Podemos comprar el tiempo de las personas, podemos comprar su presencia física en un lugar determinado, podemos incluso comprar algunos de sus movimientos musculares por hora. Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo, no podemos comprar su lealtad, no podemos comprar la devoción de sus corazones. Necesitamos ganarnos esto. (Clarence Francis, “gurú” del management).

1. La “calidad” como noción estratégica

La “calidad” ocupó un lugar central en el proceso de recomposición hegemónica del capital transnacional concentrado. Esta noción da cuenta del nuevo orden en la producción luego de la crisis de disciplina de los años 70. Este orden ha tenido una capacidad codificadora de sentidos mediante una institucionalidad naciente restringiendo y limitando la esfera de lo posible al permitir o impedir que ciertas cuestiones sean pensadas (Tadeu da Silva, 1997:147).

La estrategia para gestionar un orden centrado en la construcción de técnicas incitativas a la competitividad entre los trabajadores para hacerlos parte de un proyecto empresarial requirió del uso táctico de la noción de “calidad” para sofisticar la avanzada racionalizadora en la lucha por el aumento del rendimiento y el restablecimiento de los niveles de productividad. El carácter conflictivo de la noción de “productividad” requería de una noción sustitutiva estratégica para la transformación cultural-empresarial del trabajo.

Si bien el interés principal de la administración puede ser la productividad, el control de calidad es una preocupación común tanto para los trabajadores como para la administración. Cuando la administración pide a los trabajadores que aumenten la productividad, la respuesta de estos es, “¿Por qué? ¿No significa esto que tenemos que trabajar más duro? ¿Qué hay en ello para nosotros?” Sin embargo, nadie puede objetar cuando la administración pide la colaboración de los trabajadores diciendo, “hablemos respecto de la calidad”. Después de todo, la calidad es la única forma de permanecer competitivo y servir al cliente. La administración japonesa ha encontrado que sus esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de la productividad. Sin ese cimiento del control de calidad superior, hubiera sido imposible introducir nuevos y revolucionarios conceptos de producción, tal como el sistema de producción de kanban de Toyota^[1].

Se sostiene que la “calidad” es la noción fundamental de la recomposición hegemónica del capital transnacional concentrado porque su sentido da lugar a:

– la multiplicación de la competitividad hacia las bases.

– al alineamiento de los trabajadores con los intereses empresariales.

– la apropiación de un plusvalor más sofisticado que la fuerza muscular de los trabajadores.

– y, a la legitimación de la reestructuración transfiriendo la autoridad de la fábrica hacia “los clientes”.

El sentido de la noción de “calidad” unifica cada uno de estos elementos componiendo un dispositivo de implicación en el trabajo: la Gestión de la Calidad.

La “calidad”, como noción empresarial de la industrialización moderna, es producto de una acumulación histórica de saberes acerca de la producción por parte de las usinas de pensamiento del capital concentrado que en un momento histórico (en la década de 1980) dio lugar a un uso táctico para la resolución de una crisis de disciplina. Antes de configurarse como noción estratégica de la recomposición del capital, la noción de “calidad” ocupó un lugar marginal en relación a la “productividad” hasta que la experiencia japonesa la posicionó como una verdad managerial.

No es pertinente a esta tesis hacer la historia de la calidad, sino que interesa analizar los relatos históricos documentados que el management ha producido sobre la calidad^[2]. Esa grilla de análisis me permitirá identificar los momentos clave en los que la calidad comenzó a ser pensada por la intelectualidad managerial como un concepto estratégico de recomposición hegemónica.

2. El nacimiento y el desarrollo de la Gestión de la Calidad

La calidad como objeto de estudio del managment no es de larga data. De acuerdo al análisis hecho de la literatura managerial pueden distinguirse tres fases de desarrollo de la calidad^[3].

En una primera fase surgió como preocupación de los ingenieros de fabricación en la industria en el primer cuarto del siglo XX cuando comenzaba a expandirse el taylorismo-fordismo como forma de producción. En esta primera fase, la calidad se controlaba a modo de inspección, por muestreo y aplicando técnicas estadísticas. Es decir, se inspeccionaba el producto terminado en la etapa final de la fabricación para verificar si había errores de calidad y se procedía a su certificación. La mayor dificultad que encontraba la inspección como técnica de control de la calidad es que los productos defectuosos se detectaban una vez terminado el proceso de trabajo. Lo que, por supuesto, generaba un alto costo en desperdicios. En un segundo momento de esta primera fase y bajo el mismo paradigma de la inspección surgió el control estadístico de proceso. Ideado por Walter Shewhart^[4] en la década de 1930, consistía en anticiparse y actuar sobre el proceso de fabricación cuando aparecen los primeros síntomas de la existencia de defectos. El control estadístico de la calidad se orientaba a la obtención de piezas y productos con una dispersión mínima respecto de un valor objetivo. Lo que se pretendía era asegurar la calidad de los productos controlando los procesos (Ishikawa, 1997:16).

La segunda fase de la calidad está dada por la recepción que hace la industria japonesa durante la posguerra del control estadístico de la calidad norteamericano. Si bien el control estadístico de la calidad ingresó a Japón exactamente en mayo de 1946 por las fuerzas de ocupación norteamericanas en el sector de las telecomunicaciones, la literatura managerial menciona como “el hito” de la calidad una serie de conferencias y seminarios dictados por el físico norteamericano Edwards Deming^[5] entre 1950 y 1952, y por el ingeniero Joseph Juran^[6] en 1954. La novedad que aportan ambos es que la calidad debe dejar de ser una preocupación solo de los ingenieros de producción debiendo asumir también su importancia la dirección y los mandos gerenciales.

Extender la responsabilidad de la calidad a los mandos gerenciales modificó el paradigma desde donde era pensada la calidad. La alta gerencia japonesa, aconsejada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE por sus siglas en inglés) propuso ampliar la esfera de lo pensable de la calidad que habían conformado los ingenieros norteamericanos.

Cuando el control de calidad hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y esta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, si el programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas, y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo^[7].

Las enseñanzas de Deming (1986) y Juran (1990) encontraron en Japón una voluntad concreta de ir más allá de lo pensable por el paradigma de la inspección de la calidad. Fueron más allá al plantear que los clientes, tanto internos como externos, son una parte de la línea de producción y satisfacer sus necesidades y requerimientos debería involucrar a todos en la empresa Nace así la Calidad Total^[8] a mediados de la década de 1950 como la segunda fase del desarrollo managerial.

