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3 La matriz epistémica del orden hegemónico managerial

La gente de negocios está estigmatizada. Sobre todo en estos tiempos y más aun en países en vía de desarrollo. Hay que acabar con eso y demostrar que los empresarios sí tienen conciencia en las necesidades de la sociedad.

(Michael Porter -“gurú” del management-).

1. El ordenamiento hegemónico managerial

Hasta aquí se ha mostrado que desde la Gestión de la Calidad se ha conformado un ordenamiento mundial cuyo núcleo regulador es la serie ISO 9000 sobre cómo deben ser pensadas y practicadas las relaciones de producción. Este ordenamiento se sostiene a través de una institucionalidad, a la que denomino managerial, porque dota de instrumentos “técnicos” a las direcciones de las grandes empresas concentradas sobre cómo controlar a la fuerza de trabajo. La institucionalidad managerial se va imponiendo a nivel global mediante organizaciones internacionales que van cumpliendo diferentes funciones: la serie ISO 9000 impone las normas, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) desarrolla programas y elabora “recomendaciones” a los actores, y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) elabora y financia programas de divulgación para la sociedad civil.

Estos organismos internacionales que producen conocimiento acerca de la Gestión de la Calidad intervienen sobre “poblaciones” específicas de acuerdo a los objetivos de los programas que desarrollan:

– la Comisión Técnica de la serie ISO 9000 constituye el espacio fundamental porque es el lugar donde el capital transnacional concentrado de los países desarrollados, mediante sus Organismos Nacionales de Normalización (ONN), disputan y producen las normas de la Gestión de la Calidad.

– la ONUDI desarrolla programas que intervienen directamente sobre la relación entre las empresas contratistas y subcontratistas acerca de la Gestión de la Calidad.

– y el BID desarrolla programas sobre la gestión de la Calidad para la sociedad civil en general que focalizan fundamentalmente en sindicatos, cámaras empresariales de PyMEs, ONGs y Fundaciones.

A este entramado lo denomino “ordenamiento mundial managerial”. Este es un ordenamiento es hegemónico. Retomando cuestiones trabajadas en la perspectiva teórica, cobra relevancia resaltar que el aspecto esencial de la hegemonía en las democracias modernas radica en que el poder de la clase dirigente reside tanto en la función coercitiva del Estado como en el control intelectual en el campo de la sociedad civil. Incluso, retomando a Portelli (1973, 70), este control se caracteriza fundamentalmente por la difusión de su concepción del mundo entre los grupos sociales, y que posteriormente deviene en sentido común al concretarse la hegemonía, volviéndose así la sociedad civil el terreno esencial de la lucha política. Una efectiva difusión de su concepción del mundo permite al capital concentrado producir los consensos necesarios para legitimar su poder.

Pero, este ordenamiento mundial se sostiene tanto mediante la ideología como a través de la institucionalidad managerial que va configurando el ordenamiento. Se destaca que cuando se dice tecnología managerial se pretende remarcar que la serie de herramientas y técnicas que van conformando lo managerial contienen también a la ideología managerial. No puede entenderse el poder managerial divorciando los instrumentos efectivos de control de la ideología. Por lo tanto, la noción de “tecnología managerial” permite visualizar tres dimensiones en relación al poder managerial:

– el saber se genera en determinadas instancias de participación reducida, específicamente en ciertas usinas manageriales de saber del capital concentrado y que ponen a su disposición una masa de conocimiento.

– el poder se construye y circula conformando un proceso de ampliación a través de las instituciones y sujetos que va capturando ya sea a través de la imposición de las normas o por los “consensos” que va logrando.

– el poder se concentra y localiza configurando un ordenamiento managerial que da lugar a graduaciones de participación y exclusiones deliberadas concretando su hegemonía.

Por ejemplo, en el espacio de la generación de saberes acerca de la gestión del trabajo son los técnicos y funcionarios de las empresas más representativas de cada ONN en el seno de las Comisiones Técnicas de la serie ISO 9000 quienes producen las normas. En este espacio los trabajadores y sus organizaciones ocupan la posición de sujeto excluido ya que no tienen ningún tipo de representatividad. Vale remarcar que ISO no es una organización internacional empresarial sino un organismo técnico de normalización. En el caso de las empresas subcontratistas, su participación se encuentra condicionada por la desigual correlación de fuerzas con respecto a las empresas de capital concentrado.

En los espacios de circulación de poder, la desigualdad y la exclusión ya viene prefigurada por el proceso de producción de saber/poder. Por ejemplo, tal como vimos en el capítulo anterior, en el nivel de la empresa y particularmente en los Círculos de Control de Calidad la participación de los trabajadores no está abierta a cuestiones estratégicas de la gestión empresarial. Ya está normalizada en instancias supranacionales que regulan los reducidos límites de participación. O, por ejemplo, en las Bolsas de Subcontratación de la ONUDI, la disposición de subalternidad de las empresas subcontratistas ya se encuentra prefigurada también por regulaciones más amplias de las que participan solo las empresas concentradas. Así, al circular, el poder va redistribuyendo posiciones de sujeto de participación subalterna dispuestas por la institucionalidad constituida en los ámbitos de decisión y producción de poder.

Como quedó demostrado en el capítulo anterior, la institucionalidad resultante del ordenamiento tiende a mantener la desigualdad y la exclusión y no a modificarla. Como corolario, la institucionalidad se vuelve no una propiedad exclusiva pero sí un instrumento que favorece la concentración de poder a favor de las empresas transnacionales de los “países desarrollados” que son quienes producen las “mejores prácticas empresariales”.

La particularidad saliente que tiene el poder managerial es la “invitación” a ser parte de la subalternidad que se le propone a los trabajadores y sus organizaciones. Si en la convención fordista el capital concentrado debía negociar esa subalternidad de la clase obrera, el poder managerial ha constituido en el nuevo milenio las tecnologías sociales para producirla. El punto de contacto entre la hegemonía y las tecnologías sociales es la disposición que produce el capital concentrado a implicarse en el management. La hegemonía comienza a concretarse allí donde se vuelve eficaz el arte de implicar. Hago menos referencia al “consentimiento” que a un conjunto de tecnologías sociales que disponen a determinadas conductas, que proporcionan un determinado lenguaje y que marcan campos de actuación y de visibilidad que limitan el horizonte de lo pensable a lo managerial. Este dispositivo de la implicación tanto como produce un ordenamiento que redistribuye las posiciones de sujeto, produce también una “matriz epistémica” acerca de cómo pensar el mundo de la producción y del consumo.

Denomino matriz epistémica managerial al conjunto de la producción teórica de organismos e intelectuales orgánicos vinculados al mundo del management de la calidad y que responden, de alguna manera, al capital transnacional concentrado. Si bien no se puede catalogar a esa producción teórica como un “todo” lineal y coherente, sí es posible identificar nociones manageriales “universales” que legitiman el ordenamiento pero que van dando lugar también a reinterpretaciones acerca de lo managerial[1].

2. Kaizen: la episteme managerial

El Kaizen, o mejora continua, es una filosofía gerencial surgida de la sistematización teórica de la experiencia japonesa sobre la Gestión de la Calidad que propone que la base de la calidad está en las personas y que los productos son el resultado de procesos entre aquellas. La particularidad de estos procesos es que toman dinamismo sobre la voluntad de las personas por mejorar. Al ser una filosofía gerencial, esta voluntad de mejoramiento continuo solo tiene validez inscripta en las prácticas empresariales. Su nacimiento es producto de la experiencia empresarial japonesa vinculada al control de la calidad. Por eso, más que una filosofía, el Kaizen constituye una estrategia cuyos postulados acerca de las personas y del trabajo humano adquieren sentido solo bajo la razón empresarial.

La estrategia de Kaizen tiene la mira de maximizar las utilidades, tanto disminuyendo los gastos fijos como los variables así como incrementando las ventas[2].

El Kaizen es una estrategia empresarial orientada al desarrollo de personas capaces de valorizar capital. Al decir “personas capaces de valorizar capital” se hace referencia a la formación de competencias laborales con capacidad para producir una masa de valor y plusvalor necesaria para el aumento continuo de las utilidades y la competitividad empresarial.

Masaaki Imai (2001), principal teórico del Kaizen, plantea que esta estrategia produce una nueva concepción epistémica en la racionalidad corporativa-empresaria producto de su ruptura con la Administración Científica del Trabajo. Más allá de las continuidades efectivas de la Gestión de la Calidad con esta forma de organizar el trabajo, y de acuerdo a lo planteado en el capítulo anterior, se sostiene que la principal transformación teórica y práctica que produjo el managment naciente a mediados de la década de 1980 fue la ampliación de la noción de “calidad” y el desarrollo de técnicas orientadas al control de la implicación de los sujetos trabajadores. Este “giro subjetivo”, como efecto de la recomposición hegemónica del capital luego de la conflictividad de los años 70, ubicó los debates del management en torno al trabajo en nuevos campos problemáticos.

