Caracterización social agraria de la región Mixteca-popoloca y el amaranto

El capítulo tiene dos partes; la primera, en la que se realiza una breve descripción y análisis de las características de la región en la cual se asienta el caso; la segunda presenta e historiza el devenir de la estructura organizacional general.

En tanto territorio en el cual gravita el Grupo Cooperativo Quali se lleva adelante –de modo sucinto– la presentación de la región^[1], del tipo de producciones agrarias y, en particular, del amaranto en tanto cultivo que está en el centro de la cadena de producción a la cual se aboca.

La región Mixteca-popoloca reúne los hoy estados de Puebla, Oaxaca, Tlaxcala, Guerrero y Veracruz en el centro sudoeste mexicano. Es una de las regiones con mayor pobreza y marginación según diferentes indicadores.

La emigración, en particular hacia Estados Unidos de América, se manifiesta en las cifras dado que en el año 2010 estos estados (con excepción de Tlaxcala) representaban el 21% del total de emigración del país (INEGI, 2010). Los campesinos en las múltiples entrevistas subrayan la expulsión constante de miembros de sus familias.

Cuatro de los cinco estados se encuentran en el año 2016 entre las diez entidades federativas (sobre 32) que están a la cabeza en lo relativo a población en situación de pobreza, siendo Veracruz, Puebla y Oaxaca (en ese orden, con Guerrero décimo) las que peor situación tienen; juntos conforman el 27% de habitantes con dicha condición (14.642 personas) (ENIGH, 2010, 2012, 2014 y 2016).

Coincide, dando cuenta de desigualdades territoriales históricas, que las cuatro gobernaciones ubicadas en ese índice de marginalidad reúnen en el año 2010 el 43% de la población hablante de alguna lengua indígena en México (INEGI, 2010).

Por otra parte, se diferencian tres regiones internas según características naturales, sociales y culturales. La Mixteca Baja, que está entre los 900 y 1700 metros de altura, con clima cálido semiseco o seco. La Mixteca Alta, en cambio, se encuentra por encima de los 1700 metros, el clima es húmedo y frío durante gran parte del año. La erosión es uno de los rasgos de estas subregiones (sobre todo en la Baja) que es parte de los motivos de acción de Quali. Hay una tercera subregión que es la Mixteca Costera, fuera del espacio geográfico del caso de estudio.

Los campesinos en las entrevistas apelan a una base productiva asentada sobre los llamados “granos básicos”, que son maíz y frijol, a los que suman calabazas y hortalizas. En tanto sistema alimenticio es complementado con una variedad de animales como cabras, cerdos, vacas –en la medida en que sea posible– y gallinas.

Hay algunos aspectos culturales particulares, que se hacen presentes en los testimonios y que se suman a las características previas. Si bien algunos se reconocen descendientes indígenas, en su mayoría afirman no hablar lenguas originarias. Hay, en sus comunidades, un uso de la asamblea para la deliberación y toma de decisiones. Tienen un sistema normativo que se asienta sobre la cooperación y responsabilidad, que incluye la propiedad comunal de las tierras, así como el llamado Tequio, por el cual trabajan conjuntamente en determinados momentos del ciclo agrícola. Las autoridades comunales elegidas, es obligatorio, deben brindar trabajo gratuito para la comuna, dicho servicio asegura la pertenencia a ella. A este conjunto de derechos y responsabilidades le llaman usos y costumbres comunales.

Por otra parte se presentan algunos elementos para considerar el amaranto en tanto siembra que está en el centro del caso de estudio. Se recoge una breve historia acerca de su origen mesoamericano para luego avanzar con las características del cultivo y ciclo productivo y, finalmente, pasar a su evolución estadística.

Los denominados quelites, entre los cuales se encuentra el amaranto, son de importante uso dentro de las culturas de la región. Sin embargo, junto con la llegada de los españoles se deja de sembrar, las versiones históricas acerca de los motivos varían^[2]. Acerca de los pueblos originarios se afirma que el cultivo de la “alegría” –como también se lo llama– “estaba extendido en la época pre-hispánica; representaba, junto con el maíz, el frijol y la chía los ’mantenimientos’ más importantes en la dieta” (Rojas y Sanders, 1989: 71). Se come no sólo el grano, sino también las hojas.

