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5 Trabajo flexible

Los cambios demográficos, sociales, culturales y económicos que se han ido sucediendo a lo largo de los últimos 20 años han impactado diferencialmente sobre las condiciones laborales tradicionales. La conformación de familias monoparentales, el ingreso de un alto porcentaje de mujeres al campo laboral, la necesidad de contar con un doble ingreso para afrontar las necesidades cotidianas han sido algunas de las circunstancias que colocaron a los trabajadores frente al desafío de manejar simultáneamente las responsabilidades laborales y familiares (Giannikis & Mihail, 2011; Stavrou & Kilaniotis, 2010). Frente a este nuevo panorama, el trabajo flexible (TF) se erige como una posibilidad de equilibrar ambos dominios vitales (McNall, Masuda & Nicklin, 2010; Masuda et al., 2012).

Actualmente existe un acuerdo entre los especialistas en la temática (Grobler & de Bruyn, 2011; McNall et al., 2010; Masuda et al., 2012; Utami & Supriyadi, 2013) en definir la flexibilidad laboral como un beneficio que los empleadores proporcionan a los empleados, permitiéndoles un cierto nivel de control sobre cuándo y dónde trabajar, en lugar de cumplir con la jornada laboral tradicional. En relación con ello, se ha indicado (Kossek & Michael, 2010) que el TF debe: (a) involucrar tanto una política o práctica de recursos humanos como diseños de trabajo con características que permitan altas percepciones de autonomía sobre cómo realizar el trabajo; (b) tener una cultura organizacional que apoye el hecho de que la gran mayoría de trabajadores perciban estos beneficios; (c) partir de la iniciativa de los trabajadores y presentarse como una opción para ser utilizada a criterio del empleado; y (d) diferenciarse del esquema laboral tradicional.

Definido de esta manera, el TF abarca varios tipos de acuerdos que pueden ser divididos entre aquellos que apuntan a la flexibilidad en el lugar de trabajo y los que incorporan prácticas de lugares flexibles (Grobler & de Bruyn, 2011). Los primeros tienen que ver con aquellos beneficios que pueden darse dentro del mismo espacio laboral, como la agenda de horarios flexibles (permite a los empleados escoger las horas para comenzar y terminar de trabajar), o la semana laboral comprimida (opción en la cual un empleado trabaja sus horas completas en menos de cinco días por semana). Las prácticas de lugares flexibles, en cambio, incluyen aquellas tareas que pueden realizarse fuera del lugar habitual de trabajo, conocidas como teletrabajo en sus diversas opciones.

Paralelamente, la bibliografía reciente ha destacado que el TF produce tanto beneficios personales como organizacionales. A nivel personal, se trata de una modalidad que permite combinar múltiples roles (Stravrou & Kilaniotis, 2010), disminuir los niveles de estrés, aumentar la productividad (Giannikis & Mihail, 2011; Glober & de Bruyn, 2011), el rendimiento laboral individual (Njiru, Kiambati & Kamau, 2015; Shagvaliyeva & Yazdanifard, 2014), así como la satisfacción laboral (McNall et al., 2010). A nivel organizacional, se ha señalado (Glauber, 2011) que genera menos ausentismo e intenciones de renunciar.

Sin embargo, a pesar de los beneficios aparentes de implementar este tipo de acuerdos, el TF no se encuentra disponible en todas las organizaciones ni puede ser aprovechado por todos los empleados (Sweet, Pitt-Catsouphes, Besen & Golden, 2014). En relación con este punto, se ha sostenido (Glauber, 2011) que los acuerdos de TF tienden a ser negociados informalmente y teniendo en cuenta la particularidad de cada caso, a diferencia de otros beneficios brindados a los empleados. Y, por lo tanto, es posible que la informalidad de estos acuerdos tienda a restringir su disponibilidad, dejando por fuera a los empleados de menor estatus (Sweet, et al., 2014).

Evidencias empíricas (Giannikis & Myhail, 2012; Grobler & de Bruyn, 2011) dan cuenta de la existencia de algunas barreras a la hora de llevar adelante las modalidades de TF. Estas dificultades tienen que ver con los desafíos que se ponen a los avances de carreras, la imagen profesional, la reducción de ingresos, la dificultad para participar en actividades sociales en el lugar de trabajo y para la creación de redes profesionales (Giannikis & Myhail, 2012). En consecuencia, estos acuerdos de flexibilidad laboral pueden limitar el contacto diario y físico tanto con colegas como con supervisores, lo cual generaría un impacto sustancial en la calidad de las relaciones laborales (Masuda et al., 2012).

Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, a continuación se realiza un repaso de los diferentes tipos de TF planteados en la bibliografía específica, sus variables antecedentes y consecuentes, así como de los instrumentos desarrollados para evaluar la flexibilidad laboral.

Clasificación del TF

Durante las últimas décadas los estudiosos de la temática han planteado diferentes tipificaciones relacionadas con la flexibilidad laboral. La gran mayoría de estos modelos han propuesto una clasificación de los tipos de TF disponibles respecto de algún criterio particular, ya sea en función de la orientación del acuerdo (al empleado o al empleador), del lugar donde puede ser llevado a cabo o en los tiempos en que puede hacerse.

