específicas a la descripción del trabajo (Murphy, 1990). Por lo tanto, se relaciona con el “núcleo técnico” de una organización o trabajo, es decir, las actividades directa o indirectamente relacionadas con la transformación de los recursos en productos aptos para un intercambio económico (Borman & Motowidlo, 1993). Las actividades técnicas, si bien varían considerablemente de trabajo en trabajo, en general incluyen dos tipos de comportamientos. El primero de ellos tiene que ver con la transformación de la materia prima en productos o servicios producidos por la organización, por ejemplo, vender, operar máquinas, enseñar, servicios de cuentas o similares. Mientras que el otro tipo de comportamientos abarca aquellas actividades que dan soporte al núcleo técnico, como por ejemplo los suministros, planificación y coordinación, mantenimiento y desarrollo (Koopmans et al. 2011). En este sentido, si el rendimiento en la tarea está directamente relacionado con el núcleo técnico, entonces las actividades técnicas dependen del conocimiento, las capacidades y las habilidades, y tienen un rol prescripto. Lo que quiere decir que dichas actividades normalmente se encuentran incluidas dentro de las descripciones formales del trabajo (Motowidlo & Van Scotter, 1994).

El rendimiento en la tarea es, por lo tanto, el grado en el que un empleado demuestra la competencia en actividades que son formalmente reconocidas y que contribuyen al núcleo técnico de la organización directa o indirectamente (Koopmans et al., 2011). Estas actividades deben poder ser evaluadas a partir de indicadores claros que permitan identificar, precisamente, el rendimiento en la tarea. En relación con ello, se han identificado cinco indicadores relevantes para este tipo de rendimiento (Koopmans et al., 2013): (a) calidad del trabajo, (b) planificación y organización del trabajo, (c) orientación hacia los resultados, (d) priorización y (e) trabajo eficiente.

En definitiva, este tipo de rendimiento incluye las competencias de tarea, específicas y no específicas de la labor, y ha sido visto como prescripto por el rol y relacionado con el núcleo técnico del trabajo. Actualmente, se lo ha vinculado con diversas variables, ya sea de índole personal u organizacional. En cuanto a las variables personales, se ha propuesto (Debusscher, Hofmans & De Fruyt, 2014) que el neuroticismo mantiene una vinculación con este tipo de rendimiento, mediada tanto por la presión laboral como por la complejidad de la tarea. Otros autores (Salgado, Moscoso & Berges, 2013; Zhang et al., 2012) han señalado que existe una relación directa entre la escrupulosidad y el rendimiento en la tarea. Asimismo, se ha indicado (Harzer & Ruch, 2014) que la fortaleza de carácter del empleado incide en este tipo de rendimiento. Adicionalmente, algunos estudios han propuesto que las actitudes relacionadas al trabajo (Kappagoda, 2012), como la dedicación laboral (Guidice & Mero, 2012), mantienen una correlación positiva con el rendimiento en la tarea.

En relación con las características laborales, la ambigüedad de rol (Wang & Hsu, 2014), el trabajo flexible (Gabini, 2016), la autonomía, la variedad de tareas, y el hecho de que estas tareas sean significativas para el empleado hace que los trabajadores estén más comprometidos y, por ende, tengan un mayor rendimiento en la tarea (Shantz, Alfes, Truss & Soane, 2013). Asimismo, se ha sostenido que un ambiente laboral divertido (Fluegge, 2014) y orientado al cumplimiento de las metas (Van Yperen, Blaga & Postmes, 2015), también influye positivamente sobre el rendimiento en la tarea. Finalmente, se han observado relaciones entre el liderazgo transformacional y el rendimiento en la tarea del seguidor (Bacha, 2014; Chi & Pan, 2012), así como asociaciones positivas entre el apoyo organizacional percibido, la satisfacción laboral y este tipo de rendimiento (Odle-Dusseau, Hammer, Crain & Bodner, 2016).

Rendimiento en el contexto

Existen muchas actividades que no se encuentran incluidas entre aquellos comportamientos laborales relativos a la tarea, pero que igualmente tienen un impacto sustancial en el rendimiento de la organización. Son comunes a todos los trabajos y se encuentran direccionadas a mantener el ambiente interpersonal y psicológico (en donde se desenvuelve el núcleo técnico) que una determinada organización necesita. Además, este tipo de comportamientos pretende beneficiar a la organización, y sobrepasa las expectativas existentes para un determinado papel (comportamientos extra papel positivos). Es decir, son comportamientos cooperativos o de ayuda que tienen consecuencias positivas para la organización, aunque no son formalmente exigidos o recompensados (Omar, 2010).

Si bien rendimiento en el contexto es el nombre que la literatura actual ha adoptado para este tipo de comportamientos, a lo largo de los años ha sido estudiado bajo diferentes etiquetas. Katz y Kahn (1978) los denominaron “comportamientos extra papel”, mientras que George y Brief (1992) los catalogaron como “espontaneidad organizacional”. Por su parte, Smith, Organ y Near (1983) popularizaron el término “comportamientos de ciudadanía organizacional” (CCO). Este último fue definido como el comportamiento individual que es discrecional, extra papel, no directamente o explícitamente reconocido por el sistema formal de recompensa, y que promueve el efectivo funcionamiento de la organización. Teniendo en cuenta esta descripción, se han identificado cuatro implicaciones fundamentales de este tipo de comporamiento (Van Dyne & LePine, 1998): ha de ser voluntario, intencional, percibido de manera positiva y, además, desinteresado. Algunos ejemplos de CCO incluyen desempeñar actividades extra papel, ayudar a los colegas, cumplir las normas del lugar de trabajo, actuar de acuerdo con las políticas y procedimientos organizacionales, y similares (Omar, 2009).