Las tareas culturales que actualmente se llevan adelante en el cultivo de amaranto son: la siembra en almácigos, pues al momento del primer brote precisa humedad y cuando inician las lluvias se trasplanta al terreno. Una vez que se seca la planta se la cosecha, para ello se quiebran sus palos y se ejerce presión –de muy diversos modos– para lograr sacar el grano. La extracción puede ser hecha golpeando con ramas, “bailando” encima y, en el caso de Quali, se incorpora una máquina de trillado. El grano “sale” fácilmente, de hecho debe ser extraído cuidadosamente para no perder gran cantidad de volumen de cosecha.

En cuanto a los datos numéricos sobre el cultivo, en tiempo reciente el volumen de toneladas a nivel mexicano muestra una tendencia creciente entre los años 2008 a 2015, cuando pasa de 4000 a 9000 toneladas, los dos años siguientes son de descenso, llega en 2017 a 5000 toneladas. En orden de importancia los estados en los cuales se siembra son: Puebla, Tlaxcala, México, Ciudad de México y Oaxaca (SIAP, 2017).

En los estados en los cuales el caso de estudio tiene presencia, salvo en Veracruz, hay un crecimiento en la participación del cultivo. Un primer dato que arrojan las fuentes es la cuasi inexistencia de plantaciones en 1990, en estos casos hay para ese año sólo 3 explotaciones. En 2003 pasan a ser 14 y, en un salto importante, en 2017 alcanzan a 64. En este indicador el último año tienen preponderancia Puebla (48) y Oaxaca (11).

Tabla 1. Cantidad de explotaciones con amaranto en Puebla, Oaxaca, Tlaxcala y total (1990, 2003, 2017)

Fuente: elaboración propia con base en datos abiertos, estadísticas de producción agrícola (SIAP), 1990, 2003 y 2017.

Tabla 2. Superficie sembrada (ha) en Puebla, Oaxaca, Tlaxcala
y total (1990, 2003, 2017)

Fuente: elaboración propia con base en datos abiertos, estadísticas de producción agrícola (SIAP), 1990, 2003 y 2017.

El rendimiento promedio de toneladas por hectárea se incrementa si se tiene en cuenta a los tres estados productores, pasa de 1,24 en 2003 a 1,64 en el último registro, con una baja en el caso de Puebla. A su vez, en 2017 el 91% de las explotaciones siembra bajo condición temporal (o sea, dependiendo de las precipitaciones) y el porcentaje restante lo hace con riego.

Tabla 3. Promedio de rendimiento (t /ha) en Puebla, Oaxaca, Tlaxcala y total (1990, 2003, 2017)

Fuente: elaboración propia con base en datos abiertos, estadísticas de producción agrícola (SIAP), 1990, 2003 y 2017.

A modo de síntesis se podría afirmar que si bien el cultivo del amaranto tiene raíces ancestrales en Mesoamérica, es recién hacia el nuevo milenio que cuenta con nuevo impulso. Por lo tanto, aun siendo la región Mixteca su punto de origen histórico, desaparece como consecuencia de la colonización española; es, en tal sentido, una especie de readaptación cultural.

El caso: desde organización social hacia tecnocracia socio ambiental

En un primer acercamiento, el Grupo Cooperativo Quali se puede definir en tanto integración de cooperativas de sembradores de amaranto que emerge en el año 2000 en una región marginada (Mixteca-popoloca). Es, por lo tanto, una instancia cooperativa superior (segundo grado) que desarrolla un proceso de transformación agroindustrial con una marca propia Quali (“Bueno” en lengua náhuatl) y redunda en precios justos y obras (sobre todo hídricas) para los productores y sus comunidades. La cadena sigue con una gran variedad –en ampliación regular– de productos a partir de este cultivo y la persecución, a través del sello de certificación orgánica, de consumidores de alto poder adquisitivo.

Los números que oficializa la organización evidencian ciertos rasgos sociales y económicos. Las ventas agroindustriales del grupo crecen al 21,6% anual en el período 1997-2017 y se convierte –a partir de 2004 y 2006– en autosuficiente, en cuanto no precisa ingresos externos a sus ventas para funcionar (hecho que, se verá, es relativo). Al cierre del año 2017 cuantifica 1088 socios y 80 cooperativas. Quali tiene entre sus logros principales el sobrevivir y ampliarse en un contexto de avanzada neoliberal en el cual muchas organizaciones quedan en el camino.

El criterio de certificación orgánica es central tanto hacia fuera –por su venta– como hacia dentro –el precio que pagan a los sembradores tiene diferenciales–. Del total de sembradores, 322 cuentan con certificación orgánica externa (Hernández et al., 2019).