Uno de los primeros modelos desarrollados en torno a esta temática fue presentado por Atkinson (1984). Éste surgió a partir de un programa de investigación conducido por el Institute of Manpower Studies que tomó en consideración las políticas relacionadas con la fuerza laboral. En función de ello, Atkinson identificó tres tipos de flexibilidad orientadas a la organización: (a) funcional, se refiere a la habilidad de las organizaciones para ajustar y desplegar las habilidades de los empleados para que concuerden con las tareas requeridas por el cambio en las cargas laborales y en los métodos de producción. Este tipo de flexibilidad fue implementada para aumentar la eficiencia y reducir costos; (b) numérica, hace referencia a la habilidad para que el número de empleados concuerden exactamente con la cantidad de trabajo a realizar, en pos de cubrir las fluctuaciones de las cargas laborales. Aquí se produjo un incremento en el uso de trabajadores temporarios, de medio tiempo, contratos por períodos cortos, trabajo compartido, entre otros; (c) financiera, se debe a la necesidad de que el salario y otros costos del empleador reflejen el estado de oferta y demanda del mercado laboral externo. Además, este tipo de flexibilidad significó un nuevo sistema de pagos y remuneraciones que facilitan los otros tipos de flexibilidad. De esta manera, este modelo ofrece un marco para identificar las prácticas en las que los gerentes se deberían focalizar para obtener flexibilidad funcional y numérica.

A su vez, este modelo sugería que las organizaciones debían mantener relaciones laborales a largo plazo con parte de sus trabajadores (empleados permanentes) y externalizar otras actividades. De esta manera, se propuso la segmentación de la fuerza laboral en dos grupos diferentes: (a) núcleo de la fuerza y (b) fuerza laboral periférica. El núcleo de la fuerza laboral es el grupo central del trabajo compuesto por empleados habilidosos, altamente entrenados, con buenas remuneraciones y comprometidos con su organización. Este grupo se encuentra ligado a la flexibilidad funcional. El grupo de la fuerza laboral periférica está conformado por los empleados con habilidades generales y aquellos que son contratados sólo cuando es requerido. Este grupo se caracteriza por tener una baja seguridad laboral (Atkinson, 1984).

Posteriormente, se desarrolló un modelo dicotómico que oponía la flexibilidad interna a la flexibilidad externa. Con base en ello, algunos autores sostuvieron (McIllroy, Marginson & Regalia, 2004) que esta conceptualización resultaba más precisa que la propuesta por Atkinson. Este modelo consideraba que la flexibilidad laboral se encontraba posibilitada por la legislación laboral de un país o región y tenía por objetivo dotar a las empresas de márgenes de movilidad en las relaciones laborales que generaba con sus trabajadores, discriminando entre flexibilidad interna y externa (López, 2005). La primera comprende la capacidad otorgada a las empresas por la legislación laboral para celebrar contratos individuales de trabajo que permitan variar elementos específicos de las condiciones laborales dentro de los márgenes permitidos por la ley. De esta manera, la flexibilidad interna se compone de la flexibilidad salarial, la flexibilidad en los horarios de trabajo, la flexibilidad en la jornada de trabajo y la flexibilidad funcional. Esta dimensión va más allá de la flexibilidad funcional planteada por Atkinson ya que incluye la posibilidad de adaptar las horas laborales dentro de la misma organización (Kalleberg, 2001). La flexibilidad externa, por su parte, implica la posibilidad de cambiar la dimensión de la fuerza laboral al contratar o subcontratar personas, o externalizar ciertas actividades dependiendo de la demanda. Esta modalidad incluye acuerdos como contratos de plazo fijo, temporales, por obra o faena, de medio tiempo (part time), eventual, por hora, subcontratados, entre otros (Fernández, 2011).

A diferencia de estos modelos, orientados exclusivamente a la flexibilidad de la organización, otras perspectivas (Cañibano, 2011; Tsui, Pearce, Porter & Hite, 1995) comenzaron a tener en cuenta la flexibilidad orientada al empleado. Particularmente, Tsui et al. (1995) desarrollaron un marco teórico que distinguía la flexibilidad enfocada en el trabajo de aquella enfocada en la organización y distinguieron tres escenarios posibles: (a) compañías enfocadas en la organización, donde la mayor parte de las relaciones laborales están basadas en los criterios de la empresa, mientras que las relaciones enfocadas en el trabajo eran relegadas para aquellas actividades más periféricas y alejadas de la misión de la organización; (b) compañías enfocadas en el trabajo utilizan mayormente relaciones laborales de este último tipo; y (c) compañías que utilizan ambos tipos de relaciones, en las cuales algunos empleados ocupan tareas relacionadas al núcleo de la organización (enfocados en el trabajo) y otros se dedican a realizar tareas periféricas (enfocados en la organización). Este tercer escenario puede generar mensajes conflictivos para los participantes y, por ende, podría volverse inestable.

De manera similar, un modelo posterior (Kerkhofs, Chung & Ester, 2008) identificó seis perfiles de flexibilidad caracterizados por diferentes tipos de acuerdos de TF. Todos los perfiles contemplan tanto el nivel de flexibilidad (bajo, intermedio o alto) como el contenido de las prácticas implementadas por las organizaciones (orientada al trabajador o a la empresa). A partir de estas dimensiones se delimitaron seis perfiles: flexibilidad orientada al trabajador, flexibilidad orientada a la compañía, baja flexibilidad, flexibilidad para la vida (con énfasis en los acuerdos para balancear las demandas trabajo-familia), flexibilidad día a día y el perfil que involucra los acuerdos por fuera de hora.