Con respecto a la operacionalización del concepto, existe un cierto consenso acerca de la multidimensionalidad de los CCO, aunque aún se continúa debatiendo sobre cuáles son sus dimensiones constitutivas (Omar, 2010). A este respecto, algunos autores (Smith et al., 1983) han identificado dos formas de CCO: altruismo (comportamientos de ayuda dirigidos a individuos específicos), y conformidad general (comportamientos de ayuda dirigidos hacia la organización como un todo). Paralelamente, se propuso (Organ, 1988) un modelo de CCO conformado por (a) altruismo, tomar la iniciativa de ayudar a los miembros de la organización a resolver los problemas; (b) escrupulosidad, cumplir las reglas organizacionales; (c) espíritu deportivo, obedecer las regulaciones organizacionales, tolerar ciertas situaciones sin quejarse; (d) cortesía, evitar los problemas laborales, recordar e informar a los compañeros con antelación; y (e) virtud cívica, permanecer atento y proactivo cuando se participa de actividades organizacionales. Este modelo ha sido extendido (Podsakoff, Mackenzie & Hui, 1993) sumando las dimensiones de armonía interpersonal, descrita como la búsqueda de beneficios organizacionales aun a costa de los intereses personales, y la protección de los recursos de la compañía, entendida como la evitación de comportamientos negativos que abusen de los recursos de la empresa para un uso personal.

Por su parte, William y Anderson (1991) diferenciaron CCO interpersonales (dirigidos a los individuos de la organización), y CCO organizacionales (dirigidos a la organización como un todo). Van Dyne y LePine (1998) también los clasificaron en dos tipos, pero en este caso se trataron de los CCO de ayuda y los CCO de voz (referidos a la expresión intencional de ideas, información y opiniones relevantes para el mejoramiento del trabajo).

En cuanto a los indicadores propios de este tipo de comportamientos, se han identificado una gran cantidad, por lo que se dividieron en dos subdimensiones (Koopmans et al., 2013). La primera de ellas se concentró en el nivel interpersonal, siendo cuatro sus indicadores más relevantes: (a) tomar la iniciativa, (b) aceptar y aprender de la retroalimentación, (c) cooperar con los otros, y (d) comunicarse de manera efectiva. Mientras que la segunda dimensión estuvo referida al nivel organizacional, teniendo también cuatro indicadores principales: (a) mostrar responsabilidad, (b) estar orientado al cliente, (c) ser creativo y (d) emprender tareas laborales desafiantes.

En suma, las virtudes cívicas que son comunes a la mayoría de los trabajos dependen de variables motivacionales y predisposicionales, como la personalidad, y son raramente prescriptas por el rol (Salgado & Cabal, 2011). Investigaciones recientes dan cuenta de la existencia de correlaciones positivas entre los CCO, la autoeficacia y la inteligencia emocional (Cohen & Abedallah, 2015; Titrek, Polatcan, Gunes & Sezen, 2014). Asimismo, se ha postulado una correlación positiva entre la escrupulosidad, agradabilidad, emocionalidad y la apertura a la experiencia y este tipo de rendimiento (Bourdage, Lee, Lee & Shin, 2012). Consecuentemente, los individuos que desarrollan mayor rendimiento en el contexto son bien vistos por sus compañeros (Titrek et al., 2014) y motivan en ellos este tipo de comportamientos (Bourdage et al., 2012). Lo que, a su vez, puede redundar en un mayor rendimiento del equipo de trabajo (Afacan Findinkli, 2015).

En sentido opuesto, algunas investigaciones actuales han podido dar cuenta de una correlación negativa entre el burnout y los CCO (Cohen & Abedallah, 2015; Khalid, Rahman, Noor, Madar & Ibrahim, 2015). Por otra parte, se han identificado algunas variables organizacionales que se relacionan con el rendimeinto en el contexto, como el apoyo organizacional (Perreira & Berta, 2015), la claridad del rol, el liderazgo, el compromiso organizacional y la justicia organizacional (Chahal & Mehta, 2010). A este respecto, se ha indicado que las percepciones de justicia organizacional conllevan CCO entre los miembros de la organización (Perreira & Berta, 2015; Titrek et al., 2014). Mientras que un buen clima organizacional (Randhawa & Kaur, 2015) y la presencia de empleados comprometidos (Afacan Findinkli, 2015) también tienen como consecuencia el desarrollo de este tipo de comportamientos en los trabajadores.

Comportamientos laborales contraproducentes

Los comportamientos que tienen un valor negativo para la efectividad organizacional también han sido propuestos como una dimensión constitutiva del RL. Por lo tanto, los comportamientos contraproducentes (CCP) se han vuelto un punto de interés investigativo creciente para los estudiosos de la temática. Tal es así que la mitad de los modelos de RL genérico incorporan una o más dimensiones referentes a este tipo de conductas (Koopmans et al., 2011). Por ejemplo, Murphy (1990) utiliza las dimensiones de comportamientos destructivos o azarosos, y comportamientos relacionados con la pérdida de tiempo.

Conceptualmente, se definen como comportamientos antisociales que son ejecutados por los empleados en su lugar de trabajo, violan normas organizacionales significativas y amenazan la buena voluntad de una organización, sus miembros, o ambos (Robinson & Bennet, 1995). Otros autores (Sackett, 2002) los han referido como comportamientos desviados, es decir, conductas intencionales por parte de un miembro de la organización, percibida por la organización como contraria a sus legítimos intereses. Finalmente, se adoptó el término “comportamientos laborales contraproducentes” (Sacket, 2002) para referirse a todas aquellas conductas voluntarias que violan importantes normas organizacionales y amenazan el bienestar de la organización o el de sus miembros.

