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3 Compromiso organizacional

El grado de compromiso del empleado con la empresa donde trabaja se ha convertido en uno de los fenómenos más estudiados en los últimos años (Omar & Urteaga, 2008). Una de las razones del creciente interés generado en torno a este constructo radica no sólo en su capacidad para influir sobre la eficiencia y el bienestar de los empleados, sino también por el hecho de erigirse como una de las alternativas más eficaces para la consecución de las metas organizacionales (Omar, 2015). A su vez, el compromiso organizacional (CO) puede ser utilizado por la dirección de recursos humanos como un mecanismo para analizar la lealtad y el vínculo de sus empleados con su organización (Smith & Kumar, 2014).

Inicialmente, el CO ha sido considerado como un constructo unidimensional ya que se ponía el énfasis casi exclusivamente en el apego afectivo a la organización (Omar, 2015). En este sentido, las primeras investigaciones (Becker, 1960) en torno a este constructo han indicado que el CO es fruto de las pequeñas inversiones que el individuo realiza en función del vínculo que establece con la organización. A partir de allí, entre los años 70 y 80 se incrementó la cantidad de estudios referentes a la temática en paralelo al desarrollo de diversos modelos para explicar el concepto (Albdour & Altarawneh, 2014). Y desde la década del 90, se ha ido fortaleciendo la concepción del CO como un constructo multidimensional (Toro Álvarez, 2016). En la actualidad, el modelo propuesto por Meyer y Allen (1991), que lo define como el grado en que las personas se identifican con sus organizaciones, se encuentran consustanciadas con ellas y están dispuestas a continuar trabajando en ellas, ha alcanzado un importante grado de consenso entre los especialistas en la temática (Albdour & Altarawneh, 2014; Liu & Wang, 2013; Muneer, Iqbal, Khan & Long, 2014).

Teniendo todo esto en cuenta, seguidamente se realiza un recorrido por los principales modelos del CO, se indican las variables que han sido identificadas como antecedentes y consecuencias del CO, se explica la relación del constructo con el rendimiento laboral y, finalmente, se hace referencia a los diferentes modos de medirlo y evaluarlo en las organizaciones.

Modelos del CO

El estudio de los comportamientos ligados al CO se ha convertido en uno de los principales desafíos de investigadores y gerentes de recursos humanos en los últimos 40 años. En este sentido, el creciente interés por el constructo ha llevado a la aparición de un importante cúmulo de investigaciones que lo han operacionalizado tanto como un constructo multidimensional como unidimensional. Sin embargo, actualmente existe cierto acuerdo en considerar al CO como una variable conformada por, al menos, tres dimensiones (Wong & Tong, 2014).

En cuanto a las investigaciones que sostuvieron que el CO era un constructo unidimensional, la teoría de Becker (1960) estableció que una persona se compromete por una decisión individual, lo que le lleva a hacer inversiones (como aportar su esfuerzo) para obtener beneficios de parte de la empresa (pensión o jubilación) y, por ende, dejar la organización le significaría una perdida. De esta forma, si el empleado se involucra con la institución debido a sus acciones o realiza comportamientos extraordinarios en favor de esta (como trabajar después de su horario habitual de trabajo), aparecería el compromiso. Por lo tanto, las concepciones de Becker son conocidas como el enfoque calculativo del compromiso (Wong & Tong, 2014).

Por su parte, Mowday, Steers y Porter (1979) también identificaron al CO como un constructo unidimensional al definirlo como la fuerza relativa de la identificación e implicación de un individuo con una organización en particular. Desde esta perspectiva, el compromiso se caracteriza por una fuerte creencia y aceptación de las metas y valores de la organización, un deseo de esforzarse por ella y de permanecer como miembro. De esta manera, la faceta actitudinal del compromiso planteada por los autores pone más énfasis en la lealtad (la intención de continuar) y el esfuerzo en beneficio de la organización, que en el contenido afectivo o comportamental.

Luego, Wiener (1982) sostuvo que este constructo se corresponde a la totalidad de las presiones normativas para alcanzar las metas e intereses organizacionales. En este sentido, la postura hace referencia a la dimensión normativa del CO ya que se expresa un sentimiento de obligación moral de continuar en la organización a la que se pertenece (Betanzos Díaz, Andrade Palos & Paz Rodríguez, 2006).