Puede notarse que el enfoque de la calidad total introduce un importante desplazamiento en relación al paradigma de la calidad centrado en la inspección de la producción. La calidad se encuentra tanto en el producto y sus normas de producción como en los clientes y su satisfacción. Es decir, hay una ampliación en la noción de la calidad que incluye tanto el momento de la producción como el momento del consumo. Esto tiene una relevancia fundamental. Por un lado porque se postula que la calidad tiene aspectos subjetivos más allá de la calidad del producto en sí; y por el otro porque surge la noción de cliente interno para gestionar la calidad del trabajo de los trabajadores de un proceso a otro.

La calidad, al dejar de ser una responsabilidad específica de los ingenieros que se expande hacia la gerencia, va perdiendo su estatus de “instrumento técnico” de inspección de los productos para volverse una tecnología social de control. Porque la calidad ya no debe inspeccionarse solo en las piezas y los productos sino también controlarse en las personas que los producen y los consumen (clientes internos y externos). Este desarrollo en Japón, a partir de las teorías de Deming y de Juran, incorpora nuevas dimensiones subjetivas de la calidad. Subjetivas en dos aspectos. En primer término, porque va tomando cada vez más relevancia el componente “subjetivo” de la satisfacción de los clientes. Y, en segundo lugar, porque el aspecto esencial de la calidad estaría menos en los productos y más en las personas que los fabrican. La calidad de los productos sería consecuencia de la calidad del trabajo de las personas. Un doble juego subjetivo de la calidad que se localiza en los sujetos que la producen y en los sujetos que la consumen.

Los trabajadores comienzan entonces a ser objeto del control de la calidad por parte de la dirección. Momento fundamental en la historia de la calidad en donde ya no solo se les exige a los trabajadores un rendimiento acorde a la variabilidad de la demanda, sino también involucrarse subjetivamente en la producción.

Al ingresar a Japón a través de las teorías de Deming y Juran junto con el trabajo de la JUSE, comienza a perder fuerza el paradigma de la calidad centrado en la inspección “objetiva” de los productos y los procesos frente al paradigma “blando” de la implicación de los trabajadores y de la satisfacción de los clientes.

Al hablar de calidad se tiende a pensar primero en términos de la calidad del producto. Nada puede estar más lejos de la verdad. En el CTC (Control Total de la calidad), la primera preocupación y la de más importancia es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC. Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad^[9].

Bajo el lema de instalar calidad en la gente que trabaja, el objeto de estudio de la calidad se amplía hacia las percepciones y los sentidos de los trabajadores. Así como las direcciones de las empresas encontraron que la concepción “maquinal” del trabajo taylorista-fordista manifestaba sus límites en la conflictividad afectando a la productividad, los ingenieros y los físicos encontraron que esa concepción del trabajo manifestaba sus límites en la calidad de los productos. Sin implicación la calidad en la producción no podía lograrse.

Los visitantes de nuestra fábrica de TV por lo general se sorprenden mucho al encontrar a trabajadores haciendo esa tarea tan monótona sin ningunos errores serios. Pero consideremos algunas de las cosas monótonas que hacen los humanos, como caminar por ejemplo. Prácticamente hemos caminado durante toda nuestra vida, repitiendo el mismo movimiento una y otra vez. Es un movimiento en extremo monótono, pero existen personas como los atletas olímpicos que están intensamente dedicados a caminar más rápido que cualquiera haya caminado antes. Esto es similar a la forma en que enfocamos el control de calidad en la fábrica.

Algunos trabajos pueden ser muy monótonos, pero si podemos dar a los trabajadores un sentido de misión o una meta que realizar, podemos mantener el interés inclusive en un trabajo monótono^[10].

Los sentidos de los trabajadores adquieren trascendencia porque la motivación en el trabajo es la fuente generadora de la calidad y, en consecuencia, de la productividad. Si los trabajadores la generan, la dirección la debe gestionar. La Gestión de la Calidad^[11] es una forma de administrar a la fuerza de trabajo que toma en cuenta no solo el aspecto “muscular” de los trabajadores, cuantificable en tiempos, movimientos y ritmos de trabajo, sino también el “motivacional” para producir plusvalor. Surge así la Gestión de la Calidad como tercera fase en la cual la calidad se vuelve un elemento estratégico en la administración de las conductas de los trabajadores.

Si en la primera fase de la calidad encontramos un paradigma “objetivista” centrado en la inspección de productos, la segunda, ya en vías de desarrollo en Japón, se caracteriza por un cambio de paradigma que pone el eje en el “factor humano” de la calidad. Esta fase es, por decirlo de alguna manera, una fase de transición. A partir de este descubrimiento hecho por Deming y Juran, la tercera fase de la calidad se caracterizará por un fuerte avance estratégico por colonizar las maneras de ser de los trabajadores. La Gestión de la calidad trata de administrar los sentidos de los trabajadores con el fin de mantener a estos motivados e intentando generar una sensación de trascendencia en las tareas de trabajo por más mínimas y monótonas que estas sean. Para lograr calidad será necesario gestionar la implicación. A su vez, la gestión de la implicación requiere que la dirección lidere a los trabajadores.

Desde el punto de vista estrictamente profesional el líder comprometido con la calidad tiende a desarrollar capacidades en tres espacios importantes de la gestión de la calidad: a) la capacidad de comunicar su visión y la misión de la organización de forma convincente, impregnando toda la actividad de los valores y principios que configuran su visión de la empresa; b) la capacidad de alinear las personas a los procesos y éstos a la misión y visión de la organización (…); y c) la capacidad, enormemente difícil, de delegar facultades y competencias (no tareas), que es la única forma de crear un liderazgo compartido^[12].

Este giro en la noción de calidad que se produce en Japón hacia la gestión del “factor humano” como objeto de saber por parte de las direcciones empresariales y de los técnicos pone de relieve la importancia del concepto de disciplina para el abordaje teórico de la calidad. La trascendencia de este momento de la historia es que el “núcleo duro” de la técnica industrial (físicos, estadísticos e ingenieros) se ve obligado a reconocer que el saber en la producción capitalista es un problema de poder. No es que antes de la experiencia japonesa las técnicas de inspección de productos y procesos no estuvieran supeditadas al poder. Muy por el contrario, lo que se pretende decir es que el taylorismo-fordismo al asumirse a sí mismo como “management científico” no resignaba su posición de “ciencia del desarrollo”. Sin embargo, es en Japón que los técnicos de la administración científica dan cuenta de que las limitaciones a la producción provienen del ámbito de las subjetividades pero fundamentalmente del lugar que ocupaban los trabajadores como meros ejecutores de tareas monótonas sin sentido y del conflicto que esto ocasiona. El núcleo duro de la ciencia en la industria se ve obligado a ampliar su campo de saber porque hay una aceptación de que la calidad en el proceso de producción y en los productos depende de una innovación en las formas disciplinarias de los trabajadores. Es ahí cuando ese “núcleo duro” de la ciencia industrial requiere de la colaboración y de la ampliación de responsabilidades de las gerencias. La inspección de productos y de procesos encontraba sus limitaciones en la voluntad de los trabajadores por “producir bien”. Vale remarcar que la Gestión de la Calidad es menos un avance “científico-técnico” de las disciplinas industriales que un conjunto de tecnologías y herramientas que en un momento de la historia sirvieron para responder a urgencias, en este caso de la industria japonesa en la posguerra^[13].