Ahora bien, los párrafos previos presentan parcialmente el asunto en tanto el Grupo no se puede analizar, ni comprender, sin sopesar su integración dentro de una estructura organizacional general que lo abarca y explica. Este esquema muta a lo largo del tiempo en función de los desarrollos organizacionales que acometen –principalmente– los fundadores. En la actualidad la red articula organizaciones civiles (Alternativas y Procesos de Participación Social A.C.), asociaciones semiintegradas (CEDETAC), fundaciones que median sus recursos a través de estas estructuras y cooperativas (tres uniones de segundo grado).

Los dirigentes, una pareja de universitarios (filósofo y pedagoga) con raigambre cristiana, la dotan de un discurso propio, un relato histórico particular que se valida desde elementos científicos y sociales. En la lectura de sus –múltiples– trabajos se encuentra una narración “acabada”, que autoexplica su devenir.

A su vez, en vínculo con aquello, la práctica permanente de relación con diferentes organismos estatales y privados en busca de reconocimiento y recursos económicos –elementos ligados– les otorga una “gimnasia” para las relaciones sociales. Capital social que redunda en inversiones, sus orígenes y montos fluctúan según los momentos económico-sociales nacionales e internacionales.

El relato institucional señala cuatro etapas de desarrollo de la estructura organizacional general^[3]. Aquí se tendrá en cuenta dicha interpretación y, a su vez, en función de las preguntas que guían el estudio, se conformará una lectura alternativa. El ejercicio de análisis se sostiene entrelazando fuentes de diferentes orígenes: entrevistas a directores, personal, sembradores e informantes claves, así como fuentes documentales (publicaciones de Alternativas y Quali, actas grupales, publicidad, etc.). Por supuesto, a esto se agrega la consulta a bibliografía específica.

Gisela Herrerías Guerra y Raúl Hernández Garciadiego se reciben entre las décadas de 1970 y 1980 en la Universidad Iberoamericana de México, en pedagogía y filosofía –respectivamente–. Fundan desde aquellos años la experiencia que tendría como uno de sus resultados al Grupo Cooperativo Quali, parte de una estructura articulada y en mutación.

Una educación de clase alta, con raigambre católica y compromiso social, así como sus vivencias personales^[4] son elementos de un devenir que –luego– se manifestaría en el tipo de concepciones que, lejos de linealidades, interpelan y son modificadas por los contextos sociales, económicos y culturales. Comparten, por lo tanto, una matriz dentro del cristianismo social que se estructura en las décadas de su juventud.

Al igual que en diversos procesos de educación popular que se abren en esos años en el continente, hay una preocupación por la comunicación, entendida como transformadora. Raúl da cuenta de aquel contexto: “no nos sentíamos solos, ni únicos, sentíamos que éramos toda una generación de jóvenes moviéndonos” (entrevista).

Aparece en aquel momento la raíz de la concepción freireana, “el otro” es sujeto de conocimientos tan valiosos como los demás (incluyendo el académico) y la comunicación (a diferencia de la extensión) enarbola el diálogo de saberes. Como puente, no lineal, con esos postulados en su relato actual los fundadores afirman el método de investigación acción participativa como bagaje con el cual actúan y reflexionan^[5].

El manual técnico Dibujo básico para promotores ejemplifica aquel comienzo, allí se sostiene:

La función primordial de un promotor es comunicar. Podríamos decir que comunicar es lo que resume de mejor manera su actividad. Organizar a un grupo de gentes es ponerlas en contacto, enfatizar sus intereses comunes, servir como enlace, como catalizador para que haya comunicación entre ellas y sea posible la relación.

El promotor es agente de comunicación y necesita conocer y manejar los medios que le permitan expresarse y entender a los demás y a la vez que éstos sirvan a los grupos y comunidades para lograr un diálogo más claro y productivo (Manual Alternativas, s/f: 1).

La figura del promotor es central dentro del esquema organizativo de los comienzos en la década de 1980, cambia su número y cualidades al compás de las modificaciones de los contextos, así como las concepciones de –fundamentalmente– los fundadores.