De esta definición, se pueden identificar tres particularidades: (a) intencionalidad, es decir que la manifestación de tales comportamientos está bajo el control volitivo del individuo. Aquí deben exceptuarse aquellos comportamientos inseguros, que son los que se dan por falta de equipos y/o capacitación por parte de la empresa; (b) pertenencia a la organización, ya que CCP hacen referencia únicamente a conductas negativas ejecutadas por miembros activos o pertenecientes a la organización. Por lo tanto, las acciones que afectan a la organización realizadas por agentes externos (ex empleados, clientes, etc.) no se integran a esta definición; (c) contraria a los legítimos intereses de la organización, se refiere a que los objetivos o metas que la organización plantea deben ser legítimos en el sentido de que no deben incumplir las leyes (internas y/o externas) ni afectar la integridad de las personas. De esta manera, el no cumplir con las actividades planteadas por la organización porque atentan contra la seguridad o integridad de las personas no debe ser considerado como una conducta contraproducente. Otro aspecto que debe tomarse en cuenta es que el comportamiento contraproducente difiere de la contraproductividad, en el sentido en que esta última se refiere a los resultados tangibles del primero (Sackett, 2002).

Complementariamente, se ha señalado (Robinson & Bennet, 1995) que este tipo de comportamientos negativos varían dependiendo del objetivo al que se dirige la conducta, y en cuanto a la gravedad del hecho. Estudios empíricos que apoyan esta perspectiva (Omar, Vaamonde & Uribe Delgado, 2012; Zhou, Meier & Spector, 2014) dan cuenta de que CCP es un constructo multidimensional y jerárquico. De esta manera, en función del objetivo al que apuntan las conductas pueden diferenciarse CCP-Organizacionales (orientados a perjudicar a la organización como un todo) o CCP-Interpersonales (orientados a perjudicar a las personas en el lugar de trabajo); y en función de la jerarquía pueden ser graves o leves (Omar et al., 2012). Al cruzar estas variables se producen cuatro categorías de desvíos: (a) desvío de propiedad, que es una conducta desviada con consecuencias serias y direccionadas hacia la organización que incluyen el uso indebido de bienes del empleador a través del sabotaje, el fraude y el robo; (b) desvío en la producción, que se refiere a un comportamiento contraproducente de carácter menor y dirigido hacia la organización, tal como retirarse antes del trabajo, hacer pausas excesivas, desperdiciar los recursos y similares; (c) agresión personal, siendo un desvío serio y dirigido hacia otros individuos que forman parte de la organización, aludiendo a conductas tales como acoso sexual, abuso verbal o robo a compañeros de trabajo; y (d) desvío político, que es una conducta menor también dirigida hacia otros miembros, tales como favoritismo, críticas, y demás. Aunque no todas estas conductas constituyen actos ilegales, todas impactan negativamente en las organizaciones y, a su vez, generan malestar en las relaciones interpersonales y pérdidas económicas (Omar et al., 2012).

Particularmente, otras investigaciones actuales (Koopmans et al., 2011; Koopmans et al., 2013) han puntualizado diferentes formas de CCP, como el daño a la propiedad, abuso de sustancias, violencia en el trabajo, retrasos, ausentismos, etc. Y, además, se han identificado cuatro indicadores relevantes para esta dimensión del RL: (a) mostrar excesiva negatividad, (b) comportamientos que dañen a la organización, (c) comportamientos que dañen a los compañeros de trabajo o a los supervisores, y (d) cometer errores intencionalmente (Koopmans et al., 2013).

En cuanto a los antecedentes de este tipo de comportamientos, las variables predictoras de CCP han sido clasificadas (Omar et al., 2012) en personales-disposicionales y situacionales-contextuales. De esta manera, se ha señalado al autocontrol, la ansiedad rasgo, la personalidad y las emociones como las variables disposicionales antecedentes de CCP (Omar et al., 2012). Investigaciones más recientes han confirmado que el autocontrol se encuentra negativamente correlacionado con los CCP (De Boer, van Hooft & Bakker, 2015) y puede desempeñarse como inhibidor de este tipo de conductas (Spector, 2011). Con respecto a la personalidad, se han informado correlaciones negativas entre la inteligencia emocional (Greenidge, Devonish & Alleyne, 2014) la amabilidad (Scott & Judge, 2013), la escrupulosidad y la estabilidad emocional (Spector & Zhou, 2014) y algunos CCP. Como, también, se ha postulado que la irritabilidad modela la relación entre los estresores laborales y los CCP (Fida, Paciello, Barbaranelli, Tramontano & Fontaine, 2014). Asimismo, los empleados propensos al agotamiento emocional (Raman, Sambasivan & Kumar, 2016), la culpa (Cohen, Panter & Turan, 2013) o la furia (Ilie, Penney, Ispas & Iliescu, 2012) pueden responder a eventos laborales con CCP tales como abuso, desvíos contra la producción, sabotaje y robo.

En relación con los factores situacionales se han enumerado las percepciones de justicia, la satisfacción laboral y el compromiso del empleado (Omar et al., 2012). Particularmente, se ha observado que las percepciones de justicia organizacional se relacionan negativamente con un amplio espectro de CCP (Chernyak-Hai & Tziner, 2014; Le Roy, Bastounis & Minibas-Poussard, 2012), mientras que otros estudios (Adeel Anjum & Parvez, 2013; Greenidge et al., 2014) han vinculado la falta de satisfacción laboral con diferentes formas de CCP. Finalmente, se ha demostrado (Iliescu, Ispas, Sulea & Ilie, 2015) que cuando no existe aptitud vocacional se generan CCP a través de la frustración, los rasgos de personalidad y la afectividad.