Más recientemente, Cañibano (2011) desarrolló un marco teórico integrativo, teniendo en cuenta los postulados de Tsui et al. (1995), que confrontaba la flexibilidad demandada con la flexibilidad ofrecida. La primera de ellas responde, por ejemplo, a situaciones en las que la organización espera que los empleados trabajen tiempo extra en función de las cargas laborales (flexibilidad temporal). La segunda, en cambio, corresponde a la perspectiva del empleado desde la cual el trabajador puede estructurar su día laboral en función de programas flexibles. A pesar de esta diferencia, el autor (Cañibano, 2011) sostiene que ambos tipos de flexibilidad dependen casi exclusivamente de las estrategias organizacionales, aun cuando los deseos y presiones de los empleados ejerzan cierta influencia.

En efecto, este modelo postula que la intersección de la flexibilidad ofrecida y demandada genera cuatro tipos de acuerdos de TF generales, organizados en una matriz de dos por dos: (a) baja flexibilidad, implica que la organización no demande ni provea flexibilidad a sus empleados, siendo este un acuerdo cerrado; (b) flexibilidad orientada al empleado, acuerdo donde las compañías no demandan flexibilidad de sus empleados, pero brindan programas de flexibilidad. En este caso, los empleados tienen la opción de elegir la manera para hacer su trabajo. Este tipo de acuerdos suelen brindarse en grandes organizaciones donde hay poca variación de la carga laboral; (c) flexibilidad orientada a la empresa, donde los empleadores esperan altos niveles de flexibilidad de sus empleados (horas extras, disponibilidad en fines de semana, rotación) y, a su vez, no ofrecen opciones de flexibilidad. Este tipo de acuerdos son más comunes en grandes compañías donde la variación de la carga laboral es imprevisible; y (d) flexibilidad mutua, se da cuando la organización demanda y ofrece altos niveles de flexibilidad para sus empleados. Este tipo de acuerdos, abiertos, no conllevan un contrato escrito específico y suele predominar en sectores con una alta variación de las cargas laborales donde se necesita una constante adaptación al ambiente. De esta manera, dos de ellas envuelven relaciones balanceadas con altos o bajos niveles de flexibilidad, mientras que las otras dos detentan cierta disparidad en favor de los empleados o de las organizaciones (Cañibano, 2011).

Por otra parte, algunas clasificaciones se centraron solamente en los acuerdos de flexibilidad laboral orientados al empleado. Desde esta perspectiva, se han clasificado los esquemas de TF sobre la base de cuatro grandes criterios (Kossek & Michel, 2010): (a) flexibilidad sobre cuándo trabajar, (b) flexibilidad sobre dónde trabajar, (c) flexibilidad sobre qué cantidad trabajar, y (d) flexibilidad en la continuidad del trabajo. Este diseño no es estanco y puede ser utilizado combinando varios de estos criterios para crear un acuerdo de trabajo flexible híbrido.

De manera similar, Grobler y de Bruyn (2011) plantearon una clasificación dicotómica que apuntó a diferenciar las prácticas de TF en función del lugar donde se realizan. Por un lado, distinguieron aquellas prácticas flexibles que pueden darse dentro del lugar de trabajo, y que pueden incluir alguna o todas las siguientes opciones: (a) horario laboral flexible, permite a los empleados escoger las horas para comenzar y terminar de trabajar diariamente. En este caso, se puede requerir a los empleados que estén presentes en la oficina durante ciertas horas claves; (b) trabajo de medio tiempo, es el caso de un empleado que trabaja menos horas que lo que ordinariamente se completa semanal o mensualmente; (c) trabajo compartido, se refiere a un acuerdo donde los deberes y responsabilidades de un trabajo se realizan con la cooperación de dos o más personas; (d) semana laboral comprimida, hace referencia a la opción en la cual el empleado trabaja sus horas completas en menos de cinco días por semana; (e) horas anualizadas, surge en reemplazo de los contratos semanales o mensuales, donde el empleado debe cumplimentar cierta cantidad de horas al año; (f) trabajo de fin de semana, hace referencia a aquellos empleados que trabajan sábados y/o domingos; (g) trabajos por turnos, apunta a trabajar bloques de horas que incluyen tiempo por fuera de las horas normales de trabajo; (h) horas extras, tiempo por sobre las horas normales de trabajo del empleado, adicionadas al día o turno laboral; (i) trabajo casual/temporal, indica aquel acuerdo en donde los trabajadores son empleados según bases temporales por un número de horas, semanas o meses; y (j) promedio de horas trabajadas, es una opción donde las horas trabajadas del empleado pueden ser promediadas en un período específico.

Asimismo, Grobler y de Bruyn (2011) discriminaron aquellas que se denominan prácticas de lugares flexibles. Éstas incluyen aquellos acuerdos en los que el trabajo va a realizarse fuera del lugar habitual, práctica conocida como teletrabajo en sus diversas opciones: (a) teletrabajo en el hogar, donde los empleados trabajan desde su casa en bases regulares pero no necesariamente todos los días; (b) oficinas satélites, hace referencia a aquellos empleados que trabajan en un lugar conveniente para ellos y/o para los clientes; (c) centro laboral barrial, similar a la oficina satélite con la diferencia de que puede tener los empleados de más de una compañía, y compartir algunos recursos; y (d) trabajo virtual, es el caso donde equipos (que pueden estar conformados por diversos tipos de empleados contratados/contratistas independientes, clientes, proveedores) están vinculados por el mismo proceso en el espacio virtual.