Desde la perspectiva multidimensional, uno de los primeros modelos desarrollados fue el de Etzioni (1961), quien sugirió que el poder autoritario que las organizaciones tienen sobre los individuos se debe a la naturaleza del compromiso del empleado con la empresa. Este compromiso puede tomar una de tres formas: (a) compromiso moral, representa una orientación positiva e intensa hacia la organización, basado en la internalización de las metas, valores y normas, y en la identificación con la autoridad; (b) compromiso calculativo, se refiere a una relación menos intensa con la organización, y se basa en que los miembros perciben beneficios o una relación de intercambio equitativo entre sus contribuciones y las recompensas que reciben por sus servicios; (c) compromiso alienativo, hace alusión a una orientación negativa hacia la organización, que se halla en situaciones en las cuales los comportamientos individuales se encuentran seriamente limitados. Para cada forma de compromiso, Etzioni sugiere un mecanismo de control primario que las organizaciones emplean para asegurar el acatamiento de las directivas organizacionales. De esta manera, el poder normativo se encuentra asociado con el compromiso moral, mientras que el poder remunerativo se enlaza al compromiso calculativo, y el poder coercitivo se utiliza en situaciones ligadas al compromiso alienativo.

Posteriormente, Kanter (1968) argumentó que los diferentes tipos de compromiso resultan de los diversos requerimientos comportamentales impuestos a los empleados por la organización. Con base en estas argumentaciones, sugirió tres formas de compromiso: (a) compromiso de continuidad, definido en términos de la dedicación de los miembros en función de la subsistencia de la organización. Este compromiso es causado por los sacrificios personales realizados por empleados, lo que hace que sientan una fuerte necesidad de mantenerse en la organización; (b) compromiso cohesivo, es el apego en las relaciones sociales dentro de la organización logrado a través de ceremonias que estimulan la cohesión grupal. Significa la transición pública de sentirse como un forastero a ser miembro de la organización; (c) compromiso de control, se refiere a la conexión con las normas de la organización que moldean los comportamientos en las direcciones deseadas. Estas tres facetas se encuentran altamente interrelacionadas y, usualmente, son utilizadas por los líderes de manera simultánea para desarrollar el compromiso de los miembros.

Por su parte, Angle y Perry (1981) distinguieron dos dimensiones del CO basándose en el análisis factorial de un cuestionario desarrollado para tales fines. La primera de ellas, denominada compromiso con los valores, se refería al apoyo a las metas organizacionales, mientras que la segunda, compromiso de permanencia, evaluaba las intenciones de permanecer en la organización. Similarmente, Mayer y Schoorman (1992) identificaron dos dimensiones constitutivas del CO, denominadas compromiso de continuación (deseo de permanecer) y compromiso con los valores (intenciones de esforzarse por la organización).

La propuesta de O’Reilly y Chatman (1986), en cambio, sostenía que el lazo psicológico de un empleado con su organización podía tomar tres formas diferentes: (a) cumplimiento, ocurre cuando las actitudes y comportamientos son adoptados no por compartir las creencias, sino para ganar reconocimientos específicos; (b) identificación, toma preponderancia cuando un individuo acepta la influencia para mantener una relación satisfactoria dentro de la organización; y (c) internalización, se da cuando la influencia es aceptada debido a que las actitudes y comportamientos inducidos son congruentes con los valores propios. Particularmente, el impacto de esta clasificación se ha debilitado por la dificultad de distinguir entre identificación e internalización (Cabrera Lazarini & Urbiola Solís, 2012). En investigaciones posteriores (Caldwell, Chatman & O’Reilly, 1990; O’Reilly, Chatman & Caldwell, 1991), O’Reilly y sus colegas combinaron estos dos aspectos para formar el compromiso normativo, el cual no debe ser confundido con la dimensión planteada por Meyer y Allen. En cuanto al cumplimiento (también referido como compromiso instrumental), si bien es claramente diferente al compromiso de identificación e internalización, algunos autores (Cabrera Lazarini & Urbiola Solís, 2012) han cuestionado su pertenencia al CO.

Otro de los modelos multidimensionales del CO fue desarrollado por DeCotiis y Summers (1987). En su estudio analizaron un esquema actitudinal del compromiso que permite diferenciarlo de la motivación. Para estos autores, las metas emanan solamente de la organización y no desde el individuo. Este modelo, además, sugiere que tanto la perspectiva actitudinal como la comportamental comparten ciertas similitudes que pueden resumirse en cuatro características comunes de un individuo comprometido organizacionalmente: (a) internalización de las metas y valores de la organización, (b) involucramiento en el rol organizacional en función de esas metas o valores, (c) deseo de permanecer en la organización por un período de tiempo considerable para servir a las metas y valores organizacionales, y (d) la inclinación a esforzarse por los intereses de la organización.