Otras dimensiones

Además de las tres grandes dimensiones del RL precedentemente expuestas, algunos autores han propuesto adicionar otros factores o bien ampliar alguno ya existente. El desarrollo y conceptualización de estos nuevos constructos ha surgido como respuesta a la creciente interdependencia y falta de certeza que define al trabajo moderno (Griffin, Neal & Parker, 2007).

En relación con la adición de otros factores, algunos investigadores (Griffin et al., 2007; Harari et al., 2016) han argumentado que el rendimiento adaptativo debía ser considerado como una nueva dimensión del RL. Este tipo de rendimiento ha sido definido como el grado en el que un individuo se adapta a los cambios en el sistema de trabajo o las reglas laborales. Lo que incluye conductas como resolver problemas creativamente, lidiar con situaciones laborales inciertas o impredecibles, aprender nuevas tareas, tecnologías o procedimientos, y adaptarse a otros individuos, culturas o ambientes psicológicos. Con base en estos argumentos, se ha remarcado (Harari et al., 2016) la necesidad de incorporar esta faceta como una entidad independiente. Empero, si bien el rendimiento adaptativo no se asimila a ninguno de los otros tipos de rendimiento, investigaciones empíricas recientes (Koopmans et al., 2013; Koopmans et al., 2014) han confirmado que se trata más bien de un aspecto del rendimiento en el contexto. Sin embargo, al ser un constructo relativamente nuevo en el ámbito de la psicología organizacional, aún es demasiado pronto para afirmar su dependencia o independencia de las otras dimensiones. Por su parte, otras voces han propuesto (Fluegge, 2014) la incorporación del rendimiento creativo como una nueva faceta del RL. Este ha sido definido como las manifestaciones comportamentales de creatividad y su incorporación ha sido justificada a partir de su vinculación con la generación de ideas, procedimientos y productos que sean tanto novedosos como útiles.

En cuanto a la posibilidad de ampliar las dimensiones del RL ya existentes, se ha señalado (Griffin et al., 2007) la necesidad de incorporar la proactividad como parte del rendimiento en la tarea. Desde este punto de vista, la proactividad refleja el grado hasta el que un individuo se compromete con sus comportamientos a cambiar su situación laboral, sus roles laborales o a sí mismo. De esta manera, las demandas de este tipo de comportamiento se ha incrementado desde el momento que se pide a los trabajadores que identifiquen nuevas y mejores maneras de trabajar bajo su propia iniciativa, sin tener que depender de las directivas de sus supervisores. Paralelamente, se ha argumentado (Imran, Saeed, Anis-Ul-Haq & Fatima, 2010) que, en épocas de cambios veloces, las organizaciones demandan comportamientos innovadores para poder mantener la competitividad de sus productos o servicios. En este sentido, se ha sostenido (Imran et al., 2010) que los comportamientos laborales innovadores deberían constituir una nueva faceta del rendimiento en el contexto, ya que abarcan la generación, introducción y aplicación de nuevas ideas, pero no pueden ser exigibles ni esperables.

Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos por comprender aun más la naturaleza del RL, hasta el momento no se han registrado evidencias empíricas suficientes como para justificar la inclusión de algunas de estas facetas entre las dimensiones constitutivas del constructo. En cambio, el modelo trifactorial del RL, además de ser el más aceptado por la literatura específica (Koopmans et al., 2011), ha sido validado en distintas regiones (Gabini & Salessi, 2016; Koopmans et al., 2014) y con trabajadores de organizaciones de diversos ramos de actividad (Koopmans et al. 2013).

Antecedentes del RL

El estudio de las variables antecedentes del RL es uno de los más fructíferos dentro de la literatura especializada. Muchas han sido propuestas y probadas como predictoras del RL, pero todavía no se dispone de un cuerpo de conocimientos sólido y sistemático sobre el tema. Si bien algunos modelos predictivos del RL ya han probado su validez, los especialistas opinan que además de estas variables tradicionales debería analizarse el potencial predictivo de otros factores que parecen influir significativamente sobre el RL (Aarabi et al., 2013). En este sentido, la mayoría de las investigaciones sobre el rendimiento han puesto el foco en las variables relevantes para algunas ocupaciones particulares, en lugar de identificar las dimensiones amplias del rendimiento para generalizar sus resultados.

Con respecto a las variables tradicionales, algunas revisiones teóricas han recabado información acerca de los antecedentes del RL más estudiados. Viswesvaran y Ones (2000) identificaron cinco variables individuales, citadas en la bibliografía disponible hasta el momento, causalmente vinculadas con el RL: (a) capacidad cognoscitiva, (b) diferencias de personalidad individuales, (c) conciencia sobre los objetivos propuestos, (d) escrupulosidad y (e) habilidad cognitiva. Del conjunto de antecedentes individualizados, se ha puesto especial acento en la escrupulosidad y en la capacidad cognoscitiva como las dimensiones con mayor capacidad predictiva en un modelo del RL. Un estudio metaanalítico posterior (O’Boyle, Humphrey, Pollack, Hawver & Story, 2010) demostró que la inteligencia emocional desempeña un rol importante como predictor del RL, junto con los cinco grandes factores de personalidad (Big Five, Goldberg, 1990). Mientras que una revisión más reciente (Dalal et al., 2012) ha señaladoo los siguientes antecedentes del RL: (a) personalidad, (b) motivación, (c) inteligencia emocional, (e) autoeficacia y (d) necesidad de logro. Asimismo, otros estudios (Borman, Brantley & Hanson, 2014; Judge & Zapata, 2015) han corroborado que los rasgos de personalidad son claros predictores del RL general. Particularmente, se ha registrado una relación de predicción entre el rasgo escrupulosidad y el RL general (Zhang, Zhou, Zhang & Chen, 2012), así como entre la habilidad cognitiva y los comportamientos cívicos (Borman et al., 2014). Por otra parte, se han identificado algunas variables relacionadas con el entorno laboral que parecen influir sobre el RL, tales como el apoyo organizacional, el sistema de recompensa y las percepciones de justicia (Dalal et al., 2012). En concordancia con tales hallazgos, modelos actuales del RL (Aarabi et al., 2013) han postulado que la motivación, las demandas cognitivas y el entrenamiento laboral serían los factores que mejor explican el constructo.