2.1. La perspectiva del proceso

La administración orientada al proceso es una manera de comprender la gestión de los recursos humanos cuyo eje central no se encuentra en los resultados sino en los esfuerzos hechos por los sujetos para producir un producto. Es decir, que esta forma de gestionar el trabajo remarca al factor “actitud” como determinante para el aumento de la productividad.

Cuando el gerente de ventas evalúa el desempeño del vendedor, la evaluación debe incluir ciertos criterios orientados al proceso tales como la cantidad de tiempo que el vendedor dedica a visitar nuevos clientes, el tiempo dedicado fuera de las visitas al cliente contra el tiempo que dedicó al papeleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con éxito. Poniendo atención a estos índices, el gerente de ventas espera estimular al vendedor para que tenga mejores resultados tarde o temprano (…)[3]

La estrategia de formar y desarrollar la proactividad en los sujetos requiere de una orientación al mejoramiento continuo de los estándares de trabajo establecidos. La mejora continua es una serie de técnicas y herramientas que producen y gestionan desde la razón empresarial la voluntad de las personas por mejorar. Se hace hincapié en las “técnicas y herramientas” porque no es el “individuo libre” o el grupo de trabajo en los Círculos de Control de Calidad (CCC) el que decide cómo y qué mejorar sino que los requisitos estratégicos de mejoramiento están dispuestos por la dirección, sin participación alguna de los trabajadores. Esta disposición se vuelve visible en las metas estratégicas de las empresas que son las que direccionan los métodos que deben utilizarse para el desarrollo de las conductas de trabajo proactivas.

Se puede fijar la meta de reducir la tasa de defectos por debajo del 3 por ciento, más no podemos decirles a los empleados: “trabajen bastante, trabajen bastante”, dándoles golpecitos en la espalda. (…). Si no fijamos métodos científicos y racionales para alcanzar las metas, nada lograremos[4].

Esta es la clave de la orientación a los procesos: conducir a los sujetos trabajadores hacia las metas estratégicas. Las técnicas para el desarrollo de sujetos requieren de normalización, específicamente de la reglamentación de las tareas[5]. Aunque, la forma de normalizar adquiere ciertas particularidades sobre todo con respecto a la Administración Científica del Trabajo. El nivel estratégico de la Gestión de la Calidad no procura una reglamentación divorciada entre los que elaboran las normas y los que las cumplen en el nivel de la empresa. Por supuesto esto no es interpretado como una democratización de la producción sino como un método más eficaz para aumentar la productividad. La Gestión de la Calidad reconoce algo que sería impensado por el taylorismo-fordismo: los trabajadores no son solo ejecutantes de tareas, sino que son los que poseen el verdadero saber sobre los problemas efectivos que acontecen en los procesos de trabajo (Imai, 2001:141). Esta es la fuente de poder de los trabajadores. A ese saber no debe confrontárselo ni oponérsele. Ese saber debe canalizarse por vía de los CCC disponiendo herramientas participativas que induzcan a los trabajadores a compartir esas experiencias. Ya no más la oposición entre los administradores y los ingenieros versus los trabajadores reza el Kaizen. Ahora debe ser la figura del líder, que es un trabajador, el que facilita junto con los técnicos ese saber ya sistematizado y lo pone a disposición de las gerencias para mejorar de manera continua las metas estratégicas[6]. El control de los procesos permite a las gerencias anticipar los resultados prefijados en las metas[7].

El proceso de trabajo fue siempre el espacio en disputa entre las direcciones y los trabajadores ya que, en definitiva, la productividad es la fuente de la competitividad y de la tasa de ganancia empresarial. La perspectiva Kaizen del proceso asume particularidades con respecto a la tradicional mirada sobre la productividad. La manera de entender los procesos pone a los esfuerzos de los trabajadores en la mira de la gestión.

La productividad es una medida, no una realidad, dice Gerald Nadler, Profesor y Presidente del Consejo Industrial y del Departamento de Ingeniería de Sistemas de la Universidad de Southern California. De acuerdo con Nadler, es como encontrar que la habitación está muy fría y ver el termómetro para averiguar la causa. Ajustando la escala del termómetro no se soluciona el problema. Lo que cuenta es el esfuerzo para mejorar la situación tal como arrojar más leña al fuego (…). La productividad es solo una descripción del estado corriente de las cosas y de los esfuerzos pasados de la gente[8].

La productividad para el Kaizen es una unidad de medida de los resultados. La “realidad” es el proceso en donde se concentran los recursos y los esfuerzos dispuestos para lograr determinados objetivos. La estrategia Kaizen plantea que la Gestión por resultados pierde el control de los procesos, lugar en el que se localiza el saber de los trabajadores. La pérdida de ese control llevaría a una gestión autoritaria porque comenzaría a “gobernarse” la producción mediante la imposición de las metas. Por el contrario, la Gestión de la Calidad propone controlar los procesos ya que los esfuerzos hacia las metas deben ser formados. Gestionar el esfuerzo de los sujetos trabajadores en los procesos sería la manera más eficaz de llegar a los resultados prefijados por la dirección. En definitiva, la calidad es la cualidad en la manera de trabajar de los sujetos en el proceso de trabajo y el resultado sería solo una forma de objetivar ese proceso por inspección de productos.

La formación y el control se vuelven un aspecto fundamental en la estrategia Kaizen. Tanto las normas de producción y los reglamentos como los cursos de capacitación y los CCC son herramientas entre un conjunto más extenso y complejo de técnicas. La importancia de la formación es que debe ser continua y en los lugares de trabajo. Cada inconveniente o situación problemática en los espacios efectivos de trabajo debe convertirse en una situación práctica de formación y aprendizaje (Ishikawa, 1997:79).

Digo que el Kaizen es una estrategia porque procura formar y capturar los esfuerzos pero también impregnar de manera continua a los trabajadores con la ideología corporativa mediante campañas de calidad con el fin de generar un clima de proactividad permanente[9]. La ideología Kaizen se expresa en “campañas de formación” cuyo objetivo es producir mayores esfuerzos. Estas campañas incluyen: guías internas de bolsillo[10], boletines informativos de la compañía[11], sistemas informales de premios[12], sistemas de competiciones a modo de juegos[13], y celebraciones de conferencias y convenciones[14].

La formación técnica-aptitudinal en relación a los problemas efectivos de trabajo y la formación ideológica-actitudinal son para el Kaizen un complemento vital para producir mayores esfuerzos que deben conducir a una mayor productividad.

(…) se debe tener un celo religioso en la promoción de la estrategia de Kaizen y no preocuparse por el resultado inmediato. Este es un cambio de comportamiento que requiere celo misionero y la prueba de su valor está en la satisfacción que aporta a largo plazo. Kaizen está basado en la convicción del deseo inherente que la gente tiene por lograr calidad y valor, y la administración tiene que creer que esto tiene que “pagar” a largo plazo.

Cosas tales como participación, cuidado y dedicación son de importancia en Kaizen. Así como varios ritos son de importancia en la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación[15].

La ideología en la Gestión de la Calidad se ubica también en el espacio de la producción. Es decir, que se produce en el proceso de trabajo mismo. En este caso, el lugar de la ideología no sería solo el ámbito de la reproducción de las condiciones de existencia por fuera de la producción (Althusser, 1969:18). Al ser una de las herramientas de gestión que incita a realizar mayores esfuerzos, la ideología Kaizen produce también las condiciones materiales de explotación. Esta ideología, dado que interviene en el proceso de trabajo, constituye un importante factor de productividad mediante una producción de sentidos que pretenden proactivizar los cuerpos. La fuente de extracción de la productividad son los cuerpos, los cuerpos proactivos (Pierbattisti, 2008). El Kaizen requiere de una producción de sentidos donde los ritos junto con el trabajo efectivo conforman a la fábrica como un gran espacio técnico-ideológico.

El proceso de circulación de la ideología debe ser continuo en la Gestión de la Calidad[16]. El lenguaje corporativo conforma una unidad junto con la disposición efectiva del cuerpo al trabajo intenso. No hay divorcio entre la explotación “muscular” de la fuerza de trabajo y la incitación ideológica a participar y comprometerse en la producción. La una y la otra se suponen, acontecen y se refuerzan en el mismo proceso.

El Kaizen como matriz del proceso de producción ideológica en los espacios de trabajo va generando las herramientas que, en la particularidad de cada empresa, funcionan como tecnología de gestión que captura a los “individuos” intervinientes en los procesos de trabajo para proactivizarlos. La clave de la interpelación ideológica (Althusser, 1969) junto con las herramientas de gestión que disponen y capturan a los individuos está en la mejora continua. La mejora continua no es una realidad, sino una utopía empresarial que pretende darle un sentido competitivo a las prácticas laborales para aumentar la productividad. Es un deseo de querer mejorar y superar los estándares de trabajo establecidos. Este deseo (la mejora continua) que alude a la realidad (los estándares efectivos de trabajo) produce mediaciones rituales para la captura de los cuerpos tales como las guías internas de bolsillo, los boletines informativos, los sistemas informales de premios, los sistemas de competiciones a modo de juegos, y las celebraciones de conferencias y convenciones, entre muchas otras. Estos ritos, que en conjunto conforman una tecnología de poder, disponen el punto de contacto entre el sentido competitivo y los cuerpos intentando producir la subjetividad proactiva.