Raúl sostiene que su intención primera –junto a Gisela– es desarrollar su labor en la Oaxaca boscosa. Sus inicios en el agro son con campesinos en Dolores Hidalgo (Guanajuato), como voluntario. Luego, por medio de un amigo, comienza como promotor en la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural A.C (FMDR)^[6] y desde allí pasa en 1980 a Tehuacán (Puebla) desde donde amplía –progresivamente– su influencia en la región Mixteca-popoloca.

En su relato subraya que los motivos que lo llevan a elegir (entre las opciones que tiene) la localidad son el alto nivel de pobreza y que en aquel momento la conoce como “cuna” de la agricultura. También, evidencia una diferenciación con la primera Fundación en la que se desenvuelve porque –según su perspectiva– tiene una “visión más economicista, no de trabajar en comunidad”. Señala, desde el presente, que aquella institución busca trabajar con el conjunto de la comunidad y él prefiere acotarse a grupos que quieran “modificar sus condiciones de vida” (entrevista).

Desde aquellos años en la FMDR hay una continuidad hasta la actualidad: Raúl se mantiene en la Central de Servicios para el Desarrollo Rural de Tehuacán, A.C. (CEDETAC). Institución filantrópica que se crea con su incorporación y se sostiene con los aportes permanentes de empresarios tehuacanos. El filósofo está, a lo largo del tiempo, en diferentes cargos de importancia (actualmente gerente). La Central tiene un rol de complemento con los proyectos que la pareja emprende y de allí toman nuevos aprendizajes. Uno de ellos, de gravitación sustantiva hasta la actualidad, es el uso de donaciones deducibles de impuestos como canal para lograr fondos para las iniciativas^[7].

Mapa 1. Estado de Puebla en México

Fuente: elaboración de Santiago Báez, 2020.

Cabe destacar, como se evidencia en el capítulo anterior, que este proceso de creación se ubica en el marco en que en México, ante el paulatino corrimiento del Estado y agresividad del capital, nacen diversas iniciativas. Muchas de ellas vienen de la efervescencia social de los 60, instituciones patrocinadoras que, como sostiene Rojas Herrera, recorren un abanico de posiciones, desde la Iglesia católica hasta la llamada izquierda social. Estas organizaciones de la sociedad civil generan múltiples experiencias, algunas “más longevas” como es el caso de la renombrada –en el campo social-académico– Tosepan Titataniske (“Unidos Venceremos”, en náhuatl) en Puebla, impulsada –en gran medida– por agrónomos posgraduados de la Universidad Autónoma Chapingo (UACh).

La externalidad de sus orígenes y objetivos, con los matices propios de cada caso, son elementos que gravitarían en dichas asociaciones como parte de la EPSS^[8].

En 1980 desde CEDETAC emerge un primer proyecto asociativo bajo la figura de la Sociedad de Productores Rurales (SPR)^[9]. Aunque en 1984 los fundadores crean, fuera de la organización filantrópica, Alternativas de Cambio Social S.C. (antecedente de Alternativas y Procesos), según aseveran, dan este paso por diferencias relativas al peso de la educación (Bonilla Hernández, 2008).

Una autora subraya las funciones diferenciales: “bajo esta constitución, el CEDETAC y ‘Alternativas’ buscan desempeñar labores de una organización de segundo piso que coordina y fortalece a grupos de base (primer piso)” (op. cit.: 55). Esa primera articulación, como se verá más adelante, cambia en la actualidad.

A su vez la figura legal es la de Sociedad de Solidaridad Social (S.S.S.) –según el testimonio–, por adaptarse mejor al proyecto que se denomina Unión, Trabajo y Tierra, conocida como Unión Xha Tlalli (“Xha”, “trabajo” en popoloca, “Tlalli” “tierra” en náhuatl)^[10]. Es una iniciativa de segundo nivel, caja de ahorro y préstamo para campesinos. Son 18 grupos, de 11 comunidades, con cerca de 600 socios de la región tehuacana; según los documentos se cubren (mediante promoción entre mujeres campesinas) tres comisiones (Ahorro, Promoción familiar y Proyectos especiales) (Hernández y Herrerías, 1990; Hernández, Herrerías y Díaz, 2019).

Mapa 2. Ubicación del municipio de Tehuacán

Fuente: elaboración de Santiago Báez, 2020.

El ahorro aparece en sus enunciados como pilar para la producción: “la actividad promocional estuvo orientada a la formación de grupos para la realización de proyectos productivos, convirtiéndolos en sujetos de crédito bancario” (Hernández, Herrerías y Díaz, 2019: 11). En un escrito de 1990 señalan la falta autosostenimiento^[11] económico de la organización en su rubro principal (y en el abasto) así como en el –entonces– proyecto de amaranto^[12], que en 1982 arranca en fase experimental con las primeras semillas que provee –según los documentos– el doctor Eduardo Espitia Rangel.