Párrafo aparte merece una de las variables relacionada más frecuentemente con el RL, y que no forma parte de las revisiones antes mencionadas, como es la satisfacción laboral. Si bien hasta hace un tiempo no se dudaba de que existiera una fuerte relación entre ambos constructos (Ahmad & Omar, 2012; Tsui et al., 2013; Ziegler, Hagen & Diehl, 2012), recientemente se han alzado algunas voces que sostienen que la relación entre ellos no sería tan marcada como se suponía. En este sentido, se ha señalado (Dalal et al., 2012) que las investigaciones a través de los años han mostrado que la relación entre la satisfacción laboral y el RL se encuentra en el rango de bajo a moderado. Tal afirmación se asienta en los resultados de estudios metaanalíticos previos (Judge, Thoresen, Bono & Patton, 2001; LePine et al., 2002) que estimaron que la correlación observada entre ambos constructos oscilaba entre .18 y .20. Por otra parte, se han comunicado (Dalal et al., 2012) resultados similares en las correlaciones entre la satisfacción laboral y dos dimensiones del RL (en la tarea y en el contexto). A partir de estos hallazgos, se ha propuesto (Tsui et al., 2013) que, en lugar de buscar relaciones directas, las investigaciones actuales deberían concentrarse en analizar si la satisfacción laboral actúa como mediadora entre el RL y otras variables disposicionales y/o contextuales. En esta línea, tanto el compromiso organizacional (Imran, Arif, Cheema & Azeem, 2014; Tsui et al., 2013) como la ambigüedad laboral (Ziegler et al., 2012) son algunas de las variables que hasta la fecha han demostrado funcionar como mediadoras entre el RL y la satisfacción laboral. Específicamente, la satisfacción laboral ha sido señaladada como un buen predictor del RL cuando los trabajadores experimentan baja ambivalencia laboral (Ziegler et al., 2012) y alto compromiso organizacional (Imran et al., 2014; Tsui et al., 2013).

En cuanto a la propuesta de probar el potencial predictivo de otros factores que podrían influir sobre el RL (Aarabi et al., 2013), la literatura más reciente da cuenta de un gran número de nuevos antecedentes del RL. De esta manera, por ejemplo, se ha encontrado que el empoderamiento psicológico (Chiang & Hsieh, 2012), la policronicidad (Kantrowitz, Grelle & Beaty, 2012) y el compromiso del empleado (Asiedu, Sarfo & Adjei, 2014), respectivamente, exhiben una buena relación causal con el RL. Asimismo, se ha probado (Alessandri et al., 2012) que existe una relación de predicción significativa entre las orientaciones positivas, disposición para ver la vida, las experiencias desde un punto de vista positivo, y el rendimiento en la tarea y en el contexto. Particularmente, otras variables que han sido señaladas como antecedentes del RL son: autonomía laboral (Saragih, 2015), capital psicológico (Bouckenooghe, Zafar & Raja, 2015), afectividad rasgo (Bouckenooghe, Raja, Butt, Abbas & Bilgrami, 2017), inseguridad laboral (Wang, Lu & Siu, 2015), liderazgo transformacional (Babalola, 2016), entre otras.

Finalmente, algunas de las investigaciones recuperadas han planteado relaciones entre el RL y otras variables organizacionales (cultura organizacional, trabajo flexible) y disposicionales (compromiso organizacional, articulación trabajo-familia), sin embargo, los resultados obtenidos hasta el momento no son concluyentes y se requiere mayor sustento empírico como para poder afirmar su rol predictor. Con respecto a la cultura organizacional, se ha indicado (Hu, Dinev, Hart & Cooke, 2012) que a pesar de que algunos estudios previos han intentado demostrar una relación de predicción significativa con el RL, los vínculos son claramente anecdóticos. Por su parte, el vínculo entre RL y trabajo flexible ha mostrado resultados controversiales, ya que por un lado se ha sostenido (Kattenbach, Demerouti & Nachreiner, 2010) que los constructos no se encuentran relacionados mientras que, por otro, se ha señalado (Leslie, Manchester, Park & Mehng, 2012) que los gerentes perciben a los beneficiarios de flexibilidad laboral como más comprometidos, lo que incrementa su productividad y su RL. En relación con las variables disposicionales, la incidencia del compromiso organizacional sobre el RL tampoco ha alcanzado un concenso entre los especialistas. En este caso, se ha señalado (Imran et al., 2014) que los empleados ejecutan sus tareas con una mayor eficiencia cuando se muestran más comprometidos con su organización, empero estudios previos (Khan et al., 2010) no han documentado tal relación. Paralelamente, algunas voces (Ahmad & Omar, 2012) han apuntado que si bien se han realizado muchas investigaciones acerca del vínculo entre el conflicto trabajo-familia y el RL, poco se ha profundizado en cuanto a las asociaciones entre este y el aspecto positivo de dicha relación, es decir, el enriquecimiento trabajo-familia.

RL y variables sociodemográficas

Del análisis de la bibliografía revisada también surgen vinculaciones entre el RL y algunas variables sociodemográficas. A este respecto, se ha sostenido (Díaz Cabrera, 2014) que tanto la evaluación del rendimiento como el rendimiento en sí pueden verse afectados por razones de sexo, edad, grupo étnico o nacionalidad. En muchas ocasiones, además, esos prejuicios se traducen en los salarios de los trabajadores.