La Gestión de la calidad surgió como una apuesta política del empresariado japonés. Pero asumir el rol político de liderar a los trabajadores encontraba disposiciones ya prefijadas en la sociedad japonesa como el empleo vitalicio, el sindicalismo de empresa y los salarios con valoración de la antigüedad (Coriat: 2006)^[14]. Para asumir ese liderazgo, el capital japonés y sus representantes encararon un proceso de fragmentación de la clase obrera por dentro de las fábricas.

El elemento central de este proceso de atomización de la clase obrera es la formación de lo que se llamó el “mundo de la empresa”, fenómeno crucial para la comprensión del capitalismo japonés de posguerra. El “mundo de la empresa” es una fórmula a la vez institucional e ideológica que sirvió para trasladar la competencia inter-empresa que siempre fue aguda, en competencia-rivalidad entre obreros. (…). Una vez integrados a ese mundo de la empresa los obreros son compelidos a entrar en competencia-rivalidad de unos contra otros para realizar los objetivos establecidos por su “sociedad”^[15].

Las direcciones de las empresas japonesas tuvieron en claro que serían ellas las que proporcionarían un sentido del trabajo a los trabajadores intentando alinear sus intereses mediante la incitación a la participación y a la competitividad^[16].

2.1. Las técnicas japonesas de implicación en el trabajo

Las técnicas japonesas de implicación de la fuerza de trabajo deben comprenderse en el marco de las políticas industriales que se llevaron adelante en la posguerra. Comenzaron a funcionar sobre la base de un sindicalismo combativo derrotado y de políticas de estado sustentadas por el JPC (Centro de Productividad Japonés, por sus siglas en inglés) desde el año 1955^[17]. Esta se fundó como una entidad tripartita de la que participaban empresarios, gobierno y sindicatos con el objetivo de aumentar fuertemente la productividad en tanto misión de las empresas y los sindicatos para reconstruir y enriquecer la nación (Totsuka, 1997:25). En el seno de esta entidad se realizaron una serie de concesiones a los trabajadores con el objetivo de lograr la cooperación de los sindicatos con los nuevos métodos de trabajo que iban a caracterizar a la industria japonesa de posguerra (Watanabe, 1997:33). A cambio de la seguridad y la estabilidad en el trabajo los sindicatos se comprometían a colaborar con el proceso de racionalización que se ponía en marcha en Japón^[18].

Pero este proceso de racionalización, que comenzó a hacerse efectivo hacia mediados de la década de 1950, tuvo sus particularidades. A diferencia del taylorismo-fordismo, que fijaba a los trabajadores en sus puestos de trabajo, se requería de los trabajadores orientación al cliente y participación en la producción^[19].

2.1.1. La orientación al cliente

La noción de “orientación al cliente” fue introducida en Japón por Deming durante los seminarios que dictó junto con la JUSE en el año 1950. Esta noción surgió de la preocupación de los técnicos encargados del control estadístico de la producción por anticipar las reacciones de los clientes y visualizar los ciclos cambiantes de la demanda mediante estudios de mercado. Reducir el azar y, por ende, los riesgos de desperdicio del productor mediante la estadística para descubrir que piensa el cliente de un determinado producto en un determinado período de tiempo es el propósito de la “orientación al cliente” (Deming, 1986:139).

Pero es el ingeniero Taichi Ohno en la fábrica Toyota quien desarrolla los métodos de trabajo para que la demanda no sea solo objeto de intervención de los departamentos de mercadeo y diseño. Entre los años 1949 y 1950 a raíz de la conflictividad sindical referenciada anteriormente y de los pedidos masivos que desencadenó la guerra de Corea (1950-1953), la fábrica se vio obligada a aumentar la producción sin aumentar la cantidad de efectivos (Coriat, 2006:28). De esta “necesidad” surge la aplicación efectiva del just in time^[20]. El just in time es un sistema que reorienta todas las áreas de producción a la demanda para producir solo lo justo y necesario con las cantidades mínimas y necesarias tanto de piezas como de efectivos. El just in time se organiza mediante lo que se denomina la Lean Production (o Producción Magra) (Neffa, 1999:60). En relación a la gestión de la fuerza de trabajo, una de las características principales de esta forma de organizar la producción es contar con la cantidad estrictamente requerida de trabajadores para satisfacer la demanda semanal evitando el exceso de stock y de empleados. De acuerdo a la variabilidad de la demanda y apelando a una flexibilización interna el sistema se organiza con operarios polivalentes que pueden ser movidos de un lugar a otro de acuerdo a las necesidades de fabricación traccionadas por la demanda (Coriat, 2006).

La orientación al cliente es una noción que da lugar a trasladar la autoridad de fábrica hacia el consumidor final. La Gestión de la Calidad pregona una modalidad de administración del trabajo en la cual la necesidad de acrecentar la productividad no esté en relación directa a la necesidad de aumentar la rentabilidad empresaria sino a la necesidad de satisfacer a los clientes. Esto supone que es este quien manda y que ambos, dirección y trabajadores, trabajarían para satisfacer a los clientes. Desde esta perspectiva managerial, liderar de manera eficaz a los trabajadores significa para la dirección mejorar de manera continua las herramientas organizacionales de ajuste de las conductas a la variabilidad de la demanda. Alinear los intereses de los trabajadores al capital se trata de que ambos trabajen para satisfacer a los clientes y se sometan a la voluntad de estos. Así, el ritmo del trabajo y las políticas de reducción de desperdicios no las marcaría la dirección sino los consumidores por presión de demanda. La dirección solo gestionaría las existencias (de trabajadores, piezas y herramientas) en función de la demanda, en donde esta no sería más que la voluntad de los clientes. Hay un cambio de “mensaje” que da la dirección que hará más eficaz la administración de los trabajadores. Ésta se propone mostrar que ambos se someten a la calidad para satisfacer a los clientes, ocultando que responde a los intereses de los accionistas para aumentar la productividad y la tasa de ganancia. Desde la perspectiva de la Gestión de la Calidad el poder se traslada hacia afuera de la fábrica. Es el consumo el que dirige e impulsa los ritmos en el proceso de trabajo.