Al enumerar las problemáticas que autoidentifican en el escrito de 1990, el recurso hídrico no aparece como único tema, ni central:

Dada la existencia de una veda de alumbramiento de aguas subterráneas, no pudo responderse a la necesidad sentida de perforar pozos para riego, por lo que se avocaron a su segunda necesidad: la obtención de maquinaria agrícola. Algunos grupos se orientaron a actividades artesanales y de pequeña industria (op. cit.: 121).

De modo que hay una concepción acerca del agua diferente a la que habrá en el nuevo milenio, al apelar a “subterránea” promueve un uso de ella sin adaptación a las condiciones territoriales.

El relato presenta vías de participación de las comunidades en la toma de decisiones, desde 1981 lo hacen por medio de la figura de “cajeros” de cada sociedad de ahorro. En una caricatura que oficia de material gráfico para las capacitaciones se expone el rol decisivo que les otorgan a las instancias de participación, representación y delegación para la toma de decisiones (ver imagen 1).

Imagen 1. Caricatura

Fuente: elaboración propia con base en documento.

La deliberación –según la versión oficial– que llevó a alcanzar una forma jurídica de la organización de ahorro insumió 5 años para que el proceso de elección “sirviera como instancia educativa para los miembros, que les permitiera capacitarse y asumir plenamente la dirección de su organización” (Hernández y Herrerías, 1990: 123). Por lo tanto, en aquel momento la concepción de apropiación (en los términos en que se plantea aquí) tiene en el centro un proceso participativo y delegativo. Si bien presentan la importancia de la dirigencia, los documentos ponderan la representatividad de una base social.

A su vez, exhiben el lugar central que le asignan al factor técnico para los trabajos que despliegan los socios, así como en las decisiones sobre aquellos. La faz de dichas capacidades es una condición no prohibitiva de los técnicos, los asociados podrían llegar a ella, así como –afirman– se los puede ayudar para que lo hagan^[13].

Los términos y significados de los documentos sedimentan una identidad política. Aparece el financiamiento (y la falta de él) de modo distinto al que –se verá– toma a fines de los años 1990: “como la mayoría de los recursos de liberación popular, el nuestro se ha caracterizado por una carencia de recursos que amenaza constantemente su estabilidad” (op. cit.). Afirman, en particular, que en las “instituciones externas” la fluctuación de ingresos repercute en daños por la incapacidad para contener al personal. Entre los aportantes externos nombran a Fundación Ford e Interamericana, que mantienen vínculos en las décadas posteriores.

De esta etapa inicial se desprenden algunos elementos de gran importancia para los posteriores cambios organizacionales: la capacitación como condición de decisión, los miembros como decisores –aun debiendo capacitarse– y una politización reivindicativa explícita, no sólo presente en el nombre.

A partir de 1988 la organización educativa cambia la figura jurídica hacia Asociación Civil (A.C.) con un nuevo nombre –que permanece hasta la actualidad–: Alternativas y Procesos de Participación Social. Como señala una autora: “esta nueva figura les permite obtener financiamientos externos y eventualmente la sostenibilidad de su operación” (Bonilla Hernández, 2008: 55).

Ese año, de mano del financiamiento, se pone en práctica el programa “Agua para Siempre” con las primeras obras de ingeniería hidrológica. Comenzaría un giro desde la concepción del recurso “tradicional”, en la cual prima la perforación, hacia la investigación de los usos del agua de las comunidades originarias que habilite aprovechamientos posibles en la región. Denominan estas estrategias de manejar el líquido como “hidroagroecológicas”.

A partir de la década de 1990 uno de los hitos, según la narración de Raúl, para las mutaciones organizacionales hacia una primacía técnica, es en 1993 cuando por medio de la Fundación Ford, él hace un viaje a Bangladesh e India donde conoce modelos asociativos. En particular, resalta como la “experiencia más reveladora” a la cooperativa láctea Amul (se funda en 1946 en Anand, Gujart, India). Subraya que el origen es por medio del fundador Dr. Verghese Kurien, “técnico de formación y que para él lo importante era que las cosas funcionaran bien y se desesperaba con las cooperativas que tomaban decisiones sin racionalidad económica”.