Penley y Gould (1988), por su parte, desarrollaron un modelo multidimensional basado en un estudio anterior (Etzioni, 1961) sobre involucramiento organizacional, donde distinguieron entre (a) compromiso moral, definido como la aceptación de, y la identificación con, las metas organizacionales; (b) compromiso calculativo, basado en el hecho de que los empleados reciben incentivos en función de sus contribuciones a la organización, y (c) compromiso alienativo, cuando un empleado deja de percibir que existen recompensas ligadas a sus inversiones y, por lo tanto, permanece en la organización debido a presiones del ambiente.

Jaros, Jermier, Koehler y Sincich (1993) también sugirieron una conceptualización tripartita del CO. Específicamente, distinguieron entre (a) compromiso afectivo, definido como el grado hasta el cual un individuo se encuentra consustanciado con la organización que lo emplea a través de sentimientos como lealtad, afecto, calidez, pertenencia, cariño, placer, entre otros; (b) compromiso de continuidad, como el grado hasta el cual un individuo experimenta un sentimiento de estar atrapado en el lugar debido a los costos de abandonar la organización, y (c) compromiso moral, referido al grado en el que un individuo se encuentra consustanciado con la organización a través de la internalización de sus metas, valores y misiones.

Más recientemente, Betanzos Díaz et al. (2006) adoptaron una posición integradora ante las diferentes perspectivas de estudio del CO. Estos autores aplicaron dos instrumentos para evaluar el CO y determinaron que el constructo puede ser medido de mejor manera cuando se lo considera bajo cuatro dimensiones: (a) identificación-implicación, (b) compromiso afectivo, (c) compromiso de continuidad (o falta de alternativas), y (d) compromiso normativo. Tales dimensiones surgieron como resultado de la conjunción de propuestas anteriores (De Cottis & Summers, 1987; Meyer, Allen & Smith, 1993; Mowday, Porter & Steers, 1982). Se concluyó que para la muestra estudiada, el CO es principalmente una actitud que lleva a sentir apego y mantener una conducta consistente para evitar perder los beneficios que la organización le brinda.

Dimensiones del CO

La gran cantidad de modelos definidos en torno al CO acarreó la proliferación de propuestas acerca de cuáles deberían ser las dimensiones constitutivas del constructo. Estas investigaciones han permitido el impulso de modelos factoriales del CO que incorporaron una serie de factores tales como compromiso moral, compromiso alienativo (Etzioni, 1961), compromiso cohesivo, compromiso de control (Kanter, 1968), compromiso con los valores, compromiso de permanencia (Angle & Perry, 1981), compromiso normativo (Wiener, 1982), cumplimiento, identificación, internalización (O’Reilly & Chatman, 1986), compromiso de continuidad (Penley & Gould, 1988), entre otros.

Basándose en las evidencias ofrecidas por las diversas perspectivas disponibles hasta el momento, Meyer y Allen (1991) fueron los primeros en argumentar que los aspectos actitudinales y comportamentales debían ser considerados de manera conjunta para lograr delimitar el amplio espectro del CO. De esta manera, los autores consideraron tres grandes componentes bien diferenciados del CO, pero que tienen en común el hecho de concebirlo como un estado psicológico caracterizado por la relación del empleado con su organización y que tiene implicancias en la decisión de continuar siendo miembro de ella (Meyer & Allen, 1991). En relación con ello, se ha indicado que es probable que los empleados experimenten diferencialmente las tres formas de compromiso. Por lo tanto, un empleado puede sentir tanto un fuerte deseo (compromiso afectivo) y necesidad de permanecer (compromiso calculativo) pero poca obligación de hacerlo (compromiso normativo) (Meyer & Allen, 1991). Sin embargo, de estas tres dimensiones, el compromiso afectivo ha sido el más estudiado en la literatura especializada y, además, se lo ha considerado la medida más efectiva del compromiso organizacional. A pesar de ello, recientemente se ha notificado (Simintiras, Watkins, Ifie & Georgakas, 2012) que el aumento de los niveles de compromiso afectivo también conlleva un incremento en el compromiso normativo y de continuidad.