El desarrollo de los cambios organizacionales ocurridos en Japón tras los seminarios de Deming y de Juran y el desarrollo del proceso de trabajo just in time modifican el orden de lo pensable para el managment japonés. Es un momento histórico en el cual confluyen una serie de condiciones en relación a las necesidades del Japón de la década de 1950 tales como: la necesidad de reconstruir su industria luego de la guerra, la introducción y la recepción de saberes previos constituidos en los Estados Unidos sobre el Control Estadístico de la Calidad, la formación del Centro de Productividad Japonés como política de estado, la rápida demanda que se activa luego en la Guerra de Corea, la derrota del movimiento sindical combativo, y la conformación de un sindicalismo de empresa.

Los resultados en términos de productividad que comienza a mostrar este modelo naciente dan lugar a que desde el managment en general se comience a poner en duda las “verdades” sustentadas por la Administración Científica del Trabajo. Por ejemplo, la Gestión de la Calidad había demostrado que era posible reducir la conflictividad si la dirección y los obreros trabajaban juntos en la meta de la satisfacción de los clientes, y que era posible lograr la cooperación de los trabajadores en la producción apelando a métodos participativos en el control de la calidad del proceso de trabajo.

Existe cierta utopía en la Gestión de la Calidad en donde las fronteras entre producción y consumo se vuelven borrosas. La frase “el proceso siguiente es su cliente”^[21] da cuenta de que cada eslabón del proceso de trabajo debe entregar su producto o servicio al siguiente de manera óptima y sin defectos. Es decir, si la cadena de trabajo comienza con el pedido del cliente, la nota de pedido debe llegar sin defectos al proveedor, igualmente este debe entregar las piezas a la producción y así de manera sucesiva hasta el consumidor final. Por lo tanto, cada sección de la producción tiene a su vez un cliente interno que es el encargado del proceso siguiente. La noción de “cliente interno” da cuenta del control de la calidad al nivel del sujeto que trabaja. Mediante efectivas herramientas de auditoría y control, se induce a los trabajadores a minimizar las fallas en la producción para no pasar defectos al proceso siguiente y a asegurar la calidad en el nivel del puesto de trabajo. Como la gestión de la Calidad concibe a cada trabajador como un prestador de servicios, la prestación efectiva del servicio en el proceso de trabajo es a su “cliente interno”. Esta noción da cuenta de la ampliación de la “calidad” hacia todos los niveles. Si la inspección de productos se realiza mediante el control de muestreo estadístico, el control de la calidad en las personas da lugar a un fuerte desarrollo de un control burocrático que será también apoyado por medios técnicos informatizados.

2.1.2. La participación en la producción

La ampliación de la noción de “calidad” que va de la inspección de productos al control de los sujetos responde a la estrategia empresarial, tal como sostiene Muto Ichiyo (1997:10), de ampliar el mundo de la empresa hacia los trabajadores. Si bien este “mundo” ampliado al nivel de los sujetos se caracteriza por la competitividad entre los prestadores de servicios, para el funcionamiento de la empresa como unidad productiva son necesarios también ciertos grados de cooperación interna. Esta necesidad da lugar a la producción de una serie de tecnologías sociales de control. La particularidad de estas tecnologías es que operan en una doble dirección, tanto a través de la imposición de los ritmos mediante la maquinaria, como a través de técnicas que incitan a participar y sobre todo a responsabilizarse por la calidad. En ambos casos, tal como se planteó anteriormente, el uso de estas tecnologías se legitiman en función de la demanda y de la satisfacción del cliente.

La Gestión de la Calidad muestra una fuerte ruptura en relación a los presupuestos básicos sobre las formas de control a los trabajadores con respecto al managment científico^[22]. Intentará transformar la visión de “obrero-máquina” dando cuenta de que puede revolucionarse la productividad mediante técnicas más sofisticadas que la división entre trabajo de concepción y de ejecución.

Algunos de nuestros jóvenes, de la generación de posguerra, resultan demasiado dependientes de los demás. Ejecutan su oficio de mala gana porque se les ordena. El supuesto implícito es que no trabajan sin órdenes; tal flojera y tal falta de independencia desgraciadamente van en aumento. (…) Las máquinas y los animales son diferentes del hombre. La primera diferencia se encuentra en el hecho de que los seres humanos tienen voluntad propia (…). La segunda diferencia es que el hombre razona; piensa y tiene cerebro para almacenar los conocimientos y crear ideas^[23].

El control de la calidad en el nivel de los sujetos se desarrollará y ampliará de la imposición de la cooperación basada en la maquinaria en el proceso de trabajo, típica de la gran industria, a la formación técnico-ideológica de los trabajadores. Según los investigadores del management japonés, las primeras investigaciones realizadas en Japón acerca del mundo de los sentidos de los obreros que tenían el objetivo de promover la unión de esfuerzos entre empresas y trabajadores se remontan a los inicios de la década de 1960^[24]. Producto de esas investigaciones previas, surgen los Círculos de Control de Calidad de manera efectiva en los espacios de trabajo, aunque recién logran desarrollarse a mediados de la década de 1970^[25]. Los resultados de estas experiencias concretas en las fábricas mostraban que si los trabajadores estaban bien conducidos eran capaces de poner al servicio de la empresa toda su motivación y creatividad (Imai, 1989:125). Conducir bien a los trabajadores para el managment japonés era demostrar la capacidad de organizar a los obreros de acuerdo al mundo de la empresa (Ichiyo, 1997:12). En el nivel de los consensos sociales esto ya se había logrado en el seno del JPC a través del sindicalismo de empresa. En el nivel de la empresa, el management elaboró los Círculos de Control de Calidad (CCC) tendientes a disminuir la capacidad de los sindicatos para liderar los sentidos del trabajo (Totsuka, 1997:26).

Los CCC son grupos pequeños de trabajadores que comenzaron a constituirse en las grandes empresas con el objetivo de estudiar los procesos de trabajo y elaborar mejoras en la producción. Estas mejoras son propuestas a la patronal con el fin de promover la calidad del producto y aumentar la productividad. Si la propuesta prospera como viable, los trabajadores son premiados de acuerdo a la escala establecida por cada empresa en particular.

