A lo mejor esta operación es un poquito más liviana que la anterior pero en definitiva… Te quema la cabeza, estás todo el tiempo haciendo lo mismo, aparte que tenés una presión de no sacar defectos, la presión constante. (Pedro, trabajador de Toyota Argentina SA).

La teoría Kaizen la tenemos todos acá adentro (señalándose el pecho) (Raúl, trabajador de Toyota Argentina SA).

Se ha mostrado que la flexibilización laboral, en tanto concepto que da cuenta de las profundas transformaciones que se consolidaron en la Argentina durante los ´90, se hace efectiva mediante un dispositivo de la calidad que funciona a nivel global (a través de regulaciones y centros internacionales de divulgación) y se localiza en distintos espacios como, además de las empresas, en los estados y en organismos de la sociedad civil. Esta política de calidad responde a la estrategia de poder del capital transnacional concentrado en dos direcciones:

– en la conformación de un ordenamiento global de empresas que se caracteriza por núcleos concentrados de “empresas madre” contratistas y una extensa red de subcontratistas que se configuran a su alrededor.

– y en la conformación de una estrategia de racionalización de la fuerza de trabajo cuya forma disciplinaria se caracteriza por la implicación de los trabajadores con la política de calidad.

Ambas estrategias encuentran su punto central de legitimación en una matriz discursiva de corte neoliberal sustentada en la teoría subjetiva del valor, en la teoría de la acción humana y en la teoría del capital humano (Murillo, 2011). Las prácticas sociales encontrarían su punto de legitimación en un cliente que valoraría los servicios y los productos que consume de acuerdo a una supuesta “acción humana” que evalúa sus grados de satisfacción en relación a los precios. Esta supuesta conducta humana de carácter universal daría lugar a una aceptación social de políticas de reducción de costos. A su vez, la política de reducción de costos mediante la tercerización y la racionalización permitiría a las grandes empresas transnacionales una mayor concentración tanto por los controles de los que dispondría con respecto a sus subcontratistas como por el manejo de los trabajadores (propios y tercerizados). Por último, esta disposición global daría lugar a las grandes transnacionales a un mejor control de los precios y de los mercados en general en los que actúa.

Ahora bien, para que pueda constituirse un ordenamiento global con estas características fue necesaria la conformación de una tecnología de gestión que fuera capaz de organizar el trabajo en relación a la demanda, sin los riesgos que implica la sobreproducción (principal problema de la producción en masa). Fue necesario que las notas de pedido de los clientes que salen, por ejemplo, de un concesionario automotor se vuelvan el primer eslabón de la cadena de producción. La magnitud de esta transformación organizacional es tal que sostener grandes dotaciones en las “fábricas gruesas”, al estilo de la fábrica fordista, deja de ser necesario dado que los planteles pueden ir variando de acuerdo a las cantidades de pedidos. Esta gran transformación produce un primer quiebre entre trabajadores fijos y la generalización de trabajadores eventuales, generalizándose también el problema de la precarización laboral.

Tal como se ha mostrado en capítulos anteriores, esta transformación se fue conformando en Japón sobre las enseñanzas de físicos e ingenieros formados en los Estados Unidos hasta que fue adoptada y estandarizada como “mejor práctica empresarial” a nivel global, constituyendo un ordenamiento managerial. En este capítulo, mostraré el funcionamiento efectivo de la estrategia de racionalización cuya forma disciplinaria se caracteriza por la disposición a la implicación de los trabajadores con la política de calidad. El caso de estudio será la empresa Toyota Argentina SA, subsidiaria local de la creadora de la doctrina de la mejora continua de la calidad, matriz epistémica de este nuevo orden laboral.

1. La conformación del toyotismo

1.1. El “compromiso toyotista”

El surgimiento del Sistema Toyota de Producción (STP) se remonta a los “años dorados” del pacto fordista que dio lugar al “estado de bienestar” en occidente luego de la segunda guerra. Pero, el STP no es una revolución técnica-industrial en sí misma sino que su condición de posibilidad se encuentra en el particular “pacto social” japonés de posguerra. Tal como fue trabajado en el capítulo II, el JPC (Centro de Productividad Japonés, por sus siglas en inglés) se conformó en el año 1955 como una entidad tripartita de la que participaban las empresas, el gobierno y los sindicatos con el objetivo de aumentar fuertemente la productividad para reconstruir la nación. Los consensos que se establecieron en el seno del JPC dieron lugar a una serie de concesiones a los sindicatos como la seguridad y la estabilidad en el empleo de los trabajadores. A cambio, los sindicatos se comprometían a colaborar con el proceso de racionalización que se ponía en marcha, pero con la particularidad que esta colaboración debía realizarse más allá de lo salarial. A diferencia del taylorismo que fijaba a los trabajadores en sus puestos parcelados, se les exigía a los trabajadores japoneses ser polivalentes y comprometerse con el “cliente” y con la “calidad” de la producción. Es en el marco de este “diálogo social” que la revolución técnico-organizacional del ingeniero de la fábrica de Toyota Taichi Ohno cobra sentido.

Tanto Watanabe (1997) como Coriat (2006) coinciden en que el “diálogo social” que se llevó adelante en el seno del JPC fue posible por la anterior derrota, mediante la represión, del sindicalismo combativo fundamentalmente entre los años 1950 y 1952.

Particularmente en Toyota, Coriat (2006:28-29) plantea la existencia de tres acontecimientos entre 1949 y 1950 que dieron lugar a una fuerte racionalización y que terminaron por ubicar la organización de la producción por demanda en el orden de lo pensable: una crisis financiera que casi lleva a la quiebra a la empresa; una huelga en respuesta a la reestructuración impuesta por la crisis que terminó con el despido de 1600 obreros; y el estallido de la guerra con Corea que desató una oleada de pedidos masivos en un momento en que la empresa acababa de encarar la reestructuración y que obligó a aumentar la productividad sin recurrir al aumento de personal.

Durante los primeros años de la década de 1950 Toyota llevó adelante estrategias de desactivación sindical. Según Shimizu (1999)^[1] entre estas estrategias cabe mencionar: las propuestas de promoción por parte de la dirección a los militantes para separarlos del sindicato, en donde antiguos dirigentes devinieron en supervisores o cuadros medios; la división de los efectivos en distintos “cuerpos”, por ejemplo, el de los diplomados en la escuela de Toyota; la desafiliación del sindicato de los “cuellos blancos” promocionados; y por último, los efectos de la derrota de los años 1950 y 1953 condujo a que la mayor parte de los militantes se fueran del sindicalismo para replegarse en el trabajo y preocuparse de su vida personal y familiar. Watanabe (1997) agrega que la política patronal de otorgar préstamos para la compra de viviendas fue también clave para destruir la combatividad de los trabajadores.

Luego de la política de desactivación del sindicalismo combativo, en el año 1961 comenzaron a funcionar los primeros Círculos de Control de Calidad en Toyota con el objetivo de fomentar la participación de los operarios, y ya para el año 1962 comenzaron a difundirse y multiplicarse por toda la compañía (BID, 2003:09).

El año 1962 fue fundamental para la consolidación del STP en Japón dado que se firmó el compromiso con el sindicato que asienta las tres ideas políticas fundamentales del sistema:

– El sindicato y la dirección intentarían en conjunto desarrollar la industria automotriz en particular y, a partir de ello, la economía japonesa en general.

– La relación entre la patronal y el sindicato debe estar fundada sobre una confianza recíproca.

– La dirección mejoraría las condiciones de trabajo en reconocimiento de que los recursos humanos están en el origen de la prosperidad de la empresa, mientras que el sindicato coopere voluntariamente con dicha dirección admitiendo la necesidad de elevar la productividad de la empresa^[2].

El empleo de por vida y la valoración de la antigüedad para los aumentos salariales (Coriat, 2006) se reconocen en función de la activa participación de los trabajadores en la política de reducción de costos de la empresa (Boyer y Freyssenet, 2000).

Los principios rectores del funcionamiento del Sistema Toyota de Producción tienden a crear un nuevo tipo de relación social entre los empleados y la empresa y entre esta y sus proveedores. En este punto, más que una relación basada en principios económico-productivos se trata de la construcción de un vínculo social diferente que implica la elaboración de consensos sobre una serie de principios que, en la medida que sean genuinamente aplicados, generan una nueva cultura en materia de relaciones laborales, industriales y comerciales. (…) En esta construcción de consensos se basa el compromiso con las empresas proveedoras, el compromiso de productividad como principio de distribución de incrementos de los salarios y de las ganancias, y de reducción del trabajo necesario, y de anomalías de producto y de proceso^[3].