Compromiso afectivo

La dimensión afectiva del CO, de acuerdo con los principios de la Teoría del Intercambio Social, surge como respuesta a las experiencias positivas del empleado con su organización. Esta ha sido definida como los lazos emocionales que unen al individuo con la organización y se ha convertido en el componente más estudiado del CO (Meyer & Allen, 1991). Esta perspectiva considera que los empleados con un fuerte compromiso afectivo continúan con la organización porque así quieren hacerlo. Lo cual refleja una preferencia de quedarse en su trabajo a partir de un sentimiento de pertenencia, a diferencia de aquellos que lo hacen en función de una necesidad económica o de una obligación moral (Meyer & Allen, 1991).

Al respecto, se ha señalado (Omar & Urteaga, 2008) que en el proceso de formación de estos lazos afectivos interviene la valoración que el empleado realiza del apoyo y los beneficios recibidos por parte de la empresa. Si estas evaluaciones son positivas, el trabajador percibirá los objetivos de la empresa como si fueran sus propios objetivos y deseará seguir perteneciendo a ella porque la considera parte de su vida. Sumado a ello, se ha indicado (Cabrera Lazarini & Urbiola Solis, 2012) que la cultura organizacional y los elementos simbólicos dentro de la organización funcionan como herramientas para reforzar este tipo de compromiso. Recientemente, investigaciones empíricas han podido dar cuenta de importantes vinculaciones entre el compromiso afectivo y ciertos antecedentes como el enriquecimiento trabajo-familia, el trabajo flexible (Kim, 2014) y la cultura organizacional (Rossi Rocha, Palucci Marziale, De Carvalho, Cardeal & Toscano de Campos, 2014). A su vez, otros estudios de esta índole (Imran et al., 2014; Asiedu et al., 2014) han considerado este tipo de compromiso como un factor de gran impacto sobre el RL.

Por otra parte, a pesar de que el constructo ha sido concebido de manera unidimensional (Meyer & Allen, 1991), otras voces (Merritt, 2012) han informado que en algunos estudios la solución factorial de la faceta refleja dos dimensiones diferenciadas. Particularmente, se trata del compromiso afectivo-amor y el compromiso afectivo-entretenimiento. Sin embargo, análisis posteriores de las investigaciones en cuestión han indicado que los dos factores se ajustan a los datos sólo cuando los participantes se encontraban fatigados cognitivamente y ante la presencia de ítems inversos. Por lo tanto, se ha sugerido que el segundo factor es más bien de índole metodológica, ya que es resultado de una respuesta desinteresada de los participantes o producto de su cansancio (Merritt, 2012).

Compromiso de continuidad

El compromiso de continuidad, también conocido como compromiso calculativo o necesario (Hernández & Millán, 2016), fue considerado como la toma de conciencia por parte del empleado de los altos costos que generaría el hecho de dejar la organización. De esta manera, el proceso de formación de este tipo de compromiso se basa en un análisis de costo-beneficio (Cabrera Lazarini & Urbiola Solis, 2012).

Por lo tanto, antes de tomar una decisión con respecto a su continuidad laboral, el trabajador evalúa los sacrificios (tiempo y esfuerzo) realizados hasta ese momento, los perjuicios que traería para su familia si dejara el empleo y las posibilidades concretas de encontrar un nuevo empleo teniendo en cuenta las alternativas disponibles en el mercado laboral. A partir de esta evaluación, si los costos de dejar la organización son mayores que los beneficios, entonces optará por permanecer en la empresa por necesidad, más que por un deseo genuino. En este sentido, “su vínculo con ésta será producto de una decisión calculada, por lo que su pertenencia estará sustentada en un compromiso de tipo de continuidad” (Omar & Urteaga, 2008: 359).

Con respecto a la dimensionalidad del compromiso de continuidad la literatura específica no ha ofrecido evidencias concluyentes (Cohen, 2014). Si bien los propios precursores del modelo (Meyer & Allen, 1997) han considerado que este tipo de compromiso se encuentra compuesto por los sacrificios (económicos y sociales) asociados a abandonar la empresa y la falta de alternativas laborales (similares o mejores a la actual), evidencias empíricas recientes (Jaros & Culpepper, 2014) no han respaldado tal diferenciación.

Compromiso normativo

Este tipo de compromiso ha sido definido como la obligación del empleado de permanecer en la organización, no sólo porque está contratado sino porque cree que esto es lo correcto (Meyer & Allen, 1991). A su vez, el compromiso normativo se refiere al grado en que las personas se encuentran consustanciadas con su organización a través de la internalización de su visión, metas, objetivos principales, valores y misión (Mohamed & Anisa, 2012).