Tal como sostiene Ichiyo (1997:13), esta herramienta de gestión direcciona el ámbito de reflexión de los trabajadores hacia los intereses empresariales. Las grandes empresas japonesas han demostrado una enorme capacidad para vencer a los sindicatos arrebatándoles y organizando a los trabajadores desde el mundo de la empresa.

Masaaki Imai (1989), principal teórico de la filosofía Kaizen, postula claramente a qué estrategia respondían en su nacimiento los CCC.

Existen dos dimensiones en las relaciones industriales: (1) confrontación con respecto a la cooperación y (2) la organización formal con respecto a la organización informal. (…). Las actividades de los grupos pequeños (por los CCC) representan una forma no confrontacional e informal de resolver los problemas e introducir mejoramientos. Por contraste, la negociación colectiva al estilo occidental es confrontacional y formal^[26].

Los CCC surgen como una estructura organizativa informal de los trabajadores, paralela a los sindicatos, en la que prevalecería la implicación con la empresa dado que es una institución constituida por el managment. Esta estructura informal da lugar a que los problemas cotidianos en el lugar de trabajo sean absorbidos por la institucionalidad managerial de la gestión de la Calidad y no por vía sindical. Esto permite reducir la conflictividad al mínimo posible ya que se induce a los trabajadores a plantear los problemas que surgen en la producción a los líderes de grupo de los CCC.

Una vez que la nueva política ha sido adoptada por la administración, es transmitida a los talleres a través de la jerarquía administrativa normal. No obstante, este proceso representa la comunicación que involucra solo a la mitad de los hilos. Al mismo tiempo, los trabajadores deben ser llevados a un completo entendimiento de las intenciones de la administración con el fin de obtener su cooperación y dedicación. Esta es la razón de ser de los grupos pequeños conducidos por sus líderes informales^[27].

La participación de la dirigencia sindical va quedando excluida del cotidiano de trabajo ya que son los propios trabajadores los que resuelven los problemas del proceso de trabajo pero con las herramientas que proporciona la institucionalidad managerial. El líder del grupo es el que “gestiona” que el uso de esas herramientas no traspase los límites del mundo de la empresa. Así, la participación sindical se limita a la formalidad de la negociación colectiva en materia salarial y de ciertas condiciones de trabajo.

Los CCC son una importante herramienta de gestión que conforman la tecnología participativa. Pero, en soledad no podrían garantizar la “eficacia” en la administración del trabajo^[28]. Junto con ellos funcionan otros instrumentos.

El sistema de sugerencias es una herramienta de incitación a la participación en el mejoramiento de la producción orientada a cada trabajador de manera individual. Esta herramienta induce a que cada uno pueda lograr un cambio de actitud, más proactiva en el trabajo. Si bien cada caso es particular, en general suele inducirse a los trabajadores a que presenten una cantidad mensual mínima de sugerencias sobre cómo mejorar la producción o bajar costos en insumos. Esto los mantiene en atención permanente y refuerza la colaboración con la empresa.

En la actualidad, la mayor parte de las sugerencias que tienen impacto económico provienen de grupos (por los CCC), en tanto que las basadas individualmente sirven como apoyadores de la moral y de la experiencia educativa^[29].

Tanto los CCC como los Sistemas de Sugerencias funcionan como instrumentos que inducen a la colaboración absorbiendo a los trabajadores en la institucionalidad managerial. Mientras los CCC son la herramienta que limita la incidencia sindical en el cotidiano de trabajo e interpelan a los grupos de trabajo, el sistema de sugerencias interviene sobre los aspectos motivacionales disponiendo a la proactividad.

Otro de los instrumentos manageriales que sustenta la tecnología participativa es el sistema de formación continua. Estos tienen un funcionamiento más de tipo “ideológico” y se trata de impregnar al trabajador de la doctrina managerial^[30]. Por ejemplo, la JPC realiza seminarios y jornadas permanentes de calidad y de productividad en las que se eligen las mejores sugerencias, se premia a los mejores grupos de cada compañía y a los líderes más comprometidos con la calidad.

Todos los años, 500 “líderes junior” de las compañías japonesas asisten a un seminario/crucero de 16 días en el Coral Princess (…). Como auditorio cautivo, pasan los días escuchando conferencias dadas por expertos sobre temas tales como desarrollo de liderazgo, activación del taller, autodesarrollo y sobre el impacto de las actividades de los grupos pequeños sobre el mejoramiento de la productividad. (…). Por lo general tienen 27 o 28 años y son miembros de sindicatos^[31].

Las tecnologías participativas configuran una compleja red de elementos relativamente heterogéneos tanto por dentro como por fuera de los espacios de trabajo. Estos elementos encuentran un patrón unificante al que denomino dispositivo de la implicación. El dispositivo de la implicación es una configuración de carácter histórico que surge de las necesidades del Japón de posguerra, se nutre del “consenso social” japonés en el seno de la JPC y captura a los individuos en los espacios de trabajo mediante la Gestión de la Calidad y sus herramientas específicas. Estas herramientas funcionan, a su vez, creando formas instituyentes de conductas cuyo sentido es el “mundo de la empresa”, al que denomino managerial.

3. La universalización de la Gestión de la Calidad

La crisis de disciplina en el mundo occidental que se extendió a lo largo de toda la década de 1970, comenzó a resolverse en el nivel de los estados con un mayor o menor grado de represión al movimiento obrero y con medidas de carácter antisindical (Antunes 2003:143). Una vez encauzado el control del capital desde una serie de gobiernos conservadores cuyo paradigma fueron el de Tatcher y Reagan en la década de 1980, el capital transnacional concentrado se propuso introducir modificaciones estructurales en el nivel de las empresas basadas en la experiencia japonesa de la Gestión de la Calidad.

Pero es necesario diferenciar las condiciones de emergencia de la Gestión de la Calidad en occidente en relación con Japón. Mientras en Japón surgió de la necesidad de reconstruir y racionalizar la industria luego de la guerra y en el marco de un consenso social que garantizaba cierta estabilidad y seguridad en el trabajo, en occidente surgió como respuesta a una crisis de disciplina que desmembró la estabilidad laboral que se había constituido en la etapa del “pacto fordista”.

