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4 Cultura organizacional

Existe consenso generalizado en considerar que las organizaciones laborales transitan hacia un cambio de paradigma. La actual economía globalizada, que ha conllevado la apertura de los mercados, tuvo como resultado procesos de fusión, adquisición y expansión de empresas a lo largo de todo el mundo (Serrate-Alfonso, Portuondo-Velez, Sanchez-Puigbert & Suarez-Ojeda, 2014). En función de ello se han generado movimientos que, a menudo, introducen cambios en el seno de las organizaciones, y que demandan adaptaciones por parte de los empleados a prácticas organizacionales diferentes a las propias y, en muchas ocasiones, provenientes de otros contextos culturales (Omar & Urteaga, 2010). Ante esta realidad, las organizaciones laborales enfrentan el desafío de evaluar los elementos culturales que condicionan su dinámica social con la finalidad de orientar y fortalecer su potencial humano hacia la obtención de resultados a nivel individual, grupal y organizacional (Serrate-Alfonso et al., 2014).

La expresión “cultura organizacional” fue introducida en la literatura especializada por Pettigrew (1979), quien la definió como “un sistema de significados pública y colectivamente aceptado por un grupo dado, en un cierto período de tiempo” (p. 574). Paralelamente, Hofstede (1980) ha conceptualizado la cultura organizacional como un conjunto de programas mentales que controlan las respuestas de un individuo en un momento dado. La cultura, entonces, era considerada como el resultado de la asimilación de valores y patrones de comportamiento por parte de los miembros de una organización que tienen efecto en el contexto del trabajo.

Posteriormente, Schein (1988) se apartó de tales conceptualizaciones y planteó la delimitación del constructo desde una perspectiva psicológica. Así, para Schein la cultura organizacional se encontraba vinculada al patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Estos supuestos han funcionado suficientemente bien para ser considerados como válidos y son plausibles de ser enseñados a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas. Desde la óptica de Van Muijen (2013), existen al menos tres aspectos de esta definición a tener en cuenta: (a) la cultura concierne a los supuestos que determinan cómo los miembros de un grupo dado van a percibir, pensar, actuar; (b) la cultura pertenece a un grupo; y (c) la cultura es aprendida.

Actualmente, la definición de cultura organizacional no difiere demasiado de las conceptualizaciones mencionadas precedentemente. Un gran número de investigaciones más actuales (Di Pietro & Di Virgilio, 2013; Mushtaq, Ahmad Fayyaz & Tanveer, 2013; Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle, 2016; Tura Solvas & Martínez Costa, 2012) han entendido la cultura organizacional como los valores, creencias y supuestos que los miembros de una organización tienen en común. La cultura, concebida de esta manera, cumple cuatro funciones importantes en las organizaciones: (1) transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización, (2) facilita la generación de un compromiso hacia algo más importante que uno mismo, (3) eleva la estabilidad del sistema social, y (4) sirve como un sistema de creación de sentido que guía y moldea los comportamientos de los miembros (Hu et al., 2012).

A pesar de que esta definición es la más difundida y aceptada en los estudios recientes sobre cultura organizacional (Cújar Vertel, Ramos Paternina, Hernández Riaño & López Pereira, 2013), aún no existe consenso en cuanto a la delimitación de este constructo (Omar, Salessi & Urteaga, en prensa). Sin embargo, algunos referentes de la temática (Hofstede, 2011; Nieto, 2014; Omar et al., en prensa) han señalado que el núcleo de la cultura son las prácticas organizacionales, ya que constituyen su lado visible.

Estudios recientes sobre la temática han informado asociaciones entre la cultura organizacional y algunos resultados organizacionales relevantes, tales como compromiso con la empresa y los deseos de seguir perteneciendo a ella (Omar & Urteaga, 2010). También se han registrado algunas asociaciones específicas entre la cultura organizacional y el RL (Azanza et al., 2013; Cújar Vertel et al., 2013; Mushtaq et al., 2013; Zafer Acar & Acar, 2014). No obstante, todavía no se ha podido establecer con claridad si la cultura de la organización (empresa o institución) en la que una persona trabaja constituye una variable explicativa de su RL. Aunque a la luz de los antecedentes disponibles se podría presuponer que los trabajadores de empresas orientadas hacia los sistemas flexibles, a los empleados y a la responsabilidad social lograrán mayores niveles de RL que las orientadas a los resultados, a los procesos y a los sistemas rígidos.

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, el desarrollo ulterior contiene un repaso por los distintos modelos de cultura organizacional, las dimensiones postuladas en cada uno de ellos, una delimitación de los niveles de análisis de la variable, así como su clasificación, medición y finalmente su relación con el rendimiento laboral.

Modelos de cultura organizacional

Para determinar las facetas más importantes de la cultura organizacional se necesita utilizar un modelo teórico subyacente, que pueda reducir y enfocar la búsqueda de dimensiones culturales claves. Sin embargo, hasta el momento ningún modelo es completamente incluyente ni totalmente correcto (Hernández Sampieri, Méndez Valencia & Contreras Soto, 2014). Algunos de los principales modelos sobre cultura organizacional difundidos en la bibliografía específica incluyen: el modelo de los Valores en Competencia (Cameron & Quinn, 2011), el modelo de Schein (Schein, 1985), el modelo tridimensional de la cultura (Payne, 2001), el modelo de Denison (Denison, Haaland & Goelzer, 2003), el modelo cultural de O’Reilly (O’Reilly, Caldwell & Chadman, 1991) y, finalmente, el modelo de orientación cultural (Hofstede, 1997). De éstos, el que cuenta con mayor evidencia empírica, especialmente en América Latina, y posee mayor sencillez y claridad conceptual es el primero (Hernández Sampieri et al., 2014). Sin embargo, el modelo de Hofstede ha tenido un gran desarrollo en otras partes del mundo y, hoy en día, ha comenzado a incorporarse en estudios llevados a cabo en Latinoamérica (Grueso Hinestroza, 2009).