De esta manera, el empleado con un alto compromiso normativo se enfocará en cumplir con las metas de la organización, pero también creerá tener cierta responsabilidad hacia los demás que lo lleva a cubrir los requerimientos que se le marcan para evitar la desaprobación social. En este sentido, existe una obligación a ser leal, a diferencia del componente afectivo que expresa un deseo de serlo (Meyer & Allen, 1991).

Recientemente, algunos autores (Rahman, Ferdausy & Karan, 2015) han planteado que el compromiso normativo tiene gran valor para las organizaciones y sus recursos humanos en tanto revela, además de la responsabilidad de permanecer en la organización, la obligación de tener un buen rendimiento. Sumado a ello, se ha sostenido (Khattaki & Sethi, 2012) que, a través de este, las empresas pueden comprender y cubrir las necesidades y deseos de los empleados de cumplir con las metas organizacionales. Adicionalmente, las organizaciones que generen una cultura ligada al compromiso normativo podrían lograr efectos psicológicos positivos en los empleados, tales como esfuerzo, lealtad y emociones que permitan a los trabajadores utilizar su vigor, habilidades y conocimientos con plena concentración en su trabajo (Khattaki & Sethi, 2012).

En cuanto a la naturaleza del compromiso normativo la literatura consultada da cuenta de estudios que han propuesto (Meyer & Parfyonova, 2010) que esta faceta se encuentra conformada por la obligación y el deber moral. Sin embargo, una reciente evaluación crítica de dicha concepción (Jaros, 2017) ha argumentado que las evidencias empíricas no soportan la distinción y, por lo tanto, el compromiso normativo ha de ser considerado como unidimensional y basado en un contenido moral.

Antecedentes del CO

Muchas variables han sido propuestas como antecedentes tanto del CO como de sus facetas constitutivas. En función de ello, las variables predictoras han sido esquematizadas en (a) variables sociodemográficas e individuales, (b) experiencias laborales, y (d) variables culturales.

Con respecto a las variables sociodemográficas, en general, se ha sostenido que mantienen una correlación muy baja con el CO y sus dimensiones. En este sentido, investigaciones actuales no han encontrado diferencias significativas en los niveles de CO en función de la edad y el sexo (Albdour & Altarawneh, 2014; Naderi Anari, 2012). Así como tampoco se han hallado diferencias entre el compromiso afectivo de las madres trabajadoras y sus pares (Chang, Chin & Ye, 2014). Sin embargo, la edad y el nivel jerárquico del empleado dentro de la organización han sido señalados (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002) como predictores del compromiso de continuidad, en estudios realizados en Norteamérica. Al tiempo que otras investigaciones más recientes (Wayne, Casper, Matthews & Allen, 2013) han indicado que el compromiso afectivo es afectado por el estado civil de los trabajadores y por el hecho de que ambos miembros de la pareja trabajen.

En cuanto a las diferencias individuales, algunos estudios empíricos actuales (Choi, Oh & Colbert, 2015; Sood & Puri, 2016) han resaltado el rol predictor de los rasgos de personalidad, con base en el modelo de los cinco grandes. Específicamente, todos los rasgos de personalidad mostraron tener influencia positiva sobre el compromiso afectivo; todos ellos excepto la estabilidad emocional predijeron el compromiso normativo; y, finalmente, estabilidad emocional se correlacionó negativamente con el compromiso de continuidad, en tanto que la agradabilidad se correlacionaba con el compromiso afectivo y normativo. Otros estudios similares han apuntado al núcleo de autoevaluación (Joo, Jun Yoon & Jeung, 2012) y el empoderamiento (Simintiras et al., 2012) como antecedentes significativos del CO.

En relación con las experiencias laborales, el grado de satisfacción laboral del empleado ha sido considerado como uno de los principales antecedentes del CO general (Gutiérrez et al., 2012; Srivastava, 2013) y de sus dimensiones constitutivas (Imam, Raza, Shah & Raza, 2013). En este sentido, se ha encontrado que variables normalmente vinculadas a la satisfacción con el trabajo tales como los niveles de justicia distributiva, las oportunidades de promoción (Simintiras et al., 2012), la seguridad laboral (Hur & Perry, 2014), el apoyo organizacional percibido (Biswas & Bhatnagar, 2013; Gutiérrez, Candela & Carver, 2012), la confianza y la ciudadanía organizacional percibida (Top, Tarcan, Tekingündüz & Hikmet, 2013; Wang, Tsai & Lin, 2013) también predicen el CO. A su vez, las experiencias laborales se encuentran íntimamente relacionadas con el liderazgo, otra variable que se ha postulado recientemente como predictora del CO. Particularmente, se ha señalado (Dunn, Dastoor & Sims, 2012; Yang, 2012) el liderazgo transformacional como un antecedente del CO general de los empleados, y el estilo de liderazgo participativo como un predictor del compromiso normativo. Por otra parte, se ha constatado que un liderazgo de soporte (Asmawi, Rahim & Zainuddin, 2015) impacta positivamente sobre el compromiso afectivo, mientras que un liderazgo pasivo (Chênevert, Vandenberghe, Doucet & Ayed, 2013) lo hace negativamente.