Puede sostenerse, entonces, que la mejora continua es una ilusión, pero que sin embargo alude e incita a un determinado comportamiento proactivo en el trabajo y que tiene efectos sobre la productividad real. Las herramientas de gestión empresarial son la mediación de contacto entre la utopía empresarial y los cuerpos proactivizados que producirán la plusvalía.

2.2. Los problemas en el proceso de trabajo (warusa kagen)

La mejora continua es una concepción empresarial cuyo principio fundamental es que “todo problema constituye una oportunidad para mejorar” (Imai, 2001:208). La materia prima de la posibilidad de mejora son los problemas. La mejora continua se vuelve actitud en los trabajadores cuando estos deciden admitir los problemas, compartirlos con el grupo de trabajo y los superiores, hacerse cargo de ellos, e intentar mejorarlos. Una de las principales características de la actitud proactiva en los trabajadores para la Gestión de la Calidad es convertir a los problemas del cotidiano de trabajo en una mejora.

El pasaje del “principio epistémico” a la actitud requiere de herramientas de gestión. El Kaizen diferencia a los problemas en el proceso de trabajo (warusa-kagen) de los conflictos. Los primeros son irregularidades, cuestiones que no son del todo correctas, que acontecen en los procesos pero que no provocan, en principio, un daño sustancial. Son solo los trabajadores los que notan estos problemas en el seno del proceso. Hacer hablar a los trabajadores acerca de estos problemas implica disponerlos a admitir su existencia ya que para llevar adelante el control del proceso deben conocerse los problemas que ocurren en él.

Son nuevamente los CCC los espacios donde se abordan los warusa-kagen. El método con el que se forma a los trabajadores para que los aborden se denomina “la ruta de la calidad”. Esta es un proceso de sistematización y de resolución de problemas siguiendo el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar donde los propios trabajadores junto con el líder abordan los problemas cotidianos del proceso de trabajo.

La “ruta de la calidad” constituye un método más eficaz que el control o la inspección del proceso de trabajo ya que da lugar a un registro del saber obrero elaborado por ellos mismos. Este es otro de los aspectos subrayados como transformación epistémica por la Gestión de la Calidad con respecto al taylorismo-fordismo. Si bien es cierto que los trabajadores no son entendidos como “ejecutantes sin cerebro”, hay que resaltar las posibilidades y los límites de lo pensable por la “ruta de la calidad”. La definición de “problema”, además de estar establecida por los mandos de producción, esta permeada por la razón de “reducción de costos”. Así, los defectos en la producción nunca pueden ser por la intensidad de los ritmos o por la cantidad de horas trabajadas en una misma posición. Eso sería contradecir la actitud proactiva. En el ejemplo de éxito seleccionado en la competencia Nº 3000 de CCC organizada por las Oficinas Generales de Tokio en el año 1993, queda claro cómo deben abordarse los problemas de manera práctica. La presentación fue del Círculo Kashiwagi de la empresa Daihatsu.

La investigación efectuada por el Círculo Kashiwagi reveló que de los 199 defectos que ocurrían en la producción mensual de un modelo de “minivan”, 65 de ellos (alrededor del 33 por ciento) tenían que ver con la puerta corrediza. El Círculo decidió abordarlo junto con otros asuntos, como el hecho de que no estaban cumpliendo los objetivos de reducción de errores ni corrigiendo oportunamente a las áreas que generaban los defectos. El Círculo se fijó la meta de reducir el número de defectos de la puerta corrediza, de 65 en abril de 1992, a 7 en junio, tan sólo dos meses después.

(…) los miembros revelaron su descubrimiento de que cuando se instalaba el mecanismo de apertura a control remoto de la puerta, era difícil ajustar la manija exterior. Presentaron un mapa de la secuencia de las partes que se instalan en el ensamble de la puerta corrediza (primero la manija exterior, luego, el mecanismo de apertura de la puerta a control remoto y por último, el seguro). (…) de los 65 defectos mensuales que experimentó el Círculo Kashiwagi, 45 cayeron en la categoría de mala instalación de la manija exterior. (…) los integrantes identificaron dos defectos mayores en la puerta corrediza: el primero era que el tornillo del seguro no sujetaba y el segundo, que la manija exterior era difícil de ajustar.

Como medida correctiva se resolvió:

Enseñar a los trabajadores a jalar los alambres del seguro hacia el lado derecho y sujetarlos con un tornillo.

Enseñar a los trabajadores a seguir el manual y proceder conforme al proceso aun cuando haya demoras[17].

Los objetivos de reducción de errores son elaborados por la dirección siguiendo la razón empresarial, tal como se planteó al principio de este capítulo. En este sentido, un plan de reducción de errores se encuentra matrizado por un plan de reducción de costos. Al ser esta la perspectiva desde donde se abordan los “defectos”, la “ruta de la calidad” no contempla ni le es de importancia que en la línea de ensamblaje los movimientos de los trabajadores para colocar las manijas de las puertas corredizas de las “minivan” se realizan agachados. Asimismo, y aun cuando en el documento se reconocen posibles “demoras”, no se plantea como un problema de producción que sea la intensidad del ritmo de la línea lo que da lugar a los errores al instalar las manijas exteriores. La velocidad de la línea y los movimientos de trabajo no entran como “problema” en la esfera de lo pensable por la “ruta de la calidad” en las actividades de los CCC. Justamente, la proactividad se trata de economizar movimientos para trabajar más rápido. Plantear en un CCC la reducción de los ritmos de trabajo sería ir contra la razón managerial de conducta proactiva.

“En nuestra fábrica, iniciamos nuestros esfuerzos de Kaizen observando la forma en que nuestro personal hace su trabajo”, dice Taiichi Ohno de Toyota, “porque eso no cuesta nada”. El punto de partida de Kaizen es, por lo tanto, identificar el “desperdicio” en los movimientos de trabajador.

(…) Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Por ejemplo, un trabajador que atiende varias máquinas, a menudo mira hacia atrás mientras se mueve de una máquina a otra. Siempre que veía hacer esto a un trabajador en Toyota, Ohno le gritaba: “¡No actúes como un zorrillo!” (…) Solo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados, dice Ohno, se puede pasar a la siguiente fase de kaizen (…)[18].

El giro subjetivo de la noción de calidad de ninguna manera tiene como propósito el cuidado de la salud y de las condiciones de trabajo. Más bien, se trata de que tanto los movimientos como las maneras de ser de los trabajadores puedan ser gestionados de manera previsible desde la racionalidad “costo-beneficio”. En esto radica el cambio epistémico: la gestión de la subjetividad en el proceso de trabajo proporciona mayores beneficios económicos que el paradigma de la inspección o control de los productos y/o los resultados típico de la Administración Científica del Trabajo. La estrategia Kaizen apunta a la formación técnica e ideológica de personas capaces de producir con la menor cantidad de errores economizando la mayor cantidad de tiempo y de movimientos posibles.

2.3. El conflicto: el mayor atentado a la productividad

La concepción del conflicto como factor de productividad es efecto de las críticas que realizaron los intelectuales del movimiento de la Calidad sobre la década de 1970 en relación al taylorismo-fordismo. El diagnóstico que elaboraron, sobre todo los teóricos japoneses, acerca del estilo de administración occidental es que fue el descuido del factor humano lo que derivó en una gestión de matriz confrontativa con los trabajadores que dio finalmente como resultado un fuerte descenso en la productividad (Imai, 2001; Ishikawa, 1997).

(…) según los partidarios del Sistema de Taylor, en el ciclo de administración existe lo que se conoce como área sin cerebro. (…).No se exige a los operarios que sean inteligentes o creativos; en lugar de eso, simplemente se les coloca en un trabajo manual y se ocupan de realizar la misma operación una y otra vez. Realizaban una sola tarea (…) y como así no tenían que ver la operación entera, no se les proporcionaba capacitación: es decir, no había desarrollo del recurso humano. (…).

Independientemente de la intención original de Frederick Taylor, su método estaba siendo usado para justificar la militarización de los operarios. De hecho, no siempre producían una cantidad óptima de trabajo a pesar de su potencial para terminarlo más rápidamente[19].

La crítica a la matriz de gerenciamiento occidental acerca del descuido del factor humano tiene dos aspectos fundamentales:

– la convicción de que los trabajadores no tenían capacidad y que no podían realizar tareas complejas.

– la fragmentación del proceso de trabajo en pequeñas operaciones simples, repetitivas, monótonas y muy especializadas.

El movimiento de la calidad plantea que el descontento que se evidenció en el trabajo, sobre todo luego de la crisis del petróleo de 1973 (Imai, 2001:30), no se debió a algo intrínseco de los trabajadores sino a un diseño deficiente del trabajo y al comportamiento de la gerencia (BID, 2003:31). Este diseño solo contemplaba al trabajador como fuerza muscular ejecutante de tareas concebidas y diseñadas por los ingenieros y la gerencia que eran los que verdaderamente pensaban. Como ya fue planteado, la concepción taylorista-fordista sostenía sus estímulos al trabajo solo en la retribución monetaria.