Posteriormente, se propuso (Giannikis & Mihail, 2011) una nueva categoría concerniente a los acuerdos relacionados a los horarios de salida laboral. Éstas podrían subcategorizarse en salidas parentales, salidas especiales, salidas sin pago, etc. Asimismo, se ha indicado (Sweet et al., 2014) que la posibilidad de obtener pausas laborales, como tomarse un tiempo sin trabajar o hacerlo sólo una parte del año, se erige como otra posibilidad de TF.

Un estudio reciente (Way et al., 2015) identificó cinco dimensiones distintivas del constructo TF a partir de la implementación de un instrumento desarrollado para evaluar el uso de este tipo de acuerdos: (a) flexibilidad de recursos en prácticas de recursos humanos; (b) flexibilidad de recursos en las habilidades y comportamientos de los empleados; (c) flexibilidad en la coordinación en prácticas de recursos humanos; (d) flexibilidad en la coordinación de las habilidades y comportamientos de los trabajadores contingentes; y (e) flexibilidad en la coordinación de las habilidades y comportamientos de los empleados permanentes.

Antecedentes del TF

La totalidad de los acuerdos anteriormente descritos no pueden ser implementados en todas las compañías ni estar disponibles para todos los trabajadores, ya que el uso de prácticas de trabajo flexible se encuentra influenciado por un gran número de variables (Grobler & de Bruyn, 2011). En virtud de ello, una de las principales controversias en torno a la implementación de acuerdos de TF en las organizaciones tiene que ver con las condiciones por las cuales una empresa decide brindar esta posibilidad a sus empleados y otras no. Asimismo, numerosos estudios han mostrado que la disponibilidad y uso de acuerdos de TF varía, además, con base en (a) el contexto organizacional, (b) las características individuales de los trabajadores y (c) las características de los empleadores (Sweet et al., 2014).

A propósito de las condiciones por las cuales una organización implementa prácticas flexibles se ha esbozado (Sweet et al., 2014) una teoría explicativa con base en dos perspectivas distintas. La primera de ellas, la teoría económica clásica, pone el foco en el análisis del costo-beneficio de estos acuerdos. Esta perspectiva sostiene que la disponibilidad de TF varía como consecuencia de la rentabilidad que puede resultar de implementarlos. Por ejemplo, las empresas adoptarán acuerdos de TF si pueden prever oportunidades de reducir costos asociados a renuncias, tardanzas o ausencias sin aviso. También pueden verse motivadas por una reducción en los costos de compensación en los casos que los empleados acepten una reducción salarial a cambio de estos beneficios. A su vez, las organizaciones pueden beneficiarse por el incremento en la producción como producto de la aplicación de técnicas innovadoras de manejo de los recursos humanos. Por lo tanto, desde la perspectiva económica se espera que los acuerdos de TF sean más prominentes en industrias, comercios o trabajos que conlleven un bajo costo de implementación (Sweet et al., 2014).

La segunda perspectiva, la teoría institucional, identifica un número de factores que pueden incitar a las organizaciones a cambiar (o resistir el cambio de) las prácticas existentes más allá de los costos-beneficios (Sweet et al., 2014). Desde este punto de vista revisten importancia aquellas presiones que compelen a las organizaciones a actuar de acuerdo con normas internas o externas. Así, las empresas suelen responder a fuerzas que provienen desde dentro de la organización (como la composición demográfica de la mano de obra o los valores a los que adhieren los superiores) o por fuera de ella (como cambios en el medio en el que opera la organización). De este modo, es probable que aquellas organizaciones que operan en el mismo medio deban hacer frente a presiones similares y, por ende, se comporten de manera mimética y configuren la flexibilidad laboral en correspondencia con los acuerdos de organizaciones similares. En definitiva, a partir de ambas perspectivas, se ha identificado el sector industrial al que pertenece, las características del trabajo y del mercado, la composición demográfica de los trabajadores, la agilidad organizacional y la cultura organizacional como el grupo de factores que influencian la disponibilidad de acuerdos de TF (Sweet et al., 2014).

Asimismo, se ha señalado (Eldridge & Nisar, 2011) que el grado hasta el cual determinadas prácticas pueden ser implementadas en las compañías difiere significativamente en función del grado de la plantilla. Por ejemplo, el trabajo por turno y la semana laboral comprimida sólo pueden ser utilizados si el número del personal es lo suficientemente grande. De la misma manera el uso de determinadas prácticas flexibles variará con respecto a la estrategia corporativa perseguida, la naturaleza de la competitividad de la compañía y al uso de procesos estratégicos de planeamiento futuro de las compañías. Paralelamente, las diferentes categorías de empleados influyen en el tipo de trabajo flexible que mejor se acomodaría a sus necesidades. Por ejemplo, el horario flexible tiende a no encajar en aquellos roles que tienen funciones de tiempo específicas. Usualmente el sistema de turnos o la propia rotación de turnos en el equipo es lo que ofrece la opción. Contrariamente, hay algunos empleados que, por los roles laborales, no encajan en estos esquemas (por ejemplo, recepcionistas). Por lo tanto, una compañía que introduce horarios flexibles debe tener en cuenta estas limitaciones de esquemas. Como consecuencia de ello, las organizaciones deberían considerar un rango de opciones de TF en lugar de insistir en un grupo específico de opciones de horarios flexibles (Eldridge & Nisar, 2011).