En primer lugar, el modelo de Valores en Competencia (Quinn, 1988) fue desarrollado a partir de una investigación realizada para describir los principales indicadores de las organizaciones efectivas. Particularmente, este modelo considera dos dimensiones: (a) flexibilidad, discreción y dinamismo versus estabilidad, orden y control; y (b) orientación interna, integración y unidad versus orientación externa, diferenciación y rivalidad. Los cruces de estas dos dimensiones producen cuatro subdominios culturales o tipos de culturas (clan, adhocrática, jerárquica y orientada al mercado). Este modelo recibió su nombre debido a que en muchas ocasiones los cuatro subdominios parecen llevar mensajes contradictorios. Los directivos, por ejemplo, en ocasiones desean organizaciones adaptables y flexibles pero, a su vez, que sean estables y controladas. Los subdominios o cuadrantes en el modelo, entonces, representan los valores subyacentes que se encuentran por encima de los empleados, programas, políticas y organizaciones. Los cuatro tipos de cultura emergen dependiendo del tipo de organización; por lo tanto, la concepción de Cameron y Quinn (2011) implica clases de organizaciones ligadas a sus respectivas culturas. En función de ello, la mayoría de las empresas e instituciones posee elementos de todas las clases de culturas, pero desarrollan un estilo dominante (Hernández Sampieri et al., 2014).

En segundo lugar, el modelo de Schein (1985) distingue tres niveles de cultura organizacional. Así, la capa exterior contiene el nivel cultural más visible, es decir, los artefactos, la tecnología y los patrones de comportamiento. Aquí se pueden encontrar los sistemas de jerarquía, logos, resultados materiales, el lenguaje, entre otros. De esta manera, los patrones públicos de comportamiento y los artefactos son simples de observar, pero difíciles de descifrar. Por lo tanto, para entender a la cultura, un análisis cultural debe ir más allá de los comportamientos públicos del grupo (Van Muijen, 2013). En palabras del autor: “sólo luego de que hayamos descubierto las capas más profundas de la cultura podremos especificar cuáles son los artefactos que reflejan, y cuáles los que no reflejan la cultura” (Schein, 1985: 14). El siguiente nivel comprime los valores del grupo, los cuales funcionan como una normativa y un ancla moral que guía los comportamientos de los miembros del grupo en determinadas situaciones. Los valores reflejan los supuestos acerca de lo que es correcto o incorrecto. Sin embargo, Schein también realiza una distinción entre los valores basados en aprendizajes culturales previos y aquellos valores que no se basan en lo aprendido previamente, que son los valores adoptados (Van Muijen, 2013). La tercera capa consiste en los llamados supuestos básicos, es decir, aquellos supuestos inconscientes que son dados por sentado y son, por lo tanto, difíciles de cambiar. Estos supuestos implícitos guían los comportamientos, dirigen a los miembros del grupo a percibir, interpretar y restaurar eventos. De esta manera, los supuestos pasan a ser las bases del entrenamiento perceptual (Van Muijen, 2013).

Este modelo distingue dos funciones principales de la cultura organizacional: la adaptación externa y la integración interna. La primera de ellas se refiere al proceso de alcanzar las metas y lidiar con los agentes externos. Mientras que la segunda se vincula con la creación de una identidad colectiva y las formas de enlazar métodos para trabajar y vivir juntos. Esto ayuda a los miembros de la organización a filtrar los estímulos ambientales, interpretar estos estímulos, y actuar sobre la base de esta interpretación (Schein, 1988). Evidencias empíricas recientes (Hogan & Coote, 2014) indican que el modelo de Schein ofrece una explicación clara de los procesos culturales que dan lugar a la innovación organizacional, especialmente en las empresas de servicios.

Otro de los modelos de la cultura organizacional ha sido elaborado por Payne (2001). Éste considera tres dimensiones del constructo como marco de referencia: (a) penetración, (b) intensidad psicológica y (c) fortaleza de consenso. Así, permite analizar la cultura general de una organización a partir de la fuerza de consenso en ella, es decir, del grado en el que percepciones, actitudes, conductas, valores y creencias son compartidos por los miembros de la unidad. En función de ello, Payne ha criticado el supuesto sobre la cultura organizacional según el cual los miembros de las unidades de trabajo comparten sus percepciones, valores y creencias. Con respecto a este último punto, recientemente se ha informado (González-Romá & Peiró, 2014) que el grado de consenso intraorganizacional variaba notablemente a través de las instituciones, lo cual pone de manifiesto que el grado de acuerdo entre los miembros de una unidad de trabajo es un elemento importante para describir y entender la cultura organizacional.

Por otra parte, el modelo de Denison describe cuatro rasgos fundamentales de la cultura organizacional, cada uno con sus subdimensiones (Denison et al., 2003), a saber: (a) involucramiento, definido como el empoderamiento, la construcción de la persona alrededor de los equipos y el desarrollo de la capacidad humana. Esta dimensión considera el compromiso de los trabajadores y su influencia en los ámbitos organizacionales. Este rasgo es susceptible de ser observado en sus tres subdimensiones: empoderamiento, orientación al equipo y desarrollo de capacidades; (b) consistencia, considera que el comportamiento de los individuos se fundamenta en el conjunto de valores centrales para la organización. Las organizaciones que poseen esta característica tienen una cultura distintiva y fuerte que influye significativamente en el comportamiento de las personas. Este rasgo puede ser observado en valores centrales, acuerdo, coordinación e integración; (c) adaptabilidad, permite que la organización responda a aquellos cambios en el entorno y dé respuesta a las nuevas exigencias de los clientes. Puede considerarse que las organizaciones bien integradas son las más difíciles de cambiar. En contraposición, las organizaciones adaptables asumen riesgos, aprenden de sus errores y tienen experiencia en la creación del cambio. Este rasgo puede ser observado en la creación del cambio, el enfoque en el cliente y el aprendizaje organizacional; y (d) misión, hace referencia al sentido de propósito que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos. Puede ser expresado en la visión de lo que la organización quiere ser en un futuro. Este rasgo puede ser observado a partir de la dirección e intención estratégica de la empresa, sus metas y objetivos, y su visión (Ruiz & Naranjo, 2012).