El toyotismo plantea una relación social diferente con respecto al taylorismo-fordismo. La implicación de los trabajadores en la racionalización y la generalización de proveedores (subcontratistas) modifican sus aspectos fundamentales. Estos son los dos ejes de lo que se viene analizando como “matriz epistémica managerial”. La importancia de este vínculo social diferente, no es solo la elaboración de consensos, sino que estos se enmarcan en principios definidos por la empresa. Estos consensos se elaboran en el marco de lo pensable y aceptable para la empresa. El punto central en esta relación es la aceptación de los trabajadores a implicarse con la política de reducción de costos. Porque es este punto el que anuda los intereses de la empresa con los de los trabajadores. Ya que no se trataría solo de pagar por productividad, se trata también de pensar para la productividad. Las grandes empresas, además de imponer la racionalización con métodos coactivos y mediante los salarios, han salido a formar a los trabajadores en una pedagogía empresarial (Figari, 2003). Se utiliza la noción de hegemonía, porque al globalizarse esta formación-certificación-estandarización/normalización de empresas, sindicatos y trabajadores, los intereses del trabajo quedan atados a los del capital.

Se constituye así un “compromiso toyotista” donde los trabajadores a través de la representación sindical resignan su voluntad de resistir o combatir a las políticas de reducción de costos a cambio de la estabilidad laboral. La particularidad de este compromiso es que se instituye la participación de los trabajadores en la racionalización laboral. Esto implica que, en el “compromiso toyotista” no hay lugar en la negociación colectiva para la discusión acerca de los métodos de trabajo, ya que los trabajadores participan de manera autónoma en otras instancias de diálogo, como por ejemplo, los Círculos de Control de Calidad. Este compromiso constituye un avance del capital en relación al “pacto fordista” dado que los sindicatos al no dar esa discusión en paritarias dejan que la racionalización se vaya imponiendo en espacios de negociación instituidos y controlados por la dirección de la empresa. Los métodos de trabajo se vuelven lugar de decisión indelegable por parte de la dirección. Así, el compromiso toyotista deja libre de conflictos, aunque no de problemas (los warusa-kagen) el proceso de trabajo^[4].

1.2. Los principios fundamentales

El Sistema Toyota de Producción (STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un sistema complejo de racionalización que interviene mediante sofisticadas herramientas sobre el espacio fabril y su organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las practicas sindicales (Alvarez Newman 2012:46). Al igual que en el taylorismo-fordismo la organización del trabajo en el toyotismo apela a la eliminación de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) mediante el control del tiempo y de los ritmos de los trabajadores afectados a la producción. Sin embargo, lo que da sentido al toyotismo son menos las rigideces que las formas flexibles de producción. Esta organización flexible se asienta en la filosofía Toyota, cuyos ejes doctrinarios son: la adaptación de la producción a la demanda; el alineamiento de los trabajadores “propios” y “externos” a los objetivos de la empresa, buscando su implicación en la productividad y en la calidad, y la colaboración sindical con el sistema de producción.

Al ser el STP un sistema de gestión de la calidad, la adaptación social a las formas flexibles de producción se manifiesta en consonancia con la doctrina de la serie ISO 9000 centrada en la competitividad que trabajamos anteriormente. El factor humano se flexibiliza mediante las políticas de subcontratación, y mediante la implicación de los trabajadores. Se ponen en juego diferentes técnicas de normalización, en el sentido de adecuar el comportamiento laboral a la forma de producción.

El just in time (corazón del STP) es un sistema que reorienta todas las áreas de producción a la demanda para producir solo lo justo y necesario con las cantidades mínimas y necesarias tanto de piezas como de efectivos. Es decir, producir solo lo que está vendido. Así, se organiza la producción mediante lo que se denomina la Lean Production (o Producción Magra) donde el requisito fundamental es contar con la cantidad estrictamente requerida de trabajadores para satisfacer la demanda evitando el exceso tanto de stocks de piezas como de empleados (Neffa, 1999:60). De acuerdo a la variabilidad de la demanda, la polivalencia puede intensificarse al tiempo que la administración puede ir aumentando la cantidad de pedidos a su red de empresas subcontratistas. En definitiva, son los trabajadores de estas y los “propios” los que asumen los riesgos de la variabilidad de la demanda^[5]. Es por eso que el factor humano es fundamental para la filosofía Kaizen. Porque la flexibilidad del sistema se hace efectiva en función a la adaptabilidad que muestren los trabajadores a la demanda tanto en términos de productividad como de calidad del producto. El jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time, ya que permite la eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad. Es mediante este dispositivo que cobra relevancia la implicación. Porque la extensión de la noción de calidad de la inspección de los productos a la conducta de los sujetos, tal como fue trabajada en el capítulo II, responsabiliza a los trabajadores de la línea la detección de las fallas. Los trabajadores son responsables de identificar medidas que permitan aumentar la productividad y mejorar la calidad.

Utilizo la noción de tecnología de gestión, porque el STP no se reduce a una tecnología de carácter técnico-ingenieril. Es producto de una episteme, una ideología, acuerdos políticos y de técnicas de producción propiamente dichas. En este sentido, nuestra mirada está puesta en cómo se moviliza la implicación de los sujetos trabajadores. Y es en este punto donde encontramos la principal diferencia entre el taylorismo-fordismo y el toyotismo en términos de las disposiciones subjetivas hacia la maximización de la productividad. En el taylorismo-fordismo se incentivaba a los trabajadores mediante el salario y estableciendo coacciones directas en el marco de un pacto de dualidad de clases. El toyotismo pone en funcionamiento variadas técnicas de normalización (que serán especificadas más adelante) que refuerzan el sometimiento directo de la fuerza de trabajo centrado en la imposición de ritmos y movimientos. Al no haber dualidad de clases desde la perspectiva del toyotismo, la dirección y los trabajadores son parte y participan de una misma matriz epistémica centrada en la mejora continua de la calidad. No habría explotación de una clase sobre la otra sino sujetos dispuestos a mejorar para aumentar sus ingresos personales. En Toyota no hay conflictos de clase, en su defecto hay problemas que son abordados bajo la perspectiva de la colaboración por mejorar y su institucionalidad constituida. Y es en ella justamente donde identifico el núcleo central del toyotimo y del ordenamiento global que se fue conformando sobre su experiencia como “mejor práctica empresarial”. Todos dispuestos a colaborar con los intereses de la gran empresa. Porque al aumentar esta sus ingresos, aumentarían sus ingresos también los trabajadores “propios” de la fábrica y la red de subcontratistas. Siempre bajo la atenta mirada invisible de un “cliente” apetente por disfrutar de una mayor satisfacción al menor precio posible.

2. Toyota Argentina

2.1. La inserción

El proceso de inserción de Toyota en Argentina comenzó en el año 1994 hasta que en 1997 comenzó a funcionar la fábrica localizada en Zárate, Provincia de Buenos Aires^[6]. Este proceso se llevó a cabo en un contexto favorable a las inversiones en el sector automotriz debido a las reformas estructurales, particularmente a las principales regulaciones legales y normativas de la flexibilización laboral, y a las especificidades de la reestructuración de este sector entre los años 1990 y 1993.

La industria automotriz sufrió un largo proceso de reconversión que se había iniciado en el año 1979, luego de la salida del modelo sustitutivo de importaciones^[7]. Entre 1990-1993 comenzó un proceso destinado a insertar al sector en el contexto internacional mediante regulaciones de los componentes importados^[8]. Para el año 1994, la producción automotriz había iniciado una recuperación de gran magnitud, en un contexto de gran concentración, acorde a la estrategia de internacionalización e integración desplegada por las terminales automotrices, que podían diseñar su producción regional disminuyendo los costos^[9]. Esta estrategia, a nivel regional se veía incentivada por las perspectivas de exportación que abría el MERCOSUR (Guevara, 2010). En estas condiciones, Toyota orientó su producción con una fuerte impronta exportadora.

Respondiendo a los procedimientos que usa la empresa japonesa para instalarse en mercados en los cuales no tiene conocimientos, en un primer momento se asoció con la firma local Decarolli, empresa de la localidad de Rosario dedicada a la fabricación de chasis para micros de larga distancia. Así, los japoneses aportaban el know how y la tecnología, mientras que la empresa argentina proporcionaba el conocimiento del mercado local (Battistini, 2005). La localización de la planta de Zárate se inscribió en la estrategia denominada “greenfields” en la que los nuevos capitales que arribaron al país luego de las reformas estructurales de los ´90 buscaron establecerse en zonas de poca tradición industrial o baja conflictividad, contratando trabajadores jóvenes y sin o con poca experiencia laboral (Novick et al, 2002).