Sumado a ello, una serie de estudios actuales (Giannikis & Mihail, 2011; Golden, 2009; Masuda et al., 2012; Sweet et al., 2014) han propuesto el contexto nacional como antecedente de los acuerdos de TF. De esta manera, se ha verificado que la realidad europea varía en función de los países. En este sentido, tanto Grecia, Portugal, España e Irlanda presentan bajos niveles de flexibilidad laboral; mientras que Finlandia, Suecia y el Reino Unido ostentan la mayor flexibilidad (Giannikis & Mihail, 2011). Por su parte, el escenario estadounidense indica que, aunque la mayoría de los empleadores ofrecen acuerdos de TF a algunos de sus trabajadores, pocos los hacen extensivos a todos los empleados. Al respecto, se ha indicado (Golden, 2009) que sólo el 13% de los trabajadores norteamericanos tienen acceso a los esquemas formales de flexibilidad, mientras que el 19% tienen acceso a esquemas informales. Particularmente, aquellos empleadores que sí ofrecen opciones flexibles de trabajo tienden a basarse en la flexibilidad relacionada con la planificación del trabajo y el lugar de trabajo. Rara vez las organizaciones presentan opciones relacionadas con la reducción de trabajo o la posibilidad de realizar pausas laborales (Sweet et al., 2014).

Por su parte, los directivos anglosajones han informado que las organizaciones para las que trabajan ofrecen mayor disponibilidad de acuerdos de TF en comparación con los directivos de Latinoamérica o Asia (Masuda et al., 2012). Mientras que, en el continente africano, si bien existe una marcada escasez de investigaciones disponibles sobre el uso de las prácticas de TF en organizaciones, se ha puntualizado (Masuda et al., 2012) que, a pesar de la disponibilidad de estas políticas, el porcentaje de personal que hace uso de ellas es muy reducido.

Paralelamente, numerosos estudios han realizado aportes en relación con la incidencia de características individuales de los trabajadores, como el sexo, en el acceso a los acuerdos de trabajo flexible. Por una parte, se ha asegurado (Glauber, 2011) que tanto varones como mujeres no tienden a acceder a reducciones de salarios a cambio de una mayor flexibilidad laboral. Por otra, se ha indicado (Glauber, 2011) que trabajadores de ambos sexos tienen un acceso equitativo a los esquemas flexibles. Sin embargo, recientemente se ha señalado que las mujeres son menos propensas a acceder a esquemas laborales flexibles, y en el caso de que lo hicieran, tendrían mayores consecuencias negativas que los varones (Slaughter, 2015).

Con respecto a los esquemas flexibles más utilizados por uno y otro sexo, se ha puntualizado (Glauber, 2011) que las mujeres encuentran mayor disponibilidad de acuerdos flexibles en trabajos de medio tiempo y, además, tienen una mayor flexibilidad cuando trabajan para establecimientos pequeños. Adicionalmente, se ha observado (Arredondo Trapero, Velázquez Sánchez & De la Garza García, 2013) que las pequeñas y medianas empresas de comercio y servicios, que son dirigidas por mujeres, tienden a implementar políticas de diversidad y flexibilidad respecto a la elección de horarios y esquemas de trabajo flexible como parte de su responsabilidad social, a diferencia de los hombres.

A propósito de otras variables sociodemográficas, se ha señalado (Sweet et al., 2014) que debido a la falta de estudios específicos aún no se ha podido establecer claramente la relación entre la edad del trabajador y la disponibilidad de flexibilidad laboral. Sin embargo, algunos resultados más recientes han indicado que tanto la edad (Bal & De Lange, 2015) como el nivel educativo y la antigüedad laboral (Sarbu, 2015) incrementan la posibilidad de acceder a acuerdos de TF.

Similarmente, en muchas oportunidades el acceso desigual a los acuerdos de TF se encuentra signado por el estatus (Sweet et al., 2014), ocupación y sector al que pertenece el trabajador (Zeytinoglu et al., 2009). Sumado a ello, se ha señalado (Gordon, 2014) que los profesionales y gerentes que trabajan en empresas de servicios son los que obtienen mayores ventajas en función del acceso al TF.

Por último, en lo relativo a las características de los empleadores, se ha indicado (Cooper & Baird, 2015) que el apoyo por parte de los supervisores se erige como uno de los principales antecedentes del TF. A propósito de ello, se ha encontrado que la decisión de utilizar los beneficios de TF disponibles depende de que los supervisores acuerden con los deseos de los empleados de balancear las demandas familiares y laborales (Allen et al., 2014; Cooper & Baird, 2015). Adicionalmente, la presencia de compañeros de trabajo que apoyen estas medidas facilita el acceso a la flexibilidad laboral (Korabik & Warner, 2013). Otros autores, han extendido su investigación al apoyo que brinda la cultura de la organización a los usuarios de acuerdos de TF e indicaron que ésta también tiene injerencia sobre la flexibilidad laboral (Gordon, 2014; Sweet et al., 2014).

Consecuencias del TF

El estudio de las consecuencias de la flexibilidad laboral ha crecido paulatinamente. En las últimas décadas, los especialistas en la temática han argumentado que los méritos de establecer acuerdos de TF repercuten tanto en la esfera organizacional como individual (Sweet et al., 2014).