Sin embargo, aun cuando las condiciones de emergencia difieren, la Gestión de la Calidad había mostrado una gran eficacia en Japón al lograr disciplinar tanto al movimiento sindical como a la clase obrera que era el principal problema que debía afrontar el capital transnacional concentrado para su recomposición en occidente. Mientras en el nivel del estado cada país afrontaba sus particulares reformas laborales tendientes a favorecer las correlaciones de fuerza a favor del empresariado, este llevaba adelante la reestructuración productiva y organizacional tomando como referencia la experiencia japonesa en el nivel de la fábrica.

Pero en el nivel de los estados no solo se juega la legalidad de los procesos políticos sino también su legitimidad. Las drásticas transformaciones que comienzan a hacerse efectivas en los 80 encuentran el sustento legítimo en la conformación de una base científica para la Gestión de la Calidad. Esta debía dejar su estatus de práctica empresarial para constituirse en práctica científica. Son los estados, a través de organismos técnicos previamente constituidos que confluían en la Organización Internacional de Normalización (ISO) los que llevarán adelante la tarea de volver práctica científica a la Gestión de la Calidad.

3.1. La Organización Internacional de Normalización (ISO)

La Organización Internacional de Normalización es un organismo internacional surgido en el año 1946 y está compuesto por Organismos Nacionales de Normalización de cada país miembro con el propósito de crear y desarrollar normas internacionales sobre la elaboración de productos y servicios^[32]. Estas normas se crean y se desarrollan en las Comisiones Técnicas que funcionan en el seno de la ISO^[33]. Las normas para productos y servicios son documentos que establecen reglas y lineamientos tendientes a la mejora de la calidad y la reducción de sus costos.

Hasta julio de 2014, momento en que finalizó esta investigación, la ISO se compone de 162 países miembros. Estos tienen diferentes estatus. Existen los “miembros titulares” (117) que participan activamente en las Comisiones Técnicas de creación de las normas. Estos miembros plenos pueden también vender las normas y los servicios de certificación en sus respectivos países^[34]. Existen también los “miembros corresponsales” (41) que pueden observar el desarrollo de las normas y venderlas en sus respectivos países y asistir a las reuniones pero sin tener voto en las Comisiones Técnicas. Por último, los “miembros suscriptos” (04) pueden mantenerse al día del trabajo de las Comisiones Técnicas pero no pueden ni participar, ni observar ni vender, ni adoptar las normas en sus respectivos países. Los países con mayor influencia por su participación en las Comisiones Técnicas son Estados Unidos, Alemania, China, Francia, Reino Unido, Japón y Canadá.

El proceso de creación de las normas se da en las Comisiones Técnicas que se componen por el organismo normalizador de cada país miembro interesado en la temática que trata cada Comisión. Estos organismos, a su vez, están compuestos por funcionarios y técnicos de empresas representativas conjuntamente con órganos estatales de cada país^[35]. La particularidad es que tanto ISO como cada Organismo Nacional Normalizador, sin pretender ser una organización empresarial, elaboran normas que conciernen a los procesos de producción excluyendo la participación de las organizaciones gremiales de trabajadores de y en cada país miembro. En este sentido, la propiedad del saber técnico sobre cómo debe producirse en los procesos de trabajo queda en manos de las empresas y de los funcionarios y profesionales que responden a ellas sin participación alguna de quienes producen los productos que serán certificados y acreditados. Esta exclusión, en esta instancia, a las organizaciones gremiales de trabajadores muestra que el discurso y las técnicas de participación se reducen a espacios sin incidencia en la toma de decisiones sobre cómo debe producirse.

3.1.1. Las Serie de Normas ISO 9000

La Comisión Técnica 176 es la encargada de la creación y desarrollo de la serie de Normas ISO 9000 referente a la Calidad. Esta Comisión comenzó a funcionar en el año 1979 pero recién en 1987 se creó la serie de normas para el “Aseguramiento de la Calidad” bajo el nombre ISO 9000. En esta serie de normas se mantenían algunos aspectos del paradigma de la inspección ya que estaban orientadas al control de los productos haciendo hincapié en el sector productivo dejando de lado al sector de los servicios, hasta que en la revisión del año 2000 se adoptó el paradigma de la Gestión de la Calidad^[36]. Con esta revisión la serie ISO 9000 quedó compuesta por:

– La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología.

– La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos y servicios que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicación cuyo objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Esta es la única norma que se puede certificar.

– La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

– La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de los sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental^[37].

Posteriormente al año 2000 la serie ISO 9000 volvió a revisarse en los años 2005 y 2008 aunque prácticamente no sufrió modificaciones manteniéndose en el paradigma de la Gestión de la Calidad. La importancia de la adopción de este paradigma a partir del 2000 radica en que se hace notoria la influencia de la experiencia japonesa sobre la evolución de la calidad a nivel internacional.

La Comisión Técnica que desarrolla la serie ISO 9000 releva las buenas prácticas empresariales y procede a su normalización para volverlas prácticas de aplicación universal en la actividad económica. Para la creación de las normas la Comisión Técnica recibe los proyectos elevados por cada Organismo Nacional de Normalización (ONN) miembro que está compuesto por las empresas más representativas de cada país. A su vez, los ONN de los “países desarrollados” son en general los que elevan los proyectos para constituir las buenas prácticas empresariales, relegando a los “países en desarrollo” a la aplicación de las normas internacionales.

Sin embargo, se aconseja que un país en desarrollo recurra a los CT (por los Comités Técnicos) como comités espejo de los comités internacionales de normalización y que trate de adoptar, preferiblemente sin modificaciones, tantas normas internacionales como sea posible. La adopción de normas, haciendo modificaciones, sólo debe ocurrir cuando existen razones fundamentales para hacerlo; la tendencia de modificar normas para satisfacer las capacidades locales debe evitarse en la medida de lo posible, y se debe alentar a las empresas a que se enfoquen en el mejoramiento de su capacidad al punto de que puedan ser capaces de cumplir con las exigencias de las normas.

Como regla general, el ONN de un país en desarrollo debe aspirar a la supervisión (monitoreo) de desarrollos internacionales de interés para su economía a nivel nacional, y en colaboración de sus países vecinos, en el plano regional. Esto se puede lograr por medio de comités espejos antes de embarcarse en la costosa y exigente, en cuanto a tiempo, tarea de desarrollar sus propias normas^[38].

La serie ISO 9000 funciona como un instrumento de imposición de las buenas prácticas empresariales constituidas por las grandes empresas representativas de los “países desarrollados” a las empresas de los “países en desarrollo” por la vía de cada ONN. Debido a la muy favorable correlación de fuerzas en el seno de la ISO terminan siendo las grandes transnacionales concentradas las que imponen los conceptos y los requerimientos para las certificaciones sobre cómo debe pensarse y desarrollarse la calidad, y las que terminan marcando el rumbo de las transformaciones en las formas de producción a nivel mundial.