Finalmente, los valores culturales tanto del líder como de la organización han demostrado tener una influencia significativa sobre el compromiso del trabajador mediante el desarrollo de creencias sobre las actitudes que se esperan de él. De esta manera, se ha señalado (García-Cabrera & García-Soto, 2012) que los valores de la cultura personal del líder son determinantes del compromiso afectivo y de continuidad. Resultados de estudios similares (Mayer, Aquino, Greenbaum, Kuenzi, 2012; Omar & Urteaga, 2008) han puntualizado que los valores organizacionales percibidos, vale decir, los valores que el empleado cree que maneja la organización, se vinculan en gran medida con el tipo y nivel de CO. De los tres tipos de compromiso, el normativo es el que más se ve influenciado por los valores culturales (Islam, Ahmad Kassim, Ali & Sadiq, 2014; Mayer et al., 2012).

Consecuencias del CO

La bibliografía consultada ha indicado que el CO puede tener implicaciones a nivel de los empleados, de las organizaciones en su conjunto y de la sociedad como un todo. Las consecuencias del CO más citadas están asociadas con (Meyer & Allen, 1991): a) la preservación del empleo, b) el bienestar del empleado, manifestado por la salud física y psicológica; y d) el progreso en la carrera.

En cuanto a la preservación del empleo, se ha verificado (García-Cabrera & García-Soto, 2012; Garland, Hogan, Kelley, Kim & Lambert, 2013) que bajos niveles del CO o de sus dimensiones tienen un claro impacto en las intenciones de abandonar la organización y en las tasas de ausentismo. En contrapartida, los empleados con un elevado CO han demostrado actitudes más positivas hacia sus puestos de trabajo y una mayor tendencia a efectuar más esfuerzos por la organización, ya que perciben el éxito de la organización como si fuera su propio éxito (Omar, 2015; Simintiras et al., 2012).

Ligado al bienestar del empleado, se ha encontrado que el factor afectivo tiene un impacto negativo sobre el estrés, el burnout y el conflicto trabajo-familia (Lambert, Hogan, Kelley, Kim & Garland, 2014), mientras que el compromiso de continuidad se vincula positivamente con ellos. Adicionalmente, otras voces han señalado (Vandenberghe, Mignonac & Manville, 2015) que el compromiso normativo tiene consecuencias sobre el distrés psicológico y el cansancio emocional.

Por último, en relación con el progreso en la carrera, se ha propuesto (Awases, Bezuidanhoutm & Roos, 2013) que los empleados comprometidos tienden a pensar que el hecho de permanecer en una organización puede acarrear ventajas profesionales a futuro. No obstante, se ha verificado (Cho & Huang, 2012) que altos niveles de compromiso afectivo pueden tener consecuencias negativas sobre el crecimiento en la carrera del empleado, ya que esta faceta se encuentra relacionada con la reducción de las intenciones de dejar la empresa para avanzar profesionalmente. De esta manera, un empleado podría permanecer en la organización debido al vínculo emocional que mantiene con ella más allá de que no tenga posibilidades de crecer.

En suma, se ha informado que las dimensiones afectiva y normativa del CO surgen como predictores de comportamientos organizacionalmente positivos, mientras que el compromiso calculativo no se vincula con este tipo de conductas (Omar, 2015). A su vez, el compromiso afectivo ha demostrado tener mayores efectos positivos sobre los resultados laborales de los empleados que las otras facetas del compromiso (Simintiras et al., 2012).

Relación con el RL

El comportamiento productivo del empleado ha sido apuntado como una de las principales consecuencias del CO (Meyer & Allen, 1997). Particularmente, la relación entre el CO y el rendimiento laboral del empleado ha sido objeto de estudio de muchas investigaciones a lo largo del tiempo.