El proceso de inserción de la fábrica incluyó también un proceso de selección sindical. Dadas las características del modelo de relaciones laborales de Toyota, los empresarios japoneses se encontraron que el modelo sindical argentino no avala la negociación colectiva de empresa (con sindicato propio en ese nivel). Aceptada esta traba estructural, tomaron contacto con la Unión Obrera Metalúrgica (UOM) y el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (SMATA). A pesar de que los empresarios locales de Decarolli recomendaron a la UOM por tener una mayor afinidad con ellos, los japoneses luego de un trabajo de exploración y seguimiento se inclinaron por el SMATA por mostrarse abierto a la negociación de convenios por empresa y a la colaboración con el sistema de producción (Battistini,2001). La firma del primer Convenio Colectivo de Trabajo se llevó a cabo en 1996 con la particularidad de que fue firmado antes de que la fábrica inicie sus actividades de producción^[10].

La estrategia de selección de personal para la planta de ensamble se orientó a la búsqueda de jóvenes, en su mayoría del sexo masculino, de escolaridad secundaria (técnica, bachiller, comercial), sin experiencia en el sector (es decir sin experiencia y sin “vicios”) y, en un alto porcentaje (50%), su primer empleo. En los comienzos de la producción, el promedio de edad de los operarios ascendía a solo 20 años (Battistini, 2005:123). Esta opción por operarios jóvenes supone que sus intereses, motivaciones y valoraciones, en definitiva sus significantes acerca del trabajo, presentan fuertes diferencias con respecto a los de los obreros industriales mayores de 35 años (Novick et al, 2002). Una fuerza de trabajo con estas características, sería más receptiva a los métodos de trabajo y a la filosofía Kaizen.

El proceso de reclutamiento de la fuerza de trabajo comenzó en los colegios secundarios industriales de la zona de Zárate/Campana, en una primera instancia tratando de identificar a los mejores promedios entre los alumnos que se habían recibido de técnicos en el transcurso del último año o próximos a recibirse. Sin embargo, y afirmando la idea de que no era imprescindible contar con conocimientos técnicos, la búsqueda continuó en colegios de otras especialidades (normales y comerciales)^[11]. Por su parte, los cuadros técnicos fueron reclutados entre estudiantes universitarios de la carrera de ingeniería y otras provenientes de universidades localizadas en la zona de influencia de la planta. Esta primera camada de cuadros técnicos fue entrenada durante 6 meses en la casa matriz en Japón para luego ocupar los puestos de conducción en la producción (Battistini, 2001:558). El objetivo de esta modalidad de entrenamiento fue que este grupo de trabajadores tomara contacto directo con la filosofía Kaizen para una mejor absorción de la misma. En líneas generales, el entrenamiento de la fuerza de trabajo tiene como meta la plena aceptación del sistema de producción.

La política de contratación se llevó adelante aprovechando los instrumentos legales y normativos de la flexibilización laboral. La modalidad temporaria fue la utilizada para las primeras contrataciones, mediante las agencias que ofrecen fuerza de trabajo a tiempo parcial. Esta modalidad es utilizada para ampliar el proceso de entrenamiento y el periodo a prueba. Una vez terminado este, y cuando se constata la aceptación del sistema de producción, los trabajadores son contratados por tiempo indeterminado. Este segundo momento de la estrategia contractual apunta a fortalecer el compromiso toyotista en donde a cambio de la aceptación de la filosofía Kaizen y sus métodos se garantiza la estabilidad laboral de los “propios”.

En marzo de 1997 Toyota Argentina SA (en adelante TASA) comenzó las actividades de producción en la fábrica localizada en el Municipio de Zárate, Provincia de Buenos Aires^[12]. La fábrica comenzó a funcionar con 731 empleados y con una producción anual de 10101 vehículos.

2.2. Las características del personal “propio”

Siguiendo la tradición de su casa matriz en Japón, TASA mantiene una relación laboral a nivel contractual estable con los empleados propios. La flexibilización se lleva adelante en otros niveles como en el uso del tiempo de trabajo y la movilidad interna de los trabajadores para lograr la adaptación humana al just in time, y mediante la red de subcontratistas y proveedores.

La noción de “fabrica mínima” da cuenta del tipo de flexibilización que instrumenta el STP. El sistema se estructura a partir de un plantel mínimo de trabajadores que se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones de acuerdo a la variabilidad de la demanda. El peso de esta modalidad de flexibilización es soportado por los trabajadores “propios” mediante el crecimiento de la intensidad de los ritmos en los periodos de alta demanda, la polivalencia y la rotación, por los trabajadores eventuales que son contratados por tiempo determinado en épocas también de alta demanda, y por las empresas subcontratistas y sus trabajadores tercerizados.

La dotación de personal “propio” tiene una evolución creciente desde la apertura de la fábrica hasta el año 2010 (cuadro 2). Puede notarse el contraste entre los periodos que abarcan la convertibilidad y la posconvertibilidad en relación a la reactivación industrial en este último periodo. Mientras el promedio de personal empleado durante el periodo 1997-2001 es de 788, 6; durante el periodo 2003-2010 es de 3140 trabajadores. En cuanto a la composición del personal de TASA la enorme mayoría de los trabajadores se ven afectados a las tareas de producción (cuadros 3 y 4).

Cuadro 2: Dotación total de personal en TASA (1997-2010) (incluye los sectores de producción y administración).

Año	Trabajadores
1997	731
1998	771
1999	752
2000	808
2001	881
2002	893
2003	1053
2004	1574
2005	2429
2006	2543
2007	2719
2008	2801
2009	2913
2010	3133

Fuente “Reporte anual de sustentabilidad”, TASA, 2011.

Cuadro 3: composición del personal de TASA, por puestos de producción, administración y jerárquicos (año 2010)

Puesto	Personal
Producción	2510
Administración	469
Jefes y Gerentes	140
Coordinadores	11
Directores	3
Total	3133

Fuente “Reporte anual de sustentabilidad”, TASA, 2010.

Cuadro 4: Composición de la fuerza de trabajo afectada a la producción en TASA (año 2011).

Team members y Team leaders	2692
Group leaders	364
Total	3056

Fuente “Reporte anual de sustentabilidad”, TASA, 2011.

La fuerza de trabajo de TASA se encuentra altamente sindicalizada. El personal bajo convenio, hasta el año 2010, nuclea al 80% de los trabajadores y su representación la ejerce el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (en adelante SMATA). La antigüedad promedio en la compañía es de 6 años, y la edad promedio de todo el personal es de 30 años^[13]. Asimismo, todo el personal afectado a la producción cuenta con secundario completo. Por lo tanto, los obreros “propios” de TASA se caracterizan por ser jóvenes con secundario completo, con una relación laboral relativamente estable, altamente sindicalizados y con salarios relativamente altos. Este segmento de trabajadores “propios” es el que se ve inserto en el “compromiso toyotista” donde a cambio de la estabilidad laboral deben mostrar adaptabilidad total al STP y adhesión a la filosofía Kaizen.

2.3. La gestión de la fuerza de trabajo

La gestión estratégica de la producción está definida por el delineamiento de objetivos de productividad y calidad de largo, mediano y corto plazo con la posibilidad de establecer resultados medibles en todas las etapas de gestión.

Para la definición de estos objetivos se utiliza una herramienta de gestión llamada Hoshin anual, donde se postulan las actividades concretas a desarrollar durante el año, convirtiéndose éstas en el Hoshin de la compañía. A partir de este plan central, se configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin que va a establecer los planes, objetivos y actividades para los demás sectores a fin de obtener los resultados deseados. A su vez, el Hoshin kanri sustenta la visión de la compañía, y hace referencia a un objetivo ideal de producir autos al más bajo costo, en el momento justo y con la mejor calidad. Sobre esta visión se establecen los objetivos concretos.

El Kanri es el establecimiento de ciclos para alcanzar los objetivos deseados. Implica los siguientes pasos:

– La elaboración de estrategias y planes de acción

– La implementación de los planes

– La evaluación de resultados

– La Toma de medidas apropiada.

A partir de los Hoshin se establecen los objetivos anuales de la compañía que serán motorizados por la elaboración de estrategias y planes concretos de acción. Estos, a su vez, serán implementados en el proceso de producción arrojando resultados que podrán ser contrastados y evaluados de acuerdo a los objetivos previamente planificados. Si los resultados esperados no se alcanzaron, se toman las medidas necesarias para no volver a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la estandarización de los mismos.

Al combinarse el Hoshin kanri con el kaizen (mejora continua), la estandarización lejos de constituir una rigidez supone una constante implementación de reformas creando una empresa capaz de producir resultados continuamente para volver a elaborar objetivos superadores de los anteriores. El ciclo de estandarización es tal hasta que es introducida una nueva mejora y se vuelve a estandarizar. Esta forma de definir los objetivos estratégicos se encuentra regulada tanto por la matriz epistémica de la mejora continua en el nivel de la “filosofía”, como por el just in time en el nivel de la producción.

La movilización de los trabajadores hacia el logro de los objetivos estratégicos de productividad se garantiza por la doble vía del control en el proceso de trabajo, y la formación continua.