Los cuatro rasgos propuestos por Denison están establecidos sobre un plano cartesiano definido por dos dimensiones ortogonales (los ejes): una comprendida entre el enfoque interno y el enfoque externo; y la otra entre la orientación a la estabilidad y a la flexibilidad. Estas dos dimensiones y los rasgos que se derivan caracterizan el conjunto de tensiones que pueden presentarse en una organización. Por una parte, están las tensiones entre estabilidad-flexibilidad y los intercambios entre el enfoque interno-externo y, por la otra, las tensiones diagonales entre la consistencia interna y la adaptación externa, y entre el despliegue de la misión de arriba hacia abajo y el involucramiento de abajo hacia arriba (Ruiz & Naranjo, 2012). Según Denison et al. (2003), las organizaciones efectivas encuentran una forma de resolver estas contradicciones dinámicas sin caer en el simple intercambio.

El modelo desarrollado por O’Reilly et al. (1991) no delimita tipologías culturales sino valores culturales. Este modelo, entonces, pone el foco en las normas entendidas como los estándares socialmente creados que emergen de los valores de una organización. Estas normas culturales ayudan a los miembros del grupo a interpretar y evaluar los eventos y las expectativas acerca de los comportamientos apropiados (Chatman, Caldwell, O’Reilly & Doerr, 2014). Los valores culturales se conjugan en ocho factores: (a) innovar y tomar riesgos, (b) atención al detalle, (c) orientación a resultados, (d) agresividad y competitividad, (e) apoyo, (f) énfasis en el crecimiento y en las recompensas, (g) colaboración y orientación al equipo, y (h) decisiones. Estos ocho factores ortogonales son definidos sin ambigüedad y se aproximan a muchas de las dimensiones que la literatura previa ha ofrecido. Para estos autores, la cultura organizativa cumple una serie de funciones dentro de las organizaciones. De esta manera, define los límites, lo que ayuda a distinguir una organización de otra; permite a los integrantes desarrollar una sensación de identidad; facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales; mejora la estabilidad del sistema; y crea sentido y permite el control, así como orienta y moldea las actitudes individuales.

Finalmente, el modelo de Hofstede (2011) entiende que la cultura, como programación colectiva de la mente, se manifiesta de diferentes formas. De esta manera, hay cuatro términos que describen las manifestaciones de la cultura y cubren todo su concepto: símbolos, héroes, rituales y valores. Los símbolos representan la capa más superficial de la cultura y los valores la más profunda, quedando los héroes y los rituales en medio de las dos. Los símbolos son palabras, gestos, imágenes u objetos que tienen un significado concreto, únicamente reconocible por aquellos que comparten la misma cultura. Los héroes son personas, vivas o muertas, reales o imaginarias, que presentan características muy valoradas en una cultura determinada, por lo que actúan como modelos de comportamiento. A menudo, los fundadores de empresas se convierten en héroes culturales. Los rituales son actividades colectivas, técnicamente superfluas para alcanzar los fines deseados, pero consideradas socialmente esenciales dentro de una cultura, es decir que tienen sentido por sí mismas. Las distintas formas de saludo, formal o informal, así como las ceremonias sociales y religiosas, constituyen ejemplos de rituales. Los símbolos, los héroes y los rituales considerados en su conjunto constituyen las “prácticas organizacionales”. Éstas resultan visibles para un observador externo, sin embargo, su significado cultural no es necesariamente notorio y reside en el modo en el que los participantes de la cultura en cuestión interpretan dichas prácticas (Hofstede, 2011).

En un primer momento, Hofstede (1980) identificó cuatro valores básicos para evaluar la culturas nacionales: (a) distancia al poder, definida como el grado en que los miembros menos poderosos de la sociedad esperan que el poder se distribuya de manera desigual; (b) evitación de la incertidumbre, el grado en que los miembros de una cultura perciben y reaccionan frente a situaciones o amenazas desconocidas; (c) individualismo-colectivismo, se refiere a la naturaleza de las relaciones que un individuo mantiene con su grupo; y (d) masculinidad-femineidad, hace referencia a la valoración diferencial de los papeles femeninos y masculinos. Posteriormente, el mismo Hofstede añadió una quinta dimensión, que había sido propuesta por Bond y sus colaboradores, conocida como orientación a largo plazo o dinamismo (Hofstede & Bond, 1988). Ésta hace referencia a una cultura orientada al futuro, positiva, dinámica y ligada a cuatro valores positivos: perseverancia, orden (de las relaciones por estatus y observancia de ese orden), economía y sentido de vergüenza. El lado positivo de esta orientación refleja una mentalidad orientada al futuro, mientras que los valores del lado negativo reflejan una mentalidad tradicional y estática. Sin embargo, posteriormente Hofstede y su equipo (Hofstede, Neuijin, Ohayv & Sanders, 1990) reconocieron que las dimensiones acerca de las culturas nacionales no son relevantes a la hora de comparar organizaciones de un mismo país. De esta manera, concluyeron que las prácticas diarias constituyen la esencia de la cultura organizacional y, por lo tanto, ésta debe ser explorada a través de las prácticas que la tipifican, reservándose los valores para la caracterización de la cultura nacional.

En definitiva, el modelo de Hofstede identifica las culturas organizacionales en función de la orientación de sus prácticas. Ellas pueden estar orientadas a: (a) proceso frente a resultados, (b) trabajo frente a empleado, (c) profesionalidad frente a cultura parroquial, (d) sistemas abiertos frente a sistemas cerrados, (e) control flexible frente a control estricto, y (f) normativo frente a pragmático.

De éstos, el que cuenta con mayor evidencia empírica, especialmente en América Latina, y posee mayor sencillez y claridad conceptual es el primero (Hernández Sampieri et al., 2014). Sin embargo, el modelo de Hofstede, que ha tenido un gran desarrollo en otras partes del mundo, ha comenzado a incorporarse en estudios llevados a cabo en Latinoamérica (especialmente en el ámbito de los negocios internacionales) para analizar aspectos tales como la sensibilidad de las organizaciones en términos de equidad en el trato, el avance profesional de las mujeres en las organizaciones, en relación con la adopción de prácticas organizacionales saludables, su poder predictivo respecto del bienestar de los trabajadores, entre otros (Grueso Hinestroza, González-Rodríguez & Rey-Sarmiento, 2014).