Sea como fuere me parece un error pensar que el único estímulo para el trabajo sea el dinero. La alegría, el deseo y el placer tienen diversas dimensiones, y si pretendemos cambiar las actitudes de la gente hacia el trabajo debemos entender estos impulsos humanos básicos[20].

Es evidente que la Gestión de la Calidad introduce cuestiones que trastocan fuertemente el paradigma gerencial anterior. Porque introduce la comprensión de los sentidos de los trabajadores como lugar a ser pensado como estímulo para el trabajo.

Bajo el paradigma de la administración científica occidental los sentidos de los trabajadores se habían direccionado hacia la confrontación. El comportamiento de la gerencia occidental de los países industrializados es señalado por el movimiento de la calidad como uno de los factores fundamentales de este direccionamiento errático de los sentidos de los trabajadores.

(…) el comportamiento típico del gerente occidental es la pesadilla de todo antropólogo cultural. Su comportamiento es precisamente lo opuesto de lo que toda persona que desea establecer armonía con extranjeros se supone que haga. Puesto que el gerente considera el lugar de trabajo como una selva hostil, su oficina es un lujoso puesto de avanzada bien fortificado en donde se atrinchera y evita la comunicación. Si acaso existe comunicación, en el mejor de los casos es en un solo sentido. El gerente se siente protegido por los muros que levanta entre él y los trabajadores[21].

La relación entre conflictividad y productividad es uno de los ejes que más preocupan a la Gestión de la Calidad. Su tratamiento adquiere cierta complejidad porque esta relación no es abordada bajo paradigmas tecnológicos ni moralistas sino desde la política managerial. Para el Kaizen la productividad es un problema de poder. Si las personas sienten aversión hacia el trabajo o no están de alguna manera comprometidas con su tarea, por más inversiones en tecnología que se hagan la productividad quedará estancada. Por eso, la fábrica es un espacio de formación continua de sentidos manageriales.

Para los intelectuales de la calidad, los trabajadores no representan en sí mismos una amenaza a la productividad. De hecho, la existencia de problemas (los warusa kagen) son inherentes al trabajo y hasta necesarios para gestionar la mejora continua. El buen funcionamiento de la política managerial transformaría los warusa kagen en oportunidades de mejora. Lo que sí puede representar una amenaza a la productividad, un verdadero conflicto, es la forma en que se organizan los trabajadores. Particularmente, las formas de organización que estén por fuera del control managerial, específicamente los sindicatos. Las relaciones laborales empresa-sindicato son entendidas como un lugar de conflicto latente dado que es el espacio donde la política managerial encuentra los mayores límites en su intervención[22].

La estrategia Kazen en relación a los sindicatos está orientada a minimizar las herramientas sindicales de limitación a la política managerial de calidad. Se desprenden de las fuentes documentales tres ejes a tener en cuenta para su análisis:

– La creación de una organización paralela de los trabajadores.

– La cooperación sindical con la política de calidad.

– La reducción y limitación del conflicto a la negociación salarial.

Con respecto al primer eje, los CCC cumplen una función importante en esta estrategia dado que son los espacios en los que la empresa organiza a los trabajadores bajo la dirección de la política de calidad, constituyendo liderazgos más cercanos al managment. Por eso, el movimiento de la calidad denomina a los CCC como “organizaciones informales de los trabajadores”, en contraposición a la “organización formal sindical”. Es en los CCC que predominan las herramientas manageriales y se dispone a los trabajadores a elaborar mejoras de la calidad y la productividad[23].

En relación al segundo eje, el Kaizen no pregona la confrontación con el sindicato sino una estrategia de convencimiento y/o cooperación con la política de calidad. Se recomienda la elaboración de declaraciones conjuntas acerca de la necesidad de implicar a los trabajadores, introducir en los Convenios Colectivos de Trabajo cláusulas de aceptación sindical de la política de calidad y generar espacios conjuntos para desarrollar la calidad en el ámbito sindical[24]. La aceptación de la política de calidad proporcionaría a los sindicatos una perspectiva managerial que resitúa la reflexión acerca de los métodos y de las condiciones de trabajo bajo la razón empresarial. Quedaría invisibilizada cualquier mirada que ponga el foco en la sobrecarga laboral o en la pérdida de derechos laborales, y reducido el orden de lo pensable al costo en desperdicios.

Al impregnar al sindicato de la política de calidad, la conflictividad quedaría restringida a la negociación salarial. La importancia de la aceptación sindical y de los trabajadores en general es que permitiría terminar con los antagonismos de clase, propios de la administración científica, en los espacios de trabajo. Como lo demuestra la experiencia histórica desde la mirada managerial, gestionar la producción bajo una perspectiva de dualidad de clases da lugar a una conflictividad permanente que se traduce en altos costos y baja de la productividad. El paradigma de la integración a la política de calidad modifica notablemente la tradicional reflexión del management científico acerca del conflicto.

Muchas de las actividades que tienen lugar dentro de una compañía caen entre los dos extremos de cooperación y confrontación – la cooperación se refiere a trabajar juntos para hornear un pastel más grande y la confrontación a pelear para dividir el pastel-. Debido a que no hay cosa tal como una confrontación del 100% entre los trabajadores y la administración, pensar en las relaciones industriales como un continuo cooperación/confrontación da un cuadro más positivo y realista que el estereotipo tradicional de “nosotros-ellos”[25].

Cuanto más se integren los sindicatos a la política de calidad los espacios de confrontación tenderán a disminuir, al tiempo que los ingresos de la empresa tenderán a aumentar. Si la política de calidad es efectiva, los espacios de confrontación quedarían reducidos a la negociación salarial dado que el resto de las situaciones que podrían llegar a ser conflictivas se regularían mediante la institucionalidad managerial, desde una matriz de cooperación “por hornear un pastel más grande”. Es decir, aceptar los métodos de la Gestión de la Calidad para aumentar la productividad.

El conflicto, a diferencia de los “warusa kagen”, es entendido como la confrontación entre los trabajadores organizados y la administración, y constituye la principal amenaza a la productividad. El énfasis que pone el Kaizen en la gestión de los procesos es justamente porque controlando las conductas en el momento mismo de la producción se evita que los “warusa kagen” se transformen en conflictos. Si los “pequeños problemas” se abordan a tiempo además pueden redireccionarse y convertirse en “una oportunidad de mejora”. Gestionar a las personas, entonces, es también para el Kaizen reducir al mínimo posible las actitudes conflictivas disponiendo de formas organizativas reguladas por la matriz de la calidad.

2.4. La estrategia disciplinaria

La disciplina ocupa un lugar central en la estrategia Kaizen ya que su objetivo fundamental es desarrollar sujetos trabajadores con características de implicación con la valorización de capital en el periodo que se abre tras la ruptura del pacto fordista.

Para la estrategia Kaizen la centralidad está en los sujetos porque, desde su mirada, la productividad es un indicador de resultado de los esfuerzos de las personas en los procesos efectivos de trabajo. La fuente de la productividad se encuentra en la gestión de esos esfuerzos en tanto experiencias de trabajo concretas y saberes que se desarrollan en los procesos.

La gestión de los esfuerzos se compone de 4 momentos a modo de ciclo: estandarización-adaptación-mantenimiento-mejora. El estándar es el parámetro que marca los ritmos de trabajo y la forma en la que se debe trabajar. Así, el trabajador debe adaptarse a las prescripciones establecidas por los reglamentos y las normas y debe tener la voluntad de mejorarlas. En tanto que la dirección debe velar para que se cumpla el mantenimiento de los estándares y su mejoramiento a futuro. El propio Kaizen denomina a esta fase como disciplinaria. La disciplina es el grado de relación y correspondencia entre el estándar de trabajo y el trabajador y su ímpetu por mejorar bajo el control de la administración. Debe haber un estándar preciso de medición para cada puesto de trabajo[26]. La importancia del tiempo estándar reside en que su reducción, a partir de una mejora, es un método efectivo para el aumento de la productividad[27]. Todo estándar de trabajo debe situarse en proceso de mejora continua.

(…) la estrategia Kaizen hace esfuerzos sin límite para el mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen, solo existen los estándares para ser superados por estándares mejores. Cada estándar, cada especificación y cada medición claman por una constante revisión y mejoría[28].

Asimismo, en la construcción de los estándares cobra mayor importancia el tiempo de los ciclos y de las secuencias de trabajo que las descripciones de tareas ya que estas deben estar en revisión continua. Si se cumplen los estándares de trabajo es porque hay disciplina en la fábrica. La tarea de la administración debe ser velar para que los estándares se cumplan por parte de todos los trabajadores e incentivar a estos a introducir mejoras una vez que el estándar se ha vuelto rutina[29]. Se produce una mejora cuando el estándar ha sido superado por otro proporcionando mejores beneficios en la reducción de los tiempos en el proceso de producción. El punto de partida para constituir un estándar es identificar el desperdicio tanto en los movimientos de los trabajadores como en los ritmos del proceso de trabajo. Es preciso destacar que para el Kaizen el estándar es una medida que es resultado de la manera de trabajar. Por lo tanto, la disciplina focaliza en administrar la forma en que trabajan los sujetos en relación a lo prescripto por los estándares y su voluntad por mejorarlos.