La revisión efectuada por Grobler y De Bruyn (2011) acerca de las consecuencias del TF para los empleadores, en diferentes tipos de organizaciones, destacó: (a) incremento de ventajas competitivas debido a una mayor productividad y menos problemas en el personal, (b) mejora de los reclutamientos y la retención, (c) maximización del uso de las facilidades y la retención, (e) servicio basado en el cliente, (f) acceso a la experticia global, (g) ahorro de costos, (h) el período de adaptación puede ser menos disruptivo cuando los empleados llegan a diferentes horarios, (i) apoya la puesta en común de ideas, y (j) los niveles de personal pueden variar para dar cuenta de las fluctuaciones en los productos y los servicios.

Otros estudios (Kossek & Michael, 2010) han corroborado que aquellos empleadores que ofrecen esquemas de TF para apoyar las demandas trabajo-familia tienen una ventaja competitiva tanto en el reclutamiento externo de empleados como con la retención interna. Sin embargo, otras voces han sostenido (Stavrou & Kilaniotis, 2010) que la relación entre el TF y las intenciones de renuncia no es igual en todas las regiones. De esta manera, se ha indicado que el fenómeno de la disminución de las intenciones de renuncia en función de la flexibilidad laboral se presentaba, principalmente, en culturas colaborativas e individualistas donde empleados y empleadores codeterminaban las prácticas organizacionales. En cambio, en ambientes menos regulados por factores institucionales y donde los gerentes tenían mayor libertad para aplicar las prácticas y políticas de recursos humanos según su conveniencia, las renuncias aumentaban (Stavrou & Kilaniotis, 2010).

Por otra parte, en función de las consecuencias del TF para el empleado se han destacado (Grobler & de Bruyn, 2011): (a) incremento de la moral, (b) mayor productividad, (c) menor cantidad de tardanzas o ausencias no esquematizadas, (d) menores niveles de estrés, (e) mejor acomodamiento a las necesidades de los estilos de vida domésticos, (f) incremento de la calidad de vida laboral, y (g) mayor empoderamiento de los empleados.

Adicionalmente, se ha manifestado la influencia del TF sobre el bienestar del empleado, el ajuste trabajo-persona, la calidad de rol y un mayor foco en el trabajo (Kossek & Michael, 2010). Al tiempo que otros estudios empíricos han indicado que a nivel personal el TF tiene consecuencias como la posibilidad de combinar múltiples roles (Stravrou & Kilaniotis, 2010), disminuir los conflictos trabajo-familia (Lu, Kao, Chang, Wu & Cooper, 2011; Sweet et al., 2014) y aumentar la satisfacción laboral (McNall et al. 2010; Utami & Supriyidi 2013). Más aún, se ha encontrado (McNall et al., 2010) que la flexibilidad laboral se erige como un factor clave dentro del proceso de enriquecimiento trabajo-familia. Esto puede suceder debido a que estos acuerdos podrían indicar que la organización se preocupa por la capacidad de sus empleados para balancear el trabajo y la vida.

En sintonía con ello, algunas revisiones han estudiado las consecuencias propias de algunos de los TF más frecuentes. Primeramente, se ha identificado (Baltes, Briggs, Huff, Wright & Neuman, 1999) que el acceso a horarios flexibles estaba positivamente relacionado con la satisfacción laboral y con un menor ausentismo, mientras que la semana laboral comprimida impactaba en mayores puntajes de rendimiento evaluado por los supervisores. En segundo lugar, se encontró (Eldridge & Nisar, 2011) que la flexibilidad de horarios estaba negativamente relacionada con la seguridad laboral. Adicionalmente, se pudo dar cuenta (McNall et al., 2010) de que dos tipos de TF (semana laboral comprimida y horarios flexibles) se relacionaban positivamente con el enriquecimiento trabajo-familia y la satisfacción laboral. A su vez, algunos autores (Van Rijswijk, Bekker, Rutte & Croon, 2004) han sostenido que el trabajo de medio tiempo se relacionaba con un menor conflicto trabajo-familia y mayores niveles de bienestar. Y, en última instancia, se ha puntualizado que los acuerdos formales que contemplan horarios flexibles resultan en menores niveles de estrés y burnout (Grobler & de Bruyn, 2011; Jung Jang, Zippay & Park, 2012)

Relación con el RL

La mayoría de las investigaciones que examinan la relación entre las prácticas de TF y el rendimiento han puesto el foco en la productividad. Sin embargo, la literatura específica da cuenta de algunos estudios que han hecho hincapié en el vínculo de algunos tipos de flexibilidad laboral y el rendimiento laboral individual o sus dimensiones constitutivas (De Menezes & Kelliher, 2011).

Uno de los primeros estudios sobre el tema (Pierce & Newstrom, 1980), realizado a partir del marco teórico del modelo de ajuste persona-organización, indicó que los esquemas laborales flexibles afectan el rendimiento de los empleados a través de varios caminos. Por un lado, permiten que los empleados hagan un uso más eficiente de sus propios ritmos circadianos y, por ende, reducen sus niveles de estrés (relacionado a la hora de ingreso y egreso del trabajo). Por el otro, proporcionan un mayor ajuste trabajo-persona y, finalmente, el TF aumenta las percepciones de autonomía laboral, lo que se traduce en un mayor rendimiento laboral.

Sin embargo, otras voces han indicado (Gicho, 2015) que esta perspectiva supone un período de tiempo en que el trabajador se encuentra en condiciones óptimas para realizar su labor y el hecho de que los empleados trabajen jornadas extensas (como en el caso de la semana laboral comprimida) incrementa la cantidad de horas laborales en condiciones menos óptimas. En consecuencia, esto puede traducirse en la disminución del rendimiento laboral de los empleados.