Clasificación de las culturas organizacionales

Así como se han descrito diversos modelos para delimitar el constructo cultura organizacional, también existen diferentes modos de clasificar los tipos de cultura propuestos. Por un lado, se encuentran las tipologías que se desprenden de algunos de los modelos presentados en el apartado anterior. Y, por otro, se encuentra una serie de clasificaciones cualitativas binomiales que no son fruto de los modelos teóricos clásicos.

Una de las tipificaciones de la cultura organizacional más difundidas es la que surge del Modelo de Valores en Competencia. Al respecto, es conveniente tener en cuenta que la mayoría de las organizaciones posee elementos de todas las clases de culturas, sin embargo, desarrolla un estilo dominante. Por lo que más que un modelo tipológico, se trata de un modelo topológico (Hernández Sampieri et al., 2014). Entonces, los tipos de cultura organizacional que se desprenden de este modelo son: (a) cultura de clan, que recibe su nombre por ser similar a un tipo de estructura familiar. Este tipo de empresas se caracterizan por la existencia de metas y valores compartidos, cohesión, participación, individualismo colectivo y un sentido de nosotros. Al interior de ellas, sus miembros se perciben más como una familia extensa que como entidades aisladas. De esta manera, en lugar de orientarse a las reglas o mercados, se encuentran orientados hacia el involucramiento de los empleados y hacia su compromiso. Asimismo, la cultura clan genera un clima amigable de trabajo donde los trabajadores comparten mucho de ellos mismos (Cameron & Quinn, 2011); (b) cultura jerárquica, se fundamenta en los atributos clásicos de la burocracia, como reglas, especialización, meritocracia, jerarquía, responsabilidad, etc. (Hernández Sampieri et al., 2014).

Tales características fueron adoptadas por empresas que quisieron generar eficiencia, confiabilidad y resultados predecibles. Desde este punto de vista, eran imprescindibles las líneas claras en la toma de decisiones, la autoridad, las reglas estandarizadas y los procedimientos, así como el control y los mecanismos de responsabilidad (Zafer Acar & Acar, 2014). La cultura organizacional compatible con esta forma de organización se caracteriza por conservar un lugar de trabajo estructurado y formalizado, con múltiples niveles jerárquicos (Cameron & Quinn, 2011); (c) cultura adhocrática, este tipo de organización y la cultura asociada surgieron como consecuencia de la transición de la era industrial a la era de la información. Una meta esencial de este tipo de organizaciones es crear adaptabilidad, flexibilidad y creatividad. Por lo que se caracteriza por un lugar de trabajo creativo, dinámico y emprendedor, donde los empleados asumen riesgos y el liderazgo está orientado a los desafíos (Cameron & Quinn, 2011); y (d) cultura orientada al mercado, la cual se encuentra perfilada hacia el ambiente externo en lugar de centrarse en los asuntos internos y se enfoca en las vinculaciones con las entidades del entorno como clientes y consumidores, proveedores, sindicatos, organismos reguladores y competidores. Este tipo de organización opera a través de mecanismos económicos y se basa en valores tales como la competitividad y la productividad, que se alcanzan mediante el posicionamiento externo y el control (Zafer Acar & Acar, 2014).

La clasificación de las culturas organizacionales que se desprenden del modelo de Hofstede (2011) diferencia aquellas empresas orientadas a los procesos frente a aquellas que se orientan a los resultados. Las primeras están dominadas por rutinas de carácter técnico y burocrático, mientras que las segundas se caracterizan por una preocupación común por la obtención de resultados. Asimismo, se oponen aquellas organizaciones orientadas al trabajo frente a otras orientadas al empleado. En el primer caso únicamente se tiene en cuenta el desempeño laboral de los empleados, por el contrario, en las culturas orientadas al empleado se asume una responsabilidad más amplia en relación con el bienestar de sus miembros. Por otra parte, se distinguen las culturas profesionales, donde los miembros, normalmente con un alto nivel de formación, se identifican con su profesión, mientras que en culturas parroquiales los miembros encuentran su identidad en la organización para la que trabajan. Similarmente, los estilos de comunicación interna y externa, así como la facilidad de admisión de trabajadores externos o de nuevas incorporaciones, permite la distinción entre sistemas abiertos y sistemas cerrados. Paralelamente, el control hace referencia al grado de formalidad y puntualidad que existe en la organización, lo que posibilita la discriminación entre aquellas culturas que poseen un control estricto frente a otras donde el grado de control es más bien flexible. Finalmente, la dimensión normativo frente a pragmático describe el modo predominante (rígido o flexible, respectivamente) en la relación con el entorno, en particular con los clientes. Las unidades que se dedican a la venta de servicios, por ejemplo, suelen encontrarse en la zona pragmática, mientras que las unidades relacionadas con la aplicación de leyes y normas tienden a situarse en la zona normativa (Hofstede, 2011).

Por otra parte, existen caracterizaciones cualitativas de la cultura organizacional (Ruiz & Naranjo, 2012) que, por lo general, ofrecen una distinción binaria entre una cultura fuerte que proporciona un claro sentido de identidad con el personal, donde todos los miembros conocen las metas organizacionales y trabajan en pos de alcanzarlas; y una cultura débil, carente de valores, con prácticas poco definidas y que posee poca influencia sobre las conductas de los empleados. Dentro de esta perspectiva, investigaciones recientes (Jacobs et al., 2013; Mushtaq et al., 2013) han indicado que las culturas fuertes están relacionadas con un alto desempeño al facilitar la consistencia interna. Otra distinción de la cultura se realiza en función de los criterios de efectividad de la organización. De esta manera algunas investigaciones han propuesto: (a) culturas mecánicas y orgánicas, (b) adaptativas y desadaptativas, (c) éticas y no éticas, (d) participativas y no participativas (Armenakis, Brown & Mehta, 2011). Recientemente, se han categorizado (O’Reilly, Caldwell, Chatman & Doerr, 2014) las culturas adaptativas como aquellas que asumen riesgos, tienen deseos de experimentar, de innovar, son movilizadas por la iniciativa personal, toman decisiones, ejecutan rápidamente y tienen la habilidad de aprovechar las oportunidades (Holton, 2014). En síntesis, las caracterizaciones cualitativas hacen difícil determinar la magnitud de una condición específica, más allá del hecho de que ofrecen una visión positiva (rica, coherente, cohesiva, significativa, vibrante, central, integrada, balanceada, adaptativa, etc.) o negativa (fragmentada, pobre, poco entendida, depredadora, congelada, caótica, confusa, fría, difusa, desadaptativa, etc.) sobre la cultura organizacional. Por lo tanto, cualesquiera de estas clasificaciones pueden resultar ambiguas y poco confiables.