El fundador de Quali resalta de tal modo condiciones que conforman un modelo de centralidad técnica que subordina la participación de los asociados:

Cuando lo invitaron a quedarse les puso unas condiciones muy severas de que él mandaba en lo técnico, que él no creía en lo cooperativo, nada de que la asamblea cooperativa va a decidir.

–Uds. pueden decidir qué hacen con su dinero, pero en lo técnico yo tomo las decisiones [diálogo imaginario con asociados].

Se lo aceptaron (entrevista).

Luego, suma otro elemento determinante, influencia posterior para su idea y práctica, ese referente habría –según su lectura– afincado el modelo productivo sobre la calidad: “Kurien tenía otra virtud que era el cuidado de la calidad, él se dio cuenta que la gente estaba entregando leche con agua y dijo: –Esto es una estafa. O sea, los propios productores están robando a su cooperativa” (op. cit.).

Finalmente, Raúl defiende el modelo de las críticas que, supone, podría propiciar. Lo hace no sólo en tanto pasado, sino –sobre todo– desde el presente, al adoptar la misma perspectiva:

A Kurien lo atacaban mucho porque decían que era un tecnócrata, que lo único que estaba haciendo era desarrollo técnico pero que no estaba transformando la cultura ni los valores sociales y él contestaba:

–Bueno sí, nosotros aquí pues somos una cooperativa pero entra quien quiere entrar, puede ser brahmin^[14] o puede ser de los más pobres (entrevista).

El segundo hito, mito fundante, es la crisis mexicana de 1994^[15], que impide –en palabras de Raúl– que inmediatamente aplicara el modelo que conoce en India. Dicho acontecimiento dinamita, por la fuerte devaluación monetaria, las bases de la asociación de ahorristas y productores. El testimonio sitúa en gran medida la corroboración de la necesaria primacía técnica y soluciona una diferencia sustancial que tienen con la FMDR, con respecto a que esta brega por un apoyo técnico momentáneo hasta que los proyectos comienzan a “funcionar” solos:

No visualizábamos que la Unión Xha Tlalli pudiera desempeñarse por sí misma sin el apoyo externo de los profesionistas especializados. Y esa crisis nos sirvió para comprobarlo. Pues siempre nos hacían caso en nuestras propuestas y todo [se refiere a asociados], pero en esa crisis les dijimos:

–¡Oye!, hay que detener el servicio de ahorro y crédito porque la inflación está erosionando el dinero.

Y no nos hicieron caso, nos dijeron que no, que funcionaba muy bien la Unión, y que si nosotros no queríamos pues que nos saliéramos, pero que ellos querían seguir […] el trabajo de 14 años se va a ir a la basura por una decisión democrática equivocada (entrevista).

De este relato se desprende uno de los rasgos centrales del modelo que se estudia aquí y que se sostendría hasta la actualidad, los fundadores comprenden que los técnicos deben estar presentes continuamente en el proceso organizativo. Parece profundizarse la concepción que traen de las primeras andanzas de los años 80.

Según la versión oficial, ante dicha situación histórica y luego de dejar a la asociación sin deudas, Raúl y Gisela abandonan el grupo, y al poco tiempo se disgregan los miembros restantes. Él evidencia una lectura acerca de las capacidades (o falta de ellas) de parte de los conductores que deciden mantenerse:

Los dirigentes de la Unión en ese tiempo creyeron, se sentían que eran muy… que con lo que ellos hacían estaban dirigiendo la Unión, entonces en el momento que les dijimos:

–Adiós amigos, nos retiramos (entrevista).

El mismo año de la ruptura deciden convocar a los miembros de la anterior asociación y arremeter –tras el modelo Amul– con dos líneas de trabajo que acarrean de la experiencia previa: agua y amaranto.

Lo hacen con cambios en la forma jurídica que, según el fundador, la nueva Ley General de Sociedades Cooperativas (1994) les permite tener; conforman, con base en los grupos preexistentes, lo que se denomina “cooperativas simplificadas”^[16] de sembradores. Inauguran, como parte del giro, una planta agroindustrial de amaranto en San Lorenzo, Tehuacán; según los documentos del grupo esta sería una “etapa experimental” (hasta 1999). A su vez al año siguiente tienen inicio plantaciones orgánicas junto a un entomólogo de la Universidad Autónoma de Puebla (UAP), con quien prueban controles de plagas.