Particularmente, la bibliografía consultada indica que la flexibilidad de lugar es uno de los tipos de acuerdos de TF que mejor se relaciona con el rendimiento. De esta manera, se encontró (Hill, Miller, Weiner & Colihan, 1998) que los ratings de rendimiento individual de aquellos empleados que hacían uso del teletrabajo eran mayores comparados con los empleados que utilizaban otro tipo de flexibilidad.

Un estudio ulterior (Hill, Ferris & Martinson, 2003) comparó los niveles de rendimiento de aquellos empleados que trabajaban en una oficina tradicional, en una oficina virtual y en su hogar. Los resultados señalaron que los trabajadores que realizaban su labor fuera del ámbito tradicional percibían que el trabajo remoto aumentaba su rendimiento. Posteriormente, un estudio metaanalítico (Gajendran & Harrison, 2007) demostró que el trabajo remoto se correlacionaba positivamente con las medidas de rendimiento laboral autoadministradas.

Con respecto a la flexibilidad de horarios, los primeros estudios (Orpen, 1981; Kim & Campagna, 1981) no encontraron una relación entre este tipo de acuerdo y el rendimiento individual. Sin embargo, investigaciones posteriores (Pierce, Newstrom, Dunham & Barber, 1989) han indicado incrementos del rendimiento laboral a partir de la implementación de esquemas laborales flexibles. Paralelamente, un metaanálisis (Baltes et al., 1999) indicó que la posibilidad de acceder a horarios flexibles no tenía un impacto significativo sobre el rendimiento autoevaluado, mientras que la semana laboral comprimida sí lo tenía.

Recientemente, estudios realizados en instituciones privadas (Njiru et al., 2015; Shagvaliyeva & Yazdanifard, 2014) establecieron que, a pesar de que la organización no tuviera un esquema de flexibilidad laboral establecido, algunas prácticas (teletrabajo y semana laboral comprimida) eran llevadas adelante informalmente y tenían una influencia significativa sobre el rendimiento de los empleados. Sumado a ello, se ha encontrado que tanto el trabajo compartido (Crampton, Douglas, Hodge & Mishra, 2003) como un ambiente laboral flexible (Gicho, 2015; Posthuma, Campion, Masimova & Campion, 2013) usualmente resultan en una mayor participación de los empleados y en un incremento del rendimiento laboral.

Paralelamente, se ha verificado (Njiru et al., 2015; Shagvaliyeva & Yazdanifard, 2014) que tanto los trabajadores con mayores accesos a beneficios de flexibilidad laboral como sus directivos reportaron un impacto positivo de los acuerdos de TF sobre su rendimiento. En concordancia con ello, se ha señalado (Leslie et al., 2012) que los gerentes perciben a los beneficiarios de flexibilidad laboral como más comprometidos con la institución, lo que incrementa su productividad y su rendimiento laboral.

Por su parte, las políticas de control sobre el tiempo laboral, la presencia de un estilo de supervisión que apoye los beneficios familiares (Aryee, Chu, Kim & Ryu, 2013; Hammer et al., 2016) y la flexibilidad de lugar (Chermack, Kelly, Moen & Ammons, 2015) han demostrado tener influencia sobre los comportamientos de ciudadanía organizacional. Sin embargo, cuando los trabajadores no perciben un acceso equitativo a este tipo de acuerdos de TF puede producirse algún tipo de comportamiento contraproducente (Beauregard, 2014). En este sentido, se ha observado que, si los empleadores violan la autonomía y el control relacionados con las opciones de flexibilidad laboral, aumentan las tendencias a actuar contraproductivamente (Sharkawi, Rahim & AzuraDahalan, 2013).

A pesar de la gran cantidad de evidencia empírica que da cuenta de la relación entre los constructos, algunos autores (Gicho, 2015; Njiru et al., 2015; Shagvaliyeva & Yazdanifard, 2014) han indicado que las dimensiones de la flexibilidad laboral no se relacionan con el rendimiento. Al respecto, se ha planteado (De Menezes & Kelliher, 2011) que esta falta de acuerdo entre los estudiosos puede deberse a la existencia de un vínculo indirecto entre el TF y el rendimiento laboral. De esta manera, se han propuesto como mediadores de tal relación: (a) las preferencias o restricciones de los empleados, (b) el grado de autonomía laboral, (c) las funciones laborales, (d) las políticas de apoyo a los recursos humanos, y (e) el cargo que ocupa cada trabajador, entre otros.

Medición del RL

En paralelo al estudio de las modalidades de flexibilidad laboral, se han desarrollado algunos instrumentos para medirlas. Entre ellos, se pueden identificar aquellos que evalúan las actitudes de los empleados frente al trabajo flexible, los que apuntan a medir la disponibilidad de éste y los que miden el uso de uno o varios acuerdos de TF.

El primer grupo conjuga aquellos instrumentos desarrollados para evaluar las actitudes de los empleados frente al TF. Ejemplo de este tipo de instrumento es la segunda parte del Flexible Work Options Questionnaire (Albion, 2004), que apunta a conocer los beneficios y barreras que los empleados perciben a partir del uso de acuerdos de TF. Se encuentra compuesto por 12 ítems valorados en una escala Likert de 5 puntos (variando desde 1 = fuertemente en desacuerdo a 5 = fuertemente de acuerdo). Basado en la combinación de éste y otro cuestionario similar (Charron & Lowe, 2005) Giannikis y Mihail (2011) desarrollaron un instrumento para medir las actitudes hacia el TF. El instrumento quedó integrado por 20 ítems diseñados para evaluar los costos y beneficios asociados al uso de estas opciones, valorados en una escala tipo Likert de 7 puntos (desde 1 = fuertemente en desacuerdo a 7 = fuertemente de acuerdo).