Antecedentes de la cultura organizacional

El estudio de los antecedentes de la cultura organizacional no ha sido tan fructífero como en otras áreas de estudio. Sin embargo, se ha podido identificar que algunas de las variables que determinan la aparición de ciertos tipos de culturas organizacionales son la cultura nacional y el tipo de liderazgo llevado a cabo en las instituciones.

En cuanto a la primera de ellas, algunos investigadores (Lee & Kramer, 2016; Omar & Urteaga, 2010) han sostenido que determinados tipos de culturas organizacionales dominan en empresas de diferentes países, lo que indica que la cultura de una organización se encuentra influenciada por la cultura nacional. De allí que se ha remarcado que los valores nacionales influyen sobre las prácticas desarrolladas dentro de las organizaciones. A este respecto, se ha indicado (Iorgulescu & Marcu, 2015) que las organizaciones que se insertan en otros horizontes sufren influencias sistemáticas de su ambiente próximo y procuran adaptarse a él, por lo que serían afectadas por los valores de la nueva cultura nacional. En nuestro país, resultados similares (Omar & Urteaga, 2010) han demostrado que la cultura nacional de origen influye sobre la cultura organizacional, lo que revela que la adopción de determinadas prácticas organizacionales se vincula estrechamente con el origen de la organización. Al respecto, las empresas nacionales argentinas se caracterizan por la implementación de prácticas orientadas al empleado y a los sistemas rígidos de gerenciamiento de sus recursos humanos. En cambio, las empresas privatizadas (que importaron sus gerentes y administradores) se caracterizan por la instauración de prácticas orientadas al mercado, a los resultados y a los sistemas abiertos (Omar & Urteaga, 2010). Tales hallazgos coinciden con observaciones previas (Earley & Erez, 1997; House, Javidan, Hanges & Dorfman, 2002) que sostenían que los gerentes implementan normas y prácticas dentro de las organizaciones que, en término medio, reflejan las normas y prácticas típicas de las organizaciones donde se formaron.

La relación entre liderazgo y cultura organizacional muestra cierto consenso entre los especialistas que sostienen que el núcleo de valores de una organización comienza con su liderazgo y luego se transforma en un estilo de liderazgo (Zennouche & Zhang, 2014). No obstante, así como el líder incide directamente en la cultura, la cultura de una organización también es responsable de definir el perfil del líder, es decir que al tiempo que moldea es moldeado (Jalal, 2017). Los líderes de una organización, entonces, desempeñan un papel activo en la formación y reforzamiento tanto del clima como de la cultura organizacional. De esta manera, los líderes determinan qué se debe atender, medir y controlar; participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales; planifican la enseñanza, el entrenamiento y establecen los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, jubilación y segregación de los empleados (Jalal, 2017). En función de ello, los empleados son dirigidos por los valores y comportamientos de los líderes para que los comportamientos de las dos partes se aliñen. Cuando los comportamientos están fuertemente unificados, una cultura organizacional cohesionada emerge, ya que los valores y creencias han sido desarrollados. Esto asegura comportamientos consistentes entre los miembros de una organización, reduce los conflictos y crea un ambiente laboral sano para los empleados (González-Romá & Peiró, 2014).

Otras variables vinculadas al liderazgo que complementan el proceso de creación y reforzamiento de la cultura en una organización son: el estilo de comunicación, el proceso de toma de decisiones, las declaraciones formales sobre lo que es importante para la empresa, y similares (Jalal, 2017). Estos mecanismos conforman actitudes y modos de hacer que, en la medida en que prueben su efectividad, pasarán a formar parte de la cultura de la empresa.

Consecuencias de la cultura organizacional

La bibliografía especializada ha señalado que la cultura organizacional tiene un efecto significativo sobre las actitudes de los empleados. Los resultados de estudios vinculados a la temática sugieren que los efectos de la cultura organizacional sobre los comportamientos individuales se encuentran totalmente mediados por los procesos cognitivos internos de los individuos, teniendo en cuenta tareas y contextos específicos (Hu et al., 2012). Desde esta perspectiva, se ha sugerido que el ajuste entre los valores de los trabajadores y la cultura de la organización es un predictor significativo del compromiso normativo, la satisfacción laboral y de las intenciones de renunciar, independientemente de la edad, el sexo y la antigüedad laboral (O’Reilly et al., 1991).

En cuanto al vínculo entre compromiso y cultura organizacional, algunas investigaciones (Haryono & Arafat, 2017; Purnama, 2013) han encontrado correlaciones positivas y significativas entre los constructos. Sumado a ello, se ha sugerido (ElKordy, 2013; Zafer Acar, 2012) que tanto la cultura organizacional como el liderazgo transformacional son predictores del compromiso organizacional. En este sentido, estudios empíricos (Azanza et al., 2013; O’Reilly et al., 2014) han demostrado que ciertos tipos de cultura son expresados a través del liderazgo que, a su vez, sostiene los valores culturales con los que se comprometen los trabajadores.

En relación con la satisfacción laboral, algunas investigaciones han indicado (Belias & Koustelios, 2014; Fatima, 2016) que en las empresas con diferentes tipos de cultura organizacional difieren los niveles de satisfacción de los empleados. De esta manera, se ha sugerido (Shurbagi & Zahari, 2012) una relación positiva entre las culturas de clan y adhocrática, y la satisfacción laboral; así como una correlación negativa entre la satisfacción y las culturas jerárquicas y orientadas al mercado (Fatima, 2016). Un estudio más reciente (ElKordy, 2013) ha indicado que casi el 50% de la varianza de la satisfacción laboral es explicada por la cultura organizacional y el liderazgo transformacional, siendo la cultura el constructo con mayor impacto.