En primer lugar, algunos autores (Joshi, Son & Roh, 2015) han propuesto que el sexo de los trabajadores tiene una clara incidencia en el RL individual, mientras que estudios de otros investigadores (Harari, Viswesvaran & O’Rourke, 2014) no revelan diferencias significativas en el RL entre varones y mujeres. Al respecto, un estudio metaanalítico (Roth, Purvis & Bobko, 2012) encontró que las mujeres generalmente obtienen puntuaciones más elevadas que los varones. Sin embargo, a pesar de que las evaluaciones del RL han favorecido a las mujeres, los ratings de promociones eran más altos para los varones. No obstante, ante la presencia de dificultades laborales las mujeres reportaron sentirse menos capaces de afrontarlas, más angustiadas y con menos confianza en su desempeño, lo que las lleva a alcanzar un rendimiento inferior al de los varones (Arenas, Tabernero & Briones, 2011). Por otra parte, la evidencia empírica (Price, 2012) ha documentado que la competencia puede aumentar el rendimiento de los trabajadores varones en algunas tareas. Sin embargo, su rendimiento decrece cuando las tareas son escogidas por los supervisores. En concordancia con ello, se ha indicado (Manning & Saidi, 2010) que las mujeres son más proclives a tener un menor rendimiento en situaciones de competencia. En muchas oportunidades estas divergencias son marcadas por la subjetividad del evaluador (Joshi et al., 2015) o por el rol que los estereotipos de género tienen sobre la percepción del RL. En este sentido, se ha confirmado (Afolabi, 2013) que los estereotipos de género influyen significativamente sobre el RL percibido de las mujeres, así como en su nivel de logro. Por otra parte, un estudio con información secundaria de 30 naciones acerca de la relación entre el sexo del trabajador y los comportamientos laborales contraproducentes obtuvo como resultado que los varones son más propensos a tener comportamientos éticamente sospechosos (Chen & Li, 2013). Más aún, en organizaciones orientadas al rendimiento, las diferencias éticas en relación conl sexo tienden a incrementarse en posiciones jerárquicas.

En segundo lugar, con respecto a la edad, si bien algunos autores han informado sobre la incidencia de esta sobre el RL, los resultados no son concluyentes. Particularmente, un estudio reciente (Alessandri, Borgogni & Truxillo, 2015; Truxillo, McCune, Bertolino & Fraccaroli, 2012) llegó a la conclusión de que los trabajadores de mayor edad son percibidos de manera positiva en términos de inteligencia cristalizada y escrupulosidad, mientras que los más jóvenes son vistos positivamente en términos de inteligencia fluida y personalidad proactiva. Por otra parte, los trabajadores mayores fueron percibidos con mejores comportamientos cívicos hacia la organización. Otras voces (Kunze, Boehm & Brunch, 2013) han sugerido que los empleados de más edad si bien exhiben mayor RL son más resistentes al cambio, lo que se podría traducir en dificultades en torno al rendimiento en situaciones de innovación o cambio organizacional. En contraposición, los empleados iniciados a edades más tempranas, entrenados por la organización, y con mayor experiencia laboral desarrollarían un mayor RL (Kunze et al., 2013). Esto puede deberse a que la relación entre la edad y el RL se encuentra mediada por las oportunidades y estas, a su vez, están relacionadas con las metas, las opciones y las posibilidades individuales a futuro. Como consecuencia, la percepción de falta de oportunidades en trabajadores de mayor edad podría llevar a que estos trabajadores consideren innecesario continuar apostando del mismo modo a la esfera laboral (Alessandri & Borgogni, 2015).

En tercera instancia, algunos estudiosos (Qureshi et al., 2013) han indicado la incidencia del nivel educativo sobre el RL. En relación con este punto, investigaciones actuales (Alessandri et al., 2015; Olalere, 2013) han sostenido que un mayor nivel educativo se condice con un mayor rendimiento. Sin embargo, otros estudios (Mayo, 2015) que han evidenciado tal relación señalaron que la diferencia del RL entre los trabajadores con mayor nivel educativo era muy escasa comparada con aquellos que habían abandonado la secundaria.

Consecuencias del RL

Casi todas las organizaciones, cualquiera sea su tipo, implementan algún sistema para medir el rendimiento individual de sus trabajadores (Aguinis et al., 2011; Díaz Cabrera et al., 2014;). De hecho, los resultados de una encuesta llevada a cabo hace más de una década (Cascio, 2006) en 278 organizaciones, de las cuales dos tercios eran corporaciones multinacionales, revelaron que más del 90% han adoptado un sistema formal de gestión del rendimiento.

Este tipo de evaluación cumple con dos papeles dentro de las organizaciones. Por un lado, incide en la motivación de los trabajadores a través de la participación de estos en el proceso, mediante la retroalimentación recibida, lo que a su vez les permite mejorar su RL, ser reconocidos y recompensados. Y, por otro lado, contribuye a la facilitación del logro de las metas organizacionales tales como la eficacia, la eficiencia y la transparencia, ya que permite rediseñar los puestos de trabajo, planificar los planes de formación y los procesos de selección, o tomar decisiones sobre la política de promociones e incentivos (Díaz Cabrera et al., 2014). Particularmente, el rendimiento en el contexto ha demostrado (Pulakos & O’leary, 2011) tener un impacto sobre la efectividad organizacional, lo que puede ser examinado a través de la reducción en los índices de ausentismo y de renuncias, el aumento en la lealtad y la satisfacción de los empleados, así como en la lealtad y satisfacción de los clientes.