En 1996, luego de la experiencia de ahorro, conforman la Escuela de Financiamiento Cooperativo (EFICOOP) que, según sus documentos, “ensayó un modelo de expansión diseñado para impulsar el desarrollo institucional de asociadas afines que pudieran promover el establecimiento del modelo de Quali en regiones autónomas” (Hernández y Herrerías, 2015: 4). Este esquema descentralizado lo estiman, en un balance posterior que realizan, como negativo porque cada asociada –grupo– se fortalece y, a su vez, desgasta al personal técnico. Arguyen estas razones para clausurar la apuesta en 2004, cuando disuelven EFICOOP, al tiempo que Quali ya está en funcionamiento.

De modo que la autonomización de cada grupo se reconoce como contraria a sus objetivos, esta característica es de trascendencia para comprender los motivos de la fuerte centralidad técnica y nula decisión propia que –como se verá en el siguiente capítulo– marca la experiencia reciente del Grupo.

Un tercer hito del relato lo señalan en 1997 cuando visitan –nuevamente– una asociación del extranjero, el Grupo Mondragón del País Vasco (España). Así es como en 1998 la Comisión de Dirección de Quali adopta los reglamentos del Grupo Mondragón.

Este paso institucional se suma a las decisiones organizacionales previas y, por lo tanto, el rasgo tecnocrático se profundiza. De este modo lo plantea el director:

Nosotros con Mondragón aprendimos que una cosa es lo empresarial y otra lo societario […] en cuanto filosofía cooperativa todos somos iguales, un hombre un voto, pero en lo empresarial la estructura es ésta: hay un director, hay subdirectores de áreas y hay responsables. Y esa no cambia, no está sujeta a votación (entrevista).

El libro de 1997 La contabilidad es cosa de juego^[17], a diferencia de otros folletos de capacitación de los años 80, expone, justamente, el giro tecnócrata que acontece progresivamente. Remarca el texto en su inicio: “para eso sirve este libro: para ayudarnos a comprender la contabilidad básica y ayudarnos a tomar decisiones adecuadas” (Hernández y Herrerías, 1998: 12). Las decisiones aparecen, pues, como correctas cuando existe en su base la condición técnica.

Imagen 2. Libro La contabilidad es cosa de juego

Fuente: elaboración propia con base en documento.

De modo complementario con los hitos, desde los años 1990 hay una importante gravitación de la obtención de fondos de fundaciones^[18], que hacia fines de la década proyectan en el grupo –en su conjunto– cuantiosos montos. Las principales donantes –según afirman– son Fundación Ford y Hilton, Arronte, así como –en menor grado– distintos niveles estatales. Este, como se señala previamente, es un aprendizaje que viene de los años 80, cuando comienzan con CEDETAC.

A principios del nuevo milenio (ver gráfico 1) figura un incremento significativo de los fondos que se debe a una nueva condición para donativos: “Alternativas obtuvo la autorización de la SHCP en 2002 para recibir donativos deducibles en dos ámbitos: el de institución educativa con reconocimiento oficial de la SEP y el de realización de actividades asistenciales en beneficio de la población marginada” (Hernández y Herrerías, 2015: 19). El Programa Agua para Siempre de Alternativas es el vehículo para los recursos en la región Mixteca-popoloca (ver gráfico 2); realiza 10.501 obras en 223 localidades en tres Estados (en orden de importancia, Puebla, Oaxaca y Veracruz).

Gráfico 1. Atracción de inversiones y acumulado (1992-2014)

Fuente: Hernández y Herrerías, 2015.

Este es un punto principal para comprender el modelo, pues la evolución de las obras juega un rol vital para la organización. Si bien las obras de agua comienzan escindidas del proyecto productivo, o sea se hacen sin considerar la presencia/ausencia de Quali, en la actualidad (junto con el derrumbe de fondos) se convierten en una complementación con las cooperativas. Con lo cual pasa a ser un recurso que incentiva la siembra. En tal sentido la fundadora Gisela Herrerías afirma:

Actualmente, que el programa Agua para Siempre tiene mucho menos financiamiento que el que tuvo en otra época, el financiamiento es para las cooperativas de sembradores; como que la prioridad del programa es que las cooperativas de sembradores tengan suficiente agua para tener riego de auxilio para el amaranto (entrevista).

En 2005 se abre en las afueras de Tehuacán un nuevo museo del agua y el Centro de Capacitación que evidencia los recursos con los cuales cuentan.