Como se viene planteando, la mejora de los estándares que aumenten la productividad es producto de un determinado proceso. El desarrollo técnico de la mejora de un estándar de trabajo, bajo la matriz del Kaizen, tiene su base en los esfuerzos, particularmente en las actitudes previamente desarrolladas por los trabajadores.

El punto de partida del Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. Si el trabajador trabaja sentado en una máquina y cambia su comportamiento y se coloca de pie ante la máquina, esto es una mejora, ya que gana flexibilidad y puede manejar más de una máquina[30].

La actitud proactiva, en tanto que responde a la matriz de la mejora continua de reducción de costos, es la condición de posibilidad para conformar los saberes en el proceso de trabajo. El punto de contacto entre la actitud proactiva y los saberes técnicos es el estándar cuya medida indica la menor cantidad de tiempo posible en la que puede realizarse una operación técnica (por ejemplo colocar la manija de una puerta) sin cometer errores y sin desperdicio de piezas.

La base que proporciona las posibilidades de mejora es la experiencia en el proceso de trabajo. Para la concreción de la mejora la experiencia de los trabajadores debe pasar por un proceso de desarrollo:

– proactivizar a los trabajadores para que la experiencia comience a ser visualizada como posibilidad de mejora

– Formarlos bajo el método “ruta de la calidad” de resolución de problemas para darle a la experiencia el sentido managerial de mejora (reducción de costos)

– Disponerlos a contar su experiencia en el seno de los CCC.

– Liderarlos, también en los CCC, para que reorienten su experiencia hacia una posibilidad efectiva de reducción de costos.

– Hacerles elaborar informes que brinden datos acerca de cuánto se ha podido reducir, ya sea el tiempo o los movimientos de trabajo, y/o las fallas en la producción.

– Hacerles comunicar los datos a los supervisores.

– Hacerles registrar la mejora en tanto nuevo estándar de trabajo.

– Hacerles volver a comenzar el ciclo.

La estrategia Kaizen no recomienda la imposición de los ritmos sino el desarrollo de sujetos trabajadores dispuestos mediante las herramientas de gestión a reducir ellos mismos los tiempos, los movimientos de trabajo y las fallas en la producción[31]. Esta estrategia supondría reducir el autoritarismo directo propio de la relación laboral concepción/ejecución por una autoridad que forma “competencias laborales”. Formar a los trabajadores en lugar de “mandarlos” constituye una manera más eficaz de conducir a la fuerza de trabajo para que no se conformen condiciones de conflictividad laboral. Esta estrategia de gobierno de fábrica recomienda la implementación de índices de control de las conductas en los procesos de trabajo para evaluar los esfuerzos y el grado de compromiso de los trabajadores[32].

Una mayor maniobrabilidad en la gestión de los esfuerzos los proporciona la polivalencia.

(…) cerradas las minas de carbón de Kyushu en la década de 1960, los mineros desplazados fueron transferidos a la industria del acero. En forma similar, cuando la industria de la construcción de barcos fue golpeada por la recesión, muchos de sus trabajadores fueron transferidos al sector automotriz de los mismos grupos corporativos. Tal flexibilidad y adaptabilidad y la disposición de los trabajadores a cualquier asignación de trabajo, son uno de los puntos fuertes de la economía japonesa[33].

La polivalencia, como herramienta disciplinaria, proporciona una flexibilización total de la fuerza de trabajo en cuanto a la asignación de las tareas. Asimismo, da lugar a que los trabajadores tengan la mayor adaptabilidad posible a las necesidades de producción para realizar diferentes trabajos, incluso en distintas ramas. Este es otro aspecto del vínculo entre la dimensión actitudinal y los saberes técnicos. La multifuncionalidad afecta severamente la especialidad de los oficios tal como se habían constituido bajo la administración científica. Sin embargo, en tanto matriz epistémica de la Gestión de la Calidad, no se desprende del análisis del Kaizen algo así como la desaparición de los oficios. Más bien, eso depende de la particularidad de cada caso de aplicación de la Gestión de la Calidad. La polivalencia multiplica la proactividad de la fuerza de trabajo en el marco de una estrategia disciplinaria mayor. En definitiva, la estrategia disciplinaria en el Kaizen está moldeada por la convicción de que para generar las condiciones de productividad el punto de partida es la gestión de los esfuerzos y de los sentidos de los trabajadores antes que la inversión en innovación tecnológica. La dimensión ideológico-actitudinal es la llave para revolucionar las aptitudes técnicas de manera continua.

3. Neoliberalismo y Gestión de la Calidad

3.1. Calidad y valor

La transformación organizacional que comenzó a desarrollarse en Japón desde la segunda mitad del siglo XX conllevó al surgimiento de la producción por demanda transformando el orden de lo pensable en las ciencias del managment. La posibilidad de producir mediante las técnicas just in time, dio lugar a que las notas de los pedidos de los clientes sean el primer eslabón de la cadena de producción. Es la demanda la que comienza a comandar a la producción dando lugar a la eliminación de la sobreproducción, a la posibilidad de producir con cantidades mínimas de stock, y a la posibilidad de reducir las existencias en las fábricas (Coriat, 2008). La producción se pone al servicio de la demanda. Esto posibilita que la noción de calidad desplace, esta vez en la esfera de la demanda, la centralidad de las cualidades de los productos en sí.

(…) la calidad no sólo se refiere a la excelencia funcional de productos o servicios, sino a todos los aspectos de las características del producto. Tomemos por ejemplo un reloj de alta calidad producido por la Compañía A. No importa cuán bien hecho esté el producto, si el costo de producción y el precio de venta son tan elevados que nadie pueda comprarlo, nadie podrá decir que la calidad del reloj es verdaderamente alta[34].

Lo determinante en la calidad del producto no es “cuán bien hecho esté” sino la relación entre el costo de producción, el precio y la posibilidad de compra de los clientes. Quien toma la decisión de comprar o no un determinado producto es el cliente teniendo en cuenta el precio de venta. La calidad es menos un atributo de los productos que la posibilidad de atraer clientes mediante el precio. La calidad posee cuatro componentes en relación al producto en sí: la funcionalidad, el costo de producción, el precio de venta y el cliente. Estos cuatro componentes conforman a su vez dos dimensiones que determinan el valor de los productos en sí: el precio y la satisfacción de los clientes.

Los clientes (…) evalúan el valor de los productos comparando cuánto pagaron contra cuánta satisfacción recibieron. En otras palabras, para que sea alto el valor de un producto se necesita que la satisfacción recibida sea mayor que lo que se paga. Por lo tanto (…) podríamos concluir que mientras mayor sea el precio más necesita el cliente para considerar que el producto es verdaderamente de alto valor[35].

Desde la perspectiva de la calidad el valor de los productos tiene un importante componente subjetivo: es la relación entre satisfacción y precio. De acuerdo a la definición de la Norma ISO 9000 (2005:08) referente a la Gestión de la Calidad, la satisfacción del cliente es la percepción de este sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Es decir, que al hablar de la satisfacción del cliente en el marco del valor de un producto se habla de percepciones en relación al precio del mismo.

Fuente: elaboración propia a partir del BID (2003:35).

Los clientes son los que determinan el valor de los productos como una relación entre el precio que pagan y la percepción de lo que de hecho reciben. El precio del producto en sí es la inversión (en dinero) que el cliente realiza, mientras que la satisfacción es el beneficio recibido. Si el beneficio supera a la inversión, habrá satisfacción y por lo tanto calidad y valor (BID: 2003:36). El valor, entonces, lo determina la percepción del cliente, siendo que este sería un sujeto que toma sus decisiones sobre la racionalidad inversión/beneficio.

La noción de “calidad” se hace comprensible en tres niveles, en donde cada uno de ellos tiene sus propias reglas y tecnologías de gestión. En el nivel de la producción, “calidad” es gestionar la reducción de costos mediante el gobierno de la subjetividad de los trabajadores. En el nivel del producto “calidad” es la relación entre el precio y las cualidades del producto. Y, en el nivel de los clientes lo que se determina es el valor en función de la valoración que estos establecen sobre el cálculo precio/satisfacción.

El valor lo determina exclusivamente el cliente. Es él quien lo decide. Pero, si bien el valor es una valoración individual, la Calidad es el espacio que tiene la posibilidad de generar (mediante la gestión) las condiciones de inversión, atractivas o no, para los clientes. El valor es dependiente de las condiciones de gestión de la calidad. Ya que es en este espacio en donde se definen los precios de los productos en sí. En definitiva, es el precio más bajo en relación a la mayor percepción de satisfacción posible lo que genera las condiciones de inversión para los clientes. El “precio”, entonces, es central tanto en la determinación de la calidad como en la valoración de los clientes.