2.3.1. Flexibilización y control en el proceso de trabajo

El SPT, tal como lo he planteado anteriormente, es una tecnología de gestión del trabajo en cuyo seno funcionan múltiples herramientas de control. Cada conjunto de herramientas va conformando una serie de dispositivos en el nivel del espacio fabril que organizan la producción en tres dimensiones: la organización técnica, la disciplina de los sujetos trabajadores, y las relaciones laborales con el sindicato. El sentido con el que funciona el STP, al ser un sistema de gestión de la calidad, está dado por el Kaizen como matriz epistémica. Cada una de las tres dimensiones mencionadas posee una herramienta de control clave y sus técnicas que se van especificando y especializando junto con otras que a su vez las refuerzan. En la dimensión de la organización técnica de la producción es el just in time la herramienta fundamental para imponer los ritmos y los tiempos de trabajo. En la dimensión de la disciplina, son los Círculos de Control de Calidad (llamados círculos Kaizen) la herramienta vital para la obtención de la implicación de los trabajadores. Y, en la dimensión de las relaciones laborales, es la colaboración sindical con la política de calidad, sustentada en los Convenios Colectivos de Trabajo.

El just in time, verdadero motor del SPT, pone en funcionamiento múltiples herramientas que al regular de manera electrónica la producción intervienen también sobre los trabajadores imponiendo disciplina a través del control del tiempo, del espacio, de los ritmos y de los movimientos^[14]. El sistema just in time se sustenta en el flujo continuo de las líneas de producción. Sus famosos “cinco ceros” simbolizan la circulación continua y la eliminación de la mayor cantidad posible de materiales que puedan estancar la producción: cero stocks, cero defectos, cero averías, cero plazos, cero papeles.

La Planta de Zárate, para el ensamblado del modelo de camionetas Hilux trabaja con piezas cuyos componentes son en gran parte, el 50%, de origen japonés, mientras que el 10% es de origen brasilero y el 40% restante es de origen nacional. Si bien la planta trabaja con un stock relativamente bajo, debido a que más de la mitad de las piezas provienen de importaciones, la producción se programa en forma mensual de acuerdo a los pedidos de las concesionarias automotores. La planta se encuentra dividida en tres áreas: el sector soldadura destinado al armado y soldadura de los chasis y las cabinas. Dentro de este sector se encuentra el área de pintura que es el único que se encuentra robotizado. En el sector ensamble se encuentra la línea principal. Allí llegan las piezas que llevan los proveedores y se procede al ensamble de los vehículos. Y por último se encuentra el área de inspección donde se controlan los vehículos terminados^[15].

La estructura organizativa de la planta se compone de aproximadamente 40 células de trabajo conformados por entre 6 y 10 trabajadores (team members) cada una. Cada célula se encuentra controlada por un “team leader”. Estos dos niveles componen los trabajadores dentro de convenio. En el nivel de los jerárquicos están los “group leaders” que cada uno tiene a su cargo 4 células, los jefes de sección y el jefe de turno. Por sobre esta estructura se encuentran luego las capas gerenciales.

El just in time configura una serie de dispositivos que regulan la producción. El sistema kanban facilita la circulación continua. El kanban es una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción, a la vez que sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente.

Para facilitar la circulación y reducir los espacios en la línea, se utiliza también un sistema de suministro de piezas en forma secuenciada (jundate) para piezas de gran volumen (por ejemplo un eje trasero). Respecto de la secuencia, la información se prepara en un documento de códigos de barras y etiquetas los cuales pasan a través de una impresora y llegan a los puestos de trabajo en la planta.

El junbiki es también un sistema de suministro de piezas en forma secuenciada para piezas de gran volumen, pero suministrada por el proveedor. La información es preparada por este y es enviada al Departamento de control de Producción de Toyota. Para piezas pequeñas se utiliza el small parts supply que es otro sistema de suministro de piezas, pero que son enviadas directamente a la línea previo control de calidad.

La circulación de los lotes de piezas en la línea de producción es facilitada por los carros de suministro (dollys) que se utilizan para disminuir los espacios en la línea, eliminando estanterías y la caminata de los operarios que realizan el montaje. De esta forma se logra disminuir el tiempo de los procesos. Para reposición de piezas en la línea de producción se utiliza un dispositivo llamado andon, que es un tablero que envía una señal de suministro a los líderes de grupo generada por los propios trabajadores de la línea. Este dispositivo también se utiliza para informar sobre defectos en las piezas o detener la línea por defectos en la producción.

El control de la circulación en el espacio de trabajo es reforzado por el takt time que es el tiempo que debería tomar producir un vehículo. Es decir, que representa la velocidad constante y sincronizada requerida para la producción. El flujo continuo supone así un control minucioso sobre el espacio de trabajo y el tiempo de trabajo que necesariamente va a incidir sobre los ritmos y los movimientos de los trabajadores.

En el STP, la gestión del tiempo de trabajo es un elemento fundamental de la flexibilización interna para la adaptación de los trabajadores a la demanda. La jornada de turno habitual en la fábrica es de 08:00 a las 17:10hs. La particularidad de la jornada en el STP es que las horas de trabajo se contabilizan de manera anualizada, 2133 hs por año, con un particular sistema de débitos y créditos de horas.

La Empresa, de acuerdo a las necesidades de sus clientes, (…) comunicará con anticipación a sus empleados los programas y horarios establecidos, cuando las jornadas fueren diferentes de las habituales. La Empresa informará al personal comprendido en el presente Convenio, en forma mensual, el registro de horas en débito o crédito. ^[16].

Esta modalidad permite ampliaciones de la jornada diaria en momentos en los que hay mayor demanda. Cuando esto sucede, la empresa tiene además la potestad de incorporar turnos rotativos de trabajo^[17]. Esta modalidad de gestión del tiempo de trabajo llega a sus límites abarcando también las dos pausas diarias de diez minutos con las que cuentan los trabajadores para descansar^[18].

La modalidad de uso de la fuerza de trabajo también se encuentra totalmente flexibilizada. La reglamentación de la polivalencia funcional da lugar a que los trabajadores sean utilizados en diversos puestos de trabajo. El poder de TASA para distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas es total. Solo existen dos categorías de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo para un amplio universo de tareas.

Operario polivalente o team member

Operarios con conocimiento de técnicas del Sistema de Producción Toyota. Podrán

desempeñarse indistintamente en cualquiera de las siguientes funciones, como ser: ensamble de vehículos (comprendiendo todas y cualquiera de las operaciones para tal fin), pintura, soldadura, tapicería, estampado, montaje y armado de conjuntos y subconjuntos y equipamientos de vehículos, mantenimiento de herramientas, maquinarias industriales y robótica, control de procesos productivos y de calidad de procesos, partes y vehículos, preparación de herramientas y maquinarias para el trabajo, manejo de materiales, orden y limpieza de lugares de trabajo y toda tarea relacionada específicamente con la fabricación de vehículos.

Operario polivalente líder de célula o team leader

Sera aquel operario que deberá conocer, desempeñar y/o asistir en cualquiera de las funciones antes mencionadas. También deberá ser apto para capacitar a los operarios

de la categoría precedente en todas y cada una de las funciones y tareas de la célula. Coordinara los equipos de trabajo en donde se desempeñe. Asimismo reemplazara en todos los casos que sea necesario y cuando las necesidades operativas y de producción así lo requieran, a los operarios polivalentes en ausencia de estos^[19]

Este achatamiento de las categorías permite contar con trabajadores polivalentes y multioficios. La diferencia que se encuentra entre la categoría operario polivalente y la de operario polivalente líder radica en que el segundo, además de conocer todas las funciones del proceso productivo, posee la habilidad de capacitar y coordinar a las células de trabajo. La realización de tareas de formación adquiere una gran importancia en el funcionamiento del STP ya que el uso intensivo de la fuerza de trabajo se ve reforzado por el elemento pedagógico tendiente a incentivar la productividad de los sujetos trabajadores. Así, se pretende ajustar tanto la adaptación corporal-muscular como la adaptación psíquica de los trabajadores a los ritmos del proceso de trabajo.

En los Convenios Colectivos de Trabajo firmados con posterioridad al 2001, encontramos una cierta revalorización de la antigüedad, dado que se establecieron niveles para las dos categorías polivalentes^[20]. Sin embargo, el traspaso de un nivel de categoría a otro no se produce de manera automática por antigüedad, sino que se encuentra sometido a sofisticados criterios de evaluación de desempeño por parte de la empresa. La antigüedad representa solo uno de los criterios de evaluación para el traspaso de nivel. Estos criterios no afectan a la polifuncionalidad de las tareas de producción, sino a las remuneraciones^[21].