Lo llamativo es que las buenas prácticas empresariales no hacen referencia a aspectos regulatorios del proceso de trabajo que den cuenta de una mejor calidad de los productos en sí, sino a aspectos burocráticos en relación a la conformación de un lenguaje común sobre las prácticas empresariales. La serie ISO 9000:2000 construye una “atmosfera discursiva” bajo un lenguaje técnico-racional que marca las condiciones de lo que puede ser pensado, enunciado y visibilizado por las prácticas empresariales. La construcción de esta “atmosfera” es reiterativa y abrumadora en cuanto a las prescripciones que se plantean. Pero esta “atmósfera” no se reduce al ámbito discursivo. Por el contrario, las normas tienen la capacidad de imponer y de fijar las prácticas manageriales a nivel global mediante la certificación de las empresas^[39].

Tal como ocurrió con las prácticas manageriales japonesas, en las normas ISO 9000:2000 la noción de calidad comienza a experimentar ampliaciones hacia otras esferas que desdibujan el sentido de inspección estadística de los productos que le dio la ingeniería tradicional^[40]. La revisión ISO 9000:2000, al igual que en la experiencia japonesa, independiza a la calidad del producto en sí y la convierte en un instrumento de control del capital transnacional concentrado a escala global.

Sobre la base de la experiencia acumulada de físicos, ingenieros y estadísticos en el Japón, el control de la calidad ha desplazado paulatinamente su objeto de estudio tradicional hasta ampliarlo hacia un control burocrático managerial. Este control, lejos del paradigma de la inspección, interviene en el nivel de los Estados como una imposición a los países periféricos de “leyes técnicas universales” acerca de cómo deben gestionarse las empresas, y en el nivel de la empresa como una tecnología de control del trabajo de los sujetos. Este control burocrático de impacto mundial encuentra dos grandes campos de actuación en la imposición de las prácticas manageriales: la implicación de los trabajadores, y la generalización de la externalización de la producción (subcontratación). Estos campos encuentran su legitimación en la satisfacción de los clientes.

3.1.2. Tecnologías de implicación y control en la serie ISO 9000

Al igual que en la experiencia del management japonés, la serie ISO 9000 y sus revisiones posteriores al año 2000 adopta el paradigma de la calidad centrada en las personas, específicamente desde el enfoque de los recursos humanos. Este enfoque reafirma y desarrolla la idea de que la implicación de las personas asume la centralidad en la noción de la calidad

A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en: (…) promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación^[41].

El desplazamiento de la “calidad” de la inspección del producto en sí hacia la conducta de los trabajadores es determinante para comprender a la Gestión de la Calidad. La serie ISO 9000 proporciona a la alta dirección recomendaciones acerca de técnicas o herramientas de participación y motivación (ISO 9004, 2009:07) tanto como procedimientos de control de la implicación de los trabajadores (ISO 9001, 2000:07).

Al igual que en el caso japonés la legitimidad para la búsqueda de la implicación se sustenta en la “satisfacción del cliente”. La particularidad de este caso es que la serie ISO 9000 asume fundamentos técnico-racionales con pretensiones de validez universal que conducirían al “éxito”, la eficacia (grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados) y la eficiencia (relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados) (ISO 9000; 2005:10). Sobre esa ley general se levantan una serie de recomendaciones y controles burocráticos acerca de la implicación en donde la alta dirección debe cumplir un rol muy activo.

Entre las recomendaciones acerca de cómo producir la implicación existe una gran similitud con los CCC y los sistemas de sugerencias creados por el managment japonés, aunque la serie ISO versión 2009 muestra ya un mayor grado de desarrollo y complejidad sobre cómo mantener activados a los “recursos humanos”.

Para aumentar la participación y la motivación de las personas que la integran, la organización debería considerar actividades tales como:

– desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar la competencia de las personas, por ejemplo, un esquema para recopilar ideas para la mejora.

– introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado, basado en evaluaciones individuales de los logros de las personas.

– establecer un sistema de calificación de habilidades y planes de carrera, para promover el desarrollo de las personas.

– revisar continuamente el nivel de satisfacción y las necesidades y expectativas de las personas, y

– proporcionar oportunidades para realizar tutorías y adiestramiento profesional (coaching)^[42].

La implicación no es un atributo natural de los sujetos, sino que se produce y se gestiona. Se produce fundamentalmente mediante el “entrenamiento”^[43]. La guía para el “entrenamiento del personal” se encuentra especificada en la Norma ISO 10015 (1999: iv), complementaria a la serie ISO 9000. Esta norma, ayuda a orientar la “educación de las personas” hacia la mejora continua y a alinear las competencias a las necesidades de la empresa u organización. El entrenamiento se compone de cuatro etapas: definición de las necesidades de entrenamiento, diseño y planeación del entrenamiento, ofrecimiento del entrenamiento, y evaluación de los resultados del entrenamiento. Estas etapas sirven para visualizar la relación existente entre las competencias requeridas por la empresa u organización y las existentes en el personal. El desarrollo de planes para eliminar las “brechas de competencia” entre ambas supone relevar y documentar tanto los requerimientos como los desempeños. Entre los planes de acción recomendados sobre la base de la evidencia documental, la norma propone utilizar, en función de los objetivos propuestos, certificaciones del desempeño, legislaciones, reglamentos, normas y directrices como “correctivos” para minimizar la brecha de competencia. Estas acciones deben ser complementarias a la herramienta “correctiva” principal que son los cursos o talleres dentro o fuera de la planta.

La producción de la implicación requiere también de procedimientos burocráticos de control. Todas las acciones del personal deben estar especificadas, normalizadas y documentadas (ISO 9001, 2000:07). Los “Manuales de la calidad” deben brindar información acerca del funcionamiento y las responsabilidades de la organización. Estos deben sustentarse en datos acerca de la aplicación del sistema de gestión de la calidad. Estas especificaciones o instrucciones de trabajo contenidas en el manual son directrices acerca de cómo efectuar el control de las actividades. Por su parte, los documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas se denominan “registros”. Estos deben proporcionar información a fin de dar cuenta de los resultados obtenidos en cada proceso. Por último, entre los procedimientos se establece realizar evaluaciones, auditorías y revisiones permanentes con el propósito de “medir” los resultados en relación a los objetivos y evaluar la posibilidad de introducir mejoras (ISO 9000, 2005:05).