3.2. La Mejora Continua de la Calidad como matriz de la estrategia neoliberal en el mundo del trabajo

Se desprende de lo trabajado hasta ahora que el Kaizen es una matriz epistémica que da sentido a la gestión del trabajo cuyo eje central es intentar resolver el problema sobre cómo generar desde las grandes empresas condiciones favorables de inversión para los clientes[36]. Este problema es abordado desde el punto de vista de la competitividad.

Para los años 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas americanas ante la gradual pérdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de medidas revolucionarias. El aprovechamiento al máximo de la administración japonesa de la calidad fue parte de esta revolución[37].

El Kaizen se presenta como la teoría empresarial más eficaz para la administración de las empresas dado que proporciona estrategias para aumentar la competitividad en tres direcciones: estrategias de gestión del personal orientadas a la reducción de costos y de fallas en la producción; estrategias de tercerización de la producción; y pautas teóricas acerca de las valoraciones que realizan los “individuos” a la hora de adquirir bienes o servicios.

El rol que cumplen las grandes empresas concentradas es el de gobernar este proceso de generalización de la competitividad generando las condiciones de reducción de costos que atraigan las inversiones de los potenciales clientes. Es decir, que lo que disputan las empresas concentradas en este contexto es la fijación de las condiciones de mercado en las tres direcciones que señalamos más arriba. La particularidad de la Gestión de la Calidad es el establecimiento de normas y códigos de regulación de la conducta competitiva a escala global tanto al nivel de los trabajadores, como de las prácticas de subcontratación, y de las valoraciones de los clientes. La regulación de la conducta competitiva se hace presente en esas tres direcciones fundamentalmente en la serie de normas ISO 9000[38].

No deja de llamar la atención la coincidencia de la matriz epistémica de la Gestión de la Calidad (Kaizen) con algunas de las estrategias que conforman la matriz del discurso neoliberal como la teoría subjetiva del valor de Carl Menger y los fundamentos de la teoría de la acción humana de Ludwig von Mises (Murillo, 2011:91)[39]. En este sentido, el arte de gobierno neoliberal se caracteriza por la centralidad del sujeto como objeto de gobierno, más específicamente, los deseos como aquello que debe ser moldeado y conducido, constituyendo una nueva forma de gestión de las subjetividades a partir de la década de 1970. Este arte de gobierno se enfoca en constituir un autogobierno de los sujetos pero sin poder evitar completamente la presencia de “comandos” que fuercen a tal actitud (Murillo, 2011:93). A estas hipótesis sumamos que la orientación a la constitución de un autogobierno de los sujetos, al menos en el mundo del trabajo, se encuentra prefijada por las condiciones de mercado impuestas por el capital transnacional concentrado y los organismos internacionales que se entraman en su matriz epistémica. Porque la correlación de fuerzas les permite a nivel global controlar los procesos de trabajo, imponer condiciones a las empresas subcontratistas localizadas en general en los países “en desarrollo”, y fijar los precios a los clientes.

Los principales teóricos del neoliberalismo, fundamentalmente los de la escuela austríaca, señalan a Carl Menger como el autor que ha revolucionado los fundamentos de la economía política y el punto de partida para el desarrollo de esta ciencia (Hayek, 2007). La “revolución teórica” de Menger (2007) es la teoría subjetiva del valor publicada por vez primera en 1871. Esta teoría postula que el valor no es algo inherente a los bienes sino que lo determinan los “sujetos económicos” en función de la escasez[40].

Si los sujetos económicos adquieren conciencia de esta situación, es decir, si conocen que la posibilidad de satisfacer una necesidad depende con mayor o menor plenitud de la disposición sobre una cantidad parcial de los bienes (…) o respectivamente de la relación cuantitativa concreta en que se encuentran estos bienes, entonces tales bienes adquieren para estos hombres aquella significación que llamamos valor. Por consiguiente, valor es la significación que unos concretos bienes o cantidades parciales de bienes adquieren para nosotros, cuando somos conscientes de que dependemos de ellos para la satisfacción de nuestras necesidades[41] 

La teoría del valor de la Gestión de la Calidad parte del mismo principio elaborado por la teoría subjetiva de Menger. Es decir, el valor de los productos no está dado por la cantidad de trabajo que contienen tal como sostenía la economía política clásica sino por la percepción del “sujeto económico” en relación a su satisfacción. Sin embargo, aun cuando el valor es determinado por la percepción de este “sujeto económico”, para la Gestión de la Calidad no es la escasez lo que configura la percepción de valor sino el precio. Esta mutación de la escasez al precio modifica la manera de entender la racionalidad del “sujeto económico” por parte del managment. El “sujeto económico” sería ahora un cliente que tendría la posibilidad de elegir sobre una variedad de precios entre distintos bienes y servicios. Ya no son las percepciones acerca de las necesidades que pueden quedar insatisfechas lo que da valor a los bienes y servicios, sino que es el aumento de la percepción de satisfacción que pueden brindar lo que los valoriza.

Para el movimiento de la calidad, la razón que domina el deseo de los consumidores es la de encontrar el precio más bajo que les proporcione la mayor percepción de satisfacción posible en relación a un bien o un servicio.

Este principio epistémico de la calidad en relación al valor se asemeja a los postulados de la teoría de la acción humana (praxeología) de Ludwig von Mises (2011), publicada en 1949. La praxeología, en relación al valor, se trata de los fundamentos de la acción humana al elegir, preferir y/o renunciar entre una variedad de alternativas en función del grado de satisfacción que estas puedan brindar.

El hombre, al actuar, supone que determinada cosa va a incrementar su bienestar; a tal potencialidad denomina la utilidad del bien en cuestión. Para la praxeología, el término utilidad equivale a la importancia atribuida a cierta cosa en razón a su supuesta capacidad para suprimir determinada incomodidad humana[42].

Es notorio que el nuevo management retoma las tesis de Von Mises (2011). Para la Gestión de la Calidad, el cliente elige también entre una determinada variedad de bienes pero esa elección se realiza más en función del precio que de la utilidad. Recordemos que la calidad posee cuatro componentes en relación al producto en sí: la funcionalidad del producto (utilidad), el costo de producción, el precio de venta y el cliente. A su vez, la determinación del valor se compone de dos dimensiones que contienen a esos cuatro componentes, en donde, por un lado es el cliente el que determina la funcionalidad del producto, y por otro lado solo se especifica que el precio de venta está compuesto por los costos de producción omitiendo la ganancia empresaria (BID, 2003:33). Esta omisión es fundamental porque en la Gestión de la Calidad, si bien es el cliente el que determina el valor a partir de su elección y de su percepción de satisfacción, la calidad se encuentra determinada a su vez por los precios que actúan como un condicionante a esa “libre elección”. Recordemos la fórmula del valor:

Al igual que en Von Mises (2011), y aun cuando accionan juntas, puede diferenciarse analíticamente la racionalidad de la acción humana de la del mercado. Dado que la primera es el lugar de las valoraciones entre la utilidad de las cosas y la satisfacción de los sujetos, y el segundo es el sistema (de precios) que gobierna e incide sobre la acción humana al momento de preferir y/o renunciar.

El sistema hállase gobernado por el mercado. El mercado impulsa las diversas actividades de las gentes por aquellos cauces que mejor permiten satisfacer las necesidades de los demás. (…) Todo el mundo es libre; nadie está sometido a déspota alguno; las gentes intégranse, por voluntad propia, en tal sistema de cooperación. El mercado las guía, mostrándoles cómo podrán alcanzar mejor su propio bienestar y el de los demás. Todo lo dirige el mercado, única institución que ordena el sistema en su conjunto, dotándolo de razón y sentido[43].

Es el mercado el que, mediante su acción ordenadora, genera las condiciones para la “libre elección” de los sujetos. Pero, entonces, ¿qué es el mercado? Y, ¿Cuál es su racionalidad?

El mercado laboral, al igual que todos los demás mercados, es movido y operado por empresarios deseosos de cosechar ganancias propias. Cada empresario procura adquirir al precio más barato posible aquellos tipos de trabajo que precisa[44].

Las prácticas empresariales se inscriben en un ordenamiento que produce conductas “deseosas de cosechar ganancias”, en donde prevalece la racionalidad empresarial de reducción de costos.

De lo dicho, nos interesa indagar en la mirada del management sobre cómo se generan las condiciones de ordenamiento del mercado. Omitiendo siempre la ganancia empresaria, la serie ISO 9000 proporciona normas a nivel global que ordenan las prácticas empresariales desde el paradigma de la calidad e indican dos variables para la mejora de la competitividad:

– la gestión de la producción,

– y las relaciones de subcontratación.

Este ordenamiento global a su vez proporciona herramientas de gestión a las empresas para reducir costos de manera continua mediante:

– en el nivel de la gestión de la producción, el acoplamiento de la productividad y la calidad del trabajo a la demanda de los clientes; la intensificación de los ritmos; y la reducción de los movimientos de trabajo.

– y, en el nivel de la subcontratación, la externalización de los costos a empresas subcontratistas, regulada también su productividad y calidad por la demanda.