Gráfico 2. Pueblos, proyectos y obras hidroagroecológicas (1988-2013)

Fuente: Hernández y Herrerías, 2015.

A su vez la fundadora exhibe la articulación entre los técnicos (de las dos instancias organizativas) y los recursos. Cuando hacen inversiones consensúan la decisión entre los ingenieros civiles de Agua para Siempre y los agrónomos de Quali. Afirma que “para que estas obras se hagan con sembradores que sí van a sembrar una cantidad suficiente de grano a la cooperativa, sí es uno de los criterios que se consideran a quiénes se hacen este tipo de obras”.

El financiamiento condiciona, en palabras de Gisela, las variables centrales de las acciones a seguir luego: “para el tamaño de la institución, sí precisamos todo el tiempo estar buscando financiamientos externos y un poquito dependiendo de qué financiamiento se consiga, modifica el tipo de obras que se están haciendo y dónde” (entrevista).

En 2008 la crisis financiera internacional repercute directamente, al bajar fuertemente el dinero disponible. La fundadora se permite el interrogante sobre futuro y la probabilidad de “replantear el esquema”. Este “achique” gravita hasta la actualidad y, de hecho, en las recientes entrevistas aparece la referencia a posibles proyectos relativos a nutrición con el nuevo gobierno nacional de AMLO.

Finalmente, como parte de los emergentes propios del tipo de primacía técnica y carismática, la fundadora expone los temores acerca de qué pasaría con el Grupo cuando no estén más (la pareja):

Va a ser interesante los próximos años, pero aún no lo tenemos definido, cómo va a seguir funcionando esto cuando Raúl y yo no estemos. Porque aunque estas decisiones se toman en las Comisiones Directivas, pues siempre pesa la opinión de Raúl como director general y fundador y que hemos estado desde el principio y todo. Lo que va a ser interesante es ver cómo funciona después de que ya no estemos. Hemos estado pensando algunas posibilidades de… lo que le da mucha fortaleza son estas tres comisiones directivas donde están todos, está toda la información, todos participan. Lo que es importante es cómo se asegura que el grupo no pierda su misión de para qué se hizo, para quién debe ser el beneficio, porque deben mantenerse, para que en un futuro haya seguridad jurídica de que esto va a ser así, de que no se desvirtúe […] Podría llegar a ser si no dejamos unas bases jurídicas y estamos ya analizando diferentes modelos de cómo hacerlo, de estar seguros que la riqueza que ya hay que siga insistiendo para lo que queremos que sirva (entrevista).

El tipo de temores dan cuenta de la relación de conducción técnica y personalista. La organización sujeta a la presencia de los conductores dado que si no, es plausible de “desvirtuarse”. La imposición aparece en tanto el tutelaje se convierte en condición para mantener el camino, de allí la inexistencia (en estos miedos) de referencias a la base social y a cuadros técnicos.

Como corolario y síntesis del capítulo se identifican las dificultades que reviste el conformar una historia del Grupo por las condiciones intrincadas, por sus múltiples variables y “paradas” en el tiempo; pero, sobre todo, como se señala previamente, por ser una narración ya “hecha” por los propios fundadores.

Para esta segunda dificultad se acomete con el uso articulado de fuentes diversas que buscan complementar relatos, no “juzgar” desde la interpretación presente (Darnton, 1987). Se puede corroborar que hay en el grupo una transformación, junto con la sociedad.

Los términos de organización social y tecnocracia socio ambiental sintetizan el tránsito desde las identidades que cristaliza a lo largo del tiempo histórico. Se podrían señalar múltiples cambios en los ejes centrales del Grupo que dan cuenta de esto, uno elemental –para este estudio– es el giro desde la participación directa hacia la entronización técnica. La historia permite no naturalizar la condición actual hacia el pasado, sino realzar los relieves del tiempo.

En ese transcurrir –desde los años 80 hasta el presente– la técnica gira desde una condición deseable de los campesinos para la toma de decisiones, hacia ser prohibitiva de la dirección, que –a su vez– no ejerce el sujeto social.

A la par, el pilar de financiamiento externo muta en sus condiciones y formas institucionales. A los fines de esta obra cabe resaltar que, en tanto determinante de estrategias a seguir, ante su reducción pasa a cumplir un papel de “motivador” de la siembra de amaranto. Por tanto, desde la órbita externa de Alternativas se imbrica con Quali y su reproducción.

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