Sin embargo, a pesar de la popularidad de estos sistemas algunas voces (Díaz Cabrera et al., 2014) han planteado que las organizaciones no manejan el rendimiento de los empleados de manera satisfactoria. Específicamente, estos autores aclaran que la fórmula para una gestión del rendimiento eficiente permanece oculta, y que parte del problema es que los sistemas de gestión han sido reducidos a una cierta cantidad de pasos prescriptos, que se encuentran desconectados con las acciones diarias de las organizaciones. Ante esta situación se debe tener en cuenta que, para lograr efectos positivos a partir de la evaluación del rendimiento, es necesaria la valoración positiva de las mediciones de RL por parte de la organización en su conjunto y de los trabajadores. Lo cual podría conseguirse a través de datos precisos y fiables, obtenidos con escalas confiables que reduzcan los sesgos de los evaluadores y generen percepciones de justicia (Gabini & Salessi, 2016).

De allí que la gestión del rendimiento ha ser entendida como un proceso continuo de identificar, medir y desarrollar el rendimiento individual y de los equipos, y de alinear el rendimiento con las metas estratégicas de la organización (Aguinis et al., 2011). Esta gestión, entonces, pone el énfasis en el intercambio entre los directivos y los empleados, que permite la retroalimentación e indica el entrenamiento, en los casos que fuera necesario. De esta manera, los supervisores y los empleados acuerdan las metas (que incluyen los resultados y los comportamientos) que el empleado debe alcanzar. Los resultados son las consecuencias de lo que un empleado produce, mientras que los comportamientos se refieren a cómo son alcanzadas dichas consecuencias. Esta gestión es parte de quienes participan en el sistema y beneficia a aquellos que lo conforman, y de esta manera, es más que una función exclusiva del área encargada de los recursos humanos. En definitiva, la gestión del rendimiento ayuda a los altos directivos a alcanzar los objetivos estratégicos porque el sistema vincula las metas organizacionales con las individuales. De allí que se transforma en una importante herramienta de comunicación que conduce a la aprehensión de la cultura organizacional y sus valores, permitiendo a las organizaciones mejorar la fuerza laboral y el logro de sus objetivos (Aguinis et al., 2011).

En suma, la bibliografía específica (Aguinis et al., 2011; Díaz Cabrera et al., 2014) ha resaltado tres tipos de beneficiaros de una gestión de rendimiento bien diseñada y ejecutada. En primer lugar, se encuentran los empleados, quienes pueden experimentar una autoestima elevada, comprenden mejor los comportamientos y resultados que requiere su posición, e identifican de mejor manera los caminos para maximizar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. En segundo lugar, los directivos, quienes desarrollan una fuerza laboral más motivada para desempeñarse, ganan un mayor predicamento entre sus subordinados, hacen que sus empleados sean más competentes, disfrutan de la diferenciación entre un buen y un mal rendimiento, y una comunicación más clara con los empleados acerca de su rendimiento. Y, finalmente, las organizaciones en su conjunto, ya que realizan acciones administrativas más apropiadas, formulan más claramente las metas organizacionales, reducen las conductas inapropiadas de los empleados, se ven favorecidas con una mejor protección ante las demandas laborales, facilitan el cambio organizacional y cuentan con empleados más comprometidos.

De todos los beneficios mencionados, tres de ellos han sido catalogados como los más relevantes (Aguinis et al., 2011). Primero, un sistema de gestión del rendimiento ofrece retroalimentación y entrenamiento para los empleados, así los trabajadores obtienen un mejor entendimiento de sus fortalezas y debilidades, y pueden identificar actividades de desarrollo. Segundo, este tipo de sistemas ayuda a los directivos a retener a los empleados que son más competentes, lo que redunda en mayor desarrollo y consecución de las metas. Y tercero, permite a las organizaciones alcanzar el cambio organizacional. En cuanto a las dimensiones constitutivas del RL, evidencias empíricas (Kiker, Kiker & Perry, 2013; Pulakos & O’leary, 2011) han resaltado que tanto el rendimiento en la tarea como el rendimiento en el contexto contribuyen a la efectividad de una organización entendida como productividad, calidad e innovación.

Medición del RL

Si bien el RL es uno de los conceptos más importantes dentro de la psicología laboral y organizacional, hasta la fecha no existe un consenso sobre cómo debe ser medido y por quiénes. Con respecto al primer punto, una revisión reciente (Koopmans et al., 2013) de los instrumentos de medición disponibles para evaluarlo encontró más de 80 cuestionarios y cerca de 230 indicadores del RL. Sin embargo, ninguno de ellos mide todas sus dimensiones, y sólo una quinta parte evalúa una o dos de las facetas del RL. En cuanto al segundo punto, las evaluaciones del rendimiento se han apoyado principalmente en registros de las organizaciones o en juicios subjetivos de los respondientes (Viswesvaran & Ones, 2000). Algunos investigadores (Dhammika, Ahmad & Sam, 2012; Koopmans et al., 2014) han utilizado o desarrollado instrumentos autoadministrables para medir la percepción del empleado de su RL, mientras que otros (Tsui et al., 2013; Ziegler et al., 2012) se han inclinado por los ratings de los supervisores, o bien (Wong & Laschinger, 2013) han preferido combinar ratings del supervisor y/o escalas autoadministrables. Por lo tanto, debido a la profusión de instrumentos disponibles en la literatura para evaluar el RL, se hace necesaria una forma de clasificarlos. En este sentido, se pueden distinguir en función de (a) si evalúa el RL en general, (b) el RL en alguna ocupación específica, o (c) si mide alguna de las facetas del RL.