El ordenamiento global sustentado en el paradigma de la calidad proporciona un mejor poder de competitividad a las grandes transnacionales dado que estas son las que tienen la posibilidad de subcontratar a otras empresas. Este poder de competitividad es el que les permite una mejor “gestión” de los precios.

Si la “libre elección” de los sujetos en función de su satisfacción es la que determina el valor de los bienes y servicios, el mercado, en tanto espacio de formación de los precios, ordena las condiciones de elección bajo el paradigma de la calidad. Porque es el Kaizen el que proporciona el sentido a las prácticas empresariales y las ordena en términos globales a través de las tecnologías de Gestión de la Calidad.

Por lo tanto, es el Kaizen el que proporciona la matriz epistémica sobre la que se generan las condiciones de mercado. Específicamente, la conducta empresarial competitiva sustentada en la reducción de costos sería la “razón”, que, por un lado gobierna las prácticas empresariales y, por el otro genera las condiciones de “libertad de elección” de la acción humana.

Particularmente la regulación de la conducta de los trabajadores por parte de la Gestión de la Calidad se inscribe también en esta perspectiva neoliberal. Las reflexiones acerca del valor del trabajo elaboradas por Carl Menger (2007) son resignificadas por los principales autores del neoliberalismo como principios que se asientan sobre una nueva epistemología de la ciencia económica[45].

En realidad, el precio de unas prestaciones laborales concretas se rige también (…) exactamente igual que todos los demás bienes, por su valor. Y este último se regula a su vez —como ya se ha dicho— por la magnitud de la significación de aquellas satisfacciones de necesidades de que nos veríamos privados si no dispusiéramos de las correspondientes prestaciones laborales[46].

La “revolución teórica” que produce Menger trastoca los principios fundamentales de la economía política clásica. No solo porque el valor de las mercancías se determinaría por fuera de las relaciones sociales de producción y sin incidencia de la cantidad y el tiempo de trabajo sino también porque modifica la forma de entender el trabajo. Menger (2007) considera al trabajo como una “prestación laboral” cuyo valor está dado por la magnitud de la significación de satisfacciones que puede brindar. Es decir, el trabajo sería un “servicio”, una cualidad que un sujeto económico brinda a un comprador de esa “prestación” y cuyo valor se determina por la capacidad de esta prestación de generar satisfacciones.

Sobre esta matriz es que comienzan a desarrollar sus teorías acerca del trabajo tanto el managment japonés como el neoliberalismo en general[47]. En el marco de la “acción humana”, Von Mises (2011) plantea que el trabajo, en tanto factor de producción, no tiene valor dado que las valoraciones las establece siempre el sujeto comprador, pero que sí tiene precio, el cual se determina en el mercado.

El trabajo es un factor de producción. El precio que el vendedor de trabajo pueda conseguir por su aludida capacidad laboral depende de las circunstancias de mercado.

Tanto la cantidad como la calidad de trabajo que cada uno podemos ofrecer es función de nuestras personales – innatas o adquiridas- condiciones[48].

Desarrollando los planteos de Menger (2007), lo que se vende en el mercado de trabajo son capacidades laborales. Y lo que valoran las empresas al comprar trabajo son cualidades laborales personales. El desarrollo que produce Von Mises (2011) es que las condiciones personales de los trabajadores, específicamente, el campo de las idoneidades, comienza a ser objeto de estudio de la teoría económica dada la influencia que tienen estas sobre los precios de los bienes y servicios. Cada sujeto, en el marco de la racionalidad de la acción humana, debe preferir cultivar sus habilidades y especializarse en determinados trabajos para adquirir destrezas y conocimientos que sean valorados por el mercado.

Las molestias (…) del esfuerzo exigido por la consecución de tales habilidades, los gastos dinerarios, todo ello se soporta confiando en que las incrementadas ganancias futuras compensarán ampliamente esos aludidos inconvenientes. Tales costos constituyen típica inversión: estamos, consecuentemente, ante una manifiesta especulación. Depende de la futura disposición del mercado el que la inversión resulte o no rentable. Al especializarse, el trabajador adopta la condición de especulador y empresario[49].

Desde esta posición, el trabajador especula y elige entre diferentes opciones. La decisión tomada constituye una inversión en tanto confía en que podrá incrementar sus ganancias en un futuro. Esta conducta convertiría al trabajador en un empresario.

Insistimos en que la trampa neoliberal consiste en que la libertad de elección se encuentra dispuesta, operada y gobernada por el mercado, siendo este el espacio donde cada empresario procura adquirir al precio más barato posible aquellos tipos de trabajo que precisa (Von Mises, 2011:866).

Las capacidades personales, al menos en el mercado de trabajo, ingresan a una racionalidad de reducción de costos que le permite ser competitiva. Para ser competitivas, las capacidades humanas deben ofrecerse al precio más bajo posible tanto para competir con otras capacidades como para poder ser valoradas por empresarios apetentes de adquirirlas a bajo precio. En este sentido, las capacidades humanas deben mantenerse en la esfera “personal” o individual, dado que la organización (sindical) de las mismas o cualquier tipo de intervención (estatal) sobre las mismas le permitirían fijarle el precio al mercado. Por lo tanto, mantener las capacidades laborales en la esfera de “lo personal” le permite al mercado, operado por las empresas concentradas, una mejor gobernabilidad del trabajo[50].