En lo que hace a las intenciones de renuncia, otras evidencias empíricas recientes han puesto de manifiesto que la cultura organizacional tiene un impacto significativo sobre las tasas de ausentismo (Mendoza Llanos, 2015), la responsabilidad social corporativa (Figueroa, Jiménez & Silva, 2016), la salud mental, el bienestar del empleado (Marchand, Haines & Dextras-Gauthier, 2013), así como sobre la retención del talento humano (Zeitlin, Augsberger, Auerbach & McGowan, 2014).

Con respecto a las variables sociodemográficas, evidencias empíricas sugieren que existen diferencias basadas en el sexo del trabajador. En este sentido, se ha señalado (Sharma, 2017) que el grado en que las dimensiones culturales impactan sobre la satisfacción laboral de los empleados difiere en función de su sexo. Concretamente, se ha encontrado (Tura Solvas & Martínez Costa, 2012) que las culturas adhocráticas y orientadas al grupo mantienen una correlación positiva significativa con la sensibilidad de igualdades de oportunidades entre los sexos. En cambio, culturas jerárquicas y racionales dificultan la percepción de igualdades de género. Asimismo, se ha verificado (Tura Solvas & Martínez Costa, 2012) que la existencia de desigualdades de género en las organizaciones, o de su percepción, tiene consecuencias negativas tanto para los trabajadores como para la propia organización.

A pesar de la gran cantidad de estudios que han investigado los efectos de la cultura organizacional sobre las actitudes de los empleados, la bibliografía especializada (Omar et al., en prensa; Zafer Acar, 2012) ha señalado la importancia de la relación entre ésta y la gerencia. En este sentido, se ha sugerido (Ovidiu-Iliuta, 2014) que las dimensiones de la cultura organizacional (adaptabilidad, misión, involucramiento y consistencia) tienen un impacto significativo sobre las prácticas de gerenciamiento. De ellos, el rasgo consistencia ha demostrado una mayor influencia sobre las prácticas de gerenciamiento, lo que significa que las organizaciones efectivas están altamente coordinadas y propiamente integradas. Por su parte, Omar et al. (en prensa) han podido establecer que modalidades de gerenciamiento de los recursos humanos, orientadas a fortalecer y promover ambientes de trabajo equitativos, son cruciales en el desarrollo de las actitudes laborales.

De este modo, los valores culturales específicos pueden conducir a (Jacobs et al., 2013): (a) toma de decisión más efectiva; (b) reportar, responder y aprender de los errores; (c) trabajo basado en el equipo; y (d) sinergía interdepartamental y creatividad. Posteriormente, la cultura puede influenciar los objetivos sociales y económicos generales que una organización persigue, así como alentar a la cooperación y a la construcción de relaciones entre los empleados dentro y fuera de las organizaciones (Jacobs et al., 2013).

Relación con el RL

La cultura organizacional puede influenciar el modo en que las personas se comportan dentro de una organización, el modo en que fijan sus metas personales y profesionales, y el modo en que desempeñan las tareas y administran los recursos para alcanzarlas (Mushtaq et al. 2013). Particularmente, la bibliografía específica ha intentado esclarecer el vínculo de la cultura con el rendimiento organizacional de los empleados en diferentes etapas.

En primer lugar, algunas corrientes de la década de los ochenta intentaron instalar la noción de que las “culturas fuertes”, definidas como un grupo de normas y valores que son ampliamente compartidos y fuertemente sostenidos desde las organizaciones (O’Reilly et al., 1991), se encontraban relacionadas con un alto rendimiento individual de los trabajadores (Peters & Waterman, 1982). Esta hipótesis se basaba en la idea de que las organizaciones se benefician al tener empleados altamente motivados dedicados a metas comunes. Con respecto a ello, recientemente se encontró (Chatman et al., 2014; Mushtaq et al., 2013) que las organizaciones que tienen una cultura fuerte muestran un incremento considerable en rendimiento comparado con aquellas organizaciones que tienen una cultura débil.

Posteriormente, algunos referentes en la temática (Denison, 2000; Schein, 1988) han sostenido que la cultura organizacional constituye uno de los principales predictores del rendimiento. Así, un mayor rendimiento es esperable en la medida que los valores culturales sean fuertemente sostenidos o amplia y comúnmente compartidos (Denison, 2000). En esta línea, se considera (Jung & Takeuchi, 2010) que se puede alcanzar un mejor rendimiento laboral en tanto los líderes gerenciales sean apoyados por la cultura. Sumado a ello, Schein (1988) explica que el liderazgo y la cultura están entrelazados, especialmente basándose en el concepto del ciclo de vida organizacional. De acuerdo con este concepto, los líderes o ejecutivos de una organización tendrán sus valores y creencias incrustados en la organización desde una etapa temprana de la formación de ésta, mientras que la cultura influenciará las acciones y el estilo de los líderes en etapas más tardías. De esta manera, la cultura proveería la base para entender las diferencias entre las empresas exitosas y con un buen rendimiento, y aquellas que no lo tienen (Schein, 1988). Sin embargo, no todas las investigaciones han dado cuenta de esta relación. Algunas han sostenido (Jung & Takeuchi, 2010) que el vínculo entre ambos constructos es claramente anecdótico o han postulado que en el mundo empresarial la cultura es fácilmente ignorada desconociendo así su impacto sobre la efectividad organizacional.

Investigaciones más recientes han informado que organizaciones con cultura predominante tipo clan (Revilla-Macías, Santana-Mondragón & Rentería-López, 2015) y orientadas a la innovación (Padilha & Gomes, 2016) tienen un impacto positivo sobre el rendimiento de las empresas, mientras que culturas jerárquicas se vinculan de manera negativa con el rendimiento. Estos resultados refuerzan la teoría de que la cultura organizacional es determinante para el logro de la competitividad de las empresas (Shahzad, Luqman, Khan & Shabbir, 2012). En definitiva, organizaciones orientadas a la innovación generan importantes mejoras en el rendimiento en términos de la calidad de los productos y servicios, en la eficiencia de los procesos internos, en las relaciones humanas internas y en la relación de la empresa con su entorno inmediato. Mientras que las estructuras organizacionales demasiado rígidas, signadas por el exceso de formalismo y de procedimientos, influyen negativamente sobre el rendimiento, especialmente en aspectos como la escasa adaptación a las necesidades del mercado y la poca satisfacción de los clientes (Rossi Rocha et al., 2014). Por otra parte, también se ha indicado (Gelfand, Keller, Leslie & de Dreu, 2012) que las culturas conflictivas tienen implicancias directas sobre las variables resultados, como el rendimiento individual. Adicionalmente, en la actualidad una gran serie de estudios han dado cuenta de una relación positiva entre ambas variables en distintos ámbitos, tales como el hospitalario (Jacobs et al., 2013; Revilla-Macías et al., 2015), educativo (Abdussamad, Akib & Paramata, 2015), estudios legales (Hogan & Coote, 2014), empresas de software (Shahzad, 2014) y empresas constructoras (Martínez Méndez, Vera Muñoz & Vera Muñoz, 2014), entre otros.