Son los “líderes” los encargados de sostener y desarrollar la implicación en el cotidiano de trabajo, definida esta como la unidad de propósito no solo entre el personal y la dirección.

a) Beneficios clave (del liderazgo)

– las personas comprenderán las metas y los objetivos de la organización y estarán motivados hacia ellos.

– las actividades se evalúan, se alinean y se implementan de un modo unificado.

– se minimizará la mala comunicación entre niveles de una organización.

b) Aplicar el principio de liderazgo conduce generalmente a:

– considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo los clientes, los propietarios, los empleados, los proveedores, los financieros, las comunidades locales, y la sociedad en su conjunto. (…)^[44]

La pretensión de imposición de la visión managerial se hace presente tanto en el personal empleado como en las comunidades locales de emplazamiento.de las empresas y en la sociedad civil en general. Pero aunque las normas no especifican las técnicas de intervención sobre estas, si pueden encontrarse recomendaciones acerca del vínculo con los proveedores^[45].

3.1.3. La generalización de la externalización de la producción

La serie ISO 9000 establece normas acerca de las prácticas vinculadas a la subcontratación para alentar la reducción de costos vía la externalización y regular la relación entre las empresas matrices y sus empresas proveedoras de productos y servicios. Estas regulaciones responden a las necesidades de un mercado mundial unificado que tiende a presentarse como un único espacio productivo (Martinez y Ximénez Sáez, 1998:15) donde, por ejemplo, la alta tecnología para la fabricación puede desarrollarse en un lugar del mundo (en general las grandes empresas de los países desarrollados), la fabricación de piezas en otro, y el ensamblaje en otro lugar diferente. Esta configuración da lugar a un nuevo tipo de empresa denominado empresa en red cuya regulación internacional comienza a generalizarse hacia fines de la década de 1990.

Si bien la externalización de la producción^[46] es una práctica de reducción de costos muy antigua, cobra relevancia en occidente como práctica managerial a partir del proceso de reestructuración productiva centrada en el paradigma organizacional toyotista (De la Garza Toledo, 2012:18). Se entiende por externalización de la producción prácticas en las que una unidad económica con trabajadores a su mando realiza tareas para otra empresa, sea dentro de las instalaciones de esta última o en sus propias instalaciones conformando un vínculo entre empresas contratistas y subcontratistas (De la Garza Toledo, 2012:25). Estas son a menudo depositarias de actividades riesgosas, donde reina la incertidumbre, pues las empresas contratistas transfieren hacia los subcontratistas las dificultades provocadas por la crisis cuando bajan sus tasas de ganancias (Neffa, 2012:84).

La externalización (o flexibilización externa) es otro de los pilares de la experiencia japonesa. El ejemplo que se referenciaba anteriormente (Watanabe, 1997:29-30) acerca de que en 1990 la General Motors (GM) produjo 4 millones de vehículos utilizando 265000 trabajadores y que Toyota para producir las misma cantidad de vehículos en el mismo año utilizó 58000, da cuenta tanto de la flexibilización interna de la fuerza de trabajo como de la estrategia empresaria de generalizar la subcontratación. Coriat (2006:104) muestra cómo para el año 1986 mientras la GM utilizaba 12500 subcontratistas, la Toyota utilizaba 36000. En este sentido, mientras la GM externalizaba el 30% de su producción, Toyota externalizaba el 70%^[47].

Tal como se anticipaba, esta generalización de la subcontratación a nivel global da lugar a la conformación de una red de empresas proveedoras cuyo núcleo central son las empresas transnacionales concentradas de los “países desarrollados” que ofician de contratistas^[48]. La serie ISO 9000 conjuntamente con otros organismos internacionales como la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) establecen regulaciones acerca del vínculo contratista-subcontratista^[49]. La posición de sujeto empresarial que dirige y controla a la red de empresas queda establecida en la Norma ISO 9004:2009.

La organización debería establecer y mantener procesos para identificar, seleccionar y evaluar a sus proveedores y aliados, a fin de mejorar de manera continua sus capacidades y asegurarse de que los productos u otros recursos que proporcionan satisfacen las necesidades y expectativas de la organización.

(…) Junto con sus proveedores y aliados la Organización debería buscar la mejora continua de la calidad, del precio y de la entrega de los productos proporcionados por los proveedores y aliados y la eficacia de sus sistemas de gestión, basándose en la evaluación periódica y retroalimentación de su desempeño^[50].

La zona concentrada de la red está compuesta por las organizaciones contratistas que cuentan con las herramientas “técnicas” para establecer sistemas de identificación, selección y evaluación de subcontratistas y establecer controles a sus sistemas de gestión para reducir los costos. Las grandes empresas contratistas de los “países desarrollados” representados por sus ONN son los que están a la vanguardia de las “mejores prácticas empresariales”^[51] y los que tienen la capacidad de establecer las normas de gestión al nivel de la Comisión Técnica de la ISO 9000. Asimismo tienen también la capacidad de imponer sus condiciones a los subcontratistas o proveedores, en general localizados en “países en vías de desarrollo”, en otros organismos internacionales ^[52].

La presión por la reducción de costos que se ejerce en la red global de empresas desde las zonas de concentración de poder localizadas en los contratistas de los países desarrollados hacia los subcontratistas y proveedores, afecta fuertemente a las condiciones de trabajo. En los “países subdesarrollados” la principal consecuencia de la subcontratación es la reducción de costos vía la precarización de los trabajadores (De la Garza Toledo, 2012:29). Particularmente en las empresas subcontratistas en América Latina, la mayoría de los trabajadores “tercerizados” tienen remuneraciones inferiores a las de los trabajadores regulares; no tienen acceso a la calificación y el entrenamiento; carecen de oportunidades de ascenso; sufren jornadas de trabajo más largas e intensas; están más expuestos a situaciones de riesgo para su salud que los trabajadores fijos; en los hechos no gozan de seguridad social ni de otros derechos mínimos, como el de la protección a la maternidad, vacaciones, prestaciones e indemnizaciones por término de la relación de trabajo; y no tienen forma de tramitar sus reclamos. Con la externalización se ha legitimado el establecimiento de una desigualdad de trato en todos los terrenos entre trabajadores que pueden incluso estar haciendo las mismas tareas, quebrando uno de los principios básicos sobre el que se construyó la legislación laboral, que obliga a pagar igual salario por igual trabajo (Iranzo y Richter, 2012:51).

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