  1. Como toda producción teórica, tanto la literatura como las normas del management vinculado al movimiento de la calidad circulan y son apropiadas por distintas instituciones que van encontrando su lugar en el ordenamiento que propone la institucionalidad managerial. Así, PyMEs, sindicatos, fundaciones, y ONGs van reinterpretando las normas y herramientas de gestión de acuerdo a sus intereses específicos. Lo que analizaremos a lo largo de este capítulo es una matriz epistémica managerial general que se impone a nivel global como la “mejor práctica empresarial”, y no la diversidad de reinterpretaciones particulares que van realizando las distintas instituciones que componen el ordenamiento.
    Las fuentes bibliográficas utilizadas para analizar la “matriz epistémica managerial” se detallan en el Anexo 1 de la tesis.
  2. Imai (2001:267)
  3. Imai, M (2001): Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa; Compañía Ed Continental; México, p.53.
  4. Ishikawa, K.: ¿Qué es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa; Grupo Editorial Norma; Colombia; 1997; p.75.
  5. Diré aquí que la determinación de un método equivale a normalización. Quizá suene extraño, pero lo que quiero decir es esto: si una persona desarrolla un método, deberá normalizarlo, convertirlo en reglamento y luego incorporarlo a la tecnología de la empresa. (Ishikawa, 1997: 75).
  6. Entre las tareas del líder como puente entre la dirección y los trabajadores es importante también la movilización continua de la ideología corporativa: La líder del grupo de mejoramiento de la calidad de Weatherford es estimada como jefa de animadores por la forma en que ha estado despertando el entusiasmo y envolvimiento para poner en marcha el Kaizen. Una vez que el personal ha pasado por la excitación de Kaizen y visto los resultados, ha encontrado que este entusiasmo ha pasado de persona a persona incluso sin la jefa de animadores. En Weatherford usan el término “sarampión” para describir la infección de Kaizen, ya que debe tenerla usted mismo antes de que pueda pasarla a ningún otro. (Imai, 2001:126).
  7. Es necesario entender lo que es el control de procesos, adueñarnos del proceso (que es un conjunto de factores causales) e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos. (Ishikawa, 1997: 77).
  8. Imai, 2001:75.
  9. Las actividades de la campaña interna están conducidas con el fin de captar elhumor” de los empleados y mejorar la comunicación y la moral. La administración cree que es importante que las campañas se lleven a cabo constantemente para mantener la moral y el interés del empleado. (Imai, 2001:148)
  10. Es conveniente que la oficina de CCC publique un pequeño manual al iniciar los círculos. (…) La razón para producir y entregar estos manuales es, en primer lugar, diseminar la idea de los CCC y, en segundo lugar, hacer que los empleados comprendan el razonamiento que hay detrás de la decisión de la Compañía de iniciar estas actividades. (BID, 2003:100).
  11. El boletín informativo es un medio muy efectivo para dar a conocer el avance de las actividades de los CCC y motivar a los interesados. (…) Cuando hay espacio, se muestran las fotografías de los Círculos exitosos, para que los que van por buen camino se sientan orgullosos de aparecer en el boletín y los que no, se estimulen a participar. (BID, 2003:109).
  12. Las compañías tienen toda clase de premios (…) para avivar el interés en las actividades de los CCC. Algunos ejemplos: el CCC más activo (…), el líder más entusiasta (…), el miembro más entusiasta (…), el facilitador más entusiasta (…). (BID, 2003:111)
  13. (…) Las compañías deben idear una serie de actividades festivas que mantengan en alto el entusiasmo. Casos: temas musicales, lemas y carteles, logotipos, ensayos y tableros de avisos.
    He aquí el fragmento de un “jingle” compuesto por el Círculo de la Bacnotan Cement Corporation de Filipinas:
    Venga todo el mundo a participar
    En el Programa Control de Calidad
    Piensa en calidad y en productividad
    Por las cosas buenas que traen
    Lo que hacemos y esperamos
    Nunca difícil será
    Si caminamos de la mano
    Ayudándonos mutuamente
    A triunfar.
    Haz a tus ideas brillar
    Todo lo puedes, amigo, con Control de Calidad.
    (BID, 2003:118)
  14. Enviar a los líderes, miembros y facilitadores a las convenciones y conferencias nacionales es una excelente forma de mantener el entusiasmo por las actividades de los Círculos (…). (BID, 2003:120).
  15. Imai, 2001:76.
  16. Las ceremonias dentro de las fábricas tienen vital importancia para reforzar los sentidos de la Gestión de la Calidad: En algunas compañías, se ofrecen bocadillos después de las palabras del presidente. Esto le da la oportunidad de circular por el lugar mientras la gente está comiendo y hacerlos participar en discusiones. Puede preguntarles qué piensan de los CCC. Ésta puede ser la primera vez que algunos de los empleados vean al presidente, así que el hecho de que él los salude, puede ser algo muy significativo para ellos. (…). Se toman fotografías de los momentos culminantes del evento, que se exhiben después en los tableros de avisos o en el boletín informativo. Si el evento se grabó en video, se proyecta en la cafetería, con la intención de recordar a todos el objetivo que la compañía persigue al instalar el programa. El discurso del presidente se repite una y otra vez para que se comprenda mejor su mensaje, pues posiblemente no todos lo hayan escuchado y comprendido. (BID, 2003:103).
  17. BID, 2003:127-132.
  18. Imai, p.121-122.
  19. BID, 2003:.29-30.
  20. Ishikawa, 1997:32.
  21. Imai, 2001, p.218.
  22. Al resistirse al cambio en el lugar de trabajo, los sindicatos han privado a los trabajadores de la oportunidad de trabajar mejor y con más eficiencia en un proceso o en una máquina mejorada. (…) cuando la administración ha sugerido cambios tales como asignar trabajadores a distintos trabajos, los sindicatos se han opuesto, argumentando que eso conduciría a la explotación y que violaría los derechos sindicales de los trabajadores. (Imai, 2001, p. 210).
  23. Los grupos pequeños (por los CCC) también desempeñan un papel de importancia en colocar los cimientos para las buenas relaciones industriales. Los líderes sindicales con frecuencia adoptan posturas de intransigencia cuando se enfrentan a la administración, rehusándose a ceder en sus demandas específicas. Sin embargo, los trabajadores del taller por lo general son más pragmáticos y están más interesados con los asuntos diarios relacionados directamente a su papel como empleados, no solo como miembros del sindicato. Es aquí en donde se cruzan los hilos verticales y horizontales. (…) De este modo, la creación de relaciones sólidas entre los trabajadores y la administración suele depender (…) de la formación de un pequeño núcleo de trabajadores a nivel del taller que son capaces de conciliar su doble papel de empleados y miembros leales del sindicato. (Imai, 2001, p.221).
  24. (…) es esencial que se establezca un Comité conjunto laboral-administrativo, (…), antes de introducir el Kaizen. Esto requiere que ambas partes sean realistas y flexibles para abordar el Kaizen. Así, como es esencial que la administración tome la iniciativa haciendo frente a la preocupación laboral respecto al potencial de trabajo, también lo es la iniciativa y aceptación laboral en la distribución del trabajo y el reentrenamiento esencial. (Imai, 2001, p.216).
  25. Imai (2001:214).
  26. No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno. Debe existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y todo proceso.(Imai, 2001:111)
  27. Acerca de la experiencia en la Planta Tochigi de Nissan sobre la reducción de los tiempos de trabajo, Masaaki Imai (2001:66) dice: La reducción en el tiempo estándar siempre ha sido un método muy efectivo para aumentar la productividad. En la Planta Tochigi los esfuerzos en esta área incluían el método de factor de trabajo y la estandarización virtualmente de todos los movimientos que los trabajadores hacían en el desempeño de sus tareas. En términos del trabajo de cada individuo, la unidad más pequeña de tiempo de trabajo considerado en una estrategia de Kaizen es de 1/100 de minuto o 0,6 segundos. Cualquier sugerencia que ahorre por lo menos 0,6 segundos – el tiempo que toma a un trabajador estirar la mano o dar un medio paso- es considerada seriamente por la administración.
  28. Imai, 2001:111.
  29. El estándar de un punto es exhibido con frecuencia en el lugar de trabajo para que el trabajador siempre lo tenga presente y solo después de que cumplir con este estándar se ha convertido en rutina para el trabajador la administración puede pensar en agregar otro estándar. El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administración es ver que todos trabajen de acuerdo con los estándares establecidos. A esto se le llama disciplina. (Imai, 2001:112).
  30. Imai, 2001:152.
  31. La filosofía básica del nuevo diseño de trabajo es delegar tanta planificación y control como sea posible a los trabajadores, motivándolos así para una productividad y calidad más altas. (Imai, 2001:135).
  32. ¿De qué clase de criterios de proceso se dispone para medir el esfuerzo hecho por los miembros del Círculo de CC? Algunas posibilidades obvias son el número de juntas celebradas por mes, la tasa de participación, el número de problemas resueltos (observe que esto no es lo mismo que la cantidad de dinero ahorrado), y el número de reporte sometidos. ¿Cómo abordan estos temas los miembros del Círculo de CC? ¿Toman en cuenta la situación corriente de la compañía en cuenta al seleccionar el tema? ¿Consideran los factores tales como seguridad, calidad y costo al resolver el problema? ¿Sus esfuerzos conducen a estándares de trabajo mejorados? Estos están entre los criterios de proceso que se usarán al evaluar sus esfuerzos y compromisos. (Imai, 2001:55).
  33. Imai, 2001, p.227.
  34. BID, 2003:33
  35. Bid, 2003:36.
  36. Todos los esfuerzos de la administración para el Kaizen se reducen a tres palabras: satisfacción del cliente. No importa lo que haga la administración, no sirve de nada si no conduce a una satisfacción mayor del cliente al final. (Imai, 2001:255).
  37. BID, 2003:X.
  38. Estas regulaciones acerca de la conducta competitiva se hacen presentes también en el Código de Conducta elaborado por el Programa de Subcontratación y Alianzas Industriales de la ONUDI y, acerca de la “acción humana” en los programas del BID vinculados a la Gestión de la Calidad para sindicatos, ONGs y Fundaciones.
  39. A estas dos estrategias discursivas agregamos también a la teoría del capital humano que será abordada en el capítulo VI en el marco de las competencias laborales.
  40. Según Hayek (2007:06-07), Menger en ningún pasaje de su obra menciona la palabra “escasez” sino “cantidad parcial” o “cantidad insuficiente”. Esto le llama la atención al pensador austríaco dado el importante papel que cumple la escasez en la teoría subjetiva del valor.
  41. Menger, C. (1871) (2007):  Principles of Economics; Introduction by F.A. Hayek; Auburn; Ludwig von Mises Institute; p. 82.
  42. Von Mises, L. (1949) (2011): La Acción Humana: Tratado de Economía; Madrid: Unión Editorial; p.195.
  43. Von Mises, L. (1949) (2011): La Acción Humana: Tratado de Economía; Madrid: Unión Editorial; p.397-398.
  44. Von Mises, L. (1949) (2011): La Acción Humana: Tratado de Economía; Madrid: Unión Editorial; p.866.
  45. (…) difícilmente se encontrará en esta historia, ni en la de ninguna otra rama del saber, el ejemplo de un autor que haya revolucionado los fundamentos de una ciencia ya bien establecida y haya conseguido por ello general reconocimiento y que, a pesar de todo, haya sido tan desconocido como Carl Menger. (Hayek, F. (2007): en Menger, C. (2007):  Principles of Economics; Introduction by F.A. Hayek; Auburn; Ludwig von Mises Institute.
  46. Menger, p.33. Menger, C. (1871) (2007):  Principles of Economics; Introduction by F.A. Hayek; Auburn; Ludwig von Mises Institute; p. 104.
  47. Constituye un dato importante para dar cuenta del interés en la obra de Carl Menger en Japón que luego de su muerte en el año 1921, su biblioteca fue adquirida por el Gobierno Japonés y cedida a la Hitotsubashi University de Kunitachi en Tokyo. El relevamiento de sus manuscritos en Japón lo llevó adelante el Profesor en Economía Emil Kauder. Estos fueron publicados en una serie de informes en el marco de un programa de la Universidad Hitotsubashi. (Kauder, E. (1961): Freedom and economic theory. Second research report on Menger´s unpublished paper; The economic review; Hitotsubashi University).
  48. Von Mises, L. (1949) (2011): La Acción Humana: Tratado de Economía; Madrid: Unión Editorial; p.908.
  49. Von Mises, L. (1949) (2011): La Acción Humana: Tratado de Economía; Madrid: Unión Editorial; p.907.
  50. Esta teoría centrada en las capacidades laborales fue desarrollada por la teoría del capital humano. Y, específicamente en el mundo del trabajo, por la gestión por competencias laborales. Ambas serán abordadas en el capítulo VI.


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