Algunas de las investigaciones tradicionales sobre la temática (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin & Jackson, 1989; Meyer et al., 2002) han indicado que los compromisos afectivo y normativo correlacionan positivamente con el rendimiento laboral, mientras que el compromiso de continuidad lo hace negativamente. Lo cual puede deberse a que tanto el compromiso normativo como el afectivo se encuentran ligados al deseo de permanecer en la organización, en tanto que el compromiso de continuidad se vincula con la necesidad de permanecer ante la falta de oportunidades.

Posteriormente, un estudio metaanalítico (Riketta, 2002) estimó que la correlación entre el CO y el rendimiento laboral era de .20 y que las correlaciones eran aun mayores cuando se tenía en cuenta: (a) el rendimiento contextual en oposición al rendimiento en la tarea; (b) trabajadores de cuello blanco en oposición a los de cuello azul; y (c) cuando el rendimiento era evaluado con escalas autoadministrables en oposición a los ratings de supervisores u otros indicadores más objetivos. Sumado a ello, se encontró (Jaramillo, Mulki & Marshall, 2005) que la relación en cuestión, además de ser positiva, era mayor entre los empleados dedicados a las ventas. Por otra parte, se identificaron mayores correlaciones en culturas colectivistas que en culturas individualistas.

Más recientemente, se ha indicado (Muneer et al., 2014) que el CO es considerado como un factor importante en el rendimiento de una organización, ya que los empleados comprometidos se esfuerzan más para cumplir los objetivos organizacionales. Similarmente, se ha destacado (Imran et al., 2014) que los empleados que demuestran niveles más altos de compromiso organizacional se desempeñan de manera más eficaz y tienen buenas actitudes hacia sus trabajos. Sumado a ello, se ha señalado (Imran et al., 2014; Fu & Deshpande, 2014) que el impacto del CO media la relación entre la satisfacción laboral y el rendimiento laboral. Al tiempo que se ha resaltado (Perera & Weerakkody, 2015) que tanto la satisfacción laboral como el CO se correlacionan positivamente con el rendimiento laboral de empleados en cargos no ejecutivos.

Otros estudios empíricos han podido dar cuenta de la relación entre las dimensiones constitutivas de ambas variables. Con respecto a ello, se ha identificado que el CO se correlaciona positivamente con los comportamientos de ciudadanía organizacional (Huang et al., 2012). En particular, tanto el compromiso normativo y el calculativo (Mohamed & Anisa, 2012) como el afectivo (Fu, 2013; Sharma & Dhar, 2016) han mostrado tener un impacto significativo sobre estos comportamientos. Asimismo, se ha encontrado que el compromiso afectivo se correlaciona con el rendimiento contextual de los empleados cuyos líderes presentan características transformacionales (Pradhan & Pradhan, 2015). También, se ha verificado (Omar, 2011) que el compromiso del empleado con su organización tiende a disminuir los comportamientos contraproducentes. Más recientemente se ha comunicado (Bowling & Burns, 2015) que el CO predice los comportamientos contraproducentes en varones y no así entre mujeres.

Medición del CO

De la revisión bibliográfica realizada, han surgido un gran número de instrumentos destinados a medir el CO. Entre ellos se encuentran, por un lado, escalas ampliamente difundidas que responden al modelo de Meyer y Allen (1991) o que evalúan específicamente algunas de sus dimensiones y, por el otro, un conjunto de instrumentos que no parten de él o fueron desarrollados para medir el CO en alguna población particular.

Dentro del primer grupo, uno de los más populares (Ehrhardt, Shaffer, Chiu & Luk, 2012; Liu & Wang, 2013; Fu, 2013; Muneer et al., 2014; Albdour & Altarawneh, 2014) es el desarrollado por Meyer y Allen (1991), conocido como Organizational Commitment Scale. Esta escala ha ido evolucionando conforme los hallazgos realizados por los autores en relación con el modelo planteado (Betanzos Díaz et al., 2006). La primera versión estaba conformada por 24 reactivos que contemplaban tres dimensiones del CO: normativo, afectivo y de continuidad. En una primera revisión (Meyer et al., 1993), se redujo la escala a 18 reactivos, distribuidos a razón de seis ítems para cada dimensión del compromiso. La siguiente modificación (Meyer & Allen, 1997) mantuvo sin alteraciones las escalas de compromiso afectivo y normativo, pero subdividió la escala de compromiso de continuidad en dos subescalas: (a) percepción de alternativas, conformada por tres reactivos y (b) sacrificio personal, integrada por otros tres. Particularmente, se ha indicado una alta correlación entre las escalas de compromiso afectivo y normativo cuando se aplica la versión de 24 reactivos, lo que puede deberse a que la escala normativa hace énfasis en valores sociales (Meyer et al., 2002). En contraposición, la versión de 18 reactivos focaliza más directamente el sentido de obligación con la organización.