Las remuneraciones constituyen una de las herramientas de control más importante dado que sin él no habría mercado de trabajo. El sistema de remuneraciones se establece sobre la base de un sueldo básico mensual estipulado por categoría y adicionales del 13% en relación al cumplimiento de los objetivos de productividad y calidad fijados por la dirección^[22], adicionales establecidos por la legislación, y otros adicionales establecidos por convenio^[23]. La formula determinada para medir los objetivos contempla los siguientes factores: nivel de productividad, vehículos terminados teóricos, trabajadores comprendidos en convenio, horas trabajadas y horas extras a trabajar. Por lo tanto, las remuneraciones se componen de: un sueldo básico estipulado por convenio colectivo, por adicionales que llegan hasta el 13% de acuerdo al cumplimiento de los objetivos estipulados para cada célula de trabajo, y por la remuneración por horas extras en momentos de alta demanda. Por su parte, los traspasos de niveles de categoría, tanto para el operario polivalente como para el operario polivalente líder, toman en cuenta ocho criterios de evaluación de desempeño: antigüedad en la posición, habilidades, seguridad, concepto general, círculos kaizen, sistema de sugerencias, capacitación en TWI y cupo.

2.4. La formación continua

Además del minucioso control sobre el proceso de trabajo, el rendimiento de los trabajadores se refuerza mediante la formación continua en el espacio de trabajo. No solo mediante cursos de formación, sino fundamentalmente a través de técnicas de formación la dirección busca la interiorización de la mejora continua (matriz epistémica). En este sentido, el toyotismo no pretende solo una adaptación corporal-muscular sino un compromiso político con la calidad^[24].

La polivalencia puede ser analizada desde una perspectiva que contemple esta complejidad de carácter político. Porque los ritmos de trabajo y los gestos técnicos de un trabajador multioficios no son considerados desde la perspectiva managerial como una imposición sino como el desarrollo de una actitud/aptitud en el trabajo. La polivalencia sería una habilidad técnica pero por sobre todas las cosas una manera de ser que implica responsabilizarse con la reducción de costos. Responsabilizarse por aumentar la intensidad de trabajo con el menor desperdicio de tiempo medido en cantidad de ritmos, movimientos y tareas, y con la menor cantidad de desperdicios en término de errores.

La experiencia histórica le ha demostrado al movimiento de la calidad que la imposición autoritaria sola, típica de la Administración Científica, da sus resultados parciales en el hacer, pero no logra llegar al ser. Precisamente, cuando la filosofía Kaizen pone el eje del trabajo en el factor humano es porque formando al ser se logran los resultados en el hacer. El Kaizen “piensa al revés” también a los sujetos. Es por esto que Toyota contrata trabajadores sin experiencia y sin conocimientos técnicos previos. Sin vicios, porque la polivalencia se gestiona. Gestionarla implica dosificar la relación entre la coacción, la formación y la participación.

La organización del trabajo en células propicia que la fábrica sea un espacio de formación continua. Cada célula se compone de un team leader y de ocho operarios polivalentes. Dentro de cada célula de trabajo, los team leader cumplen un rol fundamental en la transmisión de la mejora continua. Estos, actúan como agentes transmisores de los saberes corporativos, aptos tanto para la producción como para el control simbólico, y capaces de asimilar la estrategia corporativa y conducir a su grupo de trabajo hacia el logro de los objetivos empresariales (Figari y Hernandez 2008:16).

Las técnicas de formación de los trabajadores son variadas y se distinguen de los dispositivos electrónicos en que no buscan un sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de los ritmos y los movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores.

El Asakai y Yuichi son dispositivos de formación continua que significan “reunión de la mañana” y “reunión de la tarde”. La reunión de Asakai es la principal del día y su objetivo es el reporte de los principales resultados y novedades del día anterior en materia de seguridad industrial, medio ambiente, calidad y eficiencia. Los grupos de trabajo elaboran reportes con el método Plan-Do-Check-Action (Método Deming) en donde deben identificar si hubo problemas en el proceso de producción, y en el caso de haber habido, deben plantear sus causas, contramedidas y futuras acciones. Existe una reunión asakai de sector de la que participan los grupos de trabajo y una reunión asakai de planta de la que participan el Director de Planta, Gerentes y Jefes de cada uno de los sectores. En la reunión Yuichi de la tarde se reportan cuestiones de menor trascendencia como por ejemplo problemas de comunicación entre miembros de las células de trabajo.

Para abordar los problemas que surgen entre los objetivos fijados y los resultados se utiliza el Genchi Genbutsu. Este método representa la idea de dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma más rápida posible. La solución de problemas comienza por reconocer las causas desde su origen e identificar por medio de la investigación directa las situaciones que los originan. De acuerdo a este método, dirigirse a la fuente para encontrar soluciones es pensar y actuar en base a información y datos que se hayan verificado personalmente. Así, se forma a los trabajadores para que se responsabilicen de sus actos en materia de la información que trasmiten, tanto para los problemas en el proceso de trabajo, como para la no consecución de los objetivos de productividad y calidad.

El concepto de Jikoutei Kanketsu refuerza a los métodos de responsabilización en la reducción de costos. Este concepto significa que el trabajo debe concluirse de manera perfecta en el propio proceso. Este concepto muestra que toda tarea implica la existencia de un proceso propio y uno posterior que es el cliente haciendo hincapié en que los trabajadores deben asegurar la calidad “en una vez” evitando pasar posibles problemas al siguiente proceso. Es decir, que el objetivo es lograr que el operario pueda juzgar en el momento y con certeza si el trabajo realizado es defectuoso o no mediante métodos de inspección y chequeo en línea para asegurar la calidad en el propio puesto de trabajo.

2.4.1. Las actividades de participación en la producción

Las actividades Kaizen, como Círculo de Control de Calidad (en adelante CCC)^[25], expresan la posibilidad de “objetivar” las mejoras en los procedimientos de trabajo. Son realizadas en grupos pequeños por todos los trabajadores de la planta y su principal objetivo es eliminar todo aquello que no agrega valor al producto (muda) y disminuir los costos de producción. Las actividades kaizen son un espacio destinado a la búsqueda de una mejor forma de hacer las cosas, enfatizando en las operaciones de trabajo manual. La empresa sugiere que los grupos de trabajadores realicen al menos dos propuestas mensuales, por ejemplo, sobre cómo reducir tiempos de espera, de inventario, eliminar sobreproducción, etc. La eficacia de estas actividades está dada porque funcionan tanto como espacio de formación para la mejora continua, como “organización informal” de los trabajadores por fuera del sindicato, y como lugar de captura y apropiación de la experiencia de los trabajadores en el proceso de trabajo. Precisamente, al poner la experiencia del cotidiano de trabajo bajo la perspectiva de la mejora continua, se van constituyendo los manuales de procedimiento que indican la mejor manera de realizar una operación en un determinado puesto de trabajo. Las evaluaciones semestrales de desempeño hacen especial hincapié en la medición de la cantidad de mejoras presentadas por cada grupo de trabajo. No presentar mejoras afecta directamente a las remuneraciones y a la posibilidad de ascender a la siguiente subcategoría de operario polivalente. Estas actividades mostraron un crecimiento sostenido en la participación de los trabajadores durante el periodo 2002-2007 (cuadros nº 5 y 6).

Cuadro nº5: Cantidad de Círculos de Control de Calidad realizados en TASA (2002-2007)

Año	Círculos de Control de Calidad
2002	93
2003	103
2004	117
2005	191
2006	286
2007	295
2008	258

Fuente “Reporte anual de sustentabilidad”, TASA, 2008.

Cuadro nº 6: Cantidad de trabajadores que participaron de los Círculos de Control de Calidad en TASA (2002-2007)

Año	Participación
2002	401
2003	401
2004	514
2005	867
2006	1597
2007	1612
2008	1447

Fuente “Reporte anual de sustentabilidad”, TASA, 2008.

Tomando como referencia el año 2008, de acuerdo a la información proporcionada por la empresa, la tasa de participación en promedio sería del 61%. Los contenidos que se abordan en los CCC en general hacen referencia a la reducción de defectos y al aumento de la productividad. Tomando el año 2008, la mitad de los Círculos abordaron temas de mejora de la calidad y de la productividad (cuadro nº7).

Cuadro nº7: Contenidos abordados en los Círculos de Control de Calidad en TASA, año 2008, en %.

Contenidos (CCC)	Porcentaje
Calidad	27%
Productividad	23%
Ergonomía	18%
Seguridad	18%
Costos	8%
Medio Ambiente	4%
Ambiente de Trabajo	2%

Fuente “Reporte anual de sustentabilidad”, TASA, 2009.