Dentro del área de la psicología laboral/organizacional, se han diseñado numerosas herramientas para medir el RL general (Dhammika et al., 2012). Entre ellas se destacan la escala de cuatro ítems de Wright y Bonett (1997), el Performance Appraisal Questionnaire (Schepers, 1994) y la escala de seis ítems desarrollada por Schmitt, Cortina, Ingerick y Wiechmann (2003). También se pueden observar algunos estudios actuales (Ziegler et al., 2012; Tsui et al., 2013) en donde se ha evaluado el RL a partir de un solo ítem. Con respecto a ello, se ha indicado (Ziegler et al., 2012) la existencia de investigaciones previas que han obtenido resultados satisfactorios con este tipo de procedimiento. Normalmente el uso de un solo ítem para medir un constructo complejo es aceptable cuando la pregunta de investigación específicamente implique su uso, o bien cuando las limitaciones situacionales limiten o impidan el uso de escalas (Ziegler et al., 2012).

Con respecto a los instrumentos desarrollados para ocupaciones específicas, se destacan el cuestionario de Al-Homayan (2013) para evaluar el RL del personal de enfermería a partir de 41 ítems, divididos en dos dimensiones (rendimiento en la tarea y rendimiento en el contexto); la escala de Laschober, de Tormes y Sauer (2013) para medir el rendimiento en la tarea de psicólogos a partir de una escala de 20 ítems; la escala de Oyowole y Popoola (2013) para el personal de librería conformada por 21 ítems que evalúan puntualidad, regularidad para trabajar, habilidades para el uso de tecnología informática; entre otros.

En cuanto a escalas desarrolladas para medir las distintas dimensiones del RL, también existe un gran número de instrumentos citados en la bibliografía consultada. En el caso del rendimiento en el contexto, se han identificado (LePine et al., 2002) más de 40 mediciones diferentes para evaluarlo. Podsakoff et al. (1989), por ejemplo, operacionalizaron este tipo de rendimiento a partir de varias subdimensiones: altruismo, escrupulosidad, espíritu deportivo, cortesía y virtud cívica. Mientras que Van Scotter y Motowidlo (1996) sólo se concentraron en facilitación interpersonal y dedicación laboral. Por su parte, otros autores (Lee & Allen, 2002) han desarrollado una escala para medir CCO a partir de ocho ítems para valorar los comportamientos direccionados hacia la organización, y ocho ítems que evalúan los comportamientos interpersonales. En relación conl rendimiento en la tarea, esta faceta ha sido medida utilizando la escala de Williams y Anderson (1991), o la escala de Wayne y Liden (1995). Los primeros desarrollaron una escala corta y genérica, que mide comportamientos tales como completar adecuadamente las tareas asignadas, cumplimentar con las responsabilidades prescriptas, y desarrollar tareas que son esperables para los empleados. Los comportamientos laborales contraproducentes, por su parte, han sido evaluados con escalas como las desarrolladas por Bennett y Robinson (2000), Zhou et al. (2014) o la recientemente desarrollada por Omar et al. (2012). Bennett y Robinson se enfocaron en medir los comportamientos desviados hacia la organización y los dirigidos hacia otros miembros de ella. Zhou y colaboradores pusieron la mirada en el sabotaje, desvíos en la producción, robo y abuso. Omar y sus colegas desarrollaron una escala trifactorial para medir este tipo de comportamiento con buenas propiedades psicométricas (satisfactoria consistencia interna, correcta validez interna y discriminante, y confiabilidad adecuada), siendo la primera tentativa de operacionalizar el constructo en Argentina. Los tres factores referidos son: comportamientos contrapruducentes interpersonales, organizacionales y antiproductivos (comportamientos realizados por los empleados para su provecho o distracción personal durante las horas de trabajo).

Sin embargo, el uso de distintas escalas para medir las dimensiones del RL puede conllevar la aparición de ítems redundantes, lo que aumenta las correlaciones entre los ítems e impacta negativamente sobre la validez de contenido (Koopmans et al., 2014). Este tipo de inconvenientes es más evidente en escalas que miden rendimiento en el contexto y comportamientos laborales contraproducentes, ya que muchas de las primeras incluyen comportamientos desviados reversos, y viceversa. De todas maneras, como estas dos dimensiones no son polos opuestos de una misma dimensión, deberían ser medidos con instrumentos específicamente diseñados para tal fin.

Frente a la inexistencia de un instrumento genérico que incorpore todas las dimensiones del RL, Koopmans et al. (2013) decidieron desarrollar un cuestionario propio que cumpliera con tales demandas. Este, denominado Individual Work Performance Questtionnaire (IWPQ), se encuentra integrado por 18 ítems que exploran las tres grandes dimensiones del RL. Se trata de un cuestionario con adecuadas propiedades psicométricas (validez de constructo general aceptable, validez convergente, validez divergente y confiabilidad) para medir el RL individual general entre trabajadores de diferentes sectores ocupacionales, con o sin problemas de salud (Koopmans et al., 2014). Por reunir tales requisitos ha sido el instrumento elegido para medir el RL en el marco del presente estudio. Su reciente validación para su uso con trabajadores argentinos (Gabini & Salessi, 2016) ha permitido contar con una escala parsimoniosa, válida y confiable para la evaluación del RL, en un todo de acuerdo con la conceptualización del constructo.

En definitiva, de cualquier manera que se evalúe el RL existen muchos juicios que se requieren a la hora de ser operacionalizado, aun cuando se apoya en medidas aparentemente objetivas como los comportamientos, los registros organizacionales y similares. Probablemente el mejor modo de evitar el problema de los juicios de los respondientes sea la utilización de evaluaciones personales, de los supervisores y compañeros de trabajo, ya que ninguna medida puede capturar el dominio completo de lo que está siendo medido (Viswesvaran & Ones, 2000).



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