Recientemente, este instrumento ha sido validado para su uso en diferentes países, como India (Kaur & Sharma, 2015) y Turquía (Dursun, 2015), entre otros. En Latinoamérica, particularmente, ha sido adaptado para su empleo con muestras argentinas (Omar & Urteaga, 2008), brasileras (Gomes de Jesus & Okazaki Rowe, 2014) y portorriqueñas (Hernández & Millán, 2016). Lo cual podría brindar información valiosa acerca de la validez transcultural del modelo tripartito del CO.

En cuanto a la evaluación de las dimensiones constitutivas del CO, algunos estudios actuales han optado (Ehrhardt et al., 2012; Fu, 2013) por el uso de las subescalas del instrumento elaborado por Meyer et al. (1993) para evaluarlas individualmente. Sin embargo, la revisión realizada también da cuenta de otros instrumentos específicamente desarrollados para medir compromiso afectivo (Schoemmel, Jønsson & Jeppesen, 2015) o compromiso normativo (Liu, He & Yu, 2016).

Dentro del segundo grupo, otro instrumento ampliamente difundido en la bibliografía consultada (Cabrera Lazarini & Urbiola Solís, 2012; Simintiras et al., 2012; Liu & Wang, 2013) es el Organizational Commitment Questionnaire desarrollado por Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974). Este evalúa el deseo de permanecer en la organización, mantener altos niveles de esfuerzo, aceptación de metas y valores organizacionales, a través de 15 ítems valorados en una escala Likert de siete puntos. Los reactivos reflejan una combinación de actitudes que enfatizan la implicación moral del empleado con la organización. Cuando el empleado obtiene altas calificaciones en este cuestionario se puede deber a que la persona concuerda con las metas organizacionales, que intenta mantenerse como miembro de la organización por un buen tiempo y que tiene actitudes positivas con su empresa. Un bajo puntaje podría verse como un empleado no comprometido, pero también reflejar que evalúa negativamente algunos aspectos de su organización y que a pesar de ello lleva a cabo actos comprometidos y desarrolla bien su trabajo. Posteriormente, una versión más acotada de dicho instrumento contó con nueve reactivos valorados en una escala tipo Likert de cinco puntos (Mowday et al., 1979). Recientemente, este cuestionario ha sido validado (Kanning & Hill, 2013) en seis idiomas (inglés, alemán, polaco, español, húngaro y malayo) para su uso con trabajadores de una empresa internacional presente en siete países.

Por su parte, O’Reilly y Chatman (1986) han desarrollado un instrumento para medir el CO que evalúa el compromiso en términos del intercambio esfuerzo-recompensa mediante 21 ítems. Estos reactivos representan las tres facetas del compromiso (conformidad, identificación e internalización) y fueron redactados en función de la revisión de estudios anteriores. Cada dimensión del CO comprende siete ítems valorados en una escala tipo Likert de siete puntos. Sin embargo, esta escala no ha tenido un buen comportamiento psicométrico (Betanzos Díaz et al., 2006).

Finalmente, se han encontrado una serie de instrumentos desarrollados para medir el CO en algunas ocupaciones específicas. En este sentido, se han elaborado (Tsai, 2014; Veličković et al., 2014) escalas para evaluar el CO en enfermeros, con buenas propiedades psicométricas, así como en docentes (Celep & Yilmazturk, 2012). Este último permite valorar el CO de los profesores a partir de cuatro dimensiones: compromiso con la profesión (seis ítems), compromiso con la enseñanza (siete ítems), compromiso con el trabajo en equipo (seis ítems) y compromiso con la escuela (nueve ítems).

Específicamente, este estudio utiliza la adaptación argentina (Omar, 2005) de la Escala de Compromiso Organizacional (Allen & Meyer, 1996). Su elección se debe a que se trata de una escala parsimoniosa, la que a través de sólo 18 ítems permite evaluar las tres dimensiones del compromiso; con adecuadas propiedades psicométricas para medirlo, sin discriminar en función del tipo de actividad que realice el trabajador.



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