No obstante, todavía no se ha podido establecer con claridad si la cultura de la organización (empresa o institución) en la que una persona trabaja constituye una variable explicativa de su rendimiento laboral. Aunque a la luz de los antecedentes disponibles se podría presuponer que los trabajadores de empresas orientadas hacia los sistemas flexibles, a los empleados y a la responsabilidad social lograrán mayores niveles de RL que las orientadas a los resultados, a los procesos y a los sistemas rígidos.

Medición de la cultura organizacional

Pese a que el estudio de la cultura organizacional se ha constituido en un tópico de interés en el ámbito académico y empresarial hacia fines de la década del 70, no existe un acuerdo en relación con la manera adecuada de medir el constructo. Sobre este particular Schein (1985) planteó que la cultura, al ser una construcción social de la realidad, presenta inconvenientes para ser medida a través de cuestionarios y, por lo tanto, sugirió que la mejor forma de abordarla es mediante el desarrollo de estudios etnográficos. En función de ello, la bibliografía específica hace referencia a estudios que utilizaron instrumentos ligados a vertientes cualitativas. Sin embargo, otros autores consideran que la cultura sí es susceptible de ser evaluada a través de escalas numéricas (Hofstede, 2011). Los instrumentos de medición desarrollados desde esta perspectiva pueden ser clasificados en función del modelo de cultura organizacional al cual hacen referencia y pretenden medir, ya que la variación del concepto ha conllevado modificaciones en la forma de medirlo (Cújar Vertel et al., 2013).

La bibliografía específica ha indicado que los primeros intentos por operacionalizar la cultura organizacional pueden rastrearse hacia principios de los años ochenta. Wilkins y Ouchi (1983), por ejemplo, midieron la cultura a partir de observaciones de distintas clases de comunidades, detallando sus características y clasificándolas de acuerdo con rangos establecidos. En la misma época, se presentaron estudios que contemplaron otras maneras de evaluar la cultura organizacional, como el Organizational Beliefs Questionnaire de Peters y Waterman (1982), quienes a través de un cuestionario midieron variables como: diversión, innovación, calidad superior, atención a detalles, toma de riesgos, competitividad, informalidad e importancia de la gente. También se puede señalar al Organizational Culture Inventory, de Cooke y Lafferty (1983), cuya perspectiva considera elementos importantes para el autodesarrollo, el manejo del poder, la competitividad, la propia realización, el perfeccionismo, la eliminación, el alcance de logros, y en general, el alcance humanístico.

A mediados de la década de los 80 Hofstede y colaboradores estudiaron las compañías pertenecientes al grupo IBM y publicaron su artículo final en 1990. A partir de su estudio, se concluyó que las prácticas diarias constituyen la esencia de la cultura organizacional y que, por lo tanto, la cultura de las empresas debe ser explorada a través de las prácticas que la tipifican. Para ello, desarrollaron una metodología en la cual la primera fase de la investigación, de carácter cualitativo, siguió un enfoque antropológico clásico. La segunda fase del proyecto, de naturaleza cuantitativa, consistió en una encuesta por escrito con preguntas precodificadas. Estas preguntas incluían las que se emplearon en el estudio intercultural de IBM y, además, se incluyeron muchas percepciones de las prácticas diarias que no se habían cubierto en los estudios interculturales (Hofstede, 2011). El cuestionario, validado inicialmente con una muestra de 1295 sujetos de 10 organizaciones de Dinamarca y Países Bajos, recoge información relacionada con la percepción y valoración de los símbolos, héroes, rituales y valores de la compañía. Los aspectos relacionados con los tres primeros conceptos fueron agrupados (Hofstede et al., 1990) en una gran categoría de 54 ítems denominada “Prácticas”; los “Valores”, por su parte, fueron descritos mediante 50 preguntas, 22 orientadas a valorar los objetivos del trabajo y 28 a valorar las creencias generales en el trabajo.

Posteriormente, Verbeke (2000) realizó una adaptación de la escala de prácticas organizacionales (Hofstede et al., 1990). El creciente interés sobre las posibilidades de las prácticas para influir sobre el comportamiento organizacional motivó la incorporación de nuevos ítems y una nueva validación. Tales procedimientos dieron por resultado un instrumento compuesto por seis subescalas, de las cuales cuatro (procesos vs. resultados; empleado vs. tarea; sistema abierto vs. cerrado; sistema rígido vs. flexible) mantuvieron las denominaciones dadas por Hofstede, en tanto que las dos restantes fueron identificadas como responsabilidad social vs. autointerés (similar a la dimensión normativa vs. pragmática de la escala original) y mercado vs. empresa (referida a la implementación o no de prácticas orientadas hacia la competición y conquista de clientes).

Dentro de la misma línea, el cuestionario Global Research Program (GLOBE’S) fue inspirado en los postulados teóricos de Hofstede (House et al., 2002). Este instrumento está compuesto por nueve dimensiones: (a) distancia al poder, (b) evitación de la incertidumbre, (c) orientación humana, (d) asertividad, (e) equidad de género, (f) orientación hacia el futuro, (g) orientación hacia el desempeño, (h) individualismo-colectivismo, e (i) colectivismo organizacional. Éste se caracteriza por facilitar la medición de los valores tanto a nivel social como a nivel organizacional, con propiedades psicométricas satisfactorias.