La relativamente alta participación de los trabajadores en los CCC se refuerza con otra herramienta de participación que son los Sistemas de Sugerencias. Estos son propuestas de mejoras que atañen a diversas cuestiones vinculadas a la producción pero, a diferencia de las actividades Kaizen, son realizadas por los trabajadores de forma individual. Al igual que los CCC las sugerencias muestran un fuerte crecimiento entre 2002-2008 (cuadro nº8). De acuerdo a la información proporcionada por la empresa, el índice de participación en las sugerencias sería de un promedio del 71% de los trabajadores, es decir, más alto que la participación en los CCC, Siguiendo con el año 2008 como referencia, se presentaron aproximadamente 10 sugerencias anuales por trabajador. Entre los contenidos sugeridos por los trabajadores se destaca ampliamente la “seguridad” (cuadro nº9).

Cuadro nº8: Cantidad de sugerencias realizadas por los trabajadores de TASA, por año (2002-2008)

Año	Sugerencias
2002	8851
2003	9689
2004	14009
2005	24076
2006	33920
2007	30307
2008	22008

Fuente “Reporte anual de sustentabilidad”, TASA, 2011.

Cuadro nº9: Contenidos de las sugerencias elaboradas por los trabajadores de TASA, año 2010.

Contenidos (Sugerencias)	Porcentaje
Seguridad	48%
Otros	33%
Calidad	14%
Medio Ambiente	3%
Costos	2%

Fuente “Reporte anual de sustentabilidad”, TASA, 2011.

De acuerdo a la información estadística disponible puede sostenerse:

– que la participación de los trabajadores en el SPT es alta, tomando en cuenta las dos herramientas que utiliza la empresa.

– que particularmente en los CCC la empresa lograría mejoras concretas en la política de reducción de costos y en la productividad en una importante cantidad.

– que los sistemas de sugerencias tienen poca incidencia en la calidad y ninguna en la productividad. Más bien, parecerían ser espacios en donde los trabajadores plantean los riesgos que se generan en la producción.

Además de las cifras estadísticas, una tendencia que puede constatarse con las entrevistas realizadas a trabajadores es que el abanico de canales de comunicación que establece TASA de manera directa tiende a desplazar al sindicato como receptor de las demandas. Antes de que alguna demanda se torne conflictiva tiene al menos cuatro instancias de resolución: las conversaciones informales con el team leader, las charlas diarias de la mañana y de la tarde, el sistema de sugerencias y los CCC. Esto se refuerza con cierta percepción que tienen algunos trabajadores acerca del sindicato donde no sería necesaria la existencia de delegados dado que ejercerían las mismas funciones que un supervisor.

(…) el delegado en Toyota no trabaja. (…) el delegado se va de la línea, tiene una oficina, en la sala gremial, que ahí labura. El laburo es ese, no está en la línea y ve tu problema, o sea el loco no constata que a vos te está pasando, cuando vos lo llamaste para decirle che me pasa esto, quedate un rato mirando, pero sino el laburo es casi como un supervisor. El delegado es un supervisor más, hace el laburo de un supervisor^[26].

Particularmente para abordar el problema de la implicación, analizamos al STP como una “tecnología de gestión” dado que su “eficacia” en la participación no puede ser atribuida solamente a estas herramientas y técnicas. Cuestiones como el perfil joven y sin tradición sindical de sus trabajadores (política de reclutamiento), la formación continua y, por supuesto las herramientas de participación, disponen a los trabajadores a utilizar la institucionalidad de empresa para plantear sus demandas. De todas maneras, y aun cuando la disposición a participar es alta de acuerdo a los datos cuantitativos, esto no quiere decir en absoluto que haya adhesión de los trabajadores al SPT.

2.5. La participación sindical en el Kaizen

El STP no podría funcionar eficazmente sin establecer modalidades de participación del sindicato en la filosofía de la empresa. Dado que el conflicto relacionado al proceso y a los métodos de trabajo es considerado desde el kaizen como el factor de limitación a la productividad más importante, la empresa busca garantizar la colaboración sindical.

El SMATA es un sindicato que se caracteriza por adaptarse a las relaciones laborales “modernas” que se configuraron en el sector automotriz luego de la reestructuración del sector en el año 1991. Es decir, que se ha adaptado fácilmente a las formas de flexibilización laboral que se impusieron a pedido del sector empresarial en la argentina de los años ´90^[27].

La declaración inicial de cada uno de los Convenios celebrados entre TASA y el SMATA desde el año 1996 pone de manifiesto la coincidencia de ambas partes en la indispensabilidad de contar con una estructura productiva basada la mejora continua de la calidad.

El S.M.A.T.A., apoyara a TOYOTA ARGENTINA, en pos de alcanzar los objetivos comunes de éxito comercial y bienestar de su personal; en particular apoyando las iniciativas que promuevan la mejora constante de la calidad y la productividad, en tanto ello redundara en la mejora de las condiciones laborales del personal representado. El S.M.A.T.A. acuerda cooperar con TOYOTA ARGENTINA en la implementación de iniciativas de capacitación y entrenamiento para los empleados de TOYOTA ARGENTINA comprendidos en el presente convenio^[28].

Queda claro que los métodos de trabajo no constituyen de ninguna manera una materia de negociación. Asimismo, el compromiso del SMATA con la gestión estratégica de la empresa, a la cual el sindicato se compromete a alentar y apoyar permanentemente, muestra la confluencia de intereses, núcleo central, del “compromiso toyotista”.

El compromiso del SMATA con la mejora continua de la calidad trasciende a la colaboración con los métodos de trabajo de la empresa. La “política de calidad” es adoptada por el sindicato como estrategia propia para el cumplimiento de los objetivos de formación y capacitación de sus trabajadores más allá de su relación con TASA.

Es necesario (…) disponer de un sistema de calidad que asegure la confiabilidad y estabilidad de la metodología de trabajo, basados en el principio de la Mejora Continua, y, capacitar, motivar y desarrollar constantemente a todo el Personal a los efectos de disponer de recursos humanos comprometidos con la Calidad del Servicio^[29]

La mejora continua de la calidad se constituye como una matriz epistémica a nivel sindical con capacidad de “impregnar” los intereses de los trabajadores con la doctrina managerial.

El SMATA tiene una participación activa en el ordenamiento managerial local. En el marco de las políticas de formación instrumentadas por el Ministerio de Trabajo de la Nación, a través del Programa de Formación y Certificación de Competencias Laborales, el SMATA lleva a cabo certificaciones de trabajadores^[30]. Estas certificaciones se inscriben en el paradigma de la calidad con la diferencia de que no se certifican sistemas de gestión de empresas sino sujetos.

El certificado de calidad de una empresa es un claro mensaje para los clientes sobre la alta probabilidad de satisfacer sus necesidades en una organización que se preocupa por desarrollar sus actividades en un marco de calidad total. (…) La relación entre normas de calidad y normas de competencia laboral tienen en común que: comparten la lógica implícita en el proceso mismo de certificación, la identificación de las normas, la participación de los trabajadores y la evaluación en base a normas validadas^[31].

El sindicato es una pieza clave en el Programa ya que, junto con certificar trabajadores del sector, se encarga de dictar cursos abiertos para mecánicos del servicio automotor, y de firmar los acuerdos sectoriales con diversas cámaras empresarias del Servicio de Mantenimiento y Reparación de Automotores (SMyRA)^[32].

En su carácter de Organismo Certificador habilitado por el Ministerio de Trabajo, el SMATA cumple un importante rol en la política de calidad dado que forma y certifica a trabajadores de PyMEs. Es decir, se inscribe en la tecnología de generalización del orden managerial, pero focalizando en la población a la que no llegan las grandes empresas del sector.

2.6. La implicación como factor de productividad

Podría resumirse la conclusión que sacaron los intelectuales de la Gestión de la Calidad acerca del agotamiento del taylorismo-fordismo como una crisis de autoridad o de disciplina que se desencadenó por la alta y activa conflictividad durante la década de 1970. Esta, generó serios problemas de productividad durante toda esa década. Aun cuando las grandes empresas habían realizado fuertes inversiones y habían introducido tecnologías de mecanización, la productividad no había aumentado.

Sobre estas conclusiones, el nuevo management se propuso las siguientes metas:

– recuperar la autoridad sobre el proceso de trabajo.

– dejar en claro su derecho a controlar los métodos de trabajo.

– y reducir la brecha ideológica/cultural con los trabajadores.

La productividad es un problema de poder. Porque de lo que se trata es de hacer trabajar bajo determinadas regulaciones, formas y métodos. Estas se definen por la correlación de fuerzas entre el capital y el trabajo donde los grados de control sobre la fuerza laboral están en tensión permanente.

Para el toyotismo, en el marco de la filosofía Kaizen, la fuente de la productividad se encuentra en la manera en que es gestionado el “factor humano” y solo después puede tener efectos positivos la incorporación de tecnología electrónica. La preponderancia de la productividad está en la disciplina de los trabajadores. Por esta razón la estrategia del Kaizen es la formación continua generando instancias que dispongan a los trabajadores a la participación en la producción. A esto le llamamos implicación. Es decir, a las herramientas de gestión que pone en juego la dirección de la fábrica y que disponen a los trabajadores a pensar para el capital con algún grado de legitimidad.