Por su parte, Grobler y de Bruyn (2011) elaboraron un cuestionario para evaluar la postura de los gerentes en relación con los tipos de acuerdo de TF, las ventajas y desventajas potenciales, las barreras para implementarlas y sus posibles soluciones. Finalmente, Stavrou e Ierodiakonou (2011) desarrollaron un instrumento en el cual pedían a los trabajadores que evaluaran en una escala de cinco puntos (variando desde 1 = para nada a 5 = mucho) sus deseos de adoptar algunas de las siguientes prácticas de TF: trabajo de fin de semana, horas extras, trabajo temporal, horario flexible, trabajo en el hogar y teletrabajo. Este instrumento, además, permite discriminar entre las prácticas orientadas al empleador (en el caso de las primeras tres) o hacia el empleado (las últimas tres).

Desde la segunda perspectiva, la disponibilidad de prácticas de trabajo flexible dentro de una organización, la mayoría de los investigadores han utilizado una única pregunta (por ejemplo, “¿Su compañía le ofrece flexibilidad sobre cuándo comenzar o terminar su día laboral?”) con opciones de respuesta tipo Likert o de opción forzada (Sí/No) (Eldridge & Nisar, 2011; Glauber, 2011; Lu et al., 2011; Masuda et al., 2012; McNall et al., 2010). No obstante, la bibliografía consultada también da cuenta de algunos instrumentos desarrollados para tal fin. Uno de ellos, elaborado por Sweet et al. (2014), documenta la disponibilidad de acceder a los acuerdos de TF en el presente o en algún momento en el futuro. La escala en cuestión consta de 12 ítems, que miden la flexibilidad laboral, graduados en niveles de disponibilidad de acuerdo con una escala tipo Likert de 4 puntos (variando desde 1 = nada a 4 = siempre/casi siempre). Los autores de este instrumento categorizaron los acuerdos de trabajo flexible en tres tipos: acuerdos de movilidad laboral (seis ítems), sobre cuándo y dónde realizar el trabajo; acuerdos de reducción de trabajo (cuatro ítems), acerca de la reconfiguración de la carga laboral; y acuerdos de pausas laborales (dos ítems), en función de reconfigurar cuestiones relacionadas con la carrera del empleado (educación, entrenamiento, etc.).

En Argentina, particularmente, una de las primeras tentativas en desarrollar un instrumento para evaluar la disponibilidad de acuerdos de TF fue desarrollado por el autor del presente estudio (Gabini, 2014). La escala en cuestión está conformada por una estructura unidimensional integrada por nueve ítems, elaborados sobre la base de la revisión de la bibliografía y de entrevistas a trabajadores, que explicaron el 51% de la varianza total del constructo flexibilidad laboral con un aceptable nivel de confiabilidad (alpha de Cronbach de .878).

Con respecto a la tercera modalidad de TF, de la bibliografía consultada surge una gran variedad de instrumentos. Entre ellos, el elaborado por Allen (2001) evalúa el uso de 10 prácticas de TF a partir de una escala de cuatro puntos: (1) no se ofrece pero no la necesito, (2) no se ofrece pero podría utilizarla, (3) se ofrece pero no es utilizada y (4) se ofrece y la utilizo. Otro instrumento utilizado para evaluar el uso de determinadas prácticas de TF es el Flexible Work Options Questionnaire (Albion, 2004). En su primera parte, este cuestionario solicita a los empleados que valoren tanto el uso pasado, presente como futuro de cada uno de los acuerdos a partir de cuatro opciones: no la utilizo, la utilicé en los pasados 12 meses, la utilizo actualmente, pienso utilizarla en los próximos 12 meses.

Por otro lado, Bhattacharya, Gibson y Doty (2005) elaboraron un instrumento de 22 ítems desarrollados a partir de la revisión de la literatura específica, entrevistas con gerentes, facultativos y estudiantes de doctorados. Estos ítems, valorados en una escala tipo Likert de 5 puntos (variando desde 1 = fuertemente en desacuerdo a 5 = fuertemente de acuerdo), se agruparon en una solución de tres factores: prácticas flexibles (siete ítems), flexibilidad de habilidades (siete ítems) y flexibilidad comportamental (ocho ítems). Recientemente, Way et al. (2015) desarrollaron un cuestionario basándose en el descrito anteriormente, el cual quedó integrado por 21 ítems valorados en una escala tipo Likert de 5 puntos (variando desde 1 = fuertemente en desacuerdo a 5 = fuertemente de acuerdo).

Finalmente, Leslie et al. (2012) diseñaron un instrumento para medir el uso de prácticas de TF tanto desde la óptica de los gerentes como de los trabajadores. El cuestionario para los gerentes incluye preguntas referentes a si los empleados utilizan alguno de los acuerdos de TF disponibles (incluyendo esquemas flexibles, teletrabajo ocasional, teletrabajo rutinario, trabajo de medio tiempo, semana laboral comprimida y trabajo compartido). Posteriormente, crearon una variable dummy (1 = sí, 0 = no) para que los empleadores informen el uso de estas prácticas. Paralelamente, pidieron a los empleados que indiquen el uso de cada uno de los acuerdos en cuestión, y los compararon con los índices arrojados por los empleadores.



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