Otro instrumento que tomó como marco el modelo de Hofstede fue la escala desarrollada por Grueso Hinestroza et al. (2014). Ésta contiene 35 reactivos para evaluar las cinco dimensiones del modelo referido, en una escala tipo Likert de 5 puntos (variando desde 1 = nada frecuente a 5 = muy frecuentemente). En Argentina, particularmente, la Escala de prácticas organizacionales (Omar & Urteaga, 2010), explora tres de las prácticas de gerenciamiento de recursos humanos propuestas por Hofstede et al. (1990) (procesos vs. resultados, empleado vs. tarea, sistemas abiertos vs. cerrados) y dos de las identificadas por Verbeke (2000) (sistemas flexibles vs. rígidos y mercado vs. empresa). Esta escala está integrada por 25 ítems, con formato Likert de 5 puntos (variando desde 1 = nada frecuente a 5 = muy frecuentemente).

Paralelamente, se han desarrollado instrumentos que responden a los otros modelos tradicionales de la cultura organizacional. De esta manera, surgieron las escalas basadas en el modelo de Valores en Competencia. El principal instrumento basado en este modelo es el Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Quinn & Spreitzer, 1991), que ha tenido una amplia difusión en el mundo y, además, ha sido adaptado para su uso con otras poblaciones, tanto en inglés (Heritage, Pollock & Roberts, 2014) como en español (Naranjo-Valencia et al., 2016; Revilla-Macías et al., 2015). Dentro de este grupo, también se puede considerar al First Organizational Culture Unified Search (FOCUS) diseñado por Van Muijen et al. (1999). El FOCUS es una escala de carácter descriptivo-evaluativo que se compone de 75 afirmaciones, de las cuales 40 describen el clima organizacional y 35 evalúan la cultura. Esta escala mide el grado en que los individuos consideran que determinadas características están presentes en sus organizaciones y fundamentalmente permite identificar los cuatro tipos de cultura identificadas por el modelo. Ha sido validada en 12 países europeos y ha mostrado tener propiedades psicométricas satisfactorias (Grueso Hinestroza et al., 2014).

Particularmente, O’Reilly et al. (1991) diseñaron un instrumento llamado Organizational Culture Profile (OCP) integrado por 54 proposiciones referentes a valores individuales (31 ítems) y organizacionales (23 ítems), a ser evaluadas mediante nueve categorías desde lo más a lo menos deseable. Este estudio fue llevado a cabo en cuatro etapas: en la primera, se describieron los elementos que estarían contenidos en la lista, que describieran cualquier organización, que no fueran característicos de todas las personas en las organizaciones y que fuesen fáciles de entender. La segunda etapa consistió en la evaluación de las características de la empresa, invitando a grupos de las mismas organizaciones para que las clasificaran de acuerdo con su grado de importancia. En una tercera fase, se evaluó el grado de importancia que los empleados asignaron a cada uno de los elementos para formar parte de la organización a la cual pertenecían. En la última fase, se calculó una puntuación de ajuste persona-organización de cada individuo al correlacionar el perfil de preferencias individuales con el de la empresa para la cual la persona trabajó. Recientemente, una validación de la versión abreviada (26 ítems) de este instrumento (Marchand et al., 2013) indicó que, además, puede ser conceptualizado en función de las cuatro dimensiones del modelo de Valores en Competencia.

Otro de los modelos tradicionales en función de los cuales se ha desarrollado un instrumento ampliamente difundido es el de Denison. Éste es conocido como Denison Organizational Culture Survey (DOCS; Denison & Neale, 1996) y está compuesto por 60 ítems agrupados en 12 subescalas referidas a las cuatro dimensiones culturales (involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión) planteadas en el modelo. Las respuestas son valoradas en una escala tipo Likert de 5 puntos (variando desde 1 = completamente en desacuerdo a 5 = completamente de acuerdo), más una opción de “no aplicable”. En este caso, los cuestionarios individuales son tabulados en un perfil gráfico que compara la cultura organizacional con una base de datos normativa global de más de 700 organizaciones con bajos y altos desempeños. Recientemente, este instrumento ha sido traducido al español y validado (Bonavia Prado & Barberá, 2009). Análisis factoriales confirmatorios señalan que esta adaptación posee propiedades psicométricas adecuadas, siendo una réplica casi total de la estructura planteada en la versión original.

Finalmente, la bibliografía específica destaca una gran cantidad de estudios cualitativos, cuyo fin primordial ha sido mostrar la manera en que los actores significan los acontecimientos y las acciones del mundo organizacional. En algunos países como Brasil y Venezuela, los estudiosos de la cultura han optado por crear instrumentos cualitativos ajustados a su propio contexto. Pirela y Sánchez (2009), por ejemplo, llevaron a cabo su investigación sobre la cultura y el aprendizaje organizacional desde esta perspectiva, basada en el paradigma pospositivista y el método hermenéutico. Ésta concluyó que en las organizaciones estudiadas (instituciones públicas de educación básica del municipio Maracaibo) prevalecen principios establecidos tácitamente, como la misión. A su vez, indicaron que los valores considerados importantes para este grupo son: responsabilidad, honestidad, solidaridad, dedicación y compromiso con la enseñanza y los alumnos.

En esta línea de trabajo, Ribeiro Souto y Coutinho García (2009) realizaron entrevistas semiestructuradas en el sector hotelero y encontraron que las principales características de la cultura que guían las acciones de los hoteles están ancladas en los valores que emanan de la empresa: respeto, confianza, innovación, espíritu de superación y rendimiento. Asimismo, verificaron una fuerte influencia de la cultura de la organización tanto en las prácticas de gestión de recursos como en las actividades de los empleados y gerentes. Investigaciones de este tipo permiten una mayor profundización en el estudio de la cultura de las organizaciones, en tanto brindan percepciones estructuradas de los propios sujetos y sobre la forma en que éstos se adaptan a los cambios internos. De esta manera, se privilegió el conocimiento de intereses, vivencias y motivaciones, así como de elementos encubiertos e invisibles.

En función de esta división, entre perspectivas cuantitativas y cualitativas, Denison et al. (2003) han sugerido continuar manteniendo la diferencia metodológica. Habida cuenta de que, si bien las percepciones son fácilmente mesurables a través de cuestionarios, se requieren los enfoques cualitativos para describir los supuestos básicos y los valores.



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