Esta perspectiva acerca de la implicación posee dos niveles de análisis que se refuerzan uno a otro: el nivel de la tecnología de gestión que constituye cierto “código de producción” que pretende disponer a los sujetos a una mayor productividad; y el nivel de las conductas concretas de los trabajadores. Esos “códigos de producción” serían “lo prescrito” a diferencia de algo así como “lo real” (Dejours, 2006). Sin embargo, en el STP los “principios prescritos” del trabajo son el resultado normativo de las “mejores prácticas laborales” concretas de los sujetos en los procesos de trabajo. Es decir, que los “principios prescritos”, a diferencia de la Administración Científica del Trabajo, se constituyen como principios reguladores de las acciones de los sujetos no solo por norma sino también porque aluden a las “mejores prácticas laborales” de los sujetos trabajadores. Por lo tanto, en el STP son las mejores prácticas de los sujetos en los procesos de trabajo las que constituyen los “códigos de producción”, mientras que estos, a su vez, cumplen también la función de regular y “prescribir” las acciones de los sujetos trabajadores. Precisamente, la mejora continua da cuenta de que ambos niveles se estarían mejorando y modificando permanentemente. De esta forma, la productividad estaría en tensión constante.

Ahora bien, los trabajadores no son meros agentes que “motorizan” la conducta prescripta de los códigos de producción, sino que son sujetos capaces de “moverse” en relación a ellos. Los códigos y sus herramientas de control definen campos de acción y sobre ellos los sujetos se van moviendo entre la adaptación y la resistencia. Los sujetos toman una posición con respecto al código de producción, reflexionando acerca del “campo” en el que les toca moverse. Pero, esta posición siempre encuentra sus límites. Porque los códigos de producción, que son los que definen los tiempos, los ritmos y los movimientos sobre qué y cómo producir, son monopolio de la dirección de la empresa. Así, la participación de los trabajadores queda encauzada en la matriz managerial dándose la paradójica situación de que si bien en la fábrica de TASA hay una alta participación de los trabajadores en la producción, estos muestran en general una fuerte disconformidad con los métodos de trabajo que utiliza la empresa, como veremos más adelante. Esto quiere decir que el elemento dinámico de la subjetivación, no sería la supuesta “autonomía responsable” de los trabajadores sino la codificación de la producción por parte del management que gestiona formas de participación que delimitan claramente entre los problemas y los conflictos. Siendo estos últimos los que pueden dar lugar a serios obstáculos a la productividad.

Gestionar el trabajo de manera que no se produzca el pasaje de los problemas al conflicto supone mantener un férreo control en el proceso de trabajo. De manera analítica, distinguimos dos formas de control a los trabajadores. Se hace referencia, retomando aspectos trabajados por Edwards (1983) al “control directo” de la fuerza de trabajo para señalar a las herramientas de control que intervienen mediante un sometimiento directo en los procesos de trabajo, específicamente a las técnicas de producción que se desprenden del just in time. Por su parte, con “control simbólico” se hace referencia a las formas de control que se desprenden de las herramientas de formación y de participación en la producción.

2.6.1. Las Percepciones de los trabajadores con relación al control directo

El STP propone un tipo de racionalización flexible que pretende la adaptación de los trabajadores a las variaciones del mercado y los objetivos de la empresa. La estructuración del just in time bajo la noción de “fábrica mínima” y trabajo estandarizado requiere de un fuerte control directo de la fuerza de trabajo. Mediante los dispositivos electrónicos se.imponen los tiempos, los movimientos y los ritmos en las líneas de producción.

El control permanente de los posibles defectos en la producción es inherente a la filosofía de la mejora continua. Ante cada defecto detectado los team leader de las células de trabajo junto a los team member elaboran y registran reportes de fallas. Este es un preventivo para que no vuelva a suceder el error y contiene una contramedida en caso de ser necesario. Así, mediante un software, queda registrada la falla e identificado el nombre del trabajador a través de un código de error.

Son abundantes los documentos de Toyota Argentina en donde se manifiesta que el STP pregona el bienestar de sus trabajadores, el desarrollo personal y profesional, y el respeto por las personas^[33]. Sin embargo, la vivencia de los ritmos de trabajo por parte de los operarios en la fábrica dista mucho de esto.

Yo estoy en línea de producción, (…) lo que es el infierno yo lo conozco de adentro. Nada que ver a lo que se ve de afuera. Muchos por ahí no lo dicen, no se qué verán de afuera. (…) tenés que estar ocho horas y vos afuera no lo ves pero estás ahí y te ponés a laburar y decís “dios mío, no voy a aguantar ocho horas haciendo esto. Es terrible^[34].

La percepción de lo “infernal” de las tareas de producción comienza a sentirse por el cuerpo. Es a partir de él donde empieza a ser percibido el desgaste de los sujetos trabajadores. Estos, visualizan la necesidad de ser joven para trabajar en la fábrica y las limitaciones corporales para soportar los ritmos de producción que impone el sistema corporativo.

En Toyota nunca va a pasar eso, nunca va a haber un tipo de 50 años en línea de producción. Toyota está pensado para que estés 10 años. (…) Es que el lomo no te da más, fuera de joda el lomo no te da, no te da la espalda, no te da el cuerpo. No te queda otra^[35].

Ante el desgaste corporal y mental es común el uso diario de analgésicos y antiinflamatorios para poder cumplir con los objetivos de producción. Incluso, la polivalencia es utilizada por los trabajadores como una suerte de “economía del desgaste”. Es decir, la rotación de las tareas que impone el STP es reutilizada por muchos trabajadores como estrategia para no saturar una sola parte del cuerpo y rotar hacia otras zonas el desgaste que producen los ritmos y las operaciones repetitivas.

El salario es tal vez la herramienta de control más importante en el toyotismo. Su compleja composición variable se refiere el logro de objetivos de productividad y calidad tanto individuales como de los grupos de trabajo sobre el sueldo básico. Asimismo, las remuneraciones variables se ven también afectadas por el presentismo. Este es percibido por los trabajadores como una forma de control del ausentismo pero también como un dispositivo que incentiva a la mejora continua.

Si sos de faltar por ahí sí te den patadas en el culo. Pero si vos vas, te equivocas todos los días pero le ponés ganas, dentro de todo sos consciente que estás haciendo cagadas, pedís disculpas, decís lo voy a tratar de hacer mejor, mostrás entusiasmo, no te van a echar^[36].

Los trabajadores perciben que la dimensión actitudinal sobre cómo ser en el trabajo es tan importante como el hacer el trabajo. Sin embargo, el ser y el hacer no son aspectos disociados de la subjetividad en el marco de la producción toyotista. Al indagar sobre la percepción de “equivocarse todos los días” notamos que esto no ocurre porque el control del ser minimiza las fallas en el hacer. La eficacia del toyotismo en cuanto a la reducción del desperdicio radica en que el sistema apela tanto al control técnico como al control simbólico mediante la formación continua.

La percepción de “perdonable” de las fallas técnicas solo se hace presente una vez calibradas las cuestiones inherentes a la disciplina como no faltar, no llegar tarde, acatar las órdenes del superior y, sobre todo, estar siempre a disposición de los objetivos de producción de la fábrica. Lógicamente, la formación del ser sobre esas características maximiza el hacer del sujeto como fuerza productiva.

La forma en la que está estructurada la producción en el STP, constituye un modo de cooperación flexible por su adaptación productiva a los mercados y competitivo entre las células de trabajo y sus miembros. Esta forma de producción quiebra las solidaridades del colectivo de trabajo.

E: ¿Cuál es la mentalidad que hay que tener?

T1: Bajar siempre la cabeza

T2: Bajar la cabeza, decir que sí

T1: Y en determinadas ocasiones si tenés que elegir entre un compañero o la fábrica, tenés que elegir la fábrica.(…)^[37].

El resultado de la matriz disciplinaria del toyotismo se refuerza entre un sentimiento de sumisión y la falta de solidaridad por parte de los sujetos trabajadores.

Existe cierta “fantasía” en cuanto a que la perfección que impone el sistema de mejora continua es inherente a la cultura de los trabajadores japoneses y no a la de los argentinos. Aun cuando el grupo de trabajadores entrevistado manifiesta no haber visto trabajar a obreros japoneses, se construye un “sentido imaginario” de un trabajador eficiente y disciplinado.

T2: Y esa ideología es media única, no es que todo el mundo la tiene, es un pensamiento pura y exclusivamente japonés (…)

T3: Vos ves al japonés que pone…

T2: Es un robot, es un robot. No tienen error, no tienen una mueca, yo digo Dios mío. Ni se tiran un pedo, no se despejan. Y ellos quieren que vos trabajes así. ^[38]

Sin embargo, la construcción de este “sentido imaginario” por parte de los trabajadores no está desvinculada de su realidad laboral. Al tiempo que el STP funciona sobre la base del uso del tiempo, los ritmos y el cuerpo de los trabajadores, la mejora continua activa una utopía de “perfección y mejoramiento infinito” en términos de meta de nunca alcanzar. Es decir, la filosofía de la mejora continua no se sostiene sobre objetivos reales de “excelencia” en la producción. Por el contrario, nunca se alcanza la “excelencia” ya que el sistema debe ser mejorado y perfeccionado continuamente en materia de productividad y calidad. La construcción del “sentido imaginario” de este grupo de trabajadores de la planta de Zárate sobre el obrero japonés robotizado y sin errores, responde fehacientemente a las exigencias diarias a las que los somete el ideal de productividad y calidad nunca alcanzable que es la mejora continua.

2.6.2. Las percepciones acerca del control simbólico

Las herramientas de control simbólico tienen por objetivo legitimar la implicación de los trabajadores en la producción. Estas no someten de manera directa a los cuerpos, sino que lo hacen de manera “pedagógica” buscando constituir una actitud proactiva en el trabajo. Es por eso que, a diferencia del sometimiento directo de la fuerza de trabajo, y aunque también tienen efectos de productividad, el control simbólico es mucho menos reconocido o percibido por los trabajadores.

El núcleo duro del control directo se combina con el control simbólico. La apuesta filosófico-cultural del toyotismo no debe entenderse por fuera de la materialidad del proceso de trabajo. El just in time y la mejora continua de la calidad son dos caras de la misma estrategia de imposición/legitimación. Ambos constituyen la base material e ideológica-cultural del toyotismo que se entrelazan y refuerzan mutuamente como forma de organización del trabajo. La implicación se impone pero a la vez se legitima desde la matriz managerial.

Las células de trabajo constituyen una herramienta fundamental para la formación de la implicación en la producción. Dentro de cada célula de trabajo, los team leader cumplen un rol fundamental en la transmisión de los principios del STP tanto técnicos como culturales a los miembros del equipo.

Nosotros cuando entramos, al principio nos juntan, dan una charla de cinco minutos, “bueno chicos ayer salieron tres defectos repetitivos y qué se yo”, te dicen que tengas más cuidado y después, si hay alguna otra información que bajaron de arriba (…)^[39].

El espacio de trabajo se encuentra “pedagogizado” y controlado de manera que cada trabajador sea responsable del proceso que le toca en su puesto de trabajo (Figari, 2009). La charla de cinco minutos es una herramienta de control simbólico percibida por los trabajadores como una “bajada de línea”.

El control continuo del proceso de trabajo permite detectar los defectos en la producción y elaborar los reportes de fallas para luego sancionar en la charla de cinco minutos a los trabajadores que han tenido defectos.

Encima que te exijan, suponete, ayer paró la línea porque yo mandé mal algo, mandé un motor con el conversor de aire acondicionado que ese modelo de motor no tenía que llevarlo. Entonces tienen que parar la línea para sacar, tienen que pararla ahí, no puede salir, antes de que pongan la carrocería arriba tienen que sacarlo. Y bueno, agarrate, vienen a taladrarte. Y después en la charla de cinco minutos te dicen “ensamble paró la línea por un defecto”, no nombran a quién pero todos sabemos y todos se empiezan a reir como diciendo “boludo”^[40]

Esta exposición ante el grupo refuerza el acatamiento a las normas de producción. El aspecto simbólico del control, tiene un fuerte impacto en la productividad. Sin disciplina no hay cuerpo proactivo/productivo. Asimismo, los trabajadores que han tenido fallas deben volver a trabajar a su puesto con un manifiesto de operaciones que especifica las piezas de cada modelo y deben tildar cada una de ellas. En la charla de cinco minutos se ejerce una forma de coacción que apela más a la formación de sentidos que al desgaste físico típico del control directo. La sanción por pasar defectos se combina con una “condena grupal” que vuelve más eficaz la interiorización de la disciplina. Controlar, sancionar y pedagogizar son los tres aspectos que pone en juego la disciplina toyotista en la fábrica.

El aspecto pedagógico incluye también los estímulos. En las “charlas de cinco minutos” se felicita al grupo cuando están cumpliendo los objetivos de productividad y calidad. El hecho de poner a competir a los grupos para lograr los objetivos es fundamental para el funcionamiento de la mejora continua. La eficacia de la gestión toyotista se explica también porque su forma disciplinaria combina el control, la formación, la evaluación, la sanción y el estímulo. Todo de manera permanente. Entre las características más salientes puede mencionarse que el espacio de formación no está separado del de producción. La formación se sitúa en el mismo lugar de trabajo.

El kaizen tiene como principal objetivo eliminar todo aquello que no agrega valor al producto y disminuir los costos de producción. En general, las actividades Kaizen enfatizan en las operaciones de trabajo manual. Aún cuando en los CCC se propongan mejoras que no afecten a la reducción de costos, estas deben realizarse ya que el grupo debe mantenerse “activo”.

El objetivo de perfección inalcanzable de la mejora continua, que se sostiene sobre la “fantasía” de que las cosas siempre pueden hacerse mejor, lleva a los trabajadores a tejer estrategias de adaptación al sistema sin realizar ninguna mejora.

T2- Muchas veces se miente, hacés kaizenes que no existen, yo lo he hecho. Hay cosas que tenés que hacer y yo digo ¿qué voy a andar haciendo? O el otro turno hizo un kaizen y se lo paso yo, el otro turno lo pasa y yo también lo paso como de mi turno, entonces nadie se entera.

T1: Lo que pasa que llega un punto que ya… vos laburas en un, por ejemplo el chico que está en ensamble y labura en una operación de tres metros y medio para recorrer, y llega un momento que ¿qué vas a mejorar? Le pusiste un tarrito a la pistola para acomodarla, después pusiste un cartelito, y llega un momento que ¿qué más vas a poner? “^[41]

Los trabajadores optan por ciertas estrategias de “supervivencia” a la mejora continua utilizando algunos “trucos” que les permiten seguir el juego de las dos mejoras al mes. Sin embargo, la empresa es absolutamente consciente de estas limitaciones en el marco de un proceso de trabajo repetitivo. Cuando ya no surgen nuevas mejoras para realizar en un puesto de trabajo se apela a la rotación y nuevamente comienza el ciclo de pensar nuevas mejoras.

La implicación no es un atributo individual de cada trabajador, sino que es efecto de una serie de herramientas en el marco de una tecnología de gestión que hace un culto estratégico a la “no conflictividad”. Que en las fábricas de Toyota haya en general escaza conflictividad tiene que ver con que la gestión empresarial desactiva los puntos neurálgicos de la generación de los conflictos. La base que sustenta la implicación son dos políticas estratégicas En primer lugar, la adopción de un sindicato que acompañe y fomente los valores del Kaizen. Esto garantiza que no habrá conflictos en ese nivel que pongan en tela de juicio los métodos de trabajo. El otro factor fundamental son los mecanismos de institucionalidad managerial que dispone la empresa para evitar que los problemas en el nivel del proceso de trabajo se vuelvan conflictos.

Los límites con los que chocan los trabajadores para encontrar canales de expresión acerca de los “infernales” métodos de trabajo en TASA son políticos. El corazón del sistema, los métodos de trabajo, se encuentran resguardados por un sindicato que es la vanguardia sindical del Kaizen y por la sofisticada institucionalidad managerial de la empresa que constituyó esta modalidad de producción.

El toyotismo, como tecnología social de gestión, da cuenta de la tal vez paradójica situación de ser muy eficaz en términos de disciplina fabril para el logro de resultados pero, al parecer, no tanto en materia de “interpelación ideológica” (Althusser, 1969) a los trabajadores. Esta aparente paradoja quedaría saldada si en el análisis contemplamos el deterioro corporal que genera la dureza de los ritmos y objetivos de trabajo. La ideología de la participación se derrumba frente al desgaste físico y mental de los procesos just in time.

La implicación poco tiene que ver con la adhesión a los métodos de trabajo. Como pudo notarse, al menos en el intercambio grupal que generamos entre trabajadores de la fábrica, observamos que no hay adhesión de ellos a la doctrina Kaizen. Si hay implicación es por la eficacia de la tecnología de gestión para la extracción de productividad avalada por el sindicato que ha adoptado esta filosofía también como política propia.

Por último, se considera que el análisis de la implicación como una de las dimensiones fundamentales del toyotismo abre un campo de estudio que permite pensar la subjetividad, específicamente las maneras de ser, como una fuerza productiva más. Esto se desprende de la importancia que adquiere la dimensión actitudinal en los procesos de trabajo de mejora continua y el vínculo existente entre productividad y producción de proactividad como manera de ser en el